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戰略成本管理論文:熱電聯產電廠戰略成本管理論文
1熱電聯產電廠的經營現狀
熱電聯廠電廠簡稱熱電廠，其經營的業務主要是熱電聯產，其是集中供熱系統中重要的組成部分，這種電廠生產電能的方式比較特殊，在燃煤的過程中，有一部分能量會帶動汽輪機進行發電，還有一部分可以提供熱量。熱電廠可以提供熱源，而且在生產電能的過程中，具有環保意義，其可以節約能源，可以減少生產電力產品時對周圍環境的影響。熱電廠在經營的過程中，虧損現象比較嚴重，一些大型熱電聯產電廠每年虧損量多達上千萬，這主要是因為熱電廠沒有做好成本管理與控制工作，其仍然采用的計劃經濟的管理思路，無法與當前市場環境相適應。在發電的過程中，缺乏節約能源的意識，如果熱電廠在成本管理時仍然采用計劃經濟遺留下來的管理方式，會導致熱電廠連續虧損。熱電聯產電廠在成本管理方面，存在較多的問題，管理體系有著較多的漏洞，比如成本管理的范疇劃分不夠明確，成本管理的理念比較陳舊等。在之前計劃經濟的影響下，熱電廠的管理人員比較重視對生產成本的管理，忽視了在電力產品供應以及銷售階段對成本的管理，隨著市場經濟體制以及環境的改變，熱電廠之前的成本管理管理無法適應市場的要求，在成本管理方面存在較大的漏洞。成本管理可以有效降低熱電廠生產經營過程中的費用支出，可以提高熱電廠的經營效益，但是由于其成本管理的觀念比較落后，采用的管理方式也不夠先進，制約了熱電廠的發展，而且造成了熱電廠連年虧損的發展現狀。
2戰略成本管理在熱電聯產電廠中的運用
2.1戰略成本管理的概念
戰略成本管理可以提高企業的管理水平，其主要是在企業經營發展的過程中，對其成本進行合理的控制，可以降低資源與資金的浪費，有利于提高資源的利用率。在對熱電聯產電廠的成本管理體系進行優化時，還需要結合熱電廠的發展現狀，要提高熱電廠經營的效益，還要加快熱電廠的發展速度，提高熱電廠生產體系的效率。戰略成本管理是提高企業管理水平的有效手段，其可以幫助企業的管理者制定出科學的發展策略，可以改進企業的經營管理理念，幫助企業長遠的發展。應用戰略成本管理制度，可以降低能源的損耗，可以改善熱電廠虧損的現狀，經過實踐發現，在熱電聯產電廠中應用戰略成本管理制度，有效提高了熱電廠的經濟效益，值得大力推廣。
2.2戰略成本管理的運用現狀
戰略成本管理是一種先進的制度，其有著良好的應用前景，我國很多熱電聯產電廠為了提高生產經營的效率以及效益，都應用了戰略成本管理制度，其具有經濟環保的意義，可以有效降低電能生產中，對周圍環境的破壞，可以實現生態環境保護的效果，有利于促進電力行業健康、長遠的可持續發展。通過實踐發現，應用戰略成本管理制度后，熱電廠在燃煤的過程中，向大氣中排放的二氧化碳也大大減少了，可以緩解我國溫室效應，可以提高管理的效果以及水平。眾所周知的是，我國的熱電聯產電廠在當下已經獲得了非常大的發展，但是隨著市場經濟發展環境的日臻成熟，熱電聯產電廠在發展的過程中受到了原料上漲以及競價上網的多重壓力，經濟效益也逐年下滑，一些中小型的產電廠甚至出現了大幅度的虧損，在此后的一段時間內，熱電聯產電廠如何才能在日新月異的市場環境中不斷的發展起來，最根本的出路就在于必須要將其較為粗放式的管理方式轉變成適應市場的發展方式。從這個角度來講的話，我們在熱電聯產電廠巧妙的引入戰略成本管理的科學方法，就顯得非常的必要。
3熱電聯產電廠SWOT分析
所謂的SWOT分析是把企業在發展的過程中所形成的機會（Oppor-tunities），風險（Threats），優勢（Strengths），劣勢（Weaknesses）四個方面的情況綜合起來進行分析和研究，根據企業的實際發展情況從而制定出適應企業實際發展需要的發展戰略。我們通過對熱電聯產電廠的SWOT進行仔細的分析可以得出：在當下，熱電聯產電廠的強勢主要在于熱電聯產電廠的供熱過程在當下依然具有非常大的壟斷性，而且電力產品的價格一直處于一個穩定的狀態，電力產品的費用回收也具有非常好的保障；與之相對應，產電廠的弱勢則是單位的造價過于高昂，而且產電廠內部人員的成本也非常高昂，工廠在發展過程中所執行的各項政策不夠靈活，除此之外，財務支出的費用也逐年遞增，企業的成本轉移能力非常有限；說到產電廠在日后發展過程中的機會，主要是就全球環境來看，供熱市場依然處在高速發展的階段，而且技術經濟效益也非常的明顯，煤炭資源與熱點資源的價格一直處于一個聯動的狀態，對于產電廠的發展來說，也是一個難能可貴的機遇；在未來發展過程中的威脅主要存在于，首先計劃內的用電量肯定會出現降低，煤炭價格在未來一段時間內還會出現上揚的趨勢，在供熱環節中，用戶的制約性比較大。
4熱電聯產電廠的價值鏈分析
我們透過對熱電能行業的價值鏈進行簡要的分析之后可以知道，包括煤炭供應商在內的原材料供應方以及包括用電企業在內的下游制造商對于產電廠的成本影響與其他供應商來講，影響最為明顯，我們從實際情況來看，熱電企業的規模和大型的發電企業來對比的話，無疑是比較小的，它們不能實行購買優惠政策，只能購買價格稍高的市場煤，在這種情勢下，有效的方法就是選擇一些信譽狀態良好的供應商組成戰略伙伴，甚至參與到煤炭的運輸環節中，通過多種方式來降低成本。而針對下游企業，可以采取縮短價值鏈和延伸價值鏈的方法，使用共同投資傳熱通道的方法以及參與熱企業投資的方法，從而推動自身利益的穩步提升。
5結論
綜上所述，可知在熱電聯產電廠中做好成本管理工作十分的重要，因為熱電聯產電廠本身的成本就非常高，如果不進行成本管理，可能會浪費更多的資源能源，而且科學的成本管理方式，也有助于熱電廠管理水平的提高。相關的企業要有意識的培養員工的這種成本意識，同時還要貫徹落實相應的成本管理措施，可以借鑒國外的成本管理經驗，只有從各方面綜合管理成本工作，才能真正的使熱電廠獲得效益。
作者：華海峰 單位：滿洲里熱電廠
戰略成本管理論文:高新技術企業戰略成本管理論文
在戰略成本管理的過程中，其指導思想是對成本戰略過程、戰略成績以及戰略空間的關注，并且將成本信息在戰略管理的過程中進行貫穿，在研究公司的成本行為以及結構之后，了解公司成本的控制以及改善，并提高其競爭優勢。這與高新技術企業在成本管理方面的要求是相結合的，因為其經營特性本身就是高風險和高收益的。
一、高新技術企業成本管理控制觀念
成本指標具有非常強大的綜合性特點，而對于成本的控制需要高新技術企業長時間的努力，并通過多層次跨企業來進行，另外對于全體員工在成本控制中心也提出了一定的要求，應當將企業價值鏈分析作為出發點參與到戰略管理的過程中。以往，成本控制的目光僅僅局限于分析成本以及經營控制方面，其側重的過程是成本的降低，而不是分析競爭對手的成本狀況，這樣就導致高新技術企業沒有辦法明確自己的競爭地位。俗話說知己知彼百戰不殆，只有企業真正了解了行業其他相關企業的成本信息，才能夠進行的戰略調整。而戰略成本管理則與成本根源管理息息相關，也就是說從成本的根源來進行管理。在這種模式之下，改變成本的基礎是成本的不斷降低，而成本基礎條件的變化會導致高新技術企業成本結構產生變化，從而得到比競爭對手要經驗豐富的優勢。戰略成本管理是存在于激烈競爭之中的，對于高新技術企業來說，在戰略管理的空間之中，可以加入成本信息以及成本分析，或者能夠在高新技術企業戰略之中進行實施以及開發，另外還可以將成本管理的信息在各個環節進行運用，比方說戰略決策、實施、控制以及分析等環節，使主要管理職能執行的形態得到改變，從而得到一定的成本優勢，相對于競爭對手有經驗豐富地位。而戰略成本管理，對于高新技術企業來說，因為其行業競爭較大，所以說應當在戰略管理的寬泛空間之中加入成本信息并加以分析，對高新技術企業實施開發戰略服務。另外可以將成本管理的信息用在各個管理環節當中，對于主要管理職能的發展進行改善，并利用分析自身以及競爭對手的過程，對于自身競爭戰略進行一系列的重新制定以及調整。如果說要在高新技術企業進行源頭管理的話，那么應當遵循如下內容。及時，發展戰略應當匹配于高新技術企業。因為成本是來自多種基礎因素的綜合作用，而構造以及選擇戰略成本管理，應當協調于高新技術企業的發展階段以及有關戰略，避免成本在不同方向產生變動。第二，加入成本管理方法的有關內涵，高新技術企業的業務管理以及業務過程之中要加入戰略成本管理的方法、制度以及觀念，從而能夠使各個部門的員工有一定的接受度。第三，所有員工都應當有一定的成本意識。成本發生的主要因素就是人。因此員工應當認識到，可以進行成本的控制，而管理成本也不是一兩個人的事情，這樣一來才能夠使員工成本意識得到增強。這里不僅需要企業文化的倡導以及管理層的制度約束，還應當具有相應的考核機制。
二、高新技術企業成本管理分析方法
1.戰略定位
高新技術企業戰略成本管理的構造以及實施的基礎是明確的進行企業定位，這與有關企業應當明確管理理念的要求是相同的。在具體的執行過程中，高新技術企業應當先調查自身所處的內部以及外部環境，而且這個調查應當盡量詳細，并且分析競爭對手的地位，評估企業面臨的問題，在這些基礎上確定實施什么樣的成本戰略。
2.控制成本動因
成本動因分析在高新技術企業得到成本優勢的過程中是一個頻繁的工作，可以進行如下四個方面的劃分。及時，作業基礎的成本動因，對于產品生產或者服務之中的步驟進行描述，從而揭示因為作業而產生的成本變化。第二，數量基礎的成本動因。其中包含了直接人工以及原料，并演變出相應的成本概念。第三，結構性成本動因，其中包括企業經驗、企業技術以及廠址選擇。第四，執行性成本動因。其中包括企業在短時期內經營決策的過程中，利用管理使成本降低，比方說設計生產過程，設計供應商關系。以上成本動因可按有關高新技術企業進行清晰的界定，對于戰略成本管理的實施非常有利。
3.重構價值鏈
對于降低成本來說，相對于成本動因的控制，更好的舉措是價值鏈的重新構造。初始或者說循環的成本管理，其實是將環境分析作為基礎的，而在這種分析之中，價值鏈分析又是更加基礎的內容。在價值鏈分析的過程中得到的信息對于制定戰略有一定的幫助，能夠改變成本的劣勢，并創造相應的優勢。高新技術企業已經不再是單個企業的競爭。
4.競爭對手成本分析
高新技術企業在戰略成本管理的過程中，企業分析競爭對手成本時，應當選擇競爭力最強的對手，其關鍵步驟是對于對手價值鏈的分解。在具體的分析過程中，應當從各個渠道得到大量的有關信息，對對手的成本指標進行分析匯總。另外依照競爭對手的其他信息，對于預測指標進行調整，比方說競爭對手現在和以后的戰略變化，導致成本的變化。在確定競爭對手的成本結構預測過后，可以把這個信息當做標桿進行成本業績計量，并作為目標尺度進行分析。
三、高新技術企業成本管理應用領域
高新技術企業戰略成本管理應當將企業發展作為出發點，并運用以及拓展至企業管理的各個階段。解決怎樣通過成本信息選擇戰略的問題，以及在各個領域下對于組織成本管理的選擇，主要包括如下方面。
1.管理研究及開發
成本在新產品的技術含量漸漸提高的過程中，高新技術企業的研究成本也逐漸提高。戰略成本管理的重要領域是研發，而研發決定了高新技術企業在今后的生命周期成本。管理高新技術企業的研發過程，就是將成本意識加入到研發過程當中，并對于可能發生的無效成本進行預防以及避免，使高新技術企業的核心競爭力得到提升。另外高新技術企業還可以與一些領域處于經驗豐富地位的研究院所建立合作關系，避免因為各自為營而導致的資源浪費以及重復研發。
2.管理采購成本以及生產成本
以前管理采購成本僅僅是管理價格，事實上，采購成本是通過主觀確定性進行分攤的。而在管理戰略成本的過程中，采購成本的含義比較廣泛，不但包含傳統的價格成本，還包含不理想的運輸條件以及不的倉儲等過程中的成本。在戰略成本管理的過程中，生產成本管理指的是高新技術企業在制造的時候產生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是產品的差異化戰略以及成本經驗豐富戰略，在成本管理的過程中是不確定的。
3.管理營銷成本以及售后服務成本
在管理營銷成本的過程中，高新技術企業應當做到銷售渠道的開拓以及費用的控制，使貨運損失大大降低，并控制成品資金的占有概率。在服務成本管理的過程中，成本質量的缺陷導致售后服務成本的增加，因此應當加強質量管理。高新技術產業在這個階段應當特別注意的是提高利用制約性資源的效率，也就是說高新技術產業之中的薄弱地方，而這個高新技術企業整體的生產力實際上與薄弱環節的生產力是息息相關的，而薄弱環節能力的提升對于其他生產環節的提升速度起決定性作用，可以說是具有價值的選擇。提高制約性資源利用效率的辦法主要包括：對制約性工程的時間進行縮短，對制約性工程的加工以及準備時間進行縮短，提高對應工序的部分產品的質量，這種生產過程中產生了劣質產品的代價比非制約性工序之中產生質量不過關的產品代價要高的多，另外還要積極進行技術的更新，努力消除制約性資源之中的一些限制。
作者:王強 單位:常州市建筑科學研究院股份有限公司
戰略成本管理論文:基于競爭戰略的成本管理論文
1企業成本管理與控制存在問題與原因
1.1成本管理觀念落后企業在收入不變的前提下，節約產品成本為最有效增加產品收益的方法?，F階段，市場競爭尤為激烈，部分企業為了較大限度地攫取利潤，一味控制各項必要支出，采取偷工減料等方式來節約產品成本，導致產品質量得不到應有的保障，企業無法獲得長期良好的收益，這種做法極不可取。企業應視自身情況制定出符合企業自身實際發展情況的成本管理方法，該加則加，該減則減，果斷地做到加減適度。就現階段而言，大部分企業依然存在傳統的成本管理觀念，單純認為只要降低生產成本就能換來企業收益，而忽視企業的長足發展，致使企業停滯不前，無法獲得更好、更快的發展，同時也無法獲取既定的利潤。顯而易見，企業落后的成本管理觀念已經不再適應市場競爭日益激烈的今天。
1.2成本數據缺乏真實性企業成本數據真實性對于企業發展至關重要，由于人為原因或非人為原因使得企業的成本數據缺乏真實性。例如，很多企業相關利益人為自身的經濟利益，要求財務人員對成本數據進行更改，從中獲得非法的利益，粉飾成本數據的結果使得企業表面上看起來是盈利，實際上差異很大；同時，有些時間成本的數據未能及時錄入，或推遲錄入，也會使成本數據缺乏真實性；這些情況屢屢發生，給企業發展帶來消極影響。成本數據的真實性關乎企業發展，應該得到企業管理人員的重視。只有在成本數據真實的情況下，企業才能據此做出更好的決策。
1.3忽視技術創新盲目控制開發成本我國大部分企業管理層，只把注意力放在短期利益上，目光放得不夠長遠，當某個主打產品在市場上供不應求時，就開始一味地生產該主打產品，然后全部投放到市場中，導致供過于求，使企業蒙受損失。企業為控制成本，取得收益，沒有把企業的優勢資源相對集中在有利于提升企業市場競爭力的產品技術創新與產品開發上，在產品技術創新與產品開發方面沒有投入足夠的資金，缺乏足夠的應用創新技術人才，這是企業技術創新與產品開發的主要障礙。由于技術創新與產品開發具有風險性，企業懼怕因此蒙受損失，從而把更多的資金流入到企業生產設備的購置，而在產品創新開發環節投入偏低，嚴重影響企業員工創新意識，造成了大部分企業核心技術水平進步緩慢，技術能力不足。企業管理層意識到產品要想占據主體市場或提高市場占有率，是與產品技術創新與開發密不可分的，這種思想在很大程度上限制企業的發展。
2完善企業成本管理與控制的對策研究
2.1更新成本管理與控制方法企業應審視自身的實際情況，吸取先進的成本管理與控制經驗，結合企業自身情況進行整合和創新，從而使用或創新適合企業自身的、科學的成本管理與控制方法，如標準成本法、定額法。企業一旦擁有科學的成本管理與控制方法，不但能較大限度地降低企業成本損耗，而且可以提高企業對成本信息的及時掌握。企業不應該只停留在陳舊的生產模式和經營思路，應該采用全新的模式，擴展銷售途徑。這樣有利于提升企業的競爭能力，使企業更好更快發展。
2.2建立成本控制責任制與提高成本核算質量企業成本控制理念不應該僅局限于企業財務人員和管理人員的思想中。企業應該完善成本控制責任制和成本核算制度，一方面可以充分激發員工工作的責任感，視員工工作情況予以一定獎勵，調動員工工作積極性，確保工作效率提高；另一方面，成本核算過程中應正確區分成本計算對象，與企業生產經營特點和生產工藝流程相適應，細化成本構成部分，提高成本數據的真實性。同時，加強采購控制制度，嚴格要求企業采購人員遵循先請購后采購，在選擇貨源與選擇供應商方面，盡可能實現采購集中制，保障每一次物資采購的價格優勢。生產環節、制定標準定額、一線員工的生產操作一定要遵循標準流程規范，技術監督人員一定要嚴格進行監督，防止物料過度的浪費。一旦發現故意浪費物料的情況，要嚴格懲處。所有人員要做到互相監督。企業員工應該自主提高成本控制意識，協助企業落實成本控制工作，這樣才能使企業在競爭環境中立于不敗之地，使企業快速穩定發展。
2.3產品開發與成本控制相結合努力做好技術開發與創新是降低企業成本的有力途徑。現階段企業若想增加企業收益，最有效途徑就是管理成本。成本得到控制，企業獲得的收益就能提高。企業如果能做好技術創新與產品開發工作，給企業帶來的收益會是更加深遠、長久的。企業不能一味地希望依靠陳舊的主打產品去占有市場。在市場競爭日益激烈的今天，陳舊的市場產品終究會被淘汰，各企業應該充分利用資金，去開發符合市場需求的新產品，跟上市場經濟潮流，利用有限的成本獲得較大的收益。成本需要管理，但是更需要合理的控制，一味地降低成本，不重視技術創新與產品開發工作，企業是無法立足的，終究會被市場淘汰。所以，企業一定要重視技術創新與產品開發，讓企業跨上新的臺階。
3結語
在當今市場競爭節奏快速化的環境中，競爭戰略優勢愈來愈重要，沒有競爭戰略優勢的企業，將被市場競爭淘汰。創建競爭戰略優勢，建立以優勢資源為核心的戰略優勢，才能超越競爭對手而使企業長盛不衰。企業的成功與發展都離不開競爭戰略，企業不論選擇或指定什么樣的競爭戰略，都要根據自身情況，把各方面的因素都融合進來，不能單一地選擇競爭戰略，要選擇最適合自身企業發展的競爭戰略，否則將無法在市場競爭日益激烈的環境中立足。企業存在的價值便是盈利，所以企業只有在市場中保持競爭優勢，才擁有自身存在的價值。企業成本管理與控制存在的價值在于給企業創造更大的經濟效益，只有企業在發展過程中獲取良好的收益，才會獲得更好、更快的發展前景與空間。企業的發展前景與空間將直接受到企業是否具有科學的成本管理與控制的影響。因此，在當前的市場條件下，完善企業成本管理與控制是企業發展當中的重中之重。
作者：邵華清周震單位：佳木斯大學經濟管理學院
戰略成本管理論文:煤炭機械制造企業戰略成本管理論文
1戰略成本管理的內涵和特點
1.1戰略成本管理的內涵
戰略成本管理是從企業戰略的角度出發，通過采用一系列成本管理相關的方法和戰略成本分析工具對企業從生產到經營等各個環節進行多方位的分析，并對每個步驟進行嚴格把控，最終實現提升企業戰略優勢和市場競爭力的目標，戰略成本管理的核心理念是以保障成本優勢為最終目的，結合煤炭企業自身的特點對企業成本結構進行優化，并對相關的成本行為進行掌控。
1.2戰略成本管理的特點
戰略成本管理通過對煤炭機械制造企業進行綜合分析和考慮，包括企業內外的環境和特點，從而制定出最適合企業發展的盈利戰略；戰略成本管理在對企業進行戰略方案制定時，會對市場（企業外部環境）進行考察，以確定新一代的產品設計和采購方案；除對市場進行調研外，戰略成本管理還將企業優勢放大，并將其提升為市場競爭力；戰略成本管理對企業的戰略發展和競爭力有著長期的影響。
2煤炭機械械制造企業實施戰略成本管理的意義
戰略成本管理通過整合煤炭機械制造企業所具備的成本信息來對企業成本管理給出中肯的評價，并將成本管理上升到戰略高度，通過獲得最有效的成本信息來幫助企業管理層進行決策，一個企業能否科學的利用戰略成本管理對成本實現有效控制，對提升企業自身市場競爭力有著重要影響。
2.1提升企業成本管理成效，增強市場競爭力
伴隨著技術升級和市場格局的變化，煤炭機械制造企業面臨著更加激烈的競爭壓力，這就需要煤炭機械制造企業盡可能的突出自身的競爭優勢。通過在企業內部實施戰略成本管理，將成本管理工作上升到整個公司的層面，并綜合企業多方位的要素來探尋企業未來的價值，結合企業內外因素甚至是整個行業的發展走勢對企業的成本進行管理，從而提升企業的經營戰略，增強市場競爭力。
2.2轉移戰略重心，提升經濟效益
將戰略成本管理運用到煤炭機械制造企業當中，改變傳統成本管理局限于微觀層面進行成本計算和分析的缺陷，戰略成本能夠將成本管理考慮到企業整體的發展戰略當中，確保成本管理工作更科學、更具可參考性和可行性，還可以將成本管理信息反饋到企業的經營戰略當中，從而在降低企業成本、提升企業經濟效益方面有所突破。
2.3考慮企業發展需求，提升核心競爭力
戰略成本管理作為煤炭機械制造企業戰略管理的基礎工作，能夠為企業的戰略管理提供有效的數據參考，充分展現企業自身的優勢與劣勢，并結合企業內外環境及市場走向制定一套最符合煤炭機械制造企業發展的規劃方案，從戰略角度考慮企業的長期發展需求，使企業在節約成本、增大市場占有率以及提升核心競爭力方面有更多的主動權。
3煤炭機械制造企業戰略成本管理的現狀和存在的問題
3.1戰略成本管理意識不強
在目前的煤炭機械制造企業管理中，一部分管理人員缺乏必要的戰略成本管理意識，在實際工作中雖然能夠針對企業自身特點制定出所謂的戰略成本管理措施，但仍是沿用傳統的成本管理方法，具體實施成效不盡人意，職工普遍缺乏對現代商業環境改變的意識，認為傳統的成本管理模式仍能夠勝任當前煤炭機械制造企業的成本控制工作，而當前商業環境的極速轉變對先進生產技術的投入、產業鏈的協調分工和顧客價值觀念的形成都產生了長遠的影響，從而增大了煤炭機械制造企業的成本管理難度，這也是戰略成本管理理念形成的重要催生因素。另外，在當前煤炭機械制造企業中，其他部門對成本管理工作的參與度不夠，戰略成本管理的相關工作基本局限在上層管理人員，甚至是宣傳層面，戰略成本管理的實施流于形式。
3.2缺乏專業的戰略成本管理人員
當前，在煤炭機械制造企業當中從事戰略成本管理工作的人員大多都是企業原先的財務工作人員，這些人員并不具備戰略成本管理相關的專業能力。由于缺乏專業的培訓，戰略成本管理的工作成果很難為企業決策人員提供有效的信息，從而使企業決策人員由于缺乏有效的成本控制信息，在進行戰略成本管理時難以周全考慮。
3.3戰略成本管理基礎環節薄弱
煤炭機械的生產流程存在工藝復雜和工序冗長的特點，這就要求煤炭機械制造企業在進行戰略成本管理時要注重對細節的把握，重視其基礎工作的開展，當前的煤炭機械制造企業對戰略成本管理缺乏相關的專業素養和把握能力，難以滿足戰略成本管理基礎工作的要求，從而在進行信息處理、數據反饋等環節存在片面性和滯后性，使采集的數據缺乏足夠的科學依據，難以為企業的成本控制工作提供有效的信息。另外，煤炭機械制造企業在對生產的管理過程中，仍然沿用傳統老舊的管理方式，隨著生產技術水平提升，這種管理手段已經很難滿足當前的管理要求，這也是導致實際成本與理論成本產生差距的原因。
3.4缺乏完善的信息管理系統
缺乏完善的信息管理系統也是當前我國煤炭機械制造企業普遍存在的問題，這將對企業成本因素整合和分析工作產生阻礙，無法獲得企業上下各個環節精準的成本要素，也難以使各個成本影響因素反饋到每條產業鏈甚至是每個工作環節當中，導致戰略成本管理工作的成果無法反映企業真實財務狀況，從而影響企業一系列基于成本的商業活動。除此之外，成本資料的整理不及時，會計人員的不盡職等現象也在企業中廣泛存在。
4煤炭機械制造企業實施戰略成本管理的建議
4.1增強戰略成本管理意識
戰略成本管理相較于傳統的成本管理有許多不同之處，是未來企業成本管理的趨勢，煤炭機械制造企業的管理者應當重視戰略成本管理的作用，并注重對戰略成本管理理念的培養，使企業上下盡快具備具有現代化特點的戰略成本管理理念。在當前形勢下，構建成熟的戰略成本管理理念體系能夠滿足我國煤炭機械制造企業前瞻性和總體性的管理技術要求，戰略成本管理能夠對煤炭機械制造企業的成本信息進行系統的分析和整合，以尋求的戰略方案，盡可能的使企業在市場競爭中保持長足的競爭力。煤炭機械制造企業的管理者還應當正視市場的需求，在法律允許的范圍內結合企業的特點建立健全戰略成本管理系統，使戰略成本管理能夠具體到煤炭機械制造企業從生產到經營的每個工作環節當中，充分發揮出戰略成本管理對于成本控制的作用。
4.2提升成本管理人員的專業素養
戰略成本管理的實施離不開成本管理人員的參與，而當前煤炭機械制造企業當中的成本管理人員普遍不具備專業的成本管理素養，這將使戰略成本管理難以發揮作用，因此應當注重對成本管理人員的專業培訓，通過灌輸戰略成本管理思想，使其認識到戰略成本管理的重要性并加以重視，并在日常工作當中盡到相應的責任和義務。戰略成本管理人員還應及時對所得的成本數據進行處理和分析，并將所得結果匯報給企業決策層，從而為企業的戰略決策提供合理、有效的信息，其他部門也應當積極配合成本管理人員。
4.3規范戰略成本管理的基礎工作
戰略成本管理的基礎工作是其實施的關鍵，因此，應當格外重視戰略成本管理基礎工作的規范化。在實際運作當中，戰略成本管理人員應當了解基礎數據的重要性并加以重視，注重對任何一個環節所得的成本數據進行收集，企業管理者也應當積極引進現代化的信息管理系統和設備，以保障成本數據的收集效率和處理水平，以及對每個環節的精準把握，確保所得的數據真實可信，當實際成本與理論成本出現較大差值時，能夠進行科學分析并找出原因，使成本信息的處理流程更具有說服力。
4.4健全煤炭機械制造企業信息管理系統
信息管理系統對煤炭機械制造企業的管理具有重要意義，它能夠對企業內部現有的成本信息進行整合處理，并具體到每條價值鏈上，從而實現精準把控，而對于企業各種產品的消耗成本也能夠精準的統計分析，從而有助于企業制定具體可行的成本控制目標，企業的管理層也應當實施監管的功能，以確保成本控制目標的實現。
5結語
戰略成本管理作為一種全員參與、多方位的成本管理模式，通過對企業內外部環境以及企業自身的特點進行科學分析，從而為企業尋求低的成本，相對于單純以降低成本為理念的傳統成本管理模式，戰略成本管理在降低企業成本、提升企業核心競爭力以及落實煤炭機械制造企業發展戰略等方面具備更多的優勢，應當在企業中大力推廣。
作者:胡婷婷 單位:中國機械設備工程股份有限公司
戰略成本管理論文:低碳經濟下企業戰略成本管理論文
1低碳經濟的發展條件
從本質上來說，低碳經濟需要實現在節能減排和能源合理使用的雙重架構之下的經濟發展，其根本目的是降低現有企業的能源消耗和廢物排放，建立起一套全新的低碳生產架構。該目標的實現需要制度和技術上的雙重創新，低碳經濟的最終目標是實現全球環境的長期穩定可持續發展。也就是說，低碳經濟需要依托政策的扶持與技術的進步，實現在能源消耗上的一場革命性轉變，共同為整治全球氣候惡化而努力。首先，低碳經濟的發展需要全新的能源消費結構和產業架構，即通過技術上的進步與更新，利用國家的扶持政策轉變企業發展模式。從我國的現狀來說，需要在工業、農業、服務業等產業改變經濟體系結構，將傳統的煤炭經濟轉變為以新型的風能、太陽能等為代表的低碳高效的能源生產模式，在政策上指導整個行業的能源消耗行為。其次，低碳經濟的發展需要健全的法律制度。能源法律制度一直欠完善，我國必須推進能源法律的立法進程，利用健全的能源消耗體系來指引社會的低碳發展方向，鼓勵發展可再生能源，鼓勵企業參與國際化的低碳經濟合作，建立合理的能源結構和定價制度。在國內培養未來的能源市場，使現有能源市場在制度和政策方面不斷更新。，低碳經濟的發展還需要廣泛的宣傳。目前，我國低碳經濟發展模式的主要調度方是政府，但社會成員對低碳行業的消費很大程度上會影響到行業本身的發展潛力。因此，應當在國內廣泛宣傳低碳消費的意義，在生活中培養節能減排的習慣，鼓勵百姓以低碳的方式生活。而從企業的角度來說，也需要在其經營管理中貫徹低碳的思想，在生產中使用更加綠色的設備和生產工藝。
2企業實施戰略成本管理的優勢
首先，企業戰略成本管理能夠幫助企業建立行業核心競爭力。近年來，我國企業的行業環境發生了翻天覆地的變化。為了在高強度的競爭中建立自身的優勢，企業必須實施高效的成本管理。而影響企業的競爭成本歸根結底是戰略成本，在生產中進行戰略成本管理的研究與實踐，能顯著地提高企業的經濟利益。其次，企業戰略成本管理可以幫助其建立成熟的成本管理體制，這也是企業參與現代商業競爭做出的必然選擇。現代成本管理意味著在員工、過程、生產環節等方面實現多方位的成本管理，不僅僅是產品價值的管理，也是經濟效益的管理。過去的成本管理僅僅在微觀范圍內研究成本，這具有極大的局限性，戰略成本管理將其研究的方向轉為企業的整體發展戰略，這一方向可以幫助企業更好地進行決策，更加地決定未來的經營模式。再次，企業戰略成本管理可以促進成本管理水平的進步。傳統的成本管理主要集中在成本的降低上，也就是盡可能地進行節約，而現代的成本管理將其轉變為用最少的支出來換取最多的利益輸入，為贏得利潤奠定良好的基礎。從戰略成本的角度來說，兩者概念的區別在于前者的成本降低是沒有限度的，后者將該限度進行了重新定義和升級，企業的成本管理模式選擇需要遵從企業的競爭策略，成本管理需要以整個企業的經營為指導方向。，企業戰略成本管理可以幫助其更好、更快地適應競爭環境，企業與市場競爭是一種對立統一的關系，既相輔相成，也相互約束，而企業戰略成本管理能夠使其自身更好地堅持局部尊重整體的理念，眼前利益服從未來利益的理念，盡快地在激烈的市場競爭中進行更新和升級，以最快速度實現企業的經營發展目標。
3低碳經濟下我國企業戰略成本管理的實施策略
當前，我國的國情決定了企業戰略成本管理尚未能夠得到實施，一些政策和環境上的不足仍然存在。政府應當在低碳經濟的發展中起到決定性的引導作用，承擔更多的責任，為企業的戰略成本管理營造良好的環境。而在低碳經濟下，需要對企業戰略成本管理進行重新的解讀，由此衍生出內涵和意義與以往均不同的戰略成本管理理念，即將低碳理念貫穿到企業價值創造過程的始終，擴大了成本核算、控制、考核和規劃的時間跨度和應用范圍?，F階段，我國在低碳經濟中發展企業戰略成本管理，需要外部環境和內部環境的支持才能取得良好的效果。
3.1建立健全法律體系，加強政策引導
我國在低碳經濟的立法方面目前已經有了雛形，但尚未成熟。從現有的法律體系來說，不同類型與種類的條例數量眾多，但各種法律條例之間的關系卻不緊密。一些制度雖在局部上初具規模，但是配套的制度仍然十分缺乏，這給相關法律的執行造成諸多限制。另外，我國當前在能源的管理上具有多方力量分散管理的特點，各個職能部門之間在工作上容易因為利益沖突或者責任模糊等問題產生能源管理工作執行效率低下的現象。總的來說，企業戰略成本管理模式需要健全的政策環境，積極用法律為自身的低碳經濟發展保駕護航。通過政府的積極引導，鼓勵新型低碳技術的發明創造；同時，積極開發可再生能源，在政策給予實現低碳排放的企業資金上的扶持和稅收上的優惠，對其生產中的能源消耗進行一定的補貼。另外，還可以對企業在低碳生產方面的銀行信貸、低碳產品的采購商進行不同程度的支持，鼓勵全社會發展低碳經濟。只有如此，才能為企業實施戰略成本提供良好的外部環境。
3.2推動成本動因研究，強化價值鏈解析
成本動因是成本發生的驅動因素，進行成本動因分析的目的是控制生產和運營成本、提高資源的使用效率。在低碳經濟視域下，碳成本已經融入到企業的價值鏈體系當中，所以，企業必須考慮碳成本動因，碳成本動因決定了發生多大的成本，包括資源消耗多少、碳排放因環境污染所需支付的費用等。進行碳成本動因的分析，可以幫助企業有效地控制成本，并且企業價值鏈分析具有了嶄新的內容和意義，企業價值鏈是指創造價值活動的完整鏈條。隨著環保意識的增強和低碳經濟市場地位的確立，消費者會更加關注產品的綠色化和低碳性，產品的價值也不再單純是指產品功能的貨幣化描述。這意味著，企業不僅局限于低碳化生產和低碳化服務，還要求企業在價值鏈的每一個環節中實施碳成本的有效控制，充分提高資源的使用效率和使用效果。同時，碳成本控制需要借助碳成本動因分析，從價值鏈中研究碳足跡，包括原材料采購、生產工藝、貨物運輸、產品倉儲和終端銷售等，整個流程均要對碳排放進行成本分析和成本控制。
3.3加強內外部分析，明確戰略定位
戰略定位分析要求企業對內部、外部環境進行嚴謹的分析之后進行的定位，找出自己的優勢所在，確定采取什么樣的競爭戰略。確定企業競爭戰略是戰略定位的核心所在，競爭戰略的內容一般包括兩個方面：成本經驗豐富和產品差異化。成本經驗豐富的產品由于低成本屬性使得其可以低于競爭對手的價格來占據更大的市場份額，而產品差異化戰略要求企業向客戶提供具有獨特價值功能的產品。在低碳經濟環境下，企業需要考慮低碳的因素；同時，低碳產品本身就意味著差異化，滿足客戶要求，履行社會責任。雖然在短期來看，實施低碳模式需要較大的資本投入，增加了企業的負擔和壓力，但從長遠的戰略發展角度來分析，它能夠給企業帶來超過行業平均水平的利潤，使企業獲得持續的競爭能力和發展潛力。因此，企業應主動應對經營環境的巨大變化，完成從傳統成本管理向戰略成本管理的轉型，這也將成為有識企業的共同選擇。
4結語
低碳經濟可以幫助人們解決當前全球出現的氣候變暖和惡化現象。當然，低碳經濟的出現也給企業的戰略成本管理提出了更高的要求，過去的企業成本管理方式已經不能適應當前經濟發展環境的要求，這主要體現在成本管理的意識不足、與企業整體的發展戰略不匹配、成本信息核算不夠等諸多方面。所以，企業應當從長遠發展的角度來考慮自身的成本管理模式。從政府的角度來說，要更多地為實現低碳經濟的目標制定相關的激勵政策，這樣才能保障企業在低碳經濟的發展中應用的企業戰略成本管理模式。
作者:王碧霞單位:惠州工程技術學校
戰略成本管理論文:經濟危機企業戰略成本管理論文
一、戰略人力資源成本管理（SHRCM）提出背景
以美國次貸危機引發的全球金融海嘯迅速席卷全球，企業生存環境日益惡化，國內中小企業紛紛倒閉，競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業，在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優勢，這些企業抓住其他企業倒閉的機會及時引進人才，探索新的人力資源管理模式，以積極應對經濟危機對企業的沖擊。
知識經濟時代，以信息技術為主導的高新技術的發展，互聯網和電子商務的應用，使知識成為企業競爭的決定性因素。企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得，轉向獲取各種知識和智力創新成果，競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置，企業的生存與發展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業擁有不斷更新產品和服務的人才，以及創新、多能、靈敏的員工隊伍，人力資源作為企業資源的戰略重要性明顯地突出。
人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復雜。這使企業高層經營管理者認識到，追求成功最關鍵的不在于調整戰略或重整組織，而在于改變員工的行為。大多數企業已經開始意識到，人力資源成本管理的有效性，已經成為了促進企業保持生機和活力的戰略性因素。
二、戰略人力資源成本管理的涵義及其特征
（一）戰略人力資源成本管理的涵義
1981年戴瓦納在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念，1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的，具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵：
一是不可替代性，將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源。
二是系統性，強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。
三是戰略性，強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。
四是目標性，強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，提高組織的績效。
（二）戰略人力資源成本管理的指導思想
同傳統人力資源管理思想相比，戰略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本，員工的利益與企業的利益很多時候是沖突的。現代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向，這里的顧客是一個廣義的范疇，具體來講，既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工，也包括公司的客戶和市場，其產品因顧客的不同而不同——滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工；企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議，以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持，員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。
（三）戰略人力資源成本管理的特征
戰略人力資源成本管理具有以下顯著特征：
1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征，其戰略性主要體現在4個方面：一是在戰略指導思想上，現代人力資源成本管理是顧客服務為導向；二是在戰略目標上，現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優勢”的目標管理；三是在戰略范圍上，現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰略措施上，現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。
2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵，企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。
3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的，而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知，戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升，是基于人力資源作為企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心，戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵，是戰略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢的目標，即體現其目標性。
三、戰略人力資源成本管理模型
（一）戰略形成階段
1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中，人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命，所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保障戰略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標。企業應根據長期的盈利計劃；市場戰略價格和現實生產環境的考慮進行人力資源的配置，從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析，設定理想目標而不僅是合理的目標。
3、實施外部和內部分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業受益的機會和企業應當回避的威脅，通過內部分析則可明確企業在人力資源領域方面具有優勢和弱點。實施外部內部分析是戰略人力資源成本管理至關重要的一環，內容包括：價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。
4、戰略選擇。人力資源成本管理戰略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務，以確定獲取競爭優勢的戰略基點。
（二）戰略人力資源成本管理戰略執行階段
成功的戰略制定并不能保障成功的戰略執行，戰略執行主要是一種行動過程，在行動中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括：人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。
（三）戰略人力資源成本管理戰略評價
戰略人力資源成本管理決策會對企業產生顯著和持久的影響，錯誤的決策會給企業帶來極為嚴重的后果，而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰略評價包括3項基本活動：考察企業戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎；度量企業戰略人力資源成本管理與企業績效；采取糾正性措施。
四、戰略人力資源成本管理對我國企業的啟示
現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念，引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法，積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式，以應對當下金融危機帶來而生存困境，進一步提升企業競爭力和生存力。
（一）更新觀念
采取適當的方法與途徑，導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性，強化成本觀念與成本意識，這是戰略人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略。現代企業最重要的任務是更新觀念，確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐，才有可能提高企業的績效，取得企業競爭優勢。
（二）采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略
任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論，弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業實際利用過程中出現的問題，及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗，以利于企業以后的管理實踐。
（三）關鍵是盡快采取具體措施，落實戰略人力資源成本管理
1、引進先進的信息技術，改進企業的組織結構，獲得戰略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保障。只有利用先進的信息技術才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外，企業應順應組織形式扁平化的趨勢，注重溝通和合作，并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計，組建動態的項目團隊，以使涉及到各部門和人員的戰略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。
2、完善會計信息系統，取得戰略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現行的人力資源財務會計信息，也不同于現有的人力資源管理會計信息。由于戰略人力資源成本管理涉及面廣，所需信息量大，且須隨時進行分析和處理，這就要求企業應依靠先進的信息技術，建立起一個網絡化交互式的、超企業邊界的會計信息系統。
3、提高企業人力資源管理者的素質。戰略人力資源成本管理過程中，人力資源部門扮演更多的是戰略決策、戰略合作伙伴的角色。企業人力資源管理者應適時、及時地利用培訓、學習等方式提高自身素質以跟上企業經營管理的需要。
戰略成本管理論文:戰術成本管理與戰略成本管理論文
一、戰術成本管理與戰略成本管理的聯系
1、戰略成本管理是對戰術成本管理的功能拓展
2、戰術成本管理與戰略成本管理相輔相成
戰略成本管理的產生和發展并不是對戰術成本管理的否定，也不可能取而代之，相反還會進一步促進戰術成本管理的發展和完善。無論是戰術成本管理還是戰略成本管理，其基本職能都是為企業管理提供相關的成本信息并實施相應的成本管理措施。戰術成本管理所提供的成本信息是戰略成本信息的基礎和重要構件，戰略成本管理目標需依賴于戰術成本管理來實現。如果缺乏戰術成本管理的信息資源，戰略成本管理便成為“空中樓臺”，失去了存在的基礎。同時，戰略成本管理對戰術成本管理也提出了新的要求，給戰術成本管理的發展注入了新的動力。它們一個是戰術，著眼于企業局部的近期目標；一個是戰略，著眼于企業整體的長遠發展目標。兩者共同服務于企業管理，相輔相成，缺一不可。
3、戰術成本管理與戰略成本管理的程序基本一致
成本管理程序是企業實施成本管理工作的基本步驟，也是實現成本管理目標的有效途徑。戰術成本管理的程序已為大家所熟知，主要是圍繞企業生產經營成本進行成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制和業績評價（成本分析評價），這五個基本步驟的程序圖如下所示：
成本預測成本決策成本計劃
業績評價成本控制
由于兩種成本管理基本職能的相似性，上述程序同樣適用于戰略成本管理。首先，需要對戰略性成本信息進行預測，企業決策層綜合預測成本信息及其他相關信息做出戰略選擇的決策；其次，在企業既定的戰略下，依據戰略成本預測的結果，制定與企業整體戰略相適應的戰略成本計劃，并按計劃有步驟地實施戰略成本控制；，對戰略成本管理的結果進行分析評價，以檢驗戰略成本決策的正確性和戰略成本管理的有效性，肯定成績，分析問題，以利于企業新戰略的制定與實施。該程序的循環往復，將逐步推進戰略成本管理的成效。
二、戰術成本管理與戰略成本管理的區別
基于戰術成本管理與戰略成本管理的具體目標的不同，兩者在成本管理的視野、時效、方法手段、信息系統及各環節的工作內容等方面均存在較大的差異。
1、成本管理的視野不同
戰術成本管理的范疇主要是企業內部整個生產經營環節，它起始于材料供應，終止于產品銷售，重點是產品生產。通過對生產經營成本的分析與研究，尋求降低成本的方法和途徑。這是一個相對封閉的內部決策支持系統，其提供的成本信息一般局限于企業內部，很少涉及企業外部環境，管理的視野十分狹隘，管理效果也非常有限。戰略成本管理將視野擴展到企業外部，不僅分析企業內部環境，更密切關注整個市場和競爭對手的動向。通過與供應商、購買商建立戰略合作伙伴關系，尋求采購成本和顧客購貨成本的持續降低及市場份額的擴大；通過對競爭對手的了解和分析，找出差距，以便調整或改變競爭戰略，成為競爭中的強者，即所謂知己知彼，百戰不殆。
2、成本管理的時效不同
3、成本管理的方法和手段不同
戰術成本管理的方法和手段主要是對成本費用形成過程的指導、規范和約束。如標準成本控制、預算成本控制、成本性態分析、本量利分析、責任會計等常用的成本管理方法，均是以日常的生產經營活動為基礎，對成本進行規范和約束性管理。戰略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所創新，目前主要有價值鏈分析、戰略定位分析及成本動因分析等新方法。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個整體框架，戰略定位分析將成本管理的具體方法針對特定戰略進行功能展開和運用創新，成本動因分析則是對企業既定的成本管理戰略的細化，使之得以真正貫徹實施。
4、成本管理的信息系統不同
戰術成本管理關注的是企業日常生產經營管理所需要的適時成本信息的產生與分析利用，提供的主要是企業內部的、短期的、以貨幣為主要計量尺度的財務成本信息，具有一定的局限性。戰略成本管理的信息來源非常廣泛，要從企業內部、外部市場、競爭對手、顧客、供應商乃至政府等多處搜集信息。所提供的信息也要求而多樣化：既包括企業內部生產經營信息，又包括企業外部環境信息；既包括貨幣性的財務成本信息，又包括諸如市場需求量、市場占有率、顧客滿意度等與企業戰略管理相關的非財務信息。
5、成本管理各環節的工作內容不同
戰術成本管理與戰略成本管理的程序雖然是一致的，但在各環節的具體工作內容卻大不相同。
①成本預測。戰術成本預測測算的是企業未來某種產品的成本水平，預測依據主要是企業內部生產經營條件，預測方法主要采用定量分析法，因預測期較短，預測條件相對穩定，預測結果也比較。戰略成本預測測算的是企業特定戰略下的成本水平，需綜合分析多方面因素加以推斷，預測方法主要是定性分析法，因預測期較長，未來環境的多變性降低了預測結果的性。
②成本決策。戰術成本決策主要是選擇能降低企業日常經營成本的管理措施，決策方法主要有差量分析、質量成本分析和生產批量分析等，該決策對企業的短期成本行為會產生局部的影響，并且是戰略成本決策的保障和具體化。戰略成本決策主要是選擇對企業競爭地位產生有利影響的管理戰略，決策方法主要有競爭優勢分析法、競爭性成本結構理論分析法和功能成本分析法等，該決策對企業較長時期的成本行為將產生的影響。
③成本計劃。戰術成本計劃主要是圍繞生產部門的產品成本編制的，時間跨度較短，計劃目標水平的確定比較客觀，對成本責任部門和責任人的約束力較強，有必須實現的強制性要求。戰略成本計劃覆蓋企業整體，有投資成本計劃、財務成本計劃、管理成本計劃等，時間跨度較長，計劃數較粗略，并且要隨著競爭環境的變化進行調整，其目的是對企業長期成本改善行為指出努力的方向，約束力不是很強。
④成本控制。戰術成本控制是從控制生產經營過程中某一職能部門或個人的短期成本行為出發，致力于降低產品成本。戰略成本控制是從實現成本管理戰略目標的全局著眼，建立一個長期的成本動態監控系統，重點是對企業資源進行有效配置，確保在提高企業競爭地位的同時降低企業運營成本。
⑤業績評價。戰術成本管理的業績評價主要是利用財務報表披露出來的數據資料計算事先設定的財務指標，如成本降低額、成本降低率等，以短期成本的降低和升高來判斷業績的優劣，是一套重結果輕過程、重財務指標輕非財務指標的業績評價體系，容易導致管理層只顧眼前利益的短期行為。戰略成本管理的業績評價與企業戰略目標的實現相關聯，是從成本效應的長期性來對成本管理效果進行評價的，一些能夠反映企業競爭地位高低的非財務指標，如市場份額、產品質量、顧客滿意程度等是其業績評價的主要尺度。由于戰略成本管理是長期的動態管理過程，要求其業績評價應伴隨著戰略實施的階段性工作的完成適時進行。因此，戰略成本管理的業績評價是一套涵括財務與非財務、短期與長期、過程與結果、內部與外部的的業績評價體系。
戰略成本管理論文:企業戰略成本管理論文
一、戰略成本管理概述
（一）戰略成本管理的概念及內涵
“戰略”一詞原屬軍事術語。將“戰略”觀念運用于企業管理形成了企業戰略管理，其定義為：企業的高層領導為了保障企業持續經營和不斷發展。根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰略管理思想對成本會計系統的影響主要體現在戰略成本管理（StrategicCostManagement）的提出。
成本管理是企業管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是運用成本數據和信息，來發展及確認能促進公司競爭優勢的戰略。
（二）戰略成本管理的基本思想
戰略成本管理思想是關于戰略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：
1、成本的源流管理思想
管理成本要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發生的源流。成本發生的源流包括時間源流、空間源流和業務源流。從成本發生的角度來看，成本發生的基礎條件是成本發生的三大源流的交匯點，是企業可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業的組織結構、職能分工、管理制度以及企業文化、外部協作關系等。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發生的基礎條件。改變成本發生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現。
2、與企業戰略相匹配思想
戰略成本管理要以企業戰略為核心展開，企業可以采取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。企業的發展階段不同，其目標和戰略重點也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業的發展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發生反向變動，為了避免戰略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰略措施之間要協調配合。
3、成本管理方法措施的融入思想
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業務管理和業務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，融入到企業各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優先于成本管理措施與方法本身。
（三）企業戰略成本管理的特點
要明確企業戰略成本管理的基本特點，必須注意企業戰略成本管理與戰術成本管理的區別，不應相互混淆。我認為，企業戰略成本管理具有以下的基本特點：
1、對影響企業成本的因素分析的性和管理的整體性。
戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中，分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。只有從空間和時間范圍上分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。
2、戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。
戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執行目標，所以在戰略成本管理中要協調好戰略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。
3、企業戰略成本決策的重大性。
企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。
（四）戰略成本管理的基本框架
在大多數的戰略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件；戰略定位分析主要包括成本經驗豐富戰略、差異經驗豐富戰略、目標集聚戰略、生命周期戰略及整合戰略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質量管理等。
二、由成本動因看企業戰略成本管理存在的問題及解決對策
（一）戰略成本動因的定義、特點及分類
成本動因（costdriver）是指引起產品成本發生的原因。
這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。
所謂戰略成本動因是指從戰略上對企業的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點：
1、與企業的戰略密切相連，如企業的規模、整合程度等。
2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。
3、與作業性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰略成本動因可以分為結構性成本動因（structuralcostdriver）與執行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經營戰略的意義上作出成本決策，為我國企業進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
（二）結構性成本動因帶來的問題與對策
結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：
1、規模經濟：所謂規模經濟是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規模的業務量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業為了為自己所負責的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。
3、學習（learning）與溢出：企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業的作用。表現為根據市場的反映改善產品的設計，提高品質品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業進度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。
4、地理位置：企業的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業的工資成本和納稅支出。
（2）企業所處環境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業的生產經營成本。
（3）企業所處氣候、文化、觀念等人文環境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業經營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優越的生活環境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業的促銷成本和銷售成本如運費。
（三）執行性成本動因帶來的問題與對策
執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：
1、生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
2、聯系：所謂聯系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。這種關聯可分為兩類：一類是企業內部聯系；另一類是企業與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯系。
（1）企業內部聯系。企業內部各種價值活動之間的聯系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯系、生產作業和內部后勤的聯系、廣告和直接上門推銷之間的聯系、品質控制與售后服務之間的聯系。針對相互聯系的活動，企業可以采取協調（coordination）和化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。
（2）垂直聯系：垂直聯系反映的是企業活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保障程序、產品運送程序和定單處理程序等。
3、質量管理：與傳統質量管理不同的是，質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制。質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得的產品質量。故質量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業帶來降低成本的重大機會。
上述兩種戰略成本動因的最主要的區別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的參與，健全質量管理體系。而且就企業而言，執行性成本動因總結的越多，將越有助于企業的成本管理。
總之，戰略成本動因分析為企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業獨特的競爭優勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業競爭的一項策略，應引起企業領導者的高度重視。
戰略成本管理論文:航天企業戰略成本管理論文
一、戰略成本管理中的價值鏈管理
與傳統成本管理相比,戰略成本管理的不同之處體現在:一是戰略成本管理的目的不僅在于降低成本,更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢;二是戰略成本管理的范圍大為拓展,是多方位、多角度、突破企業邊界的成本管理;三是戰略成本管理的重點發生了轉移,重在成本避免,立足于預防[1]。
1.產品壽命周期的價值鏈分析
產品壽命周期是指產品的產生直至消亡所經歷的期間,在不同的視角下表示不同的意義。從生產者角度看,原材料購進后,經過工廠的制造、加工,形成半成品和產成品,包裝,經過驗收入庫形成產品的完整過程,可稱之為產品生產周期或制造周期。從整個企業角度看,產品的生產需要經歷研究與開發、設計、制造和營銷,即從產品產生到交付顧客的整個過程,這個過程由企業來完成,可稱之為企業產品壽命周期過程。從顧客的角度看,自產品購入經過使用磨損直至報廢的過程,是產品的使用周期,這也是生產者售后服務的過程,這一過程加上研發、制造和營銷過程可稱之為顧客產品壽命周期。從社會角度看,任何產品都要經過研發、制造、營銷、顧客使用和產品廢棄等幾個階段,在顧客產品壽命周期的基礎上增加了產品的報廢過程,這一完整的過程可稱之為社會產品壽命周期[2]。
在以需求為導向的市場下,傳統的只關注產品制造周期的成本控制管理手段已經不再適應形勢的發展了。由于企業生產經營及技術環境的改變,成本控制從單純的生產階段擴充到整個價值鏈上的成本控制。價值鏈分析是一種戰略性的分析工具。從戰略成本管理的層面上看,由于企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系,所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中,價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略,并且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。企業價值鏈分析是將從原材料到最終消費者之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動,以便理解成本的性質和差異產生的原因。分析的一般步驟為:及時,識別價值鏈,判斷價值活動的內容;第二,判定每種價值活動的成本動因及它們的相互作用,優化、協調價值鏈之間的聯系;第三,通過控制成本動因或重構價值鏈,制定降低成本的策略,以從根本上改變其成本地位;第四,檢驗成本削減的持久性。分解價值活動的過程一般在業務單元范圍內進行,分解的原則通常為:具有不同的經濟性;對經營的差異性產生潛在的影響;在成本中所占比例較大或比例成長較快。總之,價值鏈分析的核心是優化作業鏈,盡可能消除不增加價值的作業,盡可能提高可增加價值作業的運作效率,減少資源的占用和消耗,增強企業的競爭力。
對于價值鏈分析中優化作業鏈的方法,管理者應關注研發成本及產品售后成本。其中,研發成本雖然只占據整個產品成本資金的小部分,但研究與開發卻決定了產品成本的60%～80%,被研發所決定的產品成本屬于結構性成本,是由企業研發部門的技術革新及產品的設計流程所決定的,很難在生產產品的過程中降低。傳統的成本管理不關注研發過程,而只關注于生產制造過程,只能控制占產品成本20%～40%的執行成本,無法控制產品的結構成本,這就僅僅從生產者的角度看待了產品壽命周期。從價值鏈的視角控制成本,需要管理層將成本控制的重點放在流程控制上,關注產品研發設計來控制產品流程,而不是放在部門的預算和成本上。同時,從價值鏈上觀察流程的各項作業,管理者可以確定哪些作業可以合并,哪些作業可以取消,哪些作業可以用更低成本的作業替代。價值鏈視角作為一種長期增加利潤、降低產品壽命周期成本的方法,應該更多地關注消除或減少發生成本的作業,而不僅僅是關注削減預算。航天企業的研發是產品價值鏈上至關重要的環節,研發部門工作質量、技術水平的高低,是航天企業產品成本高低的決定性因素。航天企業中管理者對成本的管理,尤其應從價值鏈流程上關注產品成本的結構性因素——研究與開發。
2.供應商和購買者之間的價值鏈分析
為了發掘價值鏈中成本降低和價值提高的機會,許多購買者和供應商將彼此視為合作伙伴,而不再是敵對的關系。購買者通過開發與某個供應商的長期合作伙伴關系,而減少了供應商的數量。一旦供應商和購買者之間建立了相互信任的關系,雙方就可以分享彼此的內部經營信息,從而共同解決所面臨的問題。合作伙伴通過研究他們共同的價值鏈發現共同的機會。譬如說供應商的工程師只要對購買者的技術規格稍加修改,就可以大幅度降低供應商的制造成本,其結果僅僅是導致購買者的加工成本略有增加。通過共同工作,雙方可以確定降低總成本和分享增加利潤的工藝流程的改進方法。航天企業有供應商與購買者的雙重身份,由于其戰略行業的特點,其供應商與購買者也相對固定,因此更應從價值鏈角度促進彼此的合作伙伴關系,以此角度從戰略上控制成本。
二、戰略成本管理中的作業成本管理
作業成本管理是以提高客戶價值、增加企業利潤為目標的,基于作業成本法的新型集中化管理方法。作業成本法是戰略成本管理中的重要成本管理戰術,是以“成本驅動因素”理論為基本依據,根據產品生產或經營過程中發生和形成的產品與作業,對成本發生的動因加以正確分析,選擇“作業”為成本計算的對象,歸集和分配生產經營費用,進而形成控制和節約成本的一種成本核算與成本控制相結合的成本管理制度。
1.作業成本管理適用的行業及應具備的條件
作業成本法的使用條件,“從西方國家應用作業成本法的經驗來看,具備下列條件的企業應用作業成本法較為有利:間接費用占全部制造成本的比重較高;管理當局對傳統成本計算系統提供信息的程度不滿意;生產經營活動十分復雜;產品品種結構十分復雜;產品工藝復雜多變,經常發生調整準備成本;經常調整生產作業,但很少相應調整會計核算系統;企業擁有現代化的計算機技術和自動化生產設備;較好地實施了適時生產系統和質量管理體系;具有較高業務水平的管理人員?！盵3]這一標準獲得業界廣泛認可。
對照這一標準,航天企業所具有的特點是:(1)航天企業的生產科研活動復雜,產品結構多變,經常發生調整準備。科研產品的多品種、小批量生產,且同種產品的個體質量差異較大等特點都滿足作業成本法的適用條件;(2)航天企業的間接費用在總成本中的比例較高的特點使之非常適合使用作業成本法計量成本。航天企業的研發費用、高層管理費、財務費用、固定資產和無形資產攤銷費較高,這一成本結構特性符合作業成本適用的條件;(3)作業成本法所計算的產品成本是成本,可與現行的會計系統相融合。作業成本深入到作業層面,分別對每一引起成本的作業進行價值確認,計算出的產品成本更為,能有效解決航天企業產品定價難的問題;(4)航天企業具備作業成本管理所需的環境條件,擁有現代化的計算機技術和自動化生產設備,較好實施質量管理體系,管理人員的業務素質普遍較高。這都為實施作業成本管理提供了客觀條件。
2.作業成本管理的體系內容
作業成本管理實施成本控制的戰術考慮是面向市場需求,以顧客訂單為起點,將企業分解成一系列作業的集合,盡可能消除不增加價值的作業;對于可增加價值的作業,也要盡可能提高其運作效率,減少其資源消耗;通過提高各項作業完成的質量和效率來促進公司經營目標的實現。作業成本法體系的基本內容是,產品消耗作業,作業消耗資源,同時作業又創造價值并轉移到下一個作業,集中凝結到最終產品并提供給顧客。因此,實施作業成本管理的步驟是分析成本動因來歸集作業,最終進行業績計量。
航天企業對作業進行認定時需要考慮兩方面的因素:一是作業認定的數量;二是作業認定的方式與方法。由于作業數的增多會增加成本分配歸集的工作量,也導致作業與最終產品關系的復雜化,因此作業數并不是越多越好。對于作業認定的方式,一般有自上而下、自下而上和混合方式三種。對于航天企業,可以采用融合方式來認定作業,由于其科研生產的各部門分工比較明確,而且研究生產的步驟也存在著先后順序,因此可將各科研單位的責任中心作為作業中心,各責任部門應根據部門的特性將作業細化。以材料采購準備為例,在航天企業中,其責任中心為物資保障中心,主要作業是材料采購,作業成本動因是采購訂單數。
通過對戰略成本管理中價值鏈分析及作業成本管理兩方面的探索認為,航天企業實施價值鏈視角從企業乃至顧客、社會的角度控制產品壽命周期成本是刻不容緩的,尤其需要關注研發過程中形成的產品結構性成本;航天企業應充分利用價值鏈中供應商與購買者較為固定的行業特點,對價值鏈上下游進行整合,達成共贏;作業成本管理作為戰略管理中的戰術,在航天企業是有實施必要且有條件實施的,尤其是作業成本法計算的成本與航天企業會計制度的要求相一致,并且符合航天企業倡導的質量管理體系中要求的成本管理思想;作業成本管理核算的科研產品成本更加,使航天企業更能有效控制與管理成本。
摘要:由于航天企業所面臨的市場環境發生了巨大變化,傳統的成本核算與成本管理理念受到了挑戰。在這種以需求為導向的市場環境下,需要管理層從戰略層次進行成本管理。戰略成本管理中價值鏈管理及作業成本管理已經突破了單純的產品制造成本核算領域,滲透到企業的各個領域。對價值鏈管理及作業成本管理在航天企業的運用進行探討,可對航天企業的產品成本鏈改革做出指導。
關鍵詞:戰略成本管理;價值鏈;作業成本;航天企業
戰略成本管理論文:戰略成本管理論文
摘要在闡述戰略成本管理的基本概念基礎上，分析指出價值鏈應當成為戰略成本管理的核心或樞紐，并對企業價值鏈進行分類與分析。
關鍵詞戰略成本管理價值鏈分析
1戰略成本管理的基本概念和內容
戰略成本管理（StrategyCostManage?鄄ment即SCM）是企業為了適應現代變化了的經濟環境，在成本管理中引入戰略管理，并把二者有機結合起來的新的管理體系與方法。具體而言，戰略成本管理是一個對投資立項、研究開發與設計、生產和銷售環節進行多方位監控的過程，主要是從戰略的視角來分析影響成本的因素，從而進一步發現降低成本的途徑，其目標是營造企業的持久競爭戰略（羅賓·庫帕）。
在對戰略成本管理內容的劃分上，1992年JohnK·Shank和VijayGovin?鄄darejin在《創造競爭優勢的新工具———戰略成本管理》一書中分為三部分：一是戰略定位。即企業如何在市場競爭中確立自己的優勢地位，這應該成為戰略成本管理的及時步。二是價值鏈分析。即將企業設計、生產、銷售、發送和輔助產品生產過程中進行的種種活動，系統地連接成鏈狀集合體，對其中的價值流動進行分析。三是成本動因分析。即對引發或推動成本的驅動因素進行分析。
2價值鏈分析應當成為戰略成本管理的核心或樞紐
價值鏈的含義。價值鏈的概念是由美國邁克爾·波特（MichaelO·E·Porter）于1985年提出的，波特認為，每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示。價值鏈有三個含義：及時，企業各項活動之間都有密切聯系，如原材料供應的計劃性、及時性和協調性與企業的生產制造有密切的聯系；第二，每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業密切注意顧客所需或做好售后服務，都可以提高企業的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。
2．1價值鏈分析應當成為戰略成本管理的出發點
之所以這樣說，是基于以下認識：任何一個企業(企業的分部或業務單元)可基于成本經驗豐富、標新立異的基本戰略來開發市場競爭優勢。但無論在直觀上還是在理論上，競爭優勢最終來源于：①在同等的成本下為顧客提供更多的價值(如標新立異)；②在較低成本下為顧客提供同等的價值(如成本經驗豐富)。歸根結底,為買方創造超過成本的價值是任何基本戰略的目標?？梢?競爭優勢根本取決于企業如何管理相對于競爭對手的價值創造作業。因而,在特定的戰略框架下，有效的成本管理需要從企業內部拓展到企業外部更廣泛的成本管理空間。企業從上游供應商獲取原材料，進行生產，產品售給下游企業或者用戶，這些獨立而又相互關聯的作業形成了企業價值鏈。價值作業和價值鏈分析是決定顧客價值能否提升或成本能否降低的核心，是認識企業現有和潛在的成本行為與經營歧異性的源泉，是從戰略性相關角度對企業成本空間的合理分解與有機鏈接。在戰略成本管理模式下,價值鏈分析成為戰略成本管理的基本出發點。傳統管理會計將成本空間集中在企業內部，成本管理視野始于企業支付購買，止于企業對外銷售，其著眼點在于購買與銷售之間生產制造的增值較大化。從戰略觀出發，其缺陷在于：在采購之后開始成本管理與控制失去了與供應商開發關系的種種機會，以銷售作為成本管理的終端導致與顧客關系開發機會的喪失,事實上與顧客、供應商關系的開發同等重要。對顧客使用成本的明確關注可帶來更多的市場份額和有效的產品定位，開發出低使用成本產品是取得競爭優勢的重要武器。競爭戰略把企業內部結構與外部環境結合起來，企業的價值鏈貫穿于企業自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間。供應商不僅擁有生產和交付企業所必須的外購輸入的價值鏈(上游價值)，而且他們的價值鏈和成本行為對企業的成本經驗豐富或標新立異地位產生重大影響。此外，企業產品通過許多分銷渠道(渠道價值鏈)到達買方手中。分銷渠道的活動既影響買方也影響企業本身的活動，企業產品最終成為買方價值鏈的輸入部分(企業的下游價值即買方的上游價值)。企業和其產品在買方價值鏈中的作用，決定了買方的需求。所以，戰略導向下的戰略成本管理,不僅僅是取決于對企業自身所參與和控制的企業價值鏈的理解，而且取決于對企業的供應商和買方，甚至供應商的供應商、買方的買方的價值鏈的理解、區分與協調。
2．2價值鏈分析集中體現了戰略成本管理的特點
動態性及縱向的一體性。戰略成本管理要求改變過去那種靜態的以單一企業為考慮對象的成本管理方式。不應象傳統成本管理那樣簡單以一個時期的成本收益來作為企業監控的重點，而應從更廣的一個范圍上面去予以考慮?，F在看來是投入成本過大的項目，將來可能帶來豐厚的收益。目前可能是較高收益，將來可能成本會上升。應該從更長的時間序列上考慮成本問題，核心是要能夠讓企業保持可持續的競爭優勢。另外，現代企業已經不是傳統意義上的單個組織了，企業與外部的聯系日益密切。往往上下游企業的興衰會給企業帶來巨大的影響。所以成本管理問題已經不單單是一個企業的問題了，還應該考慮上下游企業的相關成本的變動及其帶來的影響。企業總是希望上游企業提供的原材料價格越便宜越好，這樣自己可以壓低成本，但如果上游企業沒有了合理的利潤，可能會使它退出或者倒閉，這樣會對自己的材料供應造成重大影響。另外企業都希望自己給下游企業的產品價格越高越好，但這無疑會加大下游企業的成本。如果下游企業不能有合理的利潤空間，本企業產品進入市場的通道就會斷裂。如果沒有良好的市場體系，對本企業的影響也是不言而喻的。所以從這個意義上說，戰略成本管理的特色就是不計一時一家的成本得失，從更長時間和更大范圍內考慮企業相關成本，核心是以增強企業的可持續競爭優勢為先決條件。
3價值鏈分析的分類及應用
3．1產業價值系統分析
任何一個產業從最初原材料的開發到產品的最終消費，形成一系列不同價值作業的結合———產業價值鏈，產業中任何一個企業居于產業價值鏈中的一個或多個環節，每一企業既是供方又是買方。區分每一環節的成本、收入和相應資產配置以計算每一價值作業的經濟效益(資產報酬率)，有助于了解每一環節對應的供方與買方的力量，有助于企業明確開發與供方、買方關系的途徑，以減少成本、增加歧異性或二者兼顧，從而為產業中不同層次的競爭企業賦予了潛在的戰略意義。
3．2企業價值鏈分析
企業價值鏈顯示了總價值是由價值作業和毛利構成，價值作業可分為兩大類型：主要作業和支持性作業。主要作業包括：①采購；②制造；③產品發送；④市場營銷；⑤售后服務。支持性作業包括：①技術開發；②人力資源管理；③基礎管理，包括具體管理、計劃、財務、會計、質量管理等。價值鏈是由價值作業的內部關系、作業之間的關系聯結而成的一個系統。這些聯系使得各價值作業進行的方式與成本相互影響(如高質量原料可減少售后服務)。企業價值鏈分析就是通過價值作業內部、作業之間關系的開發,推進各個價值作業的優化與相互協調，并為實現企業戰略目標而進行價值作業之間的權衡取舍。
3．3競爭對手價值鏈分析
任何一個企業都不可能超越其所在的產業價值鏈。在整個產業價值鏈中，它要么是一個整合型企業、部分整合型企業、或者單一化企業，彼此互為競爭對手。對于整合型企業,通過將內部轉移價格調整為市價,評估產業價值每一環節的資產報酬率,以做出自制或購買的戰略選擇。對于部分整合型企業,可以確定前向整合或后向整合的可能性。每個企業面對一系列不同的競爭者(整合、部分整合、單一化企業),只有了解整個價值鏈和調節價值作業的成本動因,才能進行有效競爭。
綜上所述,價值鏈分析強調了利潤增加或降低成本的四個方面：①同供方關系；②同買方關系；③企業內業務單元價值鏈之間的聯系；④業務單元價值鏈內的過程聯系。
在價值鏈分析的應用中應注意價值鏈分析的步驟和核心：
價值鏈分析是戰略成本管理創造和提高企業競爭優勢的基本途徑。分析的一般步驟為：
（1）識別價值鏈，判斷價值活動的內容。要分清出究竟價值活動的環節是發生在采購環節，還是生產，抑或是銷售環節。是因為原材料價格的提高還是因為勞動成本的變動。
（2）判定每種價值活動的成本動因及它們的相互作用；這要求我們能把相關的價值活動進行區分，哪些是企業內部的價值活動，哪些是企業外部的相關價值活動；哪些是由于上下游企業的變動引起的成本變動，哪些是由于競爭對手引起的成本。
（3）通過控制成本動因或重構價值鏈，制定降低成本的戰略；針對不同的成本驅動因素才能制訂不同的成本降低方案。
（4）檢驗成本削減戰略的持久性。分解價值活動的過程一般在業務單元范圍內進行，分解的原則通常為：具有不同的經濟性；對經營的差異性產生潛在的影響；在成本中所占比例較大或比例成長較快。
總之，價值鏈分析的核心是優化作業鏈，盡可能消除不增加價值的作業，盡可能提高可增加價值作業的運作效率，減少資源的占用和消耗，增強企業的競爭力。企業可采用各種現代成本管理方法優化價值鏈，如實施適時生產系統(JIT)，追求實現生產經營環節的零存貨；運用質量管理(TQC)，在供產銷各環節力求零缺陷；利用成本企劃，從設計環節開始實施成本的源流管理等。
戰略成本管理論文:我國戰略成本管理論文
摘要：知識經濟時代的到來，給戰略成本管理帶來了一些全新的課題。本文擬從戰略成本管理與知識資本管理、人力資本管理和企業文化管理三個方面的關系來闡述筆者的一些看法，希望能對問題的深入研究起到拋磚引玉的作用。
由于成本管理外部環境的不斷變化及管理理論和方法的日益創新，當今成本管理思想正經歷著戰略成本管理這一重要發展階段。所謂戰略成本管理就是指運用成本數據和信息來發展及確認能促進公司競爭優勢的戰略，主要包括戰略定位、價值鏈管理和成本動因分析。知識經濟的一個顯著特征就是強調企業的“軟資源”管理和“軟資源至上”觀念，而“軟資源”主要指知識資本、人力資本和企業文化。在知識經濟時代，知識資本就像企業的中樞神經，人力資本就像企業的骨骼，企業文化就像企業的血液，忽視其中的任一方面，企業的戰略成本管理就會導致“瓶頸效應”。如何探索出戰略成本管理在知識經濟時代的特征，以使更好地把握戰略成本管理在新經濟時代的發展趨勢，這是擺在我們面前的一個嶄新課題。
一、戰略成本管理應加強知識資本管理
眾所周知，知識資本是知識經濟時代最基本的資本形態。知識資本是知識經濟時代特定的資本形態，是知識經濟時代企業無形資產的總和。因此，企業在進行成本管理活動時，就必須學會用戰略的眼光去開發、運營和管理知識資本，使戰略成本管理與知識資本管理密切結合，從而以較低成本的知識資本來獲得企業的經濟效益，以提高企業的核心競爭能力。為此，應做好以下幾方面的工作。首先，合理選擇企業在知識資本上的競爭優勢，即進行戰略定位決策。在獲得知識資本的過程中，存在三種基本戰略去選擇：成本經驗豐富戰略、標新立異戰略和目標集聚戰略。成本經驗豐富戰略要求我們以較低的成本獲得知識資本上的優勢，標新立異戰略要求我們就客戶廣泛重視的知識資本在行業內獨樹一幟，目標集聚戰略則要求我們在一個或一組細分市場上獲得知識資本的競爭優勢。實施三種基本戰略所需成本存在此消彼長的關系，需要做出的權衡。其次，進行知識資本的價值鏈分析，主要包括供應商價值鏈分析、買方價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析，以便判斷競爭優勢并發現一些方法以創造和維持競爭優勢。，分析引起知識資本發生的一系列作業，進行成本動因分析，以達到降低成本、提高效益的目的。加強知識資本的戰略成本管理，關系到一個企業的興衰存亡，是一項迫切需要解決的關鍵問題。
二、戰略成本管理應突出人力資本管理
人力資本學說最早是由美國經濟學家西奧多·W·舒爾茲提出的，之后隨著知識經濟的逐步興起；人力資本管理日益受到理論界和實務界的普遍重視。人力資本指的是蘊含于人自身的各種生產知識與技能的存量總和。人力資本作用的發揮是以入本身為載體的，不能脫離勞動者而獨立發揮作用。由于人力資本本身的上述特殊本質，因此奠定了其在知識經濟中成本管理方面的主導地位。
與以往的農業時代和工業時代不同，在以人為本的知識經濟時代，推動經濟發展的主要因素已經發生轉移，人已經成為知識經濟時代對社會經濟發展貢獻較大和起決定性作用的主要因子，離開人的作用的發揮，各種物質資本、無形資本和信息資本就失去了其存在的價值，因此從某種意義上說，人力資本就是及時生產力。既然人力資本是如此重要，我們就應該切實實施“人本管理”的思想。
我們在戰略成本管理中實施“人本管理”的思想，就是要拋棄過去一味強調重物力成本而輕人力成本的舊觀念?！叭吮竟芾怼钡乃枷霊撋罨綉鹇猿杀竟芾淼母鱾€環節，將成本管理的思想從事中事后管理同事前管理轉移，由下游管理向上游管理轉移；將人力資本成本控制的空間延伸到產品壽命周期的每個階段?？傊覀冊诔杀竟芾磉^程中，必須把人力資本管理放在重中之重的位置，充分調動員工的工作積極性和個性發展，為員工的發展提供良好的外部環境，使戰略成本管理的思想實現于每個員工的實際行動中，做到全員全過程管理。與此同時，還要做到精細管理；從細節入手，使員工“不以惡小而為之，不以善小而不為”。
三、戰略成本管理應強化企業文化管理
成功的企業文化是企業的發展之源、活力之本和制勝之寶。例如惠普公司“相信、尊重員工”的企業價值理念已經深入人心，在員工之間建立了良好的互動關系，從而也就造就了該公司的輝煌與成就，這也從一個側面說明了“經濟的一半是文化”的合理性。企業文化是企業內部人員在較長時間內形成的共享價值觀、信念、態度和行為準則，它是一個組織特有的傳統和風尚，地影響著各項管理職能的實現和組織效力的發揮，制約著全部的管理政策和措施。當然，企業成本管理也離不開企業文化的強力輻射。企業文化作為企業價值理念的一個重要組成部分，與成本管理存在著必然的聯系，在知識經濟時代，這種聯系會得到進一步加強：企業文化強，就易實施戰略成本管理；企業文化弱，就不利于戰略成本管理在企業的展開和深入，成本管理就會呈現弱勢效率。加入WTO，轉變觀念和整合企業文化是我國戰略成本管理的必然選擇。企業文化的建設和管理是個長期的過程，在這一過程中，不能急于求成，我行我素，要遵循其自身的發展規律。其實，我們所說的企業文化是在長期的實踐工作中員工自覺行動的表現，而不是強加在他們身上的各種嚴厲的規章制度，盡管企業文化的建設離不開規章制度的建設。企業文化必須從企業的角度出發來協調企業內部關系，從供應商和顧客的角度來溝通企業的外部關系，并且協調內部關系和外部關系，關注供應方、買方和競爭對手的反映；使戰略成本管理的理念成為企業文化的有機組成部分。我們推行戰略成本管理方面的企業文化建設的主要目的就是要增強員工在降成本、增效益上的責任感和自覺性，增強企業員工的內部凝聚力，使戰略成本管理的思想體現于所有員工所有階段的所有行動，讓他們感覺是在做自己喜歡的工作而不是像原來單純靠規章制度來約束員工。這就要求企業管理當局切實推行人性化的成本管理，要求員工從內心做到對個人負責、對企業負責。對社會負責。
由于知識經濟的內容是紛繁復雜的，戰略成本管理的新情況也會不斷涌現，因此在進行戰略成本管理的過程中，我們既要有重點地進行諸如知識資本、人力資本和企業文化等關鍵領域的管理，同時也要兼顧產品生產、市場營銷等其他領域的建設，充分體現戰略成本管理在知識經濟時代的時代特征，努力做到企業戰略成本管理的可持續及發展。
戰略成本管理論文:現代企業戰略成本管理論文
摘要：在市場經濟條件下，現代企業的成本管理已經發生了很大的變化，傳統的成本控制觀念已經不能適應現代成本理念，而成本管理一直是企業日常經營管理的一項中心工作，在企業生產經營實踐中起著相當重要的作用。企業需要從戰略的高度對企業的成本進行分析，實行戰略成本管理，并為企業管理決策服務，幫助企業形成競爭優勢，促進企業的發展。
關鍵詞：企業戰略成本
在市場競爭日趨激烈的環境下,企業為了提高自身競爭力，采取多種措施、多方面降低成本。然而效果甚微，甚至效益變得越來越低。究其原因，大多數企業在成本管理中只注重降低成本，控制支出，并沒有將成本控制同企業發展戰略聯系起來。因此，企業必須根據自身優劣及外部環境，制定長期的戰略規劃，以取得持續的競爭優勢．
一、傳統企業成本管理中存在的問題
（一）成本管理認識偏差
部分企業成本管理的目標仍為降低成本，但從現代成本管理的角度看，在科學技術及信息高速發展的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的。因為在某些情況下企業降低成本，會導致產品質量和效益下降，因而這種成本管理是一種消極的成本管理，會給企業帶來負面作用。
（二）成本管理與市場脫節
許多企業認為產量越大，成本越低，利潤越高，并不考慮市場對產品需求量的變化。按照成本習性劃分和核算成本，通過提高產量降低單位產品分擔的固定成本。造成的存貨積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，使得短期利潤提高。此時一旦產品市場發生變化，企業為了盤活資金往往不得不低價拋售庫存商品，最終導致利潤的降低。
（三）成本管理內容不
許多企業只注重生產過程，產品制造中的成本管理，而忽視了供應、銷售過程，產品前期設計、開發階段，以及人力成本、資本成本、環境成本等非物質成本的管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，造成事中、事后成本管理的盲目性。
二、企業實行戰略成本管理的必要性
戰略成本管理是用于構建與監督企業戰略的有關企業及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析，是明確強調戰略問題和所關注重點的一種管理會計方法。它通過運用財務信息來發展的戰略，以取得持久的競爭優勢，從而更加拓展了管理會計的范圍。戰略成本管理是將企業的成本管理與該企業的戰略相結合，從戰略的高度對企業及其關聯企業的各項成本行為，成本結構實施了解、分析、控制，從而為企業戰略管理提供決策信息，提高企業競爭優勢。區別于傳統的成本管理模式，戰略成本管理的特點主要體現在：成本內容不斷拓展，企業更多關注的是所處環境及其環境因素對企業的影響，包括企業優劣勢、競爭對手的威脅等，并依據自身所處的競爭地位及時調整競爭戰略；成本范圍不斷延伸，從企業內部價值鏈延伸到企業外部價值鏈；成本管理手段不斷豐富，已超越了傳統的格式化的成本報告、成本分析模式，注重定性因素對企業的影響，并利用財務的和非財務的各種成本信息服務于企業管理，促使企業戰略目標的實現，促進企業的發展。
三、企業戰略成本管理的特點
（一）對影響企業成本的因素分析的性和管理的整體性。
戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中，分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。關于企業戰略成本管理需要分析的外部環境因素，外部環境因素為凡是對企業成本有影響的企業外部因素都是企業的，這些因素有政治法律、經濟、社會文化、技術和自然環境因素等，企業內部基本環境因素有經營者與所有者的利益、生產經營活動、企業管理、企業資源、企業文化等。對企業內部與外部環境因素分析，就是要分析影響企業成本的內部與外部有利和不利的因素，企業外部環境的有利和不利因素是機會和威脅因素，企業內部環境的有利和不利因素是優勢和劣勢因素。對影響企業成本的環境因素的分析，不僅要在空間范圍上進行內容和層次因素的分析，而且還要在時間上進行前后的、將來與現在的聯系性環境因素的分析。只有從空間和時間范圍上分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。企業戰略成本管理的整體性表現在戰略成本管理與戰略管理總體目標整體上的一致性、各個層次的戰略成本管理整體上的協調一致性及各個層次戰略決策與戰略實施過程的連接性上。企業戰略成本管理的各個層次管理共同構成了戰略成本管理的集合體。
（二）戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。
戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執行目標。戰略成本管理的短期目標通常為1年，長期目標通常為3～5年或者更長的時間。在長期目標中有若干個短期目標。戰略成本管理的長期目標的確定，是從企業長遠的利益和發展的潛力上考慮的，忽視長期目標，只注意短期利益，就有可能使企業喪失獲得長遠的、更多的利益和長期發展潛力的機會。但是，如果只考慮長期目標，不設計分期實現長期目標的近期目標，則長期目標也很難實現。企業的長期目標的實現必須有短期目標的執行來保障。
（三）企業戰略成本決策的重大性。
企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。正確的戰略成本決策，會給企業帶來長久的經濟利益；反之，錯誤的戰略成本決策，會給企業造成重大的經濟損失，甚至使企業破產倒閉。因此，企業戰略成本決策應建立在對與企業內外部環境有聯系的重大問題的深入了解、透徹分析和充分論證的基礎之上，不應草率作出戰略成本決策。
戰略成本管理論文:社會經濟戰略成本管理論文
摘要：置身于當代知識經濟浪潮中，我們無時無刻不感受到時代變革對經濟運行和企業管理的深遠影響?？茖W技術突飛猛進，新興產業層出不窮，顧客需求個性化、多變化和企業產品多元化和獨特化，從而使企業國際化趨勢日趨加快，全球性競爭愈演愈烈，企業外部環境不確定性程度加深，迫使企業為了爭奪市場和生存發展空間，在經營管理中將短期目標轉向長期目標，由專業化職能性經營管理轉向全局性決策和管理，將管理活動提高到戰略層次，形成戰略和戰略管理的理念。
關鍵詞：社會經濟；經濟背景；現實意義；戰略成本；成本管理
一、戰略成本管理產生的社會經濟背景
從50年代起，世界進入了一個更新的時代（有人稱為后工業時代或突變時代）。進入50年代后，顧客的需求有了很大的變化，企業的政治、經濟、文化和自然環境與過去相比競爭更加激烈，科學技術高速發展，從而使企業面臨著許多嚴峻的挑戰和許多難以預料的突發事件。這個時代的主要特征是：（1）需求結構發生變化?；鞠M品的需求已經達到飽和，社會已從對生活“數量”的需要轉向對生活“質量”的需要，需求發生了多樣化的轉變。（2）科學技術水平不斷提高。推動和加速了產品和制造工藝的發展，生產了許多屬于“創造需要”性的產品，同時，也加強了企業間的競爭。（3）全球性競爭日益激烈。資本輸出、跨國公司的迅猛發展，既給企業提供了新的機遇，也給企業帶來巨大風險。（4）社會、政府和顧客等提高了對企業的要求和限制。由于經濟波動、通貨膨脹、壟斷行為、環境污染等，引起了社會、政府、顧客對企業的不滿，從而提高了對企業的要求，并提出了許多對企業的限制。（5）資源短缺，突發事件不斷出現。這些特點，使企業外部成為一種特別龐大的、復雜的、不熟悉的、變化的、難以預料的環境，企業面臨著許多生死攸關的挑戰。在這種情況下，企業界必須對環境進行深入分析，采取新的管理方式，謀求企業的生存和發展，強化企業經營戰略等戰略管理勢在必行。隨著管理觀念的變化，許多新的管理技術出現了，如質量成本管理，作業成本管理等。
正是由于時代的變革導致了企業經營環境的變化，經營環境的變化推動了管理科學的發展，順應這一發展趨勢，戰略管理就應運而生。戰略管理的核心是要尋求企業持之以恒的競爭優勢。競爭優勢是一切戰略的核心，它歸根結底來源于企業能夠為客戶創造的價值，這一價值要超過該企業創造它的成本。價值是客戶愿意為其所需要的東西所付的價款。超額價值來自于以低于競爭廠商的價格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高價而有余。競爭優勢有兩種基本形式，即成本經驗豐富和別具一格（標新立異）。一個企業要獲得競爭優勢就需要做出抉擇，即企業要就爭取哪一種優勢和在什么范圍內爭取優勢的問題做出選擇。“萬事都要經驗豐富，事事都要每人滿意”的想法只會造成戰略上的平庸和經濟效益的低下，因為這往往意味著一個企業根本沒有競爭優勢可言。
企業管理觀念和管理技術的上述變化，對傳統的成本管理產生了巨大的沖擊，要求成本管理更新觀念。變革技術。成本管理專家和學者必然面對這樣的事實：（1）戰略管理要求獲得具有競爭優勢的成本資料，如果成本管理者不能提供相關信息，則生產主管、營銷經理就會去擴展自己獲得的信息系統，如果這樣，必將引起企業管理的混亂。一個組織只能有一個成本信息系統。（2）在新的管理環境下，傳統成本管理會計自身的缺陷（如管理觀念、管理方法、管理對象等）顯露無疑，要改變這些缺陷，必須尋求新的管理思想、技術和方法。為了適應戰略管理的需要，一方面將成本管理會計導入企業戰略管理并與之相融合。另一方面，在成本管理會計中引入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，從而形成了戰略成本管理（StratehicCostManagement，SCM）。戰略成本管理最早于80年代由英國學者提出，美國學者邁克爾。波特在《競爭戰略》和《競爭優勢》兩書中列專章探討“成本優勢”。成本優勢是企業可能擁有的兩種競爭優勢之一。成本對于別具一格戰略也極為重要，因為別具一格的企業必須保持與其競爭者近似的成本。除非由此而得的溢價超過別具一格的成本，否則別具一格者就不能取得出色的業績。企業管理者認識到了成本在競爭中的重要地位，許多戰略計劃都把建立“成本經驗豐富”（costleadership）或“成本削減”（costreduction）作為目標。如果一個企業能夠取得并保持的成本經驗豐富，那么，它只要能使價格相等或接近產業的平均價格水平，就會成為所在產業的佼佼者。當成本經驗豐富的企業的價格相當于或低于其競爭廠商時，它的成本地位就會轉化為高收益。然而，一個在成本上經驗豐富地位的企業也不能忽視產品的別具一格，一旦成本經驗豐富的企業的產品在客戶眼里不被看作是與其他廠商的產品不相上下或可被接受時，該企業就不得不削減價格，使其售價低于競爭者，以增加銷售額。這就可能抵消了它有利的成本地位所帶來的好處。在波特研究的基礎上，美國學者于1993年出版了《戰略成本管理》（J.K.shank等）的專著，使戰略成本管理更加具體化。近年來，在英美日等發達國家戰略成本管理已成為企業加強成本管理，取得競爭優勢的有力武器。日本學者又進一步將戰略成本管理推廣到企業界（夏寬云，1998）。
不難看出，戰略成本管理的產生一方面是為了適應企業戰略管理的需要，另一方面則企業傳統成本管理體系自身缺陷、自身變革的需要。
二、戰略成本管理的內涵和特點
戰略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。正如波特所講的取得“成本優勢”（Porter，1985）。成本優勢是戰略成本管理的核心。而傳統的成本管理是要實現“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優勢”是兩個有著不同內涵的概念，有著本質的區別。通過分析比較傳統成本管理和戰略成本管理，可以總結出戰略成本管理的特點：
1.長期性。戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按“降低成本”，企業宜雇傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優勢”標準衡量，企業宜從長遠出發雇傭對年輕、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優勢。
2.外延性。戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節。既要重視與上游供應商的聯系，也應重視與下游客戶和經銷商的聯結?？傊?，應把企業成本管理納入整個市場環境中予以考察。只有對企業所處環境的正確分析和判斷，才能預測和控制風險，根據企業自身的特點，確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。
3.全局性。戰略成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，企業的價值鏈貫穿于企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業的價值系統鏈，企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分，一個鏈節。因此，戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，本文來自范文中國網。并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本低，成本低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產品質量有所下降。而進行技術改造和更新，可能導致企業的成本略有上升，但同時可以使產品質量大大提高，增加產品的附加值，實現的成本效益比，從而使企業獲得競爭優勢——成本經驗豐富。
4.抗爭性。企業戰略成本管理的目標——成本優勢，是關于企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。它與傳統的較少考慮競爭、挑戰而單純為了改善企業現狀、增加經濟效益的成本管理方法不同。只有當這些成本管理工作與強化企業競爭力量和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才能構成戰略成本管理的內容。正如前文所述，戰略成本管理之所以產生和發展，就是因為企業面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰，企業推行戰略成本管理就是為了實現成本經驗豐富，取得競爭優勢，戰勝對手，保障自己的生存和發展.
三、戰略成本管理的現實意義
戰略成本管理的實質是尋求成本優勢（或成本經驗豐富）。研究和推行戰略成本管理具有很強的現實意義。
1.戰略成本管理的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果。前文已述，近二十年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。在戰略成本管理中，波特為我們提出了戰略分析的方法：即首先分析企業的產品所處的市場生命周期和市場份額等，然后確定其應采取的戰略。對于不同的產品應采取不同的市場戰略，是以產品差異戰略取勝（在成本差距不可能拉大的情況下生產比對手更優、更獨特的產品以顯示差異，吸引顧客），還是以成本經驗豐富戰略取勝（在產品性能與質量不可能會有差別的情況下努力降低成本、降低售價來取得競爭優勢）。采取產品差異戰略可以通過培養顧客對品牌的忠誠度，優良服務，產品設計等方法實現；而成本經驗豐富戰略則可以通過大量生產、學習曲線效應，嚴格的成本控制等方法來實現。
2.是建立和完善現代成本管理體系，加強企業成本管理的必然要求?，F代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和多方位管理，是商品使用價值和商品價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，諸如生產關聯、采購關聯、技術關聯、財務關聯、競爭對手關聯中的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益。
3.戰略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業經營管理。在現代企業管理中，戰略管理在理論研究上已經取得了豐碩的成果，國內外已出版了許多著作，發表了許多研究文章。在實踐中，許多大公司設立了諸如“研究開發部”“戰略研究部”等企業戰略研究機構，而在實際運用中更多的著眼于戰略等經營戰略管理方面，較少涉及戰略成本管理。企業管理作為一個完善的系統，戰略成本管理是不可或缺部分，如何正確引進和運用戰略成本管理是我國會計管理值得深思的問題。
企業資產重組與并購是當前我國企業界的熱門話題，我們從戰略成本管理的角度來簡要分析一下四川峨鐵重組的價值鏈給企業帶來的成本和競爭優勢。
川投集團通過電冶結合的方式整體兼并峨鐵廠從而控制四川峨鐵（現更名為“川投控股”）一舉帶動搞活了嘉陽電廠、嘉陽煤礦和峨鐵三個國有企業，這樣將幾家劣勢企業重組從而發揮出整體效應的辦法，在我國資產重組中具有典型意義（見《四川金融投資報》1998年10月29日）。重組后對峨鐵而言，占生產成本60％的電價將大幅降低，每年由此可節約成本幾千萬元，同時通過調整，峨鐵的鐵合金產量可以上一個臺階，實現規模經濟，單位固定費用大為降低。對嘉陽電廠、煤礦而言也有一個穩定的銷售市場，使其銷售費用大為降低。同時川投集團還購并了長鋼股份，也為峨鐵的鐵合金銷路打下了良好的基礎。不難發現，這一系列重組并購的內部價值鏈可以簡化為：嘉陽煤礦——煤嘉陽電廠——電峨鐵廠——鐵合金長鋼廠等，上述價值鏈中每一作業消耗資源，導致成本和產出效益。
4.有利于更新成本管理的觀念。在傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，節約成了降低成本的基本手段。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但它不是的手段，現代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。從戰略成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，不難發現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。如果企業以較低的成本升幅，而取得更高的使用價值，從而大大提高企業的經濟效益，企業何樂而不為。企業在市場上取得競爭優勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業采用何種成本戰略，取決于企業整個的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。
5.戰略成本管理的研究與應用可以使企業管理能動地適應和處理它與環境之間的相互促進、相互制約的辯證統一關系，促使企業統籌兼顧，以局部利益服從整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業自身狀況，來減少環境對企業的不利影響，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標。
戰略成本管理論文:高新技術企業戰略成本管理論文
[摘要]本文針對高新技術企業的特點和傳統成本管理在高新技術企業運用中的局限，闡述了在高新技術企業中推行戰略成本管理模式的優勢。
[關鍵詞]高新技術企業；戰略成本管理；價值鏈
當今世界，企業國際化趨勢加快，市場需求多元化，信息瞬息萬變，競爭加劇，形成了企業經營錯綜復雜的外部環境。在科學技術日新月異發展的過程中，電子技術被廣泛運用到生產中，形成了高度電腦化和自動化的新型制造環境。高新技術企業作為適應這種環境變化的新型企業步步崛起，向世人展示了其強健的生命力，逐步成為21世紀經濟發展的主導力量。
一、高薪技術企業的特點
1．產品先期投入大、科技含量高、附加值高
人類進入知識經濟時代，知識更新、傳播、運用速度快。以運用新知識、提供知識含量高的產品(服務)為己任的高薪技術企業需要不斷創新，使產品更好地服務顧客。在產品的開發和研制階段，企業需要投入大量資源，以期某項技術能夠實現突破，形成經驗豐富競爭對手的優勢，獲得高附加值的回報．在生產制造階段，高新技術企業廣泛使用先進技術生產。如，CAD、cAM和電腦一體化制造系統，以期盡可能降低生產成本，使生產成本數額小于開發費用，產出知識含量高的產品．鑒于產品的特殊性，企業在銷售環節需要大力推介產品，使顧客認可產品，提高市場占有率．對于售出產品，企業關注其售后服務和指導，以實施顧客化經營，獲得高回報。
2．產品壽命周期短、更新換代快，企業興衰迅速
科技進步快，市場競爭日趨激烈，迫使企業不斷研制新產品，從而加快了產品更新換代的步伐，促使產品壽命周期縮短，企業亦會隨產品的研制、推介成功而迅速壯大。
3．企業經營風險大，對市場反應靈敏
高新技術企業研發費、推銷費的大量投入造成期間成本高，企業經營風險增大。企業在經營上需要密切注視市場動向，重視企業的經營戰略，使之與外部市場環境相協調，保障企業迅速服務顧客，適應市場變化。
二、傳統成本管理的局限
傳統成本管理即為廣義的成本控制，其重點在于控制，在其他環節成本管理可操作性不強，成本管理演化為生產環節的成本控制，成為狹義的成本控制。它是運用一定的方法對產品生產過程中構成產品的耗費，進行計算、限制、監督，將各項實際耗費限制在預先確定的預算，計劃范圍內，井分析差異，尋找原因，采取對策，以降低成本的活動。這種重在控制生產成本的成本管理模式不能滿足高科技技術企業對成本管理的要求：
1．成本管理局限于簡單執行功能，不利于高技術企業迅速反應和適應市場變化
能夠對市場變化做出靈敏反應是高科技企業生存、發展、獲利的一個重要條件。有效的企業戰略可以幫助企業應付多變的外部環境，增強企業適應性。成本管理需要具有一定決策功能，為企業戰略服務，為增強企業競爭優勢，不能僅發揮執行指令的作用。傳統成本管理卻僅注重本企業生產成本的降低，僅發揮執行、控制職能，與企業戰略聯系不夠緊密，不利于企業戰略的調整，會產生為降低成本而偏離戰略的現象；成本管理僅關心本企業的產品成本，未能分析競爭對手成本情況，不利于提高企業競爭優勢。
2．成本管理注重生產費用，忽略研發費用和售后服務費用
傳統成本管理關心的是生產環節中料、工、費的形成和控制。此類成本在高新技術企業中所占比重較小，而設計、銷售環節的研發費用、推銷費用、售后服務費用占的比重較大，傳統成本管理的作用空間大為縮減而意義不大。若仍按照傳統成本計算法分配期間費用，會扭曲產品成本信息，對決策形成誤導．同時，企業的生產發展、市場開拓、整合程度等因素也未能在傳統成本管理中予以考慮，而這些一旦形成將會對產品成本產生很大影響。
3．成本管理著眼企業內部成本的降低，忽略了企業與供應商和顧客的關系
傳統成本管理雖然從材料采購著手，但是已經開始晚了，忽略了企業與供應商的關系，企業易喪失一些向前整合的機會，如向前整合時，通過向供應商提合理化建議來降低成本。成本管理結束于銷售，使傳統成本管理因結束太早而不利于企業獲取的產品信息，無形中增加了分銷和售后服務成本，不利于企業向后整合。
4．傳統成本管理不注重產品壽命周期成本
高新技術企業產品升級換代快，需要正確計算評價產品成本，對產品壽命周期成本的需求強度大，同時其產品壽命周期短，使得產品壽命周期成本的計算可操作性增強。按照傳統成本會計方式計算出來的產品成本，易扭曲產品成本信息，難以正確評價產品在整個壽命周期全過程的經濟效益，無法為決策提供、及時的信息，不利于企業謀求競爭優勢。三、在高新技術企業中推行戰略成本管理
鑒于上述認識，筆者認為，在高新技術企業中有必要采用更能適應高新技術企業特點的戰略成本管理模式。
戰略成本管理是把企業成本管理與企業經營戰略緊密結合起來，以期提高企業競爭優勢的成本管理。它在以下幾個方面能更好的解決傳統成本管理的不足。
1．通過價值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業突出競爭優勢
企業是通過完成一系列作業，提供滿足顧客需求的產品或服務而產生價值的。企業的供應、生產、儲運、營銷、服務等主要作業活動和采購、技術開發、人力資源管理以及管理職能這些輔助作業活動共同組成了使企業產生價值的企業內部價值鏈．在企業從事價值鏈的活動中會發生成本，亦會從顧客手中取得收益，收益大于成本，企業就會獲利。
高新技術企業有必要通過對價值鏈的分析來認識企業特點，構造具有自身特色的價值鏈，明確每項作業活動對降低成本和實施競爭戰略做出的貢獻，消除不增值作業，更為積極地進行成本管理。這樣能夠避免傳統成本管理僅注重生產環節的局限性和成本管理的呆板性，做到積極費用多用、用好(如設計環節實驗費，甚至實驗失敗費)，消極費用少用、杜絕(如生產環節產品次品損失)。
在企業進行價值鏈分析時，除了分析企業價值鏈，還需要關注行業價值鏈和價值鏈之間的聯接關系。行業價值鏈分析，可使企業明了自己在行業的地位及競爭對手的成本情況和市場份額，有助于管理者更客觀地評價企業競爭優勢和劣勢，制定取得競爭優勢的戰略。對企業與供應商價值鏈接分析，能幫助企業尋求降低供貨成本的途徑，如通過洽談降低供貨成本：企業與顧客鏈接的分析，可使企業提高產品性能，更好的實施顧客化生產，提高市場競爭力。
2．產品壽命周期成本把成本管理同企業戰略密切聯系起來
產品壽命周期成本，指的是以產品壽命周期為會計期間，計算產品壽命周期內所有的成本。它包括研究和開發成本、設計成本、制造成本、營銷成本、分銷成本、顧客服務成本。高科技企業研究開發費用、銷售費用高而制造成本占的比重小的特點，使得產品壽命周期成本變得具有重要意義。研發費用、推銷費用通過一定方法被計入產品壽命周期成本而得以體現，避免了成本法和變動成本法在高新技術企業中呆板運用的缺陷。按每種產品分類計算的產品壽命周期成本報告，使管理者能夠掌握每種產品相關的收入和費用，為決策者提供真實信息。
產品壽命周期成本包括的內容多，其影響因素也多，它既受企業營銷策略的影響，又受市場經營周期的影響。我們知道，在產品的投入期、成長期、成熟期和衰退期其營銷策略不同，定價策略亦隨之變化，高科技產品更新換代快，管理層在確定競爭策略、制定產品定價策略時，需要獲得、及時的產品成本信息，力求產品在不同階段的總收入能彌補整個壽命周期成本，使企業獲利，此時壽命周期成本聯系戰略，更有效服務決策的價值便體現出來。
3．戰略成本動因分析可找出對企業的成本產生持續而深遠的影響因素，并予以控制，在提高競爭力的同時，降低成本
適時生產系統與自動化生產在高科技企業中的運用，沖擊著標準成本法，產生了成本動因分析(即ABC法)。此法以成本為決策服務的“決策相關性”為理論基點，以“作業消耗資源，產品消耗作業”為其思想，對生產環節的成本進行分析，利于查明真實的執行性成本動因，有效地進行成本控制，從微觀層次上解決標準成本法無法解決的問題。
把ABC法運用到戰略層中，即為戰略成本動因分析，它有助于從宏觀上查出導致成本發生的另一類動因一結構性成本動因。結構性成本動因涉及企業規模、企業縱向整合深度、價值鏈每一環節的技術含量、產品復雜程度、經營同類產品的經驗這五方面。它們與企業戰略定位和經濟結構密切相關，其發生與數量取決于企業的戰略選擇，會對企業產生深遠影響。高科技企業先期投入大，要求企業要采用降低成本、提高差異的競爭策略。為達到這一目的，企業也應從宏觀層次上來尋求降低成本，影響、改變上述五方面的成本，以突出競爭優勢。
綜上所述，戰略成本管理具有注重外部環境的外向性、注重競爭優勢、成本管理長期、的優點，適合高科技技術企業特點，克服了傳統成本管理法的局限，更利于企業突出競爭優勢，實施顧客化生產。