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中層管理論文:企業中層干部經營管理論文
一、樂為“金剛鉆”，提升三種能力
（一）以身作則，提升執行力
中層干部的領導能力首先體現在集體活動之中，中層干部的執行力往往體現著整個部門的執行力。只有以身作則，身體力行，員工才能深入理解決策者和管理者的工作思路、工作意圖、工作目標，才能在日常工作中將高層決策和管理要求內化為自覺意識和自我追求。中層干部和員工只有先在思想認識上取得真正統一，才能在行動上形成一致，唯有如此，才能使高層的發展戰略和工作要求不折不扣地落實到基層，企業的高效經營管理才能取得效果。
（二）區別對待，提升管理能力
作為一個管理者，中層干部應根據不同員工的自身條件、從事崗位特點、日常承擔的工作量分解部署各項工作，杜絕干的好的越干越多、干得差的越干越少的管理失誤，以免挫傷員工積極性和工作熱情。在激勵方面，注意使用差異化手段，充分發揮“鼓勵先進、鞭策后進”的激勵導向作用，引導員工養成積極的工作態度和認真的做事習慣。同時，也要重點培養一部分業務骨干，充分授權，挖掘和培養其潛能，使其盡快成長為自己的決策參與者。
（三）內外兼顧，提升組織協調能力
中層干部，在一個組織中承擔著上承下啟的中樞角色，不僅是執行者，還是管理者，組織協調能力是其領導水平的直接體現。因此，中層干部應將組織協調能力作為自身能力建設的重要一環予以高度重視。具體而言，在組織能力上，要重點提高分析預判、計劃統籌、緊急應對和抓工作落實的能力。在協調能力方面，要重點提高與內外部單位的溝通協調、與上下左右之間的人際關系協調能力，通過組織協調，調動一切積極因素，激發員工工作熱情，形成和諧順暢的工作聯系和人際關系，為各項工作的開展搭建良好的外部環境。
二、善當“伯樂”，樹立三種觀念
當今世界，從國家綜合實力的競爭到企業之間的經營戰略競爭，其核心是人才的競爭，擁有人才就贏得了競爭的主動權。因此，作為企業中層干部，要善當“伯樂”，把培養人才、多出人才作為自己的一項重要職責，發揮好“傳幫帶”作用，在人才培養中樹立三種觀念。
（一）樹立“人人都是有用之才”的觀念
玉有瑕瑜之別，才有高下之分。在員工的培養和管理中，首先要樹立“人人都是有用之才”的觀念。能夠勝任本職工作，就是一般人才；本職工作干出彩，就是人才；一專多能、成績突出，就是拔尖人才。對人才做出細分，認識到員工都具備成才的素質基礎，都有潛力和實力成為企業各項工作中的有用人才，才能做到人力資源的配置。
（二）樹立“人才是磨練出來”的觀念
實踐是好的磨刀石。古往今來，凡是有所成就的人，無不是在經歷了漫長的實踐鍛煉和艱苦付出后方能有所成就。在企業中，一個人的成長同樣如此。作為中層干部，要把培養人才的著力點放在多出和快出工作骨干、業務骨干上，要把培養的人才放在重要工作崗位，多壓擔子、多給任務，盡快讓其成長起來。同時，要把骨干放在艱苦工作中和復雜環境中進行淬煉，用挑戰性、復雜性的工作磨練心智、鍛煉能力，把多崗位實踐鍛煉作為員工培養的重要途徑。
（三）樹立“人盡其才、才盡其用”的觀念
中層領導干部要知人、識才，還要善用其才。一方面，要做到各盡所能、才盡所用，對下屬要充分信任，鼓勵創新，充分調動人才的積極性和創造性，使每個人的才能得到充分的應用和體現，真正做到“人盡其才、才盡其用”。另一方面，在工作安排上，盡可能地賦予他們合適的崗位，發揮長處和優勢，提高員工與崗位的匹配性，進而進一步激發和調動員工的工作熱情和激情。這對于提高工作質量，提升工作效率和增強人才的信心，有巨大作用。
三、勇作“燈塔”，發揮三種影響
古語云：“有德者，譬如北辰，居其所而眾星拱之”。中層領導干部不僅要有出色的專業能力，更要具備牢固的威信和強大的人格魅力。具備吸引力和凝聚力的中層干部，才能領導強大的團隊。因此，中層領導干部應努力提升自身形象，建立威信，勇作“燈塔”，為路人指引方向，發揮三種影響。
（一）發揮人格魅力
古人講“修身、齊家、治國、平天下”，只顧“治國平天下”，不顧“修身”的中層干部無疑缺乏領導干部所必備的人格魅力。“其身正，不令而行，其身不正，雖令不從”，思想正、行為正，才能讓員工感到可親可信可敬。因此，中層干部應當把自身思想境界的升華和人格品行的完善放在首位，以人格魅力的示范效應和激勵效應營造精神號召力，形成強有力的領導力量。
（二）發揮示范引力
榜樣的力量是無窮的，正確的言行是無聲的命令。在工作上，中層干部首先要成為本領域的行家里手，要積極參與各項任務的執行與推進，身體力行地投入到戰略運營的每一個環節中，親歷親為地深入基層，帶頭制定規劃、分析原因、把握成敗，只有這樣，他才能對推進情況、員工狀態和工作成效進行的綜合了解，才能在復雜的環境和艱巨的工作中起到示范和引領作用，帶領員工戰勝困難、取得成績。
（三）發揮精神動力
中層干部不僅是一個團隊的領導者，還是其精神領袖，是團隊的主心骨。面對前進路上遇到的各種困難和阻力，作為“領頭羊”的中層干部首先不能怯戰、不能抱怨，要樹立強大的信心，統一員工思想、凝聚下屬人心、帶領隊伍迎難而上。合格的干部，須經得起打擊、抗得住壓力，只有在壓力之下，才能激發出管理者應當具備的責任意識和團隊意識，領導團隊攻堅克難，勇攀高峰。
作者：朱旭泰 單位：交通銀行股份有限公司青海省分行
中層管理論文:公司中層管理績效管理論文
一.威高公司中層管理者績效管理現狀的調查和分析
1.調查問卷的設計和樣本
選取為了進一步了解威高公司現行中層管理者績效管理體系的現行情況，對公司各個部門的中層管理者就績效管理各個環節的滿意度和認可度進行了問卷調查，問卷內容包括：績效考評指標、績效考評過程、績效考評結果。調查問卷針對中層管理者進行發放，公司各部門經理和副經理發放紙質問卷，總經理和各科室發送電子版，共計發放問卷50份，回收問卷共46份，問卷有效率為92%。
2.調查問卷的信息收集和分析
在對回收的調查問卷信息進行統計后，得出如下結果①對績效考評指標的認知。調查結果顯示：23%的人認為考評指標設置非常不合理，42%的人認為考評指標設置與工作不相符，58%的人同意對現有考評指標進行修正，51%的人認為考核指標主要是考評其業績指標。②對績效考評過程的認知。調查結果顯示：26%的人認為上級對下級考評不公正，16%的人認為上級與下級在考評過程中不進行任何溝通，13%的人認為考評過程中的工作與考評指標不相符，6%的人認為績效考評無法反映真實的工作績效。③對績效考評結果應用的認知。調查的結果顯示：10%的人根本不知道自己的考評結果，45%的人認為考評結果只是用于薪酬的制定，6%的人認為考評結果對其沒有任何激勵作用，5%的人不支持績效管理的推行。
3.威高公司中層管理者績效管理體系存在的問題和分析
問卷調查顯示，威高公司的中層管理者在現行的績效管理體系下，雖然部門的績效表現還不錯，但是整個公司的績效表現卻很差。根據現代績效管理系統理論看來，威高公司現行的中層管理者績效管理體系還存在著大量問題。及時，績效目標設定不合理。公司在制定中層管理者的績效目標時，不是根據公司的發展戰略目標層層分解落實到中層管理者身上，造成了績效目標和公司戰略目標的嚴重脫節。第二，績效考評的周期過長。公司對中層管理者的績效考評周期為一年，對考核過程中的相關數據保留造成一定麻煩，延誤了實施過程中出現問題的發現及改進。第三，績效考評作用不明顯。公司只是將考評結果用于對中層管理者的調整、提拔，和工資、福利待遇的發放；而對中層管理者的培訓、職業生涯規劃等方面不產生效應，導致了對中層管理者的激勵作用不明顯。
二、基于戰略目標的績效管理體系的優化方案設計
1.優化方案設計的基本模型
依據績效管理系統理論，結合威高公司現行中層管理者績效管理體系中存在的問題，基于對其進行優化的目的和原則，提出了如下設計思路。首先，根據公司的戰略目標，確定公司的年度績效目標，對其進行層層分解，針對不同工作崗位確定各部門的關鍵績效指標；并根據關鍵績效指標的調整，進行績效管理體系優化的準備工作。其次，通過績效輔導、績效反饋面談和績效結果應用，保障績效考評的有效實施，促進公司績效的持續改進，促進員工的職業發展，達到公司、員工雙重發展的和諧局面。
2.績效管理優化體系實施的保障措施
績效管理優化不管是在實施過程還是在結果應用過程，都需要一定的保障措施，保障其達到最理想的效果。首先是高層管理者的推動和重視，保障績效管理優化方案的順利推行。其次是建立健全的激勵體制。再次是加強中層管理者的管理技能培訓。最終，建立以績效為導向的績效文化，讓員工認可績效管理，營造上下通達的氛圍，強化企業文化。通過對威高公司中層管理者績效管理體系的研究，也給我們一些啟示。企業的績效管理系統一定是循序漸進的，在其實施過程中，需要根據企業所處的環境以及面臨的情況，對績效管理體系及時作出正確的調整，使績效管理體系更加完善，促進企業的發展。
作者：劉莉單位：石河子大學
中層管理論文:中層企業成本管理論文
自2007年1月1日起施行的《企業財務通則》第五章第三十六條明確規定：企業應當建立成本控制系統，強化成本預算約束，推行質量成本控制辦法，實行成本定額管理、全員管理和全過程控制。對企業而言，保持企業基業長青、較大化獲取利潤并不僅僅是企業較高管理者和財務部門的責任，打破傳統的“成本控制是財務部門的職責”的習慣性思維，才能使企業生產成本、項目成本和部門費用獲得全員、多方位、全過程的控制，而這其中，企業中層管理者在貫徹企業經營發展戰略、執行部門成本控制中的全局意識和責任意識尤為關鍵。
一、中層管理者成本控制需要了解的財務知識
目前，國內企業的中層管理者大多提拔自專業技術骨干，在本專業堪稱佼佼者，但在財務素養方面卻存在嚴重缺失，對財務會計知識知之不多，導致財務人員在部門成本控制中往往被賦予了主要責任卻缺乏成本控制應有的權力。另外，目前市面上的書籍中鮮有針對企業中層管理者財務素養的提升方案，即使有也是通篇深奧晦澀的專業術語，不利于企業中層管理者財務素養的提升。筆者認為，中層管理者要提升成本控制意識和控制能力，需要對財務核算的“資產、負債、所有者權益、收入、費用、利潤”六大要素和資產負債表、利潤表、現金流量表三大報表有一個粗略的了解。
（一）三大會計報表
《資產負債表》、《利潤表》和《現金流量表》是財務會計的三大主表，這三大主表與作為會計報表組成部分的有關附表和附注說明相結合，為報表使用者提供了決策所需的充分信息。
《資產負債表》由資產、負債、所有者權益三大項組成，它們之間的關系是“資產＝負債+所有者權益”?！顿Y產負債表》反映出企業某一特定時點（如12月31日）的財務狀況。等式左邊的“資產”包括了企業在該時點擁有的全部資源（含自有資源和借入資源），有流動資產和非流動資產；等式右邊的“負債”是指企業在該時點所承擔的債務（即借入資源），包括流動負債和非流動負債；等式右邊的“所有者權益”是指企業在該時點所擁有的凈資產，即自有資源。
《利潤表》反映了企業一定期間（如某年度）的生產經營成果，即通過收入與費用配比而計算出企業該時期的凈利潤（或凈虧損）。
《現金流量表》反映了企業在一定期間內（如某年度或季度）的現金流入和流出情況，從中可了解企業在一定期間內的經營活動、投資活動和籌資活動。
管理者從三大報表、報表附注及報表數據分析中可了解企業目前存在的優勢或劣勢、機遇或威脅，從報表數字的異常變動中可發現企業存在的問題。管理者對三大會計主表數據的掌握有助于企業戰略決策的正確定位及執行。
（二）成本報表
成本報表主要為滿足企業內部管理的需要而設置，用以加強成本管理、降低成本、提高經濟效益。成本報表根據日常成本核算資料編制，反映部門成本水平，分析和考核企業在一定時期內成本計劃的執行情況和結果。工業企業成本報表包括的內容有直接材料成本、直接工資、燃料動力成本、制造費用（指折舊費、修理費、車間管理人員工資、辦公費等間接費用）。
成本報表是企業除三大主表之外的重要報表，它反映了部門經濟業務的發生及部門成本的構成，是部門業績考核的一大依據，企業中層管理者應對成本報表有充分的了解。
二、中層管理者如何做好部門成本控制
成本控制是指企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和過程中，對各種影響成本的因素和條件采取一系列預防和調節措施，以保障成本管理目標實現的管理行為。
現代成本管理包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等環節。其中，成本預測、成本決策和成本計劃屬事前成本管理，是成本控制的依據；成本核算和成本控制屬事中成本管理；成本分析和成本考核屬事后成本管理。
（一）成本控制的原則
成本控制的一般原則有5個。
1.性原則：指成本控制需要全員、多方位、全過程的控制。
2.經濟效益原則：指成本控制要以提高經濟效益為出發點，精打細算、增產節約、增收節支。
3.例外管理原則：指成本控制應抓住主要矛盾，對成本差異額較大的事項、經常出現的事項、重要事項、影響企業決策的事項進行有效控制。
4.分級控制原則：指成本控制應將控制目標分解為各項具體指標，歸口分級落實到責任部門（如車間、工段、班組等）。
5.責權利相結合原則：指成本控制必須責權利相結合，以調動各責任者在成本控制中的積極性和主動性。
（二）成本控制的主要內容
成本控制可按成本內容劃分為直接材料控制、燃料動力控制、直接工資控制、制造費用控制等。
1.直接材料成本控制。（1）需從材料消耗定額的制定開始，通過運用一定的專門方法，結合本企業歷史成本指標、國際或國內同行業先進指標、可預測的未來會影響成本的各項因素，對未來成本水平及發展趨勢作出科學預測，制定出的年度材料成本計劃；（2）通過制定材料精細化管理制度，從材料采購、材料庫存、材料消耗和材料回收利用等環節著手，對材料成本實行全員、多方位、全過程的有效控制；（3）根據材料消耗各項數據與定額對比，結合歷史數據等指標，深入分析各項異常差異，查明原因并找出改進措施，從而指導未來成本管理活動。各部門下屬的班組是成本控制的基礎單位，在材料成本控制中，班組材料消耗必須引起充分重視。對班組材料成本的控制主要是耗用量控制，可采取如下3項措施：首先，根據材料消耗定額實行限額領料制度；其次，班組有關人員需隨時掌握用料情況并控制實際消耗；第三，部門管理人員應深入班組，協助班組材料成本控制工作，及時分析異常差異并提出改進措施。
2.燃料動力成本控制。結合生產特點，利用高峰期、平段期、低谷期懸殊的電價差異，采取錯峰用電措施，可大幅節約動力成本。同時，在部門中提倡從細節做起，鼓勵員工進行可節能降耗的小改革、小創新，也是節約燃料動力的有效舉措。
3.直接工資成本控制。控制工資成本的關鍵在于提高勞動生產率，提高工時利用率。部門應對員工出勤率、津貼、加班工資等進行有效監督和控制，對作業計劃合理安排、合理派工，使工時定額得到有效控制。
4.制造費用控制。制造費用包含固定費用（折舊、管理人員工資等）和變動費用（修理費、辦公費等），對制造費用的控制不應僅僅停留在變動費用上，對固定費用同樣應給予充分重視，通過定額、預算嚴格控制，才能有助于實現全員、多方位、全過程的控制。
（三）培養與提升員工的成本控制意識
企業成本控制的成敗源于管理者及員工的成本控制意識，因此，企業不但要提高企業高層管理者和財務部門的成本控制意識，還要注重培養與提升企業中層管理者及員工的成本控制意識。要把企業成本控制與企業中層管理者和員工的經濟責任及利益有機地結合起來，變“任務型、控制型”為“效率型、管理型”，調動全體人員控制直接材料、燃料動力等成本和各項費用支出的自覺性，充分發揮員工的積極性和創造性，增強企業成本全員、多方位、全過程的控制能力。
（四）整合協調好成本控制與部門管理工作
成本控制是企業多方位管理的最基本環節，其與部門工作管理的整合與協調將促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，既有利于成功成本控制，又有利于發現管理中的薄弱環節，挖掘內部潛力，改善企業經營管理，提高企業素質和工作效率，實現企業預期的發展目標。
（五）及時溝通信息
良好、及時的溝通是成本控制的先決條件。溝通在成本控制過程中的重要性在于：成本的發生是動態進展的過程，期間，管理者、財務部門和相關業務部門及時、充分、良好的信息交流和人際交流，能使非正常發生的成本得到及時發現、及時分析和及時糾正，從而使成本費用得到有效控制。
三、結論
世界著名管理學家彼得·德魯克在其著作《永恒的成本控制》中指出：我們必須明察秋毫，確保成本上升的幅度小于收入增加的幅度，并且確保在面臨經濟衰退抑或收入減少的情況下，成本下降的幅度必須大于收入減少的幅度。成本控制對于企業的意義不言而喻。
企業中層管理者作為企業的脊梁、企業意志的傳承者和監督執行者，需要培養其成本控制的全局意識、責任意識和使命意識。懂經營管理、善溝通、求真務實的執行型的中層管理者，是企業基業長青的關鍵因素。顯而易見，使每一位管理者和員工都清晰、明了企業的成本控制目標，都成為企業成本費用的控制人，形成從上到下的企業內部責任成本控制網絡，是企業提高經濟效益的基本保障。
中層管理論文:對加強國有企業中層管理人員職務犯罪的預防對策
論文摘要:中層管理人員一旦發生違法違紀、甚至犯罪等問題不僅會對企業正常的經營生產秩序造成嚴重影響,而且組織上的多年培養、個人的不懈努力、家庭美滿的生活都將付之東流,其損失無論對企業還是個人都將是巨大的。因此,有必要對國有企業中層管理人員職務犯罪的現狀進行分析并提出相應對策。
論文關鍵詞 國企中層管理人員 職務犯罪 預防對策
中層領導是國有企業的中堅力量,承擔著企業戰略決策的執行,以及基層管理者與高層領導者溝通、協調的職責,發揮著承上啟下的作用,是企業的橋梁、樞紐和脊梁。中層管理人員一旦發生違法違紀、甚至犯罪等問題,不僅會對企業正常的經營生產秩序造成嚴重影響,而且組織上的多年培養、個人的不懈努力、家庭美滿的生活都將付之東流,其損失無論對企業還是個人都將是巨大的。
據調查分析,某基層檢察院5年來共查處國有企業中層管理人員職務犯罪案件27件27人,其中犯受賄罪24人、犯貪污罪3人,均為駐區國企單位人員。
一、犯罪原因
(一)主觀原因
一是從主觀上放松了對世界觀的改造,置黨性、國法于不顧。一方面私欲熏心、貪榮慕利。作為企業中層領導,掌握著一定的資金、資產處置權力,看著手中運作的大量資金,心中貪欲滋生,人性的欲望呈現出“為我主義”,將黨、國家和人民賦予的權利據為已有,從中謀取不正當利益,來滿足自己日益膨脹的私欲。如駐區某電廠設備部主管張某利用為本單位D71網絡工程建設及固安電廠籌建小組采購物品及辦公用品的職務便利,在購買電腦、商務、辦公用品時,采取多付款、開發票平帳的手段,分數次將本廠多支付的公款497000余元提出,除用于支付輸煤車間工程款64000余元、購買辦公用品20000余元外,張江將余款410000余元據為已有。另一方面,盲目攀比、心幸僥幸。他們在企業工作多年,且上有老、下有小,家庭經濟也不厚實。看到與自己有業務交往的人出入豪車、享受奢華、花錢如流水,而作為給這些人帶來財富的自己卻只能獨享清貧,心態開始失去平衡,進而在為業務客戶謀取利益時收受或索要財物。自感無人知曉,神不知,鬼不覺,豈想“天知,地知,你知、我知,何謂無知?”至此東窗事發,后悔已經晚了。如某建筑集團有限公司及時建筑工程分公司項目經理姜某受賄案,在承包首鋼電力廠電塔基礎工程挖土方的包工頭挖到鋼渣層時,姜某對包工頭說:“鋼渣的單價肯定比土方的單位高,在結算的時候我給你多算鋼渣量,你能多掙錢但得給我點好處。”為此向包工頭索要好處費30000元。
(二)客觀原因
一是監管不到位。正如法國偉大的啟蒙思想家、法學家孟德斯鳩所言“一切有權力的人都容易濫用權力,這是萬古不變的一條經驗”。“要防止濫用權力,就必須以權力約束權力”。權利的運行程序沒有及時實施有效監管,在某種程序上導致企業權力部門化、部門權力個人化,為這些中層領導與業務利益人的“秘密”交往帶來可乘之機。二是各種內部監督制度多而空,難以具體落實。有的國有企業監督措施、考核辦法雖制定了不少,但效果不是很明顯。主要是由于規定不夠具體明確,原則性、粗線條的規定多,而定量、標準具體的少,就事論事、松散應急性的規定多,超前、整體配套的少。特別是對違反規定的行為缺乏明確的懲治和處理辦法。追究責任力度薄弱,可操作性較差。三是一些中層領導在制度面前搞特殊化,對下不對上,影響了監管制度的嚴肅性。
二、預防對策
要使我們的國企中層管理人員遵紀守法、廉潔從業,面對物欲誘惑泰然處之,就必須重源頭抓預防,嚴過程強監管,從多個方面入手加強企業中層領導反腐倡廉建設工作。
1.入職預防,嚴控帶病上山崗。堅持民主、公開、擇優的原則,提高選人用人公信度,形成充滿活力的選人用人機制,促進人才脫穎而出,走向中層領導崗位。在干部選拔、作用過程中,嚴格組織程序,正確分析和運用民主推薦、民主測評結果,增強科學性和真實性。在探索建立科學合理的干部選任提名模式的基礎上,通過創新民主推薦、民意調查、群眾滿意度測評等工作,推行干部任用公示期、試用期、考察期、聘用期,實施橫向考察、縱向培養,從源頭上杜絕“帶病上崗”,匡正用人風氣,切實把那些靠得住、有本事、肯干事、干成事的干部選拔到領導崗位上來。 合理配權,嚴禁權力集中。把握權力運行規律,建立健全結構合理、配置科學、程序嚴密、相互制約的權力運行機制。以權力制衡為方向,逐步分解過于集中的企業經營管理權力、重大項目動作權力,對重要部門、關鍵崗位進行合理賦權,使這些單位和部門的權力運行處于有效制衡狀態,防止權力過于集中產生****。同時,充分發揮上級、同級三級監管作用,確保干部正確行使權利。上級及時了解和掌握下屬的思想和廉政狀況,以便對癥下藥,及時教育挽救干部;同級充分發揮組織考察、紀檢監察、審計監督、財務稽查和相關科室專業職能作用,使管人、管事相結合,集權、分權相結合,形成監督的合力;下級正確發揮檢舉、揭發、申訴及 信訪工作的主渠道作用,在日常工作中,對黨員干部行使權力情況進行監督和制約。
3.審計預防,嚴格財務監督。采取重點審計抽查與經濟責任審計相結合等方式,建立健全企業內部力量與借助社會力量相結合,審計報告與審計通報相結合的內部審計機制。規范財務預算管理,強化階段性檢查,保障企業資產和資金安全,促進資金使用效益的提高。財務或審計部門要定期對往來賬款、銀行賬戶、專項資金使用等情況開展內部審計調查。檢查要重點落在資金使用安全、經營管理規范、干部經濟責任履行等方面,對存在違規操作問題要及時發現及時糾正和查處。企業資金使用安全了,干部貪污受賄的問題也會從源頭上被遏制。 教育預防,嚴防思想滑坡。從強化中層領導思想教育入手,努力提高三種意識,即即廉潔自律意識、自覺接受監督意識、主動大膽監督他人意識,營造思廉、樹廉、倡廉的企業氛圍。采取有效的方式和方法加強對干部的思想政治教育,尤其是理想信念、黨的宗旨和群眾路線教育、法制教育,牢固樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀和權力觀;加強法律法規、黨紀政紀和預防警示教育,使干部都能深入了解掌握黨紀政紀條規,自學遵守黨的紀律和國家法律法規,在實際工作中正確行使手中的權利,從而更加“自重、自警、自省、自勵”,“慎獨、慎情、慎微、慎友”,提高提高反腐倡廉的自覺性;加強干部的黨性教育,使每個黨員干部都銘記于心,懂得在黨內,無論是職務大小,黨員的地位是平等的,既要監督他人,又要接受他人的監督,以嚴防干部思想滑坡,促進干部廉潔從業。 制度預防,嚴查管理漏洞?！爸贫葐栴}更帶有根本性、全局性、穩定性和長期性”。制度作為要求大家共同遵守的辦事規程,具有嚴格的規范作用和鮮明的行為導向性,它是管理人員權力運行的準則,是規范管理和執法執紀的準繩,是黨內外群眾監督管理人員的依據。許多****問題的發生都是鉆了法律法規及企業規章制度的空子,因此國有企業亟需制定、修訂和完善相關細則進行規范制約。企業相關職能部門要真正負起制度的監管責任,善于及時檢查、發現和彌補制度漏洞,使各項制度規定更加健全、完善、系統、成熟,并按照黨風廉政建設責任制的要求,認真抓好制度落實責任的監督,一級抓一級,層層抓落實,出現問題,堅決追究。
同時,要強化落實領導定期交流機制,“流水不腐,戶樞不”。一方面防止出現小集團、小利益群體,形成滋生貪、腐的土壤;另一方面,干部定期交流機制,符合干部、人才成長的規律,有利于干部的戰略性培養,形成企業與個人相互促進、相互提高的雙贏格局。
6.打擊預防,嚴懲違法犯罪。嚴格執紀、執法,明確企業經營和干部權力運行的“高壓線”,企業要對有法不依、有章不循、違法違紀行為要加大懲治力度。該批評教育的要及時提出批評,該通報的要在確定范圍內進行通報,并提出限期整改要求。對應給予法紀行政法律處理的應堅決處理,不搞下不為例,以防“小患”釀“大錯”,“千里之堤,潰于蟻穴”。
重源頭抓預防、嚴過程強監管,檢企聯動、人人參與、層層設防,構筑起廉政風險防范堡壘,干部才能廉潔從業,企業才能健康發展。
中層管理論文:高校中層管理人員績效考核的管理機制建構
摘要:高校中層管理人員的整體素質、工作績效如何,直接影響著高校辦學水平和人才培養質量,影響著高校綜合實力的高低。因此,怎樣從戰略全局的高度,適應形勢發展的要求,采取切實有效的措施,開展對高校中層管理人員績效管理問題的研究,構建符合高校中層管理干部實際的績效考核的管理機制,提高高校中層管理干部綜合素質和工作績效,是值得每一位高校管理者認真思索并勇于承擔的重大課題和長期任務。
關鍵詞:高校;中層管理人員;績效考核
在高校的領導體系中,中層管理人員是一批具有一定的組織、決策、指揮和管理權的人,是職能部門和教學院部開展工作、做好工作的重要依靠力量,是學校領導與廣大教職員工聯系的橋梁和紐帶。
一、高校中層管理人員職務績效考核制度的必要性
(一)加強高校內部管理效率,提高管理水平的需要
近年來,高校的持續擴招和“教育振興行動計劃”的實施,使高校的辦學經費已經有了較大幅度的增加。但中國高校普遍存在著機構臃腫、冗員過多、浪費現象嚴重、基礎管理薄弱、效益不高等問題。這與高校內部治理結構包括人事體制特別是考核機制創新不夠有關。其中,管理人員的考核流于形式、分配上的平均主義是癥結所在。如果不在高校管理人員特別是校級和中層領導職務績效考核上取得突破,即使實行崗位聘任制、教育職員制,也無法解決目前高校存在的管理效率和水平不高、資源浪費、人浮于事等“老大難”問題。
(二)適應高校體制改革的需要
中國高等教育布局結構調整工作基本完成后,高校內部管理體制改革成為各高校關注的重點。在高校資源有限的情況下,績效考核不是要不要實行的問題而是如何科學設計并有效實施的問題。具體說,對教師工作的績效考核應當遵循育人和學術規律,引入同行評價,推進考核的柔性化;對管理人員的考核應當創新思路,大膽借鑒企業管理人員績效考核的成功經驗。
(三)促進高校領導人員梯隊建設的需要
高校應強化學術權力,形成學術權力和行政權力相互分工、相互制衡的格局,使教師的學術權力落到實處;另外,要在初中級管理人員中積極推進專業化進程,強化管理人員特別是領導職務的績效考核,通過發揮高校領導崗位績效考核的示范作用,盡快建立起“能力本位”、憑實績用人的良好機制。
二、高校中層管理人員績效考核的管理機制
(一)制訂完善績效計劃
績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程[1]。績效計劃的核心是設定績效目標。績效目標的設定是一個自下而上的目標確定過程,通過這一過程將組織目標與個人的目標結合起來。
設定績效目標的步驟如下:
1.明確學校的戰略方向。在制定高校中層管理干部績效計劃時,就要圍繞學校的戰略方向而進行,使中層管理干部個人的目標設定與學校的戰略方向相符合,學校的戰略意圖能夠通過中層管理干部績效目標的設定而得以清晰體現,讓每一位中層管理干部在實際工作中能從全局出發考慮問題,朝著共同的方向和目標努力。
2.明確中層管理干部的工作職責。為了更好地進行績效管理,使績效管理工作成功有序地進行,必須對中層管理干部所從事的工作進行職責分析、界定和說明,使考評雙方在工作目標、要求與職責上達成一致,從而實現管理的科學性、民主性和合理性,也使績效管理落到實處,發揮其應有的作用。要對每一崗位的工作職責、考評指標、任職資格等作出具體描述,使它真正成為績效考評的依據。
3.制定中層管理干部的績效目標。從部門職能出發,依據職位職責,科學合理地確定每個中層管理干部的具體績效目標,是績效管理的起點。(1)制定績效目標應強調嚴肅性,維護其性。中層管理干部必須在充分了解學校戰略規劃的基礎之上,再分析本部門的分目標和分戰略,明確自己該做什么,為什么做和實現目標的具體計劃,按照學校確定的整體目標制定各自的管理工作目標。(2)在制定自己的績效目標后,要和分管校領導或部門負責人進行雙向溝通,通過溝通將學校和部門的規劃目標轉化為具體的工作目標來進行衡量。(3)目標的難度要適當,既要有挑戰性,要根據合理加壓的要求,每次制定目標的時候,適當提高難度也要符合實際情況。(4)長期的規劃性目標,有年度的計劃性目標,也有分階段的具體性目標。
(二)重視開展績效輔導機制
高校中層管理干部績效輔導階段的主要工作有兩個方面:一是績效溝通,對中層管理干部提供支持與幫助,共同致力于績效目標的實現。二是收集績效數據,為下一步對中層管理干部的績效考核提供依據。
首先,績效溝通貫穿于績效管理的始終,在績效管理中起著決定性的作用。美國學者羅伯特·巴克沃說:“績效管理是一個持續的交流過程”[2]。良好的互動溝通,能使中層管理干部正確理解績效管理工作,達到認識上的統一能及早發現問題,及時加以解決,確?？冃繕说耐瓿赡芴岣咧袑庸芾砀刹繉冃Э己私Y果的認可度能增進中層管理干部的情感交流,同時又是一個素質提升的過程能對中層管理干部提供適時而持續的支持與幫助,使其更加明白自己努力的方向,共同致力于績效目標的實現,共同提高績效能力,更好地服務于學校戰略方向和部門目標。其次,收集績效資料。在績效輔導階段還要持續地進行績效資料的收集與整理?？冃зY料的收集不像績效管理的其他過程一樣有時間上的順承關系,而是貫穿整個績效管理期間,滲透到每一個績效管理過程當中?？冃зY料的收集與整理可以通過與中層管理干部本人、上級、下級、同事及管理服務對象進行聯絡,采取360度評分法,以盡量客觀的方式收集績效資料,記錄績效表現,并盡量做到圖表化、例行化和信息化。
建立績效
檔案。記錄中層管理干部平時的績效信息、建立中層管理干部績效檔案,不僅為績效評估、績效改進提供事實依據,而且幫助績效管理主管部門發現績效問題和績效原因,還有利于中層管理干部在績效申訴時爭取利益保護。
(三)構建、完善高校中層干部績效考核執行的激勵、約束機制
高校中層干部績效考核執行的激勵機制,就是有關單位和部門采用多種方式方法,按照特定的標準和程序激發高校中層干部績效考核主體和客體(考核對象)的動機,引導他們努力實現績效考核目標的一整套制度安排[3]。其核心功能在于調動高校中層干部績效考核主體和客體(考核對象)進行績效考核的積極性、主動性和自覺性,使高校中層干部績效考核由“要我考核”變為“我要考核”,成為高校中層干部績效考核主體和客體的一種自覺行為。
(四)建立健全高校中層干部績效考核的結果運用制度
績效考核結果的運用,是高校中層干部績效考核程序中最重要的一環,也是高校中層干部績效考核的目的所在、動力之源。如果只強調考核,不注重考核結果的運用,考核結束后就把考核結果束之高閣,為考核而考核,不僅考核會變得毫無意義,而且考核也難以進行下去。要保障考核機制的經久不衰,必須重視績效考核結果的使用,把績效考核結果與考核對象的利益掛鉤,增強了考核主體和考核客體貫徹執行考核制度的自覺性和主動性。因此,建立健全績效考核的結果運用制度,是績效考核價值實現、行為推動的根本保障。
高校中層干部績效考核結果可以在下列三個方面運用:
1.檢驗高校中層干部績效是否達到了預定目標。在績效考核的過程中,要明確高校組織的發展戰略,至上而下逐層分解組織目標,上下級共同確定各層級績效目標,上下級就績效指標和標準及考核的方法達成共識。因此,績效考核結果可以直接運用于檢驗高校中層干部績效是否達到了預定目標。分析是否達到了預定目標,成功的經驗、存在的差距及其原因是什么,應采取什么具體對策和措施。根據高校的發展戰略和績效考核結果,調整績效目標、工作思路和工作舉措,為下一輪績效考核循環設立績效考核指標和標準。
2.推進高校績效預算管理?？冃ьA算亦稱為效益預算,它是在20世紀50年代初由美國聯邦高校首先提出并應用于高校支出管理的預算模式。績效預算是一種預算方法,同時是一種以追求效益為目的的公共支出預算模式。績效預算作為一種公共支出預算模式,要求高校的每一項支出都必須滿足績、預算、效三要素的要求?？兪侵笜I績指標,表明申請財政撥款是為了達到某一具體目標或計劃;預算是指達到這一業績所需要的撥款額;效是指業績的考核及業績與預算掛鉤的方式。
3.支持看實績用干部的用人導向。黨的十六大提出“注重在改革和建設的實踐中考察、識別干部,把那些德才兼備,績效突出和群眾公認的干部及時選拔到領導崗位上來。” 中國《黨政領導干部考核工作暫行規定》第33條明確規定,“考核結果應作為領導干部選拔任用、職務升降、獎懲、培訓、調整級別和工資等的重要依據”、“選拔擔任上一級領導職務的人選,應從考核中被評定為、稱職的干部中產生?！薄陡刹咳斡脳l例》把注重實績列為選拔任用干部的重要原則加以強調,落實這些要求,必須科學運用高校中層干部績效考核結果,大膽提拔和使用那些作風優良、實績突出的干部。
中層管理論文:縣工商局中層干部考核管理辦法
為進一步加強全系統中層干部考核管理，建立健全科學化、民主化、制度化的干部考核任用和管理監督機制，促進工商行政管理事業的健康快速發展，根據《黨政領導干部選拔任用工作條例》、《黨政領導干部考核工作暫行規定》，特制定以下實施方案。一、指導思想
以鄧小平理論為指導，按照“三個代表”重要思想和十六大的要求，建立全局領導干部量化考核評價體系。通過考核，獎勤罰懶，獎優罰劣，激發干部工作的積極性和創造性，提高工作的質量和效率。樹立憑實績用干部的正確導向，不斷提高中層領導干部的工作效率和質量，建設一支精干高效、作風優良的領導干部隊伍，促進全局各項重大工作任務的順利完成。
二、考核原則
(一)干部考核以實事求是、客觀公正、民主公開、注重實績為原則，堅持德、才兼備的干部標準。
(二)干部考核要建立多角度、多方法、多層次的多方位立體考核，自我考核、領導考核、同級考核、下級考核相結合的考核機制。
(三)干部考核工作要堅持嚴肅、嚴格的原則，避免考核工作走過場、流于形式。
(四)堅持考核結果與獎懲掛鉤、獎罰分明的原則。認真兌現獎懲，憑實績選用干部，以調動干部的積極性。
三、考核對象
機關各科室、各直屬局、各基層工商所副股級以上干部。由市工商局管理的副科級干部參照本方案考核，局黨委書面向市局報告考核結果，并建議市局進行相應調整。
四、考核內容
(一)德。主要是政治思想表現、個人品德、組織觀念及遵紀守法情況。主要包括①認真學習黨的基本理論、路線方針政策；②與局黨委保持高度一致，做到政令暢通、令行禁止;③認真執行黨委的各項決策和工作部署；④以身作則，率先垂范，團結同志，能夠起到帶頭作用，有較好的群眾基礎。
(二)能。主要是知識水平、業務能力、管理能力和工作效率。①有較強的協調能力，為本單位工作創造良好的外部環境；②有較強的組織能力，充分調動本單位人員積極性，無不團結行為發生；③有較強的操作能力，能使用計算機辦理業務或網絡辦公；④有較強的業務能力，熟練運用業務法規辦理案件、監管執法。
(三)勤。主要是工作態度、敬業精神和出勤情況。①工作作風扎實，對各項工作任務一件一件地抓，一件一件地落實。②有艱苦創業精神，有較強的責任感，想事業、干事業、干好事業。③有較強的敬業奉獻意識,恪盡職守，創造性地開展工作，旗幟鮮明地支持干事者，鼓勵干事者，教育無為者。④有堅定的集體榮譽感和不甘落后的爭先創優意識。
(四)績。主要是履行崗位職責，完成工作任務的數量、質量和業績。①無票據丟失、財物被盜、人員傷亡、車輛事故、酒后駕車等安全事故；②內部管理制度規范，落實嚴格，請銷假無虛報漏報行為；③信息化網絡運行正常，運用各系統辦理業務，數據錄入規范；④市場監管到位，有照率95以上，亮照率95以上；⑤執收執罰到位，完成收費計劃，年辦理案件 起以上，罰沒款 萬元以上;⑥食品、農資市場監管到位，無危害群眾健康或被媒體暴光事件發生；⑦服務企業熱情周到，無被投訴、舉報行為。
（五）廉。主要是以身作則，正確行使手中權力，始終做到清正廉潔，自覺與各種腐敗現象作斗爭的情況。①嚴格落實“五項禁令”和黨風廉政建設責任制；②嚴格執行財務管理規定，每月公示一次；③無三亂行為，無吃拿卡要報等不廉潔行為。
五、考核步驟
(一)個人自評。每半年和年底，領導干部對照本單位確定的量化考核工作目標任務和完成任務情況，對自己所負責的各項工作分別進行自評，形成局面報告，上交考核領導小組。
(二)組織考評。年底，由縣量化考評辦牽頭，組織年度量化考察組，對被考核單位及領導干部進行考核。具體程序如下：
①被考察對象書面述職。述職的主要內容是：領導班子和領導干部年度工作目標完成情況及德、能、勤、績、廉情況，領導干部在完成年度目標過程中自己所起的作用，包括工作思路、參與決策和組織實施所取得的實績情況、分析存在的問題及原因。
②組織群眾測評。在被考核對象述職大會上，采取無記名方式，由考察組組織被考核單位與會人員對領導干部的工作進行測評，并給予打分。
③考察談話?？己诵〗M與被考核對象所在單位部分干部群眾進行談話，走訪轄區內的監管服務對象，聽取他們對領導干部完成工作實績情況的意見，重點考察實績情況介紹是否與實績總結相一致。
六、考核結果
在考核的基礎上，根據工作實績量化考核得分情況，確定為、稱職、基本稱職和不稱職四個檔次。
(一)等次（90分以上）：年度工作目標完成良好，反映鄉鎮經濟實力或縣直部門重點工作指標好于上年，其它各項事業或工作有明顯成效。
(二)稱職等次（75分—90分）：年度工作目標能夠完成，部分指標好于上年，其它各項事業或工作有比較明顯成效。
(三)基本稱職等次（60分—75分）：年度工作目標基本完成，各項工作指標成效一般。
(四)不稱職等次（60分以下）：年度工作目標完成不好，在沒有其它特殊因素的情況下，有的指標明顯后退，其它各項事業或工作成效較差。
七、建立檔案
建立領導班子和領導干部實績量化考核檔案，對領導班子和領導干部的工作實績進行跟蹤了解。每半年進行一次考核，并將量化考核結果填入個人檔案中，作為平時考核的成績。年終考核工作結束后，由局考核小組對考核全過程形成的考核材料、工作實績數據等有關材料進行整理，統一歸入干部實績檔案中，以備干部調整之用。
八、獎懲措施
(一)量化考核結果作為領導干部年度考核評定等次的主要依據。量化考核結果不達90分以上的年度考核不能評為等次。
(二)把年度綜合量化考核結果作為選拔任用干部的重要依據。考核得分達不到90分以上的不能晉升職務。
(三)經考核結果認定為基本稱職的，由組織進行誡勉談話，限期改正。對于連續兩年被評為基本稱職的，予以調整。
(四)經考核確定為不稱職等次的，予以降職、調整工作；對于不服從組織安排或表現不好的，按有關規定處理。
九、本《辦法》由局考核領導小組負責解釋，自公布之日起執行。
中層管理論文:關于企業中層管理者工作倦怠的成因及其干預措施
[論文關鍵詞]：中層管理者 工作壓力 工作倦怠
[論文摘要]：工作倦怠是管理心理學和組織行為學的研究熱點之一。如何降低工作倦怠，留住所需人才已成為企業關注的焦點。文章從靜態因素和動態因素兩個方面入手，對工作因素、組織因素、個體因素、個體認知和個體與組織匹配等影響企業中層管理者工作倦怠的主要因素進行分析，并提出了相應的干預措施。
20世紀70年代以來，工作倦怠(job burnout)成為西方學者的研究熱點。但至今為止，中國有關工作倦怠的研究還不夠深入，如職業樣本主要停留在“助人行業”，整合性研究不多，缺乏干預性研究等。
企業中層管理者工作的強度、復雜性以及競爭程度較高，若工作上的壓力得不到有效的緩解，就會產生心理和生理上的疲憊，導致工作倦怠。據人力資源開發網的《中國“工作倦怠指數”調查結果》顯示，中層管理者的整體滿意度指數不僅低于高層管理者，甚至低于基層員工，他們的離職率遠遠高于市場平均水平。因此，針對中層管理者開展工作倦怠研究，認清他們的工作倦怠問題，對于減輕工作壓力，調動他們的工作積極性，找回工作的價值和尊嚴，重新強化工作的內隱功能具有重要的意義。
一 中層管理者工作倦怠的特征
企業的中層管理者介于高層與基層之間，在組織中具有承上啟下的功能，并具有鮮明的個性特征：在經濟上，他們一般比大部分員工獲得更高的薪水，顯得相對富有；在知識層次上，他們一般具有較高的文化水平；從職業生涯看，許多人是基層工作中的佼佼者，得以提升到現有職位是組織對個人的肯定；從行為目標看，他們并不滿足于一定的高薪，而追求成就感，希望得到進一步的提升，并注重不斷地自我學習和培訓。因此，在企業組織中，中層管理者有著特殊的地位，這意味著他們工作倦怠的癥狀和程度也有所不同。一般說來，我國企業中層管理者工作倦怠的特征可歸納為以下幾個方面：
(1)生理方面。中層管理者發生工作倦怠時，常常在生理上也會有所體現，如長期疲勞、缺乏活力、身體虛弱，有時會伴隨長期性頭痛、心跳加快等。
(2)情緒方面。中層管理者一旦發生了工作倦怠，常常會認為自己所有的情緒資源都已經耗盡，對工作缺乏動力，特別是由于透明天花板所造成的對升遷的無望感，常常使他們沮喪抑郁、悲觀自憐，在工作中挫折退縮，甚至出現害怕工作的情況。
(3)認知態度方面。中層管理者發生工作倦怠時，往往會對自身持有負面評價，認為自己不能有效地勝任工作，或者懷疑自己所做工作的貢獻，認為自己的工作對社會對組織對他人并沒有什么貢獻。
(4)行為方面。發生工作倦怠的中層管理者士氣低落，常以責備或嘲諷的態度對待工作對象，并刻意與工作、相關人員保持一定的距離，被動地完成自己的工作，并有可能導致高離職意愿、高離職率和高缺席率等。
二 企業中層管理者工作倦怠的原因分析
(一)表層原因
從靜態來看，企業中層管理者產生工作倦怠的原因包括工作因素、組織因素和個體因素。
1.工作因素
工作壓力是工作中的一部分，適度的工作壓力可讓個人產生積極的工作態度，但過大的工作壓力則會引發工作倦怠現象。許多研究都已證實工作壓力是工作倦怠最有效的預測因素之一，并與工作倦怠正相關。
2007年的中國社會壓力排行榜顯示，企業的中層管理者是工作壓力較大的群體，他們普遍存在工作負荷過大、存在角色模糊和角色沖突，以及缺乏工作自主性等問題。對于普通員工來說，中層管理者是上司，代表著高管與企業；對企業的高層管理者而言，中層管理者要接受下屬的職業準則，嚴格執行上司的決定。作為上司，中層管理者一般希望盡可能多地把例行事務分派給下屬，自己可以有多一些時間用于管理；作為下屬，則又要幫自己的上司處理一些雜務，沒有時間處理自己的事情。作為上司，下屬犯了錯誤需要指正甚至批評；作為下屬，又要接受來自上司的批評指正。當上司和下屬這兩個角色切換過于頻繁，彼此的界限又不明確，就會使兩者的角色內容發生混亂和沖突，造成工作壓力，這也正是中層管理者在工作相關因素方面與其他行業人員的較大區別所在。
2.組織因素
領導風格、獎賞不足等組織因素也是產生工作倦怠的原因之一。絕大多數企業對中層管理者的激勵方式單調，只會用物質激勵的方式，忽視精神激勵的作用。高層在做決策前也往往沒有與中層管理者充分溝通，各自對目標的理解存在偏差，從而導致決策的偏差，團隊溝通不足。
工作自主性、決策參與機會以及組織支持等變量，也都對工作倦怠有影響。中層管理者通常既沒有重大權力，也沒有很大責任。他們基本不參與企業戰略決策的制定，工作的完成也往往需要來自上級、下屬的積極配合以及工作團隊內部成員之間的協作。低效的組織結構設置和不良文化都會妨礙中層管理者獲得上級的支持以及團隊成員之間支持性的互動，進而影響他們的工作績效。
3.個體因素
個體因素對工作倦怠產生的作用雖不如工作與職業特征、組織因素那么直接，但某些個體因素也能在一定條件下和范圍內產生特定的作用。
在性別方面，男性與女性在工作倦怠上是否有區別并未達成一致的結論。Maslach＆Jackson研究認為女性的去人性化程度較男性高，Pretty研究也認為女性情緒耗竭程度較高。一般而言，女性中層管理者比男性面臨更大壓力，一方面由于中國幾千年來對女性的定位使她們必須付出更多的努力才能得到人們的認可；另一方面她們除了應對實際工作中的壓力，還必須承擔更多的家庭負擔和責任，她們更容易產生工作生活沖突方面的問題，更容易產生工作倦怠。
在人格特質方面，某些特質如A型人格特質、自我概念、個體需求、成就動機及情緒控制等對工作倦怠都有一定程度的影響。而中層管理者一般受教育程度較高，具有很高的期望值和很強的成就動機，他們對工作投入程度高，希望承擔更多的工作，因此就更容易體驗到情緒衰竭。而且一旦期望落空，就會隨之出現疏離及成就感降低，發生工作倦怠。
(二)深層原因
從動態來看，工作因素、組織因素和個體因素這些客觀存在只構成了表層原因，個體認知、個體與組織匹配才是導致企業中層管理者產生工作倦怠的深層原因。
1.個體認知
客觀事件本身并不重要，重要的是個體認為這樣的事件所蘊涵的要求已超過了自己的應對能力。如今企業的中層管理階層面臨著被壓縮、作用逐步弱化的局面，在許多的企業里，甚至還存在著高層管理者越級管理、允許員工越級溝通的現象。一般企業的控制權常掌握在高層領導手上，中層管理者更多時候充當的是執行者的角色。他們沒有權力決定企業的命運，對企業大政方針的制定也缺少發言權，更像是一個空架子、傳聲筒。中層管理者在 工作中通常感覺不到控制感和自我效能感，因此也就更容易感染上工作倦怠。
2.個體與組織匹配
個體與組織匹配理論綜合考慮了個體因素、組織及環境因素的相互作用及其對工作倦怠的影響，認為工作倦怠是由于個體與組織不匹配所導致的，且不匹配程度越高，個體體驗的工作倦怠就越嚴重。多數企業在提升和招聘中層管理人員時，對學歷、資歷要求較高，但缺少對被聘用者個性的審視與評判。這種做法的結果是從內部提升上來的中層管理者，由于在日常工作中很少接觸管理或不注重自己在管理方面能力的培養，大部分不具備管理領導才能；而以“空降兵”形式進入企業的中層管理者，則可能存在價值觀匹配的問題。價值觀匹配是能夠帶來個體的激勵以及感知的工作團隊的凝聚力，能力匹配、目標匹配則是與個體的工作態度緊密相關的重要因素。
三 應對中層管理者工作倦怠的干預措施
通過以上分析可知，中層管理者工作倦怠的產生與諸多因素密不可分。對工作倦怠進行干預有助于中層管理者保持良好的工作狀態，減少因工作倦怠造成的工作效率下降問題，同時也可以提高團隊的滿意度，保持組織的凝聚力，增加企業效益。根據實施主體的不同，干預措施又可分為個體層面和組織層面兩類。
1.個體層面的干預措施
工作倦怠個體干預策略主要是從個體自身的影響因素出發，旨在提高個體的自我效能感和自尊，改變歸因方式，提高應對壓力的能力和技巧等。中層管理者個體層面的預防和疏導方法主要有：
(1)在待人處事上保持統一風格，以維護角色同一性。中層管理者應著眼于具體事務的差別，在體諒上級難處的同時，也要體恤下屬。換句話說，就是要在不同的工作職責中保持工作精神的統一。中層管理者要充分信任下屬，學會授權，敢于把一些重要事務交給下屬執行。這樣可以幫助中層管理者減少相應的工作量，避免加班影響私人生活，保持工作生活平衡。
(2)發展積極的人際關系，主動應對工作倦怠。良好的人際關系和支持性的工作團隊可以使中層管理者的社交需求更好地得到滿足，時刻保持輕松愉快的心情也有助于工作效率的提高。一旦中層管理者確實感受到工作倦怠時，也應該以樂觀態度主動應對，不妨與家人或親友同事一起討論，還可以聽聽音樂、出門旅游，或者找些自己喜歡的事情來分散倦怠情緒。
(3)制定有彈性的工作目標，避免與他人比較。中層管理者與其不顧自身的能力和個性的限制，強行訂立無法實現的目標，帶來深深的挫折感，倒不如正視自己的能力，調整工作節奏，訂立一個切合實際的目標，再在此基礎上尋求發展，循序漸進。中層管理者應盡量避免與他人比較，因為一個人無論怎么，在某一方面總有比你做得更好的人，如果只盯著別人的長處，用來和自己的短處比較，那么肯定只能對自己越來越沒信心。
2.組織層面的干預措施
與個體因素相比，工作情境因素對工作倦怠的影響作用力更大。因此要治療工作倦怠，個體所在的單位對制度、工作安排進行調節非常重要。
(1)提高匹配度。根據個體與組織匹配理論，最有效的避免倦怠的方法是招募價值觀與組織一致、能力與工作相匹配的中層管理者，但這屬于員工招聘標準，并不屬于本文的研究范疇，在此不做深入研究。對于老員工，組織應從提高匹配度入手，降低他們的工作倦怠程度。如在工作負荷匹配方面合理分配工作，使中層管理者在能力、時間和精力范圍之內，以最有效減少情感衰竭完成工作；在控制感匹配方面，組織應進行充分授權，實現工作現實與個體所需的工作控制力、決策參與等匹配，以提高工作效能感等。對于那些業績出色、但是不適合擔任管理工作的員工，企業組織應當著重于提升其薪資和福利待遇，也可以授予“博學”或“高級”稱號，以示嘉獎。
(2)確保中層管理者角色統一。中層管理者既要充當上司的角色，又要扮演下屬的角色，為了防止角色沖突，好的方法就是把這兩種角色統一為一種角色，即職務角色。換句話說，角色的內容應由職務的要求而定，而不是由權力等級關系來定。企業組織應對中層管理者的職務制定詳細的工作說明書，明確界定該職位的職責和權限，維護職位角色統一性，防止角色沖突。
(3)加強中層管理者的組織支持感。組織應關注中層管理者的需要，重視其價值追求，并及時提供必要的工作信息和資源。中層管理者的自我意識較強，追求自我價值的實現。企業組織應建立開放式的溝通渠道，認真聽取中層管理人員的意見，并讓他們參與企業的重大決策，滿足他們的成就感。另外，提供培訓、學習機會不僅是提升中層管理人員工作能力的有效途徑，滿足他們自我完善的需求，而且給予他們新的期望和憧憬，有力地激發他們的工作積極性。
(4)提高中層管理者對工作的控制程度。感覺不到價值的工作最容易令人厭煩，工作上的控制感和積極的應對方式都能有效降低個體的情緒衰竭感。組織首先應該對中層管理者進行培訓，讓他們明白崗位要求、為了達到本崗位的要求需要進行哪些工作以及崗位價值。其次，應該明確任務的分配，對于起關鍵作用的部門，就應該進行充分的授權，使其能夠擁有控制權。賞罰分明才能充分調動中層管理者的積極性，避免企業中互相推諉的現象。
(5)通過崗位輪換，激發中層管理者的潛能和積極性。在同一個崗位上一定時間以后，當中層管理者對職位所要求的各項業務都已經熟悉了，職位也就失去了挑戰性。進行崗位輪換和工作豐富化能使中層管理者感受到上級對他們的重視，增加他們對計劃執行、工作評價控制的程度，使他們擁有更大的自主權、獨立性和責任感，從而減少中層管理者由于晉升困難而產生的心理壓力，增強工作的樂趣和吸引力，這種做法同時也能為企業組織培養后備干部做準備，可謂一舉兩得。
中層管理論文:公司中層管理干部轉正量化標準
中層管理人員轉正量化標準 評價項目 很好 好 勉強 不滿意 10分 8分 6分 4分 2分 工作業績 工作完成量
速度超乎尋常，大幅超額完成 超出平均值 符合要求，能按時完成任務，偶爾超過 低于平均量 工作慢，從未按時完成 工作質量
能超標準完成，可以信賴 很少有錯誤，可以信賴 可以按標準要求完成，可以信賴 經常放錯，有時候不能按標準完成 不能按標準要求完成，可避免的錯誤頻繁發生 工作效率 工作效率較高，較以前有大幅提升 工作效率高，較以前略有提升 效率一般，基本保障質量，效率沒有提升 工作效率較低，效率有待提升 工作效率低，經常完不成任務，效率急待提升 費用控制 有效、合理控制 能合理控制 大多數情況能控制 不能很好的控制 沒有費用控制的意識 工作能力 專業知識 熟練掌握本崗位工作的專業知識，有經驗 具備本崗位工作的專業知識，有經驗 知道本崗位工作要求的知識，有相關經驗 不熟悉本崗位工作所要求的知識 不知道本崗位工作所要求的知識，從沒做過 分析決策能力 分析決策能力強，并能及時判斷正確處理 具有分析決策能力，能正確判斷處理 稍具分析能力，能運用經驗判斷 在較窄范圍內能自行判斷 只能按照上級指示進行 指導能力 能對下級進行正確指導 能對下級進行指導 大多數情況能對下級進行指導 不能對下級進行有效的指導 根本不能對下級進行指導 工作態度 文化理念 認同并執行 認同 接受并執行 接受 不接受 合作
非常愿意合作，且非常有效 愿意合作，合作有效， 愿意合作，合作效果一般 愿意 合作，合作效果不好 不愿意合作，合作效果差 責任心 任勞任怨，竭盡所能完成任務 工作努力，份內工作非常完善 有責任心，能自動自發 需督促才能完成 敷衍了事，無責任心
中層管理論文:關于醫院中層管理科學發展的新思路
【論文摘要】踐行科學發展觀，要緊跟經濟社會與時展的步伐，用新的思路促進醫院管理不斷改革與發展。作為馬克思主義中國化的近期理論成果，科學發展觀來自實踐，能夠而且必須應用于實踐。以科學發展觀統領醫院中層管理，以人為本，充分發揮人力資源在醫院管理中實現又好又快發展的貢獻。
【論文關鍵詞】醫院；中層管理；科學發展
面對醫藥衛生體制改革逐步實施和醫療市場競爭日趨激烈的大環境和新形勢，醫院的發展要想不斷提高和推進，有賴于中層管理人員作用的有效發揮。他們介于醫院黨政領導班子和職工之間，是醫院管理的“中樞系統”，既是管理者，又是執行者，是醫院管理的中間力量，起著承上啟下的作用。
一、以人為本，推進科學合理的競爭機制
“以人為本”不僅是科學發展觀的核心，也是我們黨的根本宗旨和基本執政理念，更是選拔管理者始終秉承的根本價值和基本行為準則。首先圍繞“人才興院、人才強院”的目標，根據醫院實際需要，按計劃引進一些醫院管理專業的畢業生充實到管理崗位，并加大儲備、培養力度。同時，對任職時間較長的機關管理干部實行崗位輪轉，進行崗位交流；其次本著公平、公正、公開的原則，開展新一輪中層干部聘任工作，堅持德才兼備的原則，把品德、知識、能力、業績作為衡量人才的主要標準，將德才兼備、善于管理的人才提拔到學術、行政領導崗位上來，建立起能上能下，能者上，庸者下，平者讓的干部管理機制，真正為有開拓進取精神的年輕人提供施展才華的機會；再次是重點加強了醫療管理部門干部的調整，選拔一批具有博士、碩士學位，業務技術過硬，綜合素質高的年輕有為的中青年骨干到管理崗位，盡快建立一支知識結構、年齡結構、職稱結構更趨于科學化、有相當學術水平、在國內外有一定影響力的新一代高層次的人才隊伍。
二、持續發展，提高中層管理者的自身素質
科學發展觀所最求的發展，不是片面、單方面的，而是、協調、可持續的發展，管理干部的素質的形成也是一個長期積累的過程，與社會、工作環境有關，經培訓、繼續教育等達到高素質。這就要求醫院管理者一方面必須根據崗位職責要求，嚴格選用人才，另一方面要不斷對其進行培養、鍛煉，以保障人員具備較高的素質：
1．理論素質。必須具備過硬的政治素質和優良的道德品質，這是選用干部的首要條件，主要表現為要有堅強的黨性、高度原則性和政治敏感性，貫徹落實黨和國家的大政方針。以強烈的事業心和責任心做好本職工作，妥善處理好醫院、科室、職工三者之間的利益關系，激勵職工為醫院多做貢獻，帶領科室人員踏實做人、認真辦事、追求實效，推進科室持續和諧發展。
2．業務素質。醫院中層干部的凝聚力很大程度上取決自己的學識、能力、膽識、魄力、品質、敬業等綜合素質，如何使科室工作與周圍群體相協調，求得上下左右對科室工作的了解、支持和合作，是中層干部素質的體現。應當通過勤奮學習和努力實踐獲得較高的專業技術水平，成為本專業學識帶頭人，指導科室人員開展各項業務工作，并且，履行崗位職責所需，處理復雜問題和應對各種突發事件。
3．管理素質。掌握科室管理相關的理論知識，圍繞人才培養、醫療質量、服務質量、科研教學、經營管理等方面實行全員、全程、多方位的管理，不斷提高管理水平。中層管理人員與本部門職工朝夕相處，能夠及時發現職工在工作上的變化，根據工作表現與職工進行溝通，了解他們在生活中發生的狀況和思想動態，耐心細致的做好思想工作，幫助職工解決思想問題和生活中的困難，做職工的貼心人。
4．創新素質。21世紀是一個知識經濟占主導地位的世紀，創新已滲透到社會生活的各個領域、各個方面。要強化發展意識，居安思危，以創新促發展，以發展增效益。在瞬息萬變的市場競爭中，緊跟時代步伐，把握時代脈搏，善于捕獲信息，探測環境變化，敏銳地發現新動向、新關系、新矛盾，從而提煉出新觀念、新設想、新方案、新辦法，在工作中有所發現，有所創新，有所突破，走出一條成功的新路子。
5．凝集素質。中層干部應當具有巧妙發揮科室不同性格、不同風格、不同思路、不同層次職工作用的能力，揚長避短、能力互補、團結共進、共謀發展。要善于運用“情商”管理理念，提升非權力影響力，以人格力量、智慧力量和情感力量與科室職工增進溝通，促進理解，營造寬松、和諧、互為信任的氛圍，建立平等、融洽、朋友式的人際關系。對職工做到生活上關心、工作上支持、組織上培養、政治上愛護，以事業發展前景來吸引人，以真誠感情來凝集人，以彼此信任來留住人，以政策激勵人，不斷增強其凝集力。
三、統籌兼顧，充分發揮人力資源作用
統籌兼顧，就是要總攬全局、統籌規劃，既要處理好全局與局部的關系，又要處理好整體推進與重點突破的關系。
1．中層管理人員是各項工作的管理者和執行者。作為中層管理人員既是醫院的管理者，又是執行者，他們大部分在獲得提升之前，已經在基層崗位積累了工作經驗，他們對本部門的情況有較為的認識和了解，知道哪些地方應當加強管理，哪些地方是薄弱環節需要進一步完善。醫院領導班子在進行決策和制定各項規定時，常常要征求中層管理人員與上級經常溝通，讓中層管理人員出謀劃策。中層管理者則會責無旁貸地接受領導交給的各項任務，領會領導意圖，然后分析自己所在部門完成任務的方案，會遇到什么樣的困難，遇到問題從哪方面下手解決、怎樣解決，做到心中有數。行動方案明了，把這些任務進行排序和分解，分出輕重緩急，根據本部門人員的特點，什么任務有什么樣的人來完成。所有這些都要根據自己和本部門的人員、資源的實際情況，在自己的職權范圍內，千方百計地把領導決策變為職工的實際行動。
2．中層管理人員是基層工作的監督者和執行者。中層管理人員在基層工作及時線，所處的位置和擁有的權限最適合進行工作監督，本部門各項規定于決策的落實程度如何，都有賴于中層管理人員對執行情況的檢查和監督。如果中層管理人員工作中缺少責任心，不能有效地加以檢查監督，各項工作都不能落到實處，必然會影響到醫院整體工作的發展，也會影響到醫療質量和服務水平。中層管理人員也能夠將基層部門職工的工作表現、遇到的困難以及科室存在的問題及時向醫院領導匯報，匯報的過程中，中層管理人員也會根據自身的判斷，選擇重要的信息反饋到醫院領導，而不是事無巨細、不分重點的反映，以便醫院領導在制定政策時做到心中有數，解決問題時能分清輕重緩急，制定有關規定、政策時能從全局出發。
中層管理論文:企業中層管理人員工作壓力影響因素及對策分析
【摘 要】社會變革、企業發展趨勢以及企業中層在企業管理中所處的特殊位置給中層管理人員帶來了巨大的工作壓力,嚴重影響了組織效能。文章從工作因素、組織因素、個體因素和社會因素四個方面分析了企業中層管理人員工作壓力的影響因素,并從組織和個人兩個層面提出工作壓力緩解方法。
【關鍵詞】企業中層 工作壓力
當今的中國正處于轉型時期,快速變革的社會在為我們帶來物質財富和便捷生活的同時,也帶來了越來越多的挑戰、競爭、革新和陌生的任務。當被收購、合并、創新、精簡、競聘、改制等一系列名詞圍繞著的時候,工作不僅變得毫無樂趣可言,而且工作壓力似乎正成為讓人疲憊不堪、焦慮、抑郁的根源所在。
所謂工作壓力是指員工面對不相適應的工作、工作環境和工作組織時所產生的以無力應付為主要特征的不良情緒、認知和消極反應。工作壓力不僅危害著員工自身的身心健康,也影響著企業的生產管理和經濟效益。尤其對于那些作為企業發展中堅力量的中層管理人員來說,過度的工作壓力將給組織的效率帶來嚴重的損害。2007年的中國社會壓力排行榜顯示,企業的中層管理者是工作壓力較大的群體。我國的企業中層管理人員有13%處于低度壓力狀態,50%處于中度壓力狀態,37%處于高度壓力狀態。由此可見,對于這部分人群工作壓力的關注刻不容緩。
1 企業中層管理人員工作壓力的影響因素
1.1 工作因素
在日常工作中,企業中層承擔著參與決策、執行、管理、指揮、協調等多種職能。在繁雜的工作中,企業中層時刻面臨著工作難度過大的壓力、時間管理的壓力、無法自主安排休息時間的壓力、工作范圍邊界不清晰的壓力、工作任務期限的壓力、作出重要決定的壓力、工作目標難以統一的壓力、向上級匯報和請示的壓力、承擔工作失誤的責任的壓力、計劃變化過多過快的壓力、知識更新和技術創新、思維創新的壓力、工作績效考核對自尊威脅的壓力等等。
1.2 組織因素
(1)角色壓力
首先,企業中層管理者在企業中處于承上啟下的位置,相對于基層干部以執行為主要職能和高層干部以決策為主要職能而言,企業的中層干部往往一方面作為下屬要貫徹執行上級的意圖,另一方面要作為上級對下級進行管理、協調,在自己的職權范圍內進行決策。中層不具有高層管理人員的性以及最終的決策權,同時也不像基層管理人員那樣無需承擔決策不當或者管理不善所帶來的負面影響。他們通常要處理比較敏感或棘手的問題,要為自己的決定承擔后果,有時甚至需要為上級的決策或者下級的行為承擔責任,因此往往面臨著更大的壓力。
(2)部門協作
企業中層直接面臨著多部門溝通的任務,對他們來說不僅需要處理垂直關系的問題,還需要處理平行關系的問題。調查表明,部門之間的合作與支持不足是企業管理人員的主要壓力源之一。
組織內部的分工是組織效率的前提,但是隨著專業部門的固化,每一個內部組織都會形成各自的利益需求以及相應的滿足條件。跨部門的協調往往涉及復雜的利益關系,由于中層并不具備相應的,在部門協作方面要么會產生挫敗感和畏難情緒,要么需要通過非正式溝通方式來完成組織內部的工作,而這種方式并非總是奏效。
(3)人際沖突
管理工作的性質和企業中層這一層級特點決定了企業中層管理人員在工作中存在著比其他人更多的溝通和協調的任務,由此也將導致更多的人際沖突。在上傳下達和部門協作的過程中,企業中層管理人員既要面對組織結構和規章制度的剛性要求,又要滿足企業內部錯綜復雜的中國式人際交往中彈性的需求,加之企業內部依然不同程度地存在著任人唯親和裙帶關系等現象,使得企業中層在工作中很難找到平衡點,造成工作的停滯和人際關系的困惑。由于人際沖突的影響具有持續性和擴散性,由此帶來的壓力后果也更為嚴重。
1.3 個體因素
企業的中層管理人員大多是三十五到四十五歲之間的中青年人,屬于“上有老,下有小”的類型,在家庭中承擔著重要的責任,同時在事業上也處于關鍵的時期。尋找家庭與事業的平衡是企業中層面臨的巨大壓力。 相對于年輕人來說,企業中層的精力沒有那么充沛,但承擔的工作任務卻更重,要考慮的事情更多;相對于高層來說,企業中層來自生活和家庭的壓力更大,對職業發展的需求更為迫切,相應地也要承擔更大的壓力。
此外,在人格特質方面,a型人格、自我認知、個體需求、成就動機等都會對工作壓力產生影響。企業中層大多擁有較高的學歷,他們通常擁有較高的責任心和事業心,對成就感和自我實現的需求更為強烈,對自己的期望值和要求更高,對他人的評價更為關注,因此感受到的來自工作任務、組織氛圍、人際關系、社會交往等方面的工作壓力也更大。
1.4 社會因素
工作壓力問題與一個國家的經濟和社會變遷是緊密相聯的。隨著經濟體制改革的不斷深入和企業經營機制的完善,對企業的行為方式、經營理念和發展模式提出了全新的要求。特別是中國加入wto以來,國際競爭加劇,全球化程度日益加深,給企業帶來了極大的沖擊和挑戰。這些壓力都會直接或間接地轉嫁到企業中層的肩上。
2 緩解企業中層管理人員工作壓力的對策
企業中層管理人員的壓力不可避免,如何降低工作壓力給企業中層人員造成的負面影響,是變革時期企業面臨的重要課題。以下分別從組織和個人兩個層面提出工作壓力管理的對策。
2.1 組織層面的工作壓力管理
通過組織層面緩解企業中層管理人員的工作壓力,可以從以下幾方面著手。
首先,建立健全現代企業制度,完善各類規章和崗位職責,創造公開、透明、公正的工作環境,使企業員工的行為既有價值觀的導向,又有制度化的規范。
其次,推進企業文化建設,建立企業的核心價值觀、樹立良好的企業理念,營造和諧的工作氛圍,積極培養員工的歸屬感、忠誠度,提高企業中層管理者與組織在價值觀、工作目標和方法、激勵制度、個體認知等方面的匹配程度,使企業中層從工作中得到更多的成就感和樂趣。
第三,引入企業員工幫助計劃(eap),根據企業的具體情況,為企業管理者和員工制定有針對性的、旨在預防和解決員工心理問題的員工幫助計劃。通過對企業中層工作性質和工作環境的分析,進行恰當的壓力評估;利用海報、自助卡、健康知識講座等多種形式開展職業心理健康宣傳;鼓勵企業中層遇到心理困擾問題時積極尋求幫助;開設壓力管理、挫折應對、情緒控制、自我成長等培訓課程;提供咨詢熱線、開辟心理咨詢室等方法,提高企業中層對心理問題的抵抗能力,緩解工作壓力。
2.2 個人層面的工作壓力管理
除了組織層面之外,通過企業中層管理人員加強自我調節來釋放工作壓力同樣十分重要。企業中層要正確認識壓力,通過解決問題和改變認知來有效地緩解工作壓力。
首先,要用積極的態度面對壓力,通過克服困難,解決導致壓力產生的問題來消除或緩解壓力。之所以會感受到壓力是因為存在著難以應付的問題,如果這個問題是可以改變或解決的,就應該正視困難,通過改變自己的行為或者改變工作環境來消除壓力源。例如通過持續的學習提高工作技能,緩解因覺得難以勝任工作帶來的壓力;通過良好的工作習慣或優化工作程序,減少工作強度和工作時間;通過努力完成工作任務,增強個體的自我效能感;通過授權,讓下屬適當分擔一部分工作,以提高效率;通過與他人合作,集思廣益,群策群力,從團隊協作中體會成功的喜悅等等。壓力不僅會隨著問題的解決而消失,而且還會反過來增強個體的成就感和應對壓力的能力。
其次,加強社會交往,通過人際交往過程中提供的情感或信息支持以緩解壓力感受。在面對壓力而感到孤立無援時,應該尋求朋友和親人的安慰。不要吝惜與朋友相處的時間,不要礙于面子不與他人談論自己的難題,傾訴之后,問題可能已經解決了一半。此外,研究表明和朋友一起進行體育鍛煉、文體活動或戶外活動,看喜劇電影也比一個人獨自進行這些活動更加有益于壓力釋放。
中層管理論文:私營企業中層管理者心理授權與離職意向關系
【摘要】本研究以266位私營企業中層管理者為研究對象,調查了心理授權與離職意向的現狀和特點;并探討了私營企業中層管理者心理授權與離職意向的關系。
【關鍵詞】私營企業 中層管理者 心理授權 離職意向
自改革開放以來,私營企業逐漸成為中國市場經濟發展不可缺少的重要力量,隨著中國加入wto,私營企業的生存和發展面臨著前所未有的挑戰,在這種嚴峻的情況下,私營企業中層管理人員非正常離職卻屢見不鮮;中層管理者是企業的中堅力量,承擔著企業決策、戰略的執行及基層與決策層的溝通等重要作用。他們的工作具有既承上啟下,又獨擋一面的特點,他們既是管理者又是被管理者,擁有權利也肩負責任。在一定程度上,一個企業經營的好壞取決于企業中層管理者的業績表現;中層管理者的流失,必然給企業帶來極大的損失。因此,開展中層管理者的研究成為大勢所趨。
1 相關概念
1.1 心理授權
早期的授權主要從企業的角度出發,側重于研究企業的授權措施,包括減少管理層決策制定的層級,授予下屬決策的權力,為下屬提供信息和資源等。這類授權的核心在于把授權看成是權力的授予和資源的分享。然而近年來的研究發現,在企業的管理實踐中,盡管越來越多的企業采用授權管理措施,但授權的效果并不明顯。conger等從員工心理知覺的角度認為授權是增強組織成員間自我效能感的過程,即通過正式的組織實踐和非正式的能夠提供效能感信息的技術來消除員工“無權”的感覺,從而達到增強組織成員間自我效能感的這一過程。thomas等在conger定義的基礎上首次提出心理授權這一概念,認為心理授權能增加個體的內在任務動機,包括四個認知維度:工作意義、工作能力、自主性和工作影響。spreitzer(1995)在此概念的基礎上,開發了四維度量表來測量員工的心理授權。
1.2 離職意向
關于離職的研究可追溯到20世紀初,最早由經濟學家進行。上個世紀50年代起,西方學術界對員工離職行為及離職意向的研究日趨成熟,出現大量關于離職行為的模型。離職意向是指員工在產生離職行為前的心理狀態,即他們所產生的離職的想法或愿望。
2 研究方法
2.1 被試
在杭州調查20家私營企業,發放問卷350份,回收問卷298份,有效問卷266份,有效率89.3%。
2.2 研究工具
1)心理授權問卷
采用作者碩士論文中修訂的私營企業中層管理者心理授權問卷,李克特5點計分,由工作意義、自主性、自我效能、影響力四個維度構成,總問卷信度0.82,四維度信度系數分別為:0.83、0.78、0.74、0.88,信度良好。
2)離職意向問卷
采用梁開廣修訂的離職意向問卷,李克特7點計分。問卷信度系數0.78;信度較好。
調查過程中,委托私營企業人力資源主管協助施測,并告知問卷施測注意事項;數據錄入及處理均采用spss15.0。
3 結果與分析
3.1 問卷質量考察
對所采用問卷運用amos5.0進行驗證性因素分析,私營企業心理授權問卷驗證性因素分析顯示rmsea 0.083,cfi、tli分別為:0.980、0.941;離職意向問卷是一因子三指標模型,做驗證性因素分析時,為恰好識別模型,與梁廣開研究結論相同,離職意向問卷是一個單維結構。
心理授權總問卷信度系數(內部一致性系數a)0.834,工作意義、自主性、自我效能、影響力維度信度系數分別為:0.825、0.801、0.758、0.878;離職意向問卷的信度系數為0.897。
從信效度分析表明兩個問卷的質量良好,是測量私營企業中層管理者心理授權和離職意向的有效工具。
3.2 私營企業中層管理者心理授權現狀
通過對私營企業中層管理者心理授權各因素及總體的描述性統計分析,了解其心理授權的總體特征,結果顯示:私營企業中層管理者心理授權各因素的平均得分基本都在4.00上下波動,高于3.50,;總體心理授權平均分接近4.00,高于3.50,表明心理授權程度處于中等水平以上。見表3.1。
3.3 私營企業中層管理者離職意向現狀
私營企業中層管理者離職意向在略高于3.50,由于本問卷采用7點計分,因此私營企業中層管理者離職意向在均數(4.50)以下,離職意向程度較低。見表3.1。
3.4 私營企業中層管理者心理授權人口學變量分析
對私營企業中層管理者心理授權進行方差分析結果見表3.2;不同性別的私營企業中層管理者心理授權存在顯著差異,且男性心理授權程度高于女性。不同工作年限的私營企業中層管理者心理授權差異顯著,呈現出隨著工作年限增加逐漸上升的趨勢,并具有顯著差異,但該趨勢在10以上工作年限上卻停止了,10年以上工作年限的私營企業中層管理者心理授權程度顯著低于6-10年的私營企業中層管理者,說明了6-10年的私營企業中層管理者更容易感知到企業的授權力度。不同職稱的私營企業中層管理者心理授權差異顯著,呈現出職稱越高心理授權越高的趨勢,且沒有職稱的私營企業中層管理者顯著低于有職稱的。
3.5 私營企業中層管理者心理授權與離職意向的相關分析
通過相關分析發現(見表3.3):私營企業中層管理者心理授權與離職意向顯著負相關。其中,私營企業中層管理者心理授權的工作意義、自主性、自我效能、影響力四個維度均與離職意向顯著負相關。
3.6 私營企業中層管理者心理授權與離職意向的回歸分析
采用強迫進入法對私營企業中層管理者心理授權與離職意向關系進行回歸分析探討心理授權的預測力。
從表3.4可知,心理授權的工作意義、自主性、影響力維度進入了回歸方程,三個維度共預測了離職意向64.3%的變異量,其中工作意義的預測能力最強。從標準化回歸系數看,心理授權的四個維度與離職意向存在負性線性關系,與相關分析結論一致。總體說來,雖然心理授權中部分因素未進入回歸方程,但從結果顯示:心理授權是離職意向的有效預測變量。
4 建議
雖然企業管理者都認識到授權在管理實踐中所起的作用,但調查中發現,對大多數私營企業來說,授權僅是流于字面的管理條文,私營企業中層管理者普遍反映授權不清、授權不能落實;因此私營企業高層管理者,應從工作意義、自主性、影響力等方面考慮改善授權環境,提高中層管理者的心理授權程度。
首先,在授權過程中,明確每個中層管理者的權責范圍,權利責任清晰;使每個中層管理者確切了解自身的權力職責范圍,有助于增強其工作中的自主性,工作安排的計劃性,使工作流程順暢無阻。
第二:在授權后,要將授權的職責權限充分落實,不干預中層管理者的具體工作方法,支持其對權力的使用,增強中層管理者在其相應部門的影響力;美國學者羅賓斯等人曾指出,組織的支持是影響員工心理授權的一個重要因素。中層管理者覺知到能得到組織的支持,有機會、有能力影響自己的工作環境,才會產生授權心態。
第三:分享信息是企業一項關鍵性授權管理措施。私營企業高層領導應為中層管理者提供企業使命信息,使其在更大程度上產生歸屬感,提高工作積極性,更深的理解自己的工作意義和目的,從而提高心理授權程度。
中層管理論文:新形勢下國企中層經理管理能力的新挑戰
摘要：新形勢下的國有企業中層經理這一群體，必須改變傳統的行政角色，真正成為組織的中堅力量，成為組織轉型升級的排頭兵；國企也有義務、有責任選拔并支持這一群體的發展壯大。企業將普適性勝任力模型升級為情景型勝任力模型以后，新的緊貼企業實際需要的勝任力模型的建立，將有利于選拔、培養和提高國企中層的核心勝任力和執行力，并通過他們的帶動作用達到企業全體員工高效執行和實現企業的戰略目標。文章未對情景型勝任力模型進行理論建構，只是提出一種設想，以便為國有企業的相關組織在選拔、聘任、培訓及考核、評價中層經理人隊伍提供一種思路，一種可能。
關鍵詞：國有企業；中層經理；轉型升級；情景型勝任力
一、 引言
以歷史、現實亦或未來的眼光審視，在當代中國經濟和社會發展的進程中，國有企業始終保持相當的比重，發揮著支柱性作用。搞好、搞活國有企業對于鞏固社會制度，提高中國的國際地位，推動國內經濟轉型提升和社會和諧進步，在一段相當長的時期內都將具有重大的現實意義。
國有企業在我國社會主義建設和國民經濟發展所起的作用及其歷史地位眾所周知，但是自20世紀80年代以來，國有企業對國民經濟增長的貢獻率在逐年下降，同時，大批三資企業、民營企業及跨國公司的涌入，又對國有企業形成了嚴峻挑戰（周燕，2008）。
具體來看，當前環境的急劇變化使國有企業面臨的形勢比以往任何時候都更加嚴峻：國有經濟戰略布局還在進一步調整；規范的現代企業制度亟需建立；新的符合市場經濟要求的國有資產管理體制的建立及其有效運行亟待加強；對壟斷性行業的管理體制亟待改革；國有企業內部的勞動、人事和分配制度有待進一步強化；國有企業內部管理的現代化亟需推進；國有企業的可持續發展模式尚需探索；國有企業主輔分離、輔業改制、人員分流亟待落實；對國有資本分類監管的問題尚待解決。
基于此，無論從體制上、從地位上、從對今后中國整體改革的推動作用上，都必須把國企改革放在十分重要的位置（范恒山，2005）。那么，國有企業如何獲得競爭優勢，如何突出重圍，又如何思考和構建自己的核心競爭力呢？
麥肯錫公司的一項調查表明，很多企業出現發展乏力、競爭力不強、抗風險能力差，而有的公司卻能保持持續發展的勢態，最終達到更高的業績，關鍵的因素不在于高層管理者，而在于擁有一批具有才能的中層經理人，他們在企業中起著中流砥柱的作用，是企業得以穩定發展的關鍵（李代福，2006）。2007年美國出版的《改革領導人》一書也得出一個結論：一個企業能否保持持續發展，達到更高的業績水平，關鍵取決于企業是否擁有一批懂經營、會管理、善溝通、敢拼搏、能吃苦、求真務實的中層管理者（張安民，2008）?，F任中糧集團董事長高寧也說：“戰略的錯誤可以導致企業失敗，但戰略的成功并不能保障企業的成功，成功的企業一定是在戰略方向和戰術執行力上都到位”。 追溯我國國有企業自改革開放以來的眾多成功和失敗的案例，無不充分佐證，中層管理者是企業的脊梁，是企業的核心動力，他們的素質狀況，能力能否得到充分發揮，直接影響到企業戰略決策的實施狀況和結果。因此，如何打造一支高效強大的中層管理者隊伍，已成為我國國有企業保大做強的燃眉之急。國有企業的發展一直是我國經濟體制改革的中心環節，建立具有競爭力的國有企業經理人隊伍是國有企業改革的重中之重（李榮融，2005）。
二、 國企中層的角色定位及其存在的問題
1. 關于國企和國企中層經理兩個概念。國有企業，或稱國營事業或國資企業。國際慣例中，國有企業僅指一個國家的中央政府或聯邦政府投資或參與控制的企業；而在中國，國有企業還包括由地方政府投資參與控制的企業，涵蓋所有國有資本投資、運營的經濟部門。為了論述的需要，本文將國有企業界定為：資產的投入主體是國有資產管理部門的，就是國有企業。將國有企業中層經理界定為：國有企業中所有處于基層和高層之間的作為企業戰略的具體組織者、實踐者、執行者而存在的各個管理層次的管理者。他們通常具有工廠廠長、部門經理、車間主任、項目主管、事業部經理或者科長等領導職務頭銜。
2. 國有企業中層經理的特征及角色分析。據1998年美國《管理者》雜志社公布的一項調查數據，超過40%的企業總裁認為自己組織中最能干最有貢獻的就是中層管理者這個群體。因為中層是部門的高層管理者和基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產活動的組織者（萬希，2009）。正是他們看守著、管理著公司不同的組成部分，使其正常運轉。這樣一個在數量上占管理層最多數的群體，有其顯著的外在特征：
（1）他們往往出身于基層或被安排歷經多年的基層鍛煉，因為在基層工作中出類拔萃的表現而受到提拔，并有在現有管理崗位基礎上進一步提升或晉升的意愿，但在現實中，他們“向上”的機會越來越稀薄。
（2）在經濟收入方面，往往有著明顯高于一般員工的薪資和福利待遇，因此，就經濟狀況而言，應該是相對寬裕，但往往不足以支撐其脫離企業獨自單干。
（3）在知識層次上，通常具有較高的文化水平。國有企業的中層經理隊伍正在逐步年輕化，大量上世紀八、九十年代畢業的本科生和研究生在企業中挑起大梁。此外，在職學習提升的方式在國有企業能被普遍采納和實施也是上述局面的重要原因。
（4）從工作實務的角度看，他們居于領導和被領導的雙重角色，有較強的主動性和獨立性，此外通常掌握業務與管理兩方面的執行力，但是常常會視企業的體制現實而引而不發。
（5）從群體穩定性角度觀察，這一職業群體在國有企業內相對非常穩定，流動性不高。
（6）就其在企業中的實際狀況而言，中層經理處于夾心的位置，需要面對企業高層的“施壓”和基層員工的“頂觸”，常常需要下意識同時提高“承上”的悟性和“啟下”的能力方能安然自處。
3. 現代化管理對中層經理的新要求?；谥袑咏浝碓谄髽I中處于推進和落實高層戰略部署的樞紐環節，崗位特殊，責任重大，新形勢下國有企業轉型升級逐步推進的進程中，中層經理人至少應該扮演好幾種角色：
（1）執行者。企業戰略和目標的實現，有賴于堅決的落實。有效執行對企業的生存至關重要。國企中層經理人所處的中間位置，決定了他們作為企業戰略執行者的地位。企業的成功取決于正確的決策與有效的執行，二者缺一不可（閭銘之，2009）。合格的中層經理人，必須成為企業決策部署雷厲風行的執行官，建立起起清晰的工作思路及實踐藍圖，帶領團隊成員圍繞分解目標較大限度發揮他們的長處。
（2）參謀者。指揮官絕無萬能者，故非得助于參謀不可。國企的變革和管理的發展，需要中層更多地承擔決策應變的職能，要進一步達成高效的執行力，尤其需要了解企業的使命，吃透企業的戰略，在高層決策過程中，做到會做參謀、主動參謀、及時參謀。
（3）組織者。實踐告訴我們，只有組織者具備較強的組織協調能力，才能夠有效組織企業所投入的資源，能夠在改變原來的管理程式，在推進新的管理范式之時，企業這部機器或者局部依然能夠有序的運轉，才能使管理行為容易得到批準，才能使即便管理的某個方案實踐失敗也不至于造成過大的損失，有可能進行新的嘗試。
（4）管理者。人力資源是支配企業各項資源主體，其中的管理人員更是賦予企業生機的因素，在競爭激烈的經濟社會中，中層的素質和工作狀況決定企業的成敗，甚至決定者企業的生存。國有企業改革與脫困的目標能否實現，企業能否面對知識經濟與全球化競爭的挑戰，一個關鍵因素就是企業能否建立一支勝任的管理者梯隊。作為中層經理人，提高主管領域管理素質尤為重要，既要敢管，還要會管；既要管事，還要管人；既讓基層員工“認管”，又讓他們“服管”。
（5）服務者。中層經理位雖不高，但得天獨厚的優勢是同時與國企的高層和基層兩相鏈接，作為溝通上下的橋梁，必須清醒地認識到，基于普通員工的地位和作用，其價值觀和對于企業的戰略視野與領導層必然有所差異，從而導致對企業精神、目標、價值取向等理解上的差距，同時，基層員工長期的一線工作，對于企業的運營流程、激勵約束機制和相關制度規范有獨到的見解。這就需要中層經理人做好雙向尤其是對基層員工的貼心服務工作。
結合當下國有企業所面臨的嚴峻挑戰，國有企業中層經理人還必須強化自主學習，增強“可雇傭”能力（萬希，2009）。譬如，針對中層經理人群體的崗位實務，必須改變傳統的行政角色，在時間管理、會議管理、授權技巧、目標管理、績效評估、變革管理、團隊管理、輔導與激勵等九大方面大力提升。而在其多年投身的業務本行之外，涉及管理工作所需的創新能力、轉化能力、應變能力、組織能力、洞察能力、位置認知能力、心境調整能力、溝通協調能力及承上啟下的承轉能力也都是不可缺位的能力指標，同樣亟待加強和提升。
4. 中層經理發展與培養的現狀與瓶頸。到底是什么決定了企業的成敗？麥肯錫公司的結論是：企業中層的新型管理者。這是一個驚人的結論。讓我們回頭想想看，有哪一個國有企業的中層管理者能夠擺脫高級管理層的意志而另起爐灶，哪怕這個灶異常先進和管用。一般看來，國有企業的成敗得失，主要依賴或者取決于政府控制下的較高決策者。在國企組織的層級中，中層位于高層之下，基層之上（mintzberg，1989），是鏈接高層戰略規劃和一線部門的紐帶（clegg & mcauley，2005），在企業的業務流程中，中層管理者常被認為是中間過渡者，僅僅是信息傳遞者、聯絡人，分配任務者，也是公司資源的耗費者，并不創造價值（uyterhoeven，1989），也就是說，最沒有起作用的往往也是中層這一數目龐大的群體。因此，長期以來，國企對于中層管理者在組織中的作用并沒有給予多大關注，以往的研究大多集中在高層管理者。這也正是許多國有企業正在或趨向陷入衰敗的重大原因。
三、 國企中層經理能力的評價分析與改善途徑
1. 評價體系的缺失。目前，許多學者開始重新審視企業中層管理者在組織中的作用。研究表明，如果中層管理者被授權的話，組織內生產和改革的步伐就會進行的更快?，F代市場經濟的發展實踐也一再表明：相對于產權約束和激勵機制，中層管理者的作用更加突出。
與以往任何時代相比，現代企業制度條件下對中層管理者在觀念、能力、素質、作風上的要求是根本不同的。能夠真正適應現代企業管理，具有市場意識、競爭意識和責任意識的精干、高效、的中層管理者非常短缺。企業管理人員勝任特征模型是當前人力資源管理研究的熱點之一，作為企業的中流砥柱——中層管理者勝任水平是否可以滿足職務的需要將直接影響到企業的生產、經營和發展。
回到國企的現實，高層管理者固然重要，但在高管既定的情況下，中層管理者往往成為影響企業運行質量的關鍵。特別在國有大型企業，委托條件下的中層管理者一定意義上對企業運營產生關鍵性影響。由此帶來的問題是需重新對中層管理者在組織中的作用進行定位，并需充分考慮中層管理者的個體和團隊能力能否勝任高層管理者的信任。企業的組織架構設計與改革及高層管理者的授權內容與形式都與所在組織中層管理者的能力評價密切相關。
如何選拔企業中層管理者，如何培養并提升中層管理者，特別是如何從中層管理者中實施接班人計劃，如何對中層管理人員的發展潛力進行評估，明顯表現依據不足，亟待研究關注。
2. 企業情景勝任力模型與測評體系應用的必要性。目前，在國有企業的人事管理中，采用何種方式選拔中層，如何有效對中層進行評估，以及如何有針對性地對現有管理人員進行培訓，是亟待研究和解決的一個課題。
我國在20世紀90年代引進了勝任力評價法，并對管理人員的勝任力進行了初步研究。但對于企業中層的勝任力研究，尤其從個人、崗位和組織三者結合的角度細分業務能力、關系能力，以及品德高尚等多個維度對勝任力進行實證對比分析的相關研究還非常少。
自mcclelland提出勝任力模型以來，這一概念至今已經有超過30年的發展歷史，它受到了學術界和企業界的極大關注，尤其是在企業界內已經被廣泛接受。盡管有學者對勝任力方法和模型提出了一些質疑，但新的勝任力模型仍然不斷出現。
隨著勝任力理論和方法論的研究與應用的深入，人們日益意識到勝任力模型對于國企人力資源的重要意義和作用。企業的招募甄選人才的重點也已逐漸從滿足編制空缺的需求轉變為為了保障企業戰略目標的實現，而從多樣化的背景中評價、測試、挑選與吸引那些具有高素質的人。
然而，另一個問題，對于國企來說，直接采用現有的普適型勝任力模型一般不需要過多的進行具有針對性的個體性耗時費力等資源型投入，一般也會具有較高的效率。然而，這種效率卻是是以其他方面的犧牲作為代價的，譬如精準性、適用性、針對性，往往會令結果與現實需要有所出入甚至失望。我們從中看到一個問題：即單純的勝任力只是生產力的必要條件，而非充分條件——國企中層即使擁有很強大的勝任力，一旦不能正確的適應并執行，同樣無法實現預定的目標——中層經理人勝任力特征，如若不能與企業文化、組織環境及外部環境相協調，照樣會導致工作實務的失效。勝任力受特定的組織文化、組織中的交互過程，以及人們在特定組織中對工作的理解等因素的影響（sandberg，2000），個體在執行某項特定任務時是否勝任，不僅僅取決于他自己的能力和特征，還要看執行這項任務時所處的環境因素。
從這個角度出發所建立的勝任力模型被稱為“情境型”勝任力模型（capaldo et al.，2006）。“情境型”勝任力模型無法通過簡單修正現有的標準化的“勝任力字典”來實現，建模過程需要進行大量的訪談和現場研究，確定特定的組織情境，然后采用定性分析等方法提取出特定情景對勝任力的要求?？梢娖淙秉c是：1、建模非常費時費力；2、不具普適性，畢竟針對特定的組織環境和特定的崗位種類，因而勝任力條目具有獨特性，不利于橫向比較。當然，“情境型”勝任力模型是瑕不掩瑜的，其模型的針對性對于測評的信度大大提高，在提高效度的前提下，模型對組織的人力資源管理的應用而言是且反映出某個組織的獨特核心競爭力的，對于人力資源管理人員后續使用具有明確而具體的指導性。
因而，國企是否可以對普適性型勝任力模型進行改進？譬如，它在參考中國國有企業相對于西方特有的商業環境、決策與執行模式、傳統企業建制及傳統文化習慣的基礎上，通過對中層經理人的深入觀察和系統思考，以本土化的研究方式，概括出他們的情景型勝任力特征——情景型勝任力模式及其相應的評價與測評體系的建立已是迫在眉睫——而不僅僅是一種可行、可能或者需要。
中層管理論文:試析對加強國有企業中層管理人員職務犯罪的預防對策
論文摘要 中層管理人員一旦發生違法違紀、甚至犯罪等問題不僅會對企業正常的經營生產秩序造成嚴重影響，而且組織上的多年培養、個人的不懈努力、家庭美滿的生活都將付之東流，其損失無論對企業還是個人都將是巨大的。因此，有必要對國有企業中層管理人員職務犯罪的現狀進行分析并提出相應對策。
論文關鍵詞 國企中層管理人員 職務犯罪 預防對策
中層領導是國有企業的中堅力量，承擔著企業戰略決策的執行，以及基層管理者與高層領導者溝通、協調的職責，發揮著承上啟下的作用，是企業的橋梁、樞紐和脊梁。中層管理人員一旦發生違法違紀、甚至犯罪等問題，不僅會對企業正常的經營生產秩序造成嚴重影響，而且組織上的多年培養、個人的不懈努力、家庭美滿的生活都將付之東流，其損失無論對企業還是個人都將是巨大的。
據調查分析，某基層檢察院5年來共查處國有企業中層管理人員職務犯罪案件27件27人，其中犯受賄罪24人、犯貪污罪3人，均為駐區國企單位人員。
一、犯罪原因
（一）主觀原因
一是從主觀上放松了對世界觀的改造，置黨性、國法于不顧。一方面私欲熏心、貪榮慕利。作為企業中層領導，掌握著一定的資金、資產處置權力，看著手中運作的大量資金，心中貪欲滋生，人性的欲望呈現出“為我主義”，將黨、國家和人民賦予的權利據為已有，從中謀取不正當利益，來滿足自己日益膨脹的私欲。如駐區某電廠設備部主管張某利用為本單位d71網絡工程建設及固安電廠籌建小組采購物品及辦公用品的職務便利，在購買電腦、商務、辦公用品時，采取多付款、開發票平帳的手段，分數次將本廠多支付的公款497000余元提出，除用于支付輸煤車間工程款64000余元、購買辦公用品20000余元外，張江將余款410000余元據為已有。另一方面，盲目攀比、心幸僥幸。他們在企業工作多年，且上有老、下有小，家庭經濟也不厚實?？吹脚c自己有業務交往的人出入豪車、享受奢華、花錢如流水，而作為給這些人帶來財富的自己卻只能獨享清貧，心態開始失去平衡，進而在為業務客戶謀取利益時收受或索要財物。自感無人知曉，神不知，鬼不覺，豈想“天知，地知，你知、我知，何謂無知？”至此東窗事發，后悔已經晚了。如某建筑集團有限公司及時建筑工程分公司項目經理姜某受賄案，在承包首鋼電力廠電塔基礎工程挖土方的包工頭挖到鋼渣層時，姜某對包工頭說：“鋼渣的單價肯定比土方的單位高，在結算的時候我給你多算鋼渣量，你能多掙錢但得給我點好處。”為此向包工頭索要好處費30000元。
（二）客觀原因
一是監管不到位。正如法國偉大的啟蒙思想家、法學家孟德斯鳩所言“一切有權力的人都容易濫用權力，這是萬古不變的一條經驗”?！耙乐篂E用權力，就必須以權力約束權力”。權利的運行程序沒有及時實施有效監管，在某種程序上導致企業權力部門化、部門權力個人化，為這些中層領導與業務利益人的“秘密”交往帶來可乘之機。二是各種內部監督制度多而空，難以具體落實。有的國有企業監督措施、考核辦法雖制定了不少，但效果不是很明顯。主要是由于規定不夠具體明確，原則性、粗線條的規定多，而定量、標準具體的少，就事論事、松散應急性的規定多，超前、整體配套的少。特別是對違反規定的行為缺乏明確的懲治和處理辦法。追究責任力度薄弱，可操作性較差。三是一些中層領導在制度面前搞特殊化，對下不對上，影響了監管制度的嚴肅性。
二、預防對策
要使我們的國企中層管理人員遵紀守法、廉潔從業，面對物欲誘惑泰然處之，就必須重源頭抓預防，嚴過程強監管，從多個方面入手加強企業中層領導反腐倡廉建設工作。
1.入職預防，嚴控帶病上山崗。堅持民主、公開、擇優的原則，提高選人用人公信度，形成充滿活力的選人用人機制，促進人才脫穎而出，走向中層領導崗位。在干部選拔、作用過程中，嚴格組織程序，正確分析和運用民主推薦、民主測評結果，增強科學性和真實性。在探索建立科學合理的干部選任提名模式的基礎上，通過創新民主推薦、民意調查、群眾滿意度測評等工作，推行干部任用公示期、試用期、考察期、聘用期，實施橫向考察、縱向培養，從源頭上杜絕“帶病上崗”，匡正用人風氣，切實把那些靠得住、有本事、肯干事、干成事的干部選拔到領導崗位上來。
2.合理配權，嚴禁權力集中。把握權力運行規律，建立健全結構合理、配置科學、程序嚴密、相互制約的權力運行機制。以權力制衡為方向，逐步分解過于集中的企業經營管理權力、重大項目動作權力，對重要部門、關鍵崗位進行合理賦權，使這些單位和部門的權力運行處于有效制衡狀態，防止權力過于集中產生腐敗。同時，充分發揮上級、同級三級監管作用，確保干部正確行使權利。上級及時了解和掌握下屬的思想和廉政狀況，以便對癥下藥，及時教育挽救干部；同級充分發揮組織考察、紀檢監察、審計監督、財務稽查和相關科室專業職能作用，使管人、管事相結合，集權、分權相結合，形成監督的合力；下級正確發揮檢舉、揭發、申訴及信訪工作的主渠道作用，在日常工作中，對黨員干部行使權力情況進行監督和制約。
3.審計預防，嚴格財務監督。采取重點審計抽查與經濟責任審計相結合等方式，建立健全企業內部力量與借助社會力量相結合，審計報告與審計通報相結合的內部審計機制。規范財務預算管理，強化階段性檢查，保障企業資產和資金安全，促進資金使用效益的提高。財務或審計部門要定期對往來賬款、銀行賬戶、專項資金使用等情況開展內部審計調查。檢查要重點落在資金使用安全、經營管理規范、干部經濟責任履行等方面，對存在違規操作問題要及時發現及時糾正和查處。企業資金使用安全了，干部貪污受賄的問題也會從源頭上被遏制。
4.教育預防，嚴防思想滑坡。從強化中層領導思想教育入手，努力提高三種意識，即即廉潔自律意識、自覺接受監督意識、主動大膽監督他人意識，營造思廉、樹廉、倡廉的企業氛圍。采取有效的方式和方法加強對干部的思想政治教育，尤其是理想信念、黨的宗旨和群眾路線教育、法制教育，牢固樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀和權力觀；加強法律法規、黨紀政紀和預防警示教育，使干部都能深入了解掌握黨紀政紀條規，自學遵守黨的紀律和國家法律法規，在實際工作中正確行使手中的權利，從而更加“自重、自警、自省、自勵”，“慎獨、慎情、慎微、慎友”，提高提高反腐倡廉的自覺性；加強干部的黨性教育，使每個黨員干部都銘記于心，懂得在黨內，無論是職務大小，黨員的地位是平等的，既要監督他人，又要接受他人的監督，以嚴防干部思想滑坡，促進干部廉潔從業。
5.制度預防，嚴查管理漏洞?！爸贫葐栴}更帶有根本性、全局性、穩定性和長期性”。制度作為要求大家共同遵守的辦事規程，具有嚴格的規范作用和鮮明的行為導向性，它是管理人員權力運行的準則，是規范管理和執法執紀的準繩，是黨內外群眾監督管理人員的依據。許多腐敗問題的發生都是鉆了法律法規及企業規章制度的空子，因此國有企業亟需制定、修訂和完善相關細則進行規范制約。企業相關職能部門要真正負起制度的監管責任，善于及時檢查、發現和彌補制度漏洞，使各項制度規定更加健全、完善、系統、成熟，并按照黨風廉政建設責任制的要求，認真抓好制度落實責任的監督，一級抓一級，層層抓落實，出現問題，堅決追究。
同時，要強化落實領導定期交流機制，“流水不腐，戶樞不”。一方面防止出現小集團、小利益群體，形成滋生貪、腐的土壤；另一方面，干部定期交流機制，符合干部、人才成長的規律，有利于干部的戰略性培養，形成企業與個人相互促進、相互提高的雙贏格局。
6.打擊預防，嚴懲違法犯罪。嚴格執紀、執法，明確企業經營和干部權力運行的“高壓線”，企業要對有法不依、有章不循、違法違紀行為要加大懲治力度。該批評教育的要及時提出批評，該通報的要在確定范圍內進行通報，并提出限期整改要求。對應給予法紀行政法律處理的應堅決處理，不搞下不為例，以防“小患”釀“大錯”，“千里之堤，潰于蟻穴”。
重源頭抓預防、嚴過程強監管，檢企聯動、人人參與、層層設防，構筑起廉政風險防范堡壘，干部才能廉潔從業，企業才能健康發展。
中層管理論文:試析企業中層管理者職責與履行
論文摘要：文章圍繞企業中層管理者的職責和素質，從七個方面展開討論。
論文關鍵詞：企業發展；中層管理者；溝通
在任何一個企業，中層管理者都是企業發展前進的中堅力量，中流砥柱。作為企業的中流砥柱，中層管理者既是指揮員，又是戰斗員，起著上下溝通，上傳下達的紐帶和橋梁作用，不但要正確理解和貫徹好上級領導的意圖，而且要掌握本部門人員的思想和工作狀況，帶領大家完成各項工作任務。一個企業管理、經營的好壞，與中層管理者的素養與能力有著很大的關系。如何做一個合格的中層管理者，如何履行中層管理者的職責？筆者認為要做到以下七個方面。
一、找準自身定位
中層，即一個企業內部居于中間層次的部分。中層管理者既是領導，又是員工，兼有領導和下屬的雙重身份。中層管理者除了具有管理職責，崗位職責外，還肩負著與單位決策者和領導層之間上傳下達的作用，中層管理者是企業發展壯大的棟梁，是企業管理團隊中的重要層次，是領導各單位、各部門，按照企業領導的工作部署，創造性地開展工作的組織者和實施者。
中層管理者的總體定位應該是：管理者，組織者，貫徹者，協調者；中層管理者的實際作用與任務是：落實與執行，管理與服務，聯系與溝通。
二、正確理解把握企業決策者的戰略思想和工作部署，加強自身學習能力
一個企業的成功關鍵在于決策者正確的發展戰略和發展定位，作為一個企業的中層管理者必須深入理解和領會，只有和企業決策者心神相通，企業的中層管理者才能在戰略推動和戰略實現過程中發揮事半功倍的作用，才能地將上級指示及有關精神傳達給下屬每位員工，才能創造性完成企業的工作部署和工作目標，并且在實際工作中及時發現問題，找到解決問題的途徑和辦法，為企業決策者提供戰略調整的正確意見，豐富和完善企業的發展戰略，使得企業始終朝著健康、良性發展的道路前進。
三、發揮榜樣作用，正人先正己
中層管理者是員工學習的榜樣，中層干部全力以赴地做好企業的各項工作是對下屬好的教育，因此中層管理者一定要嚴以律己，要求別人做到的，中層管理者自己首先要做到。可以概括為以誠待人、以德正人、以情感人、以才服人。首先是以誠待人，就是要誠實守信，襟懷坦白，為人處事兼顧各方面利益；其次是以德正人。做到公正，公平，廉潔，清正。再次是以情感人，講人性，關心人、體貼人、理解人，以人為本，切實為本單位員工著想，急員工所急，想員工所想。是以才服人，應該具備一定的組織能力、決策能力、駕馭能力、協調能力和表達能力，不僅要自己做得好，還要能充分調動團隊中每個成員的工作主動性、積極性，充分激發他們的創造性，發揮團隊的整體優勢和較大效能。
四、注重溝通協調，團結協作
每個部門在企業的整個組織機構中只是一個環節，各部門工作的順利開展離不開其他部門的配合、支持與幫助，因此，作為部門的負責人，中層管理者必須善于和其他部門的負責人溝通協調，和他們平等相處，相互支持，不能在各部門日常工作當中拖、卡、壓，要積極主動地率領本部門員工配合好、服務好其他部門，積極為其他部門順利開展工作創造條件，涉及部門間利益沖突時，以大局為重、以企業利益為重，不把部門間工作中的不同意見上升到部門矛盾，遇到部門間不能協商解決的問題時，及時提請上級領導給以指導、協助解決，這樣才能贏得各部門的工作支持和大力配合。
中層管理者在部門內部也要發揮好溝通的作用，和下屬進行思想和業務溝通時，要表達出自己的誠意，多聽取下屬的意見和建議；要講究方式，善于運用語言表達的藝術；要直接表明自己的觀點，提出自己的看法；要換位思考，重視下屬表達的意見，通過深入溝通達成共識，這樣才能調動部門每個員工的工作積極性和創造性，整體提高部門的工作績效。
團結分兩個方面：中層干部之間的相互團結和各中心、部室內部的團結。是否搞好團結應體現在以下幾個方面：能輕松共事，能協調工作，能溝通感情，能融洽生活，能相互關心理解，能相互支持配合。
一個公司猶如一臺龐大的機器。要是它正常運轉，必須要有源源不斷的動力，這個動力就是來自公司領導班子的領導行為，來自公司員工的工作責任心和積極性。但是光有動力是不夠的，還需要有傳動帶，來帶動整個機器的各個部件運轉起來。中層干部就是傳動帶，而沒有傳動帶的動力是無效和白耗的。中層干部之間如果不團結，機器就無法正常運轉，就不能發揮各個部件的功能作用，促進發展，保持穩定，更談不上創造效益。所以，中層干部的團結，關系著公司的發展，關系著公司的大局。真正的團結不是無原則的附和，迎合或奉承。而是要做到在不同意見的情況下達到基本統一，在不同利益的情況下達到基本平衡，在中心、部室成員間不同個性的狀態下達到基本相互包容。
首先談談不同意見的基本統一。在我們的日常工作中，有很多事情盡管目標一致，但每個人選擇的途徑與方法不同。各人的年齡，經歷，性格，專業，受教育的背景，成長的環境等不同，則對事物的看法也各有差異。解決的方法一般有兩個，一是敞開思想，讓各種不同意見充分表達出來，集中多數人的觀點達到基本統一；二是以目標為重，以大局為重，由領導拍板，不浪費時間做無辜的爭論。在這里，主事領導對一些不同的意見，不同的觀點，要引導大家出以公心，就事論事，不計較勝負，只做理性論證；而不是因人論事，搞情緒化爭論，把簡單事情復雜化。只有這樣才能在維護原則的基礎上，在以大局為重的前提下，在目標一致的條件下，求得不同意見的基本統一，達到團結合作的目的。
其次，談談不同利益的基本平衡。利益一般分為公司利益、部門利益、個人利益。一個中層干部，為本部門及其下屬爭取一些利益，創造一些條件和環境是應該和可以理解的，也是其職責所在。不考慮個人利益是不現實的，也是不可能長久的。但要分清先后緩急，個人利益必須服從部門利益，服從公司利益。中層干部一定要有這個意識，也一定要堅持這個原則。這一點做到了，也就做到了不同利益的基本平衡。
談一下不同個性的相互包容。個性，是區別每個社會成員不同點的標志。在這個多元化的提倡個性的社會里，每個人都有自己的個性。總之，在這個包容度日見擴大的社會里，人海茫茫，無奇不有，在人才輩出的同時也泥沙俱下。無論何種現象，只要不違法違規，不危及社會，不危害單位，不傷及他人，都是可以容許的。人與人之間一定要相容，人類的較大的特點就是能共處。包容性越強，社會就越穩定，越和諧，這就是不同個性的基本相容，可以說，基本相容是團結的基礎。
五、建立以業績考評為主體的績效管理體系
作為中層管理者，要針對本部門各崗位特點設計業績考核指標，業績考核指標體系能夠充分反映員工日常業績表現，通過將業績考評結果與業績獎金掛鉤，能夠較大限度地反映崗位員工的價值和貢獻；通過加強工作能力與工作態度的評價，并根據各崗位員工的特點設計該崗位晉升、培訓、職業發展方案，進而促進本部門人力資源管理工作的科學化、公正化和民主化，績效管理使中層管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效考評，中層管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有利于提高本部門的整體工作效率。
六、搞好培養，親為與授權二者兼備
每一名中層管理者，在企業中都起著承上啟下的作用，都有著獨當一面的工作要做，都有一部分人員要管。尺有所短，寸有所長，中層管理者要有豁達大度的心胸，將自己的工作分授出去，正確利用部屬的力量，讓他們得到鍛煉，發揮積極性，使團隊成熟起來，把最合適的人放在最合適的位置上，將員工的長處發揮到，這于人于己于工作都是非常有利的。只有下屬成長了，中層管理者自己才會有更大的發展空間。
七、按照企業的發展需要提高自己的綜合素質
企業在發展，對中層管理者的知識結構和綜合素質會不斷提出新的要求，作為中層管理者，必須不斷學習、不斷提高政策理論水平、不斷更新觀念、不斷更新專業知識，不斷掌握新的專業工作技能，才能在平時工作當中及時掌握本職工作的基本規律、基本技能，提高專業技術水平和業務能力，成為本職工作的行家里手，以保障自己始終能夠滿足企業工作需要，才能保障自己的工作結果、工作成績在企業中層管理者中名列前茅。
對于企業的中層管理人員來說，要不斷學習如何深刻領會上級領導的管理思想和決策部署，如何提升個人的綜合素質，提高執行力，如何發揮部門員工的主觀能動性，協調部門之間形成團隊整體合力，在實際工作中學習、在學習中實踐、總結，再學習、再實踐、再總結，這樣，才能成為一個德才兼備，敬業勤政，員工公認的能想辦法，能謀發展，能解決問題的合格的中層管理者。
中層管理論文:當好學校中層 副職管理干部之我見
學校中層、副職管理干部是學校管理團隊中的重要組成部分，有一支好的學校中層、副職管理干部不僅是學校正職、教師團隊的福氣，更是這個學校得以持續發展的后背力量和基本保障。本文擬從學校中層、副職管理干部自身的角度，結合自己的實際工作經歷略作總結。
一、學校中層、副職管理干部一定要明確職責，搞清定位。
學校各個方面的管理干部首先要明確自己的工作職責，給自己搞清定位，立足自己的本職工作，工作中不越位、不掉隊。
比如：教導處與教導主任在學校工作中的基本定位：是教學指導、引導 ，教育指導、引導，教研指導、引導、教務指導、引導的意思，“教導”這兩個字就決定了教導處的任務和教導主任的作用，是學校很重要的中層管理人員。因為學校的中心工作就是教育教學，這是學校的主要業務。
再比如：大隊部與大隊輔導員在學校工作中的基本定位——是學校德育工作的主力軍，是學生德育活動的組織者、領導者，也是學校宣傳工作的主力軍。
后勤主要是學?；A建設和保障、服務。
明確了各自擔負的重要職責，搞清了自己的定位，工作不掉隊，不越位。學校各部門的管理干部實際上是各項工作的實際執行者、操作者、組織者，但要想把分管工作做好，就要先當好校長這方面工作的信息提供者與分析者，做校長決策的建議者、參與者，在實際工作中還要做教師意見、建議的收集者、反饋者，要做這項工作完成后的總結者、反思者。
所以，學校中層管理干部一定要站在校長的立場上、全校工作大局層面上想問題，做到“勤思會管”，做到“力行能干”。
二、 學校中層、副職管理干部一定要理清關系，積極工作 。
1.中層、副職與正職的關系
一個單位有正職和副職。學校實行校長負責制，校長肯定是單位的一把手，學校其他管理干部一定要擺正自己與校長之間的關系，“服從”是最基本的工作紀律要求。要處理好自己與校長的關系，主動而不被動地配合校長工作，不做算盤珠子，撥撥動動。想方設法不讓領導布置的工作在我這里延誤；認真細致，不讓任何工作的差錯在我這里出現；干凈利索，不讓應該解決的問題在我這里積壓；甘當助手，不讓團結協作的精神在我這里減弱；踏實勤勉，不讓敬業奉獻的覺悟在我這里降低；態度和藹，不讓前來辦事的同志受到冷落；謙虛謹慎，不讓教育系統的形象在我這里受到損害；光明正大，不讓是是非非的根源在我這里產生；相信組織，不讓道聽途說的消息在我這里傳播。
中層、副職還要學會開發領導，爭取領導對你分管工作的重視、支持。
2.中層、副職與教師的關系：
學校管理干部不單是校長與教師之間的傳聲筒，更重要的是校長與教師之間溝通的橋梁和紐帶，要做整個團隊的粘合劑；中層管理者要敢于管理，要會管理，會科學管理，不斷優化管理。工作要有預見性。在教師面前一定要言行積極，保持與校長思想、行為的一致。語言上維護學校、校長的決策，行動上帶頭遵守落實。
3.中層、副職之間的關系——各有分工，互相敬重，不總強調自己的工作，不貶低別人的工作，不越位，對別人的工作不干涉，要參與，不掉隊。講分工，也要有配合。學會配合、學會補臺、補位，很能體現一個中層或者副職的思想境界。
三、學校中層、副職管理干部的品質要求和基本條件：
公——公正、公心、公道、公平地做學校各項管理，“公”放在及時位，是有道理的，公生明。學校的各個領導崗位的負責人作學校管理都代表著整個學校領導集體，代表著校長，所以，“不公”是大忌。
忠——“忠”字要用心，忠于職守,守住自己的攤兒，也要忠于領導，忠心耿耿為單位做事，為領導盡力。力戒浮躁、心平氣和、甘愿奉獻是當好部門負責人的定心丸。領導分工不同、工作性質不同，你必須忠于自己的職責。服從、執行是“忠”，最關鍵的是多慮事多謀事，心忠，領導最需要的是真正“心忠”的助手，能創新，有金點子，考慮周全，能獨當一面的人。所以，“忠”于職守，就要體現在會對自己擔負的工作的精心謀劃上，做到“用心”，每個過程、每個細節都要考慮好、布置了、安排落實到，才能自己“心安”，才叫忠心耿耿。
勤——中層領導一定要勤快、勤奮、勤勞、腿勤、手勤、嘴勤、一定不能“懶”，不能不勤政，勤能補拙、熟能生巧，靠勤做到管理精細規范、工作有條不紊。勤能補拙，在“勤”中自然能提高，自然有收獲。
能——能力人人不同，差別不等，山外有山，人外有人，不能滿足，不能小看別人，更不能小看自己，能力的潛力也很大，我們都要不斷錘煉自己的能力，能干來自于“干”能，只有“干”才越來越能，越怕干事會越無能力。
公、忠、勤、能、廉——人品、能力就是成為學校領導干部的條件。協作能力、大局意識是當好學校管理干部的條件，人格魅力、情感溝通是當好學校管理干部的基本條件，理論水平、業務素質是當好學校管理干部的前提條件，指導能力、服務能力是當好學校管理干部的必要條件，實踐能力、創新能力是當好學校管理干部的重要條件。學校管理干部面對的是有知識有能力有素質的人群，所以學校管理干部一定要讀書要學習，講學習、講政治、講正氣，要做有影響力的領導。
領導的影響力首先是一個“影”字，有“影”必先要有其身，從無私奉獻、以身作則，身體力行中表現出來的。中層、副職無論是在領導面前，還是在教師面前，都要努力保持謙虛、謹慎、不驕不躁的作風，這大家評的是你的人品；保持積極進取、奮發有為的精神狀態，這代表的是領導班子的精神風貌，是領導對群眾精神方面的積極影響。領導的影響力第二個字就是“響”，首先是“響應”，“響應”就是和上級保持一致，和領導保持一致，其次是“響亮”，在工作中注重自己的“言教”，在正確的工作方向中發揮自己嘴巴的作用，親切自然隨和地和老師們說話，用“響亮”的聲音鼓舞士氣，多說積極的話，多說鼓舞人心、激發斗志的話，調動積極性；把組織交給的一項項工作完成、“打響”，工作做好。
四、中層領導的工作方法
中層、副職、正職上班忙碌工作是職責所在，下班加班也是職責所在，是太正常不過的事兒。所以我們要提高工作效率，就要掌握一些應對方法——最關鍵的恐怕就是理清工作頭緒、分清輕重緩急，有沒有領導能力、工作水平，不是從“忙死了、忙死了”嗷嗷叫叫聲中體現的，是從你應對各種事務看出來的。怎么辦呢？
常規事情日常做，打常態戰。
緊急的事情突擊做，打遭遇戰、攻堅戰——這是體現學校領導干部能力強不強的時候，在日常教育教學中，會遇到很多突發工作，是當務之急，那就突擊處理，不要拖，思路要清晰，判斷要，行動要迅速，措施要得當，副職多要親自上。
重要的事情重點做，打準備戰、陣地戰——每一個階段，學校會有一些重要工作，對重點工作，那就要集中精力打有準備之戰，一步步真抓實干。方向明確、目標明確、步驟正確、方法正確，重點突出，結果就會圓滿。
可緩的事情抽空做，打游擊戰、防御戰——一句話，學校管理干部要會多方位思考問題，高效解決問題，學會全天候作戰!
五、學校中層、副職領導干部的心理調適與行為準則
“以平常心處世，以高標準自律”是學校中層、副職的心理調適準則和行為準則。一定要擺正心態，以平常心處世；不妒忌成功，不蔑視失敗。不錦上添花，不落井下石；寵辱不驚，心境平和，嚴以律己，寬以待人。
六、中層、副職的學習問題：一定要堅持學習，學習力就是發展力。走到了領導崗位，沒有真才實學不行，吃老本不行。馬列書要讀，提高思想認識水平；文學書要讀，提高語言表達能力；專業書要讀，提升業務素質；文化經典要讀，吸收傳統精華；暢銷書要讀，跟上時代步伐。
總之，學校中層、副職領導干部應當是一本耐人尋味的書，一本給教師給學生啟迪、鼓舞、給教師力量的書，能讓學校老師、學生家長和學生品出高尚的品德和操守，品出較高的才華和能力，品出良好的作風和人生狀態的這樣的一本書。
中層管理論文:企業中層管理者沉默行為研究
［摘 要］員工沉默行為中帶來負面結果的有默許性沉默、漠視性沉默和防御性沉默。中層管理者作為企業組織高層與基層管理者之間的溝通橋梁，其沉默行為更能為組織帶來嚴重后果。對此，企業應從招聘環節淘汰潛在的沉默者、培訓環節鼓勵進言者、高層重視中層人員的進言、人崗匹配、建立暢通的溝通體系等方面努力，減少中層管理者的沉默行為。
［關鍵詞］企業； 中層管理者； 默許性沉默； 漠視性沉默； 防御性沉默。
企業的組織分為三個管理層次： 高層管理者、中層管理者和基層管理者。在組織的運行中，他們分別扮演不同的角色，起著不同的作用。作為決策層的高層管理者負責為組織制定整體計劃和目標； 作為操作層的基層管理者，其工作任務是監督管理一線員工完成其工作； 而作為執行層的中層管理者，是高層與基層管理者之間的溝通橋梁。
通常，員工可以基于自身的看法、經驗對企業發展提出相關建議，及時傳達給領導者供其參考。但現實中盡管明知事關組織利益，越來越多的員工卻因為種種原因而選擇保留自己的觀點，這種行為就是員工的沉默行為。該行為表現在中層管理者身上，影響尤甚。因為中層管理者在企業的運行、變革過程中，比高層更熟悉日常經營活動、更了解具體問題，比基層管理者更有全局觀。因而他們更容易發現企業中存在的機會和威脅，其意見看法對于組織的運行、變革以及持久發展，具有非同尋常的意義。
但現實中，由于中層管理者雖然是所謂的“中堅力量”，卻不具有最終決策權和性，同時又要承擔決策不當帶來的負面影響等諸多因素，使他們越來越多地選擇“沉默”。本文擬對中層管理者在企業中的沉默行為進行研究，深入探索影響其沉默行為的諸多因素并提出相應對策。
一、相關文獻綜述。
rosen ＆ tess（ 1970） 最早開始對員工沉默進行研究，此后 morrison＆milliken（ 2000） 提出組織沉默的概念，pinde＆harlos（ 2001） 以及 dyne（ 2003） 等都從不同視角界定了沉默的概念［1］。綜合上述觀點，本文將員工沉默行為定義為： 員工發現組織中存在的潛在問題，但出于各種原因有意地保留了改進組織現狀的想法和意見的行為。
通過查閱文獻發現，多數員工沉默行為的研究成果來自國外。我國的研究成果不多，主要有鄭曉濤（ 2006） 、張敏（ 2009） 、馬輝（ 2010） 等［2］，而關于中層管理者沉默行為的研究則少之又少。根據 stew-art（ 1982） 、martinko（ 1990） 和王自強（ 2004） 的研究，經濟、人口、文化等環境方面的差異會導致各國管理者管理行為的差異性。自古以來中國人總是將沉默同謙虛、穩重、尊重他人等與中華傳統美德聯系在一起，俗語說“沉默是金”。因此，基于中國背景的中層管理者沉默行為研究就具有很強的現實意義。
二、沉默行為的類型。
學者們分別從沉默行為的動機、程度、效用等角度對員工沉默行為進行分類，代表性的有 pinder（ 2001） 、dyne（ 2003） 、鄭曉濤（ 2006） 等。綜合各方觀點，本文認為，員工沉默行為可分為四類： 默許性沉默、漠視性沉默、防御性沉默和道德性沉默。
默許性沉默是指當員工發現企業中存在的問題，但認為自己的觀點和建議不夠好、或者不會受到重視，就會有意地隱瞞觀點和建議。
漠視性沉默是員工對組織的文化氛圍、管理水平、薪酬等存在異議，認為組織利益同自己無關，或認為自身利益高于組織利益，覺得自己的建議不能給自身帶來好處時，就選擇消極沉默。
防御性沉默是員工為了保護自身“安全”而忽略事實和保留觀點的一種有意的、主動的自我保護行為。如擔心由于發表意見而造成人際關系緊張，或懼怕承擔責任等。在中國，這種沉默行為非常普遍，甚至被認為是處理人際關系的好方法。
道德性沉默是為有利于組織和他人而有意隱瞞與工作有關的觀點或意見的一種主動行為。例如，保守商業秘密、不妄加評論同事的隱私等，它一般不會對組織造成負面效果［3］。因此，下文主要研究前三種沉默行為。
三、中層管理者沉默行為的原因。
影響中層管理者沉默行為的因素有很多，除來自組織高層、中層自身和基層的影響外，還有組織的進言氛圍等因素。
1. 高層因素。主要包括高層管理者對中層管理者的信任、支持及對其工作價值的肯定等方面。
當中層管理者感受不到來自高層的信任和支持時，發表意見的心理包袱會加重。此時即便發現影響組織運行的問題或者有改善組織運行的建議，也不敢說出自己的真實想法，或者認為自己即便說了也不會被領導采納，從而造成默許性沉默行為。
當中層管理者感受不到高層對自己工作價值的肯定，感到自己在高層眼中只是一顆無足輕重、隨時可以替代的棋子，或者感到高層認為自己的工作毫無價值時，這種認同感的缺乏會使得中層管理者顧慮： 一旦提出自己的真實想法會更加惡化自己與上級的關系，從而形成防御性沉默。嚴重的更會造成中層管理者對組織事務漠不關心，把自己當做組織的局外人，從而形成漠視性沉默。
2. 中層管理者自身因素。雖然員工沉默行為受組織領導和同事的影響，但是在同樣的環境里，同一個組織同一個領導和同樣的同事，有人選擇發表意見，而有人選擇保持沉默，這表明個體差異也會影響員工的沉默行為。這種個體差異主要體現在個體性格、對自己處理人際關系能力的認知，以及對自己工作能力的自信程度等方面。
從性格上來說，如果一個中層管理者的性格偏于內向，由于擔心自己提出的想法不夠完善，就可能會花費較多時間獨立思考、較少和他人溝通，并且不停地修改完善。這個過程可能耗時很久，以致于耽誤了組織解決問題的時機、或者減少了大家公開討論提出更好辦法的可能性。這種現象實際上導致了默許性沉默的發生。另外，即便這個中層管理者最終想出了很好的建議，由于性格內向常常對自己處理人際關系的能力不自信，他仍可能出現下文討論的防御性沉默。
中層管理者對自己協調人際關系能力的自我認知是如何影響其沉默行為的？ 如果他對自己協調人際關系的能力感到不自信，他可能會擔心自己無法處理提出真實看法后出現的人際沖突，并出于這種擔心而選擇不表態，從而導致防御性沉默的發生。
反之，如果他相信自己處理人際關系的能力，就會減少這種擔心，更有可能選擇“發言”而非“沉默”。
中層管理者對自己工作能力的自信程度也是影響其沉默行為的一個重要因素。如果他認為自己能夠勝任工作，對問題的判斷、提出的解決辦法切實可行，則很可能選擇“發言”。反之，如果他認為自己不能勝任工作，或者對自己的判斷力、決策能力不夠自信，就會擔心自己的看法是否正確，擔心一旦提出錯誤的建議后果將會如何，那么該中層管理者極有可能選擇默許性沉默。
3. 基層管理者的影響?；鶎庸芾碚唠m然是中層管理者的下屬，但是中層管理者只有通過他們才可以完成自己的工作，因此基層管理者對中層管理者的沉默行為也有一定的影響。主要體現為： 基層管理者能否積極地表明自己的看法，以及能否真實地反映情況。如果基層管理者能夠將自己在工作中發現的問題、建議積極地向上反映，則中層管理者能夠透過他們了解到組織運行的近期、最細節的情況，才有可能形成關于改進組織績效的想法建議。反之，就會影響中層管理者對真實情況的了解，他要么發現不了問題，要么因為反映太少而誤以為該情況僅是個案、不具共性，對問題不夠重視，從而選擇默許性沉默。如果基層管理者能夠真實地反映情況，就能為中層管理者提供高質量、的信息，有助于他做出正確的判斷并向上進言。反之，如果信息失真，那么中層管理者會認為自己掌握的信息不夠真實、對自己做出的判斷就沒有把握，為了避免出錯他會選擇默許性沉默。
4. 組織的進言氛圍。這是指在該組織中，大家暢所欲言發表意見的傾向性。這種氛圍主要受到高層管理者的管理理念影響。如果高層管理者過度自信，認為只有自己才最了解組織，或者采取集權的管理方式，或者缺少信息向上的反饋機制，從而在組織中制造了鼓勵沉默的氛圍。
這種氛圍主要有四方面的危害： 首先，導致中層管理者自己即便有關于組織發展的建議，但是預感到可能會遭到上級的拒絕或批評時，可能會選擇默許性沉默或防御性沉默。其次，過度集權導致中層管理者事實上淪為執行命令的工具，感受不到自己工作的價值，從而自動減少對組織利益的關心程度，造成中層管理者的漠視性沉默。再次，這種氛圍同樣會導致一線員工及基層管理者的漠視性沉默，從而影響中層管理者對基層情況的了解程度，最終又使得中層管理者難以發現組織中存在的問題，無法提出真實有效的建議。，員工沉默往往不是個體行為，而是一種集體現象，當員工發現周圍同事傾向于沉默時，由于擔心會遭到排擠，也會傾向于保持防御性沉默。
四、中層管理者沉默行為的后果。
在眾所周知的美國安然公司財務造假案中，安然公司創始人兼董事長在審判中稱自己事先對丑聞并不知情，而手下的中層管理者都是報喜不報憂，出于各種原因而采取沉默行為，這些沉默行為最終導致安然公司的倒閉。我們通過此案例更為具體的了解到沉默行為產生的后果，不僅影響到組織同時還影響到員工個人。一方面，中層管理者的沉默行為影響有關組織所存在問題的信息的有效傳遞，導致組織不能及時有效地發現和糾正問題。而高層管理者由于缺乏負面的反饋信息，誤認為組織運作正常。
并且，中層管理者的沉默行為影響組織的學習過程，使組織喪失了很多挽救或者創新的機會，與機遇失之交臂。另一方面，中層管理者的沉默行為可能讓基層管理者及一線員工失去向上進行信息反饋的通道，一些實際問題不能得到有效解決，組織的績效不能有效提升。而基層管理者及一線員工在工作中遇到的困境一旦不能解決，他們或者會產生較大的工作壓力，或者將對上級（ 中層管理者） 的不滿轉變成對整個組織的不滿，甚至會感到自己的才華無法施展、不受組織重視。以上種種現象都會導致其工作積極性、工作成就感及工作滿意度的降低，甚至產生與壓力相關的疾病、各種形式的怠工和工作倦怠，從而又使保持沉默的概率變高。
五、對于中層管理者沉默行為的解決方法。
中層管理者沉默行為不論是對組織還是對個體都帶來不利的影響，必須找到有效措施盡力減少沉默行為。以下是針對人力資源開發的五個環節提出的解決方案。
1. 招聘環節淘汰潛在的沉默者。組織在招聘中層管理者的環節中，應樹立“歡迎敢于進諫的員工”理念，建立嚴密、合理的招聘程序，對招聘工作反復對比和調整，盡力做到讓“沉默者”止步于組織招聘階段。在對中層管理者候選人進行篩選的環節中，可以將胸懷、責任心、性格、對沉默的態度、協調人際關系的能力、對自己工作能力的自信心等因素納入考量范圍。通過各種面試技術、心理測試技術、情境模擬招聘等方式淘汰潛在的沉默者。在進行招聘工作評估時，如果出現和招聘預期差距較大的員工行為，招聘人員應找出原因，及時調整招聘策略。
2. 培訓勇于進言的中層管理者。組織在培訓新員工時要樹立“勇于進諫”的理念，以帶動員工的進言積極性； 可采取頭腦風暴法、團隊培訓等互動方式，借此加強員工的歸屬感，提高員工參與組織決策的積極性。對中層管理者，企業一方面可以通過潛移默化的方式引導他們建立道德上的責任感和使命感，消除他們“事不關己”的心態； 另一方面，應通過多種培訓方式來緩解其沉默行為。培訓方案的制定應以組織、任務、人員分析為基礎，旨在增強其人際協調能力、信息處理能力、決策和問題解決能力。
3. 高層應重視中層的進言。高層管理者應尊重中層管理者的意見，積極聆聽、對此行為進行鼓勵和褒獎，減少其沉默行為。激勵應結合物質激勵和精神激勵，例如當中層管理者給出有效意見時給予物質獎勵，同時在組織內部進行表揚。因為中層管理者大多是在自身業務范圍內有一定建樹且有較高職業發展預期的人，當他們感受到上級對自己的看重時，回報組織的積極性便會極大加強，從而更樂意提出意見和想法。
4. 人崗匹配。每個人都有自己的優劣勢，人力資源的有效管理是把員工放在適合其優勢的崗位，讓員工減少抱怨自己實力未得到施展等消極抵抗心理，同時也避免過高的崗位要求從而使員工壓力過大。中層管理者通常是企業內部承上啟下的一層，他們既是業務骨干，又肩負著帶領團隊、培訓員工等管理職能，他們應具備人際溝通能力、個人內在能力和組織管理能力。所以，通過合理的人崗配置，使中層管理者勝任工作，讓全體員工感受到組織內部的公平環境。勝任的中層管理者會對自己的工作充滿熱情和責任心，從而減少其沉默行為。
5. 建立暢通的溝通體系。如果組織內部的溝通體系運行暢通，員工就更樂于表達自己的意見和看法，從而減少沉默行為。因此，建立良好的溝通系統是減少員工沉默行為的基礎。在我國傳統文化背景下，企業中層管理者對上級進言的積極性不高。企業可以通過建立正式和非正式的信息傳輸渠道，制定正規的諫言機制和科學的提案系統來保障中層管理者的話語權，保護提出敏感性問題的員工。這樣，使中層管理者真正將自己與企業的利益更緊密地聯系在一起，既能培養其主人翁精神、敬業精神和責任感意識，又能營造出和諧健康的組織環境，切實提高中層管理者對諫言的回報期望和積極性，減少沉默行為的發生。
中層管理論文:國企中層管理人員績效考核論文
一、國企中層管理人員績效考核中存在的問題
1.考核目標不明確，考核指標不合理。目前我國的很多國企在考核中層管理人員時，沒有制定明確的考核目標，把考核結果僅作為評定年終獎的參考依據，在評定管理人員工作能力、升職與否時，都沒有將績效考核作為衡量標準。除了缺乏考核目標，考核指標不合理也是國企考核中存在的重要問題。在現實中，大多數國有企業并沒有制定具體的考核指標，年度考核中，往往籠統的概述中層管理人員取得的工作效果，缺乏具體的事例和數據支持，考核結果缺乏說服力。2.績效考核體系不健全?？冃Э己梭w系不健全，是國企人員績效考核中存在的重點問題。人事部門在開展工作時，過分注重基層員工的考核，忽視了對企業中層和高層管理人員的考核，導致中高層管理人員的工作難以得到有效的監管。有的企業雖然制定了考核制度，但是考核標準不統一，內容比較抽象，可操作性不強，甚至在很多情況下考核人員是被考核人員的下屬，對中層管理人員的績效考核名存實亡。3.考核人員素質不高。目前國企招聘缺乏有效的監管，很多企業在招聘時，雖然向社會公布了招聘信息，但是招聘的公平性得不到保障，部分內部員工往往會利用手中權力安置沒有技術和專業知識的子女或親屬進入企業的人力資源部、后勤保障部等部門。同時，部分考核人員職業道德素質缺乏，為了個人晉升等利益故意制作虛假考核信息。4.考核結果用途單一。對中層管理人員的績效考核，在國企管理中具有重要的作用?？冃Э己说慕Y果不僅反映著管理人員的綜合能力，也可以作為后續管理人員的參照指標。但是，目前很多國企并沒有從思想上重視對中層管理人員的考核結果，沒有做好反思和改進工作。
二、國企中層管理人員績效考核的對策
1.合理確定詳細的考核目標和指標?？冃Э己耸呛饬繂T工對企業的貢獻值的重要依據，企業在決定員工的晉升、獎懲、留任時，都需要參考考核績效。因此，企業要確定詳細的考核目標。企業內部對中層管理者的考核，與對普通員工的考核指標應當是不一樣的。企業對中層管理者的要求，更多的是對他們管理能力、統籌能力以及道德素質方面的要求，在考核時要注重德、能、勤、績四個方面的指標。2.建立健全考核機制。要做好國企中層管理人員的績效考核工作，需要建立健全考核機制。首先，需要建立員工信息反饋機制，及時了解員工的態度、看法，掌握中層管理人員的工作動態，并定期與員工溝通；其次，制定初期、中期、整體績效計劃，定期對管理人員的工作績效進行考核；再次，引入“中期述職報告”制度，讓管理人員自我總結，找出問題并提出整改措施，同時還可以讓各個參會管理人員互相學習，共同進步。3.增強考核人員素質?？己巳藛T的素質直接關系著考核工作的成敗。要增強考核人員的素質，需要加強培訓，包括考核方法、內容的培訓，以及考核結果總結、評估的培訓；建立考核小組，小組內成員互相監督，并且每一個小組都需要有被考核者的上級管理人員。4.合理使用考核結果。在考核結束后，還要合理使用考核結果，充分發揮考核結果的作用。一般來說，需要由考核負責人與被考核中層管理人員交流，分析原因，找出整改辦法。在談話中，要盡量避免給被考核人施加壓力，讓他們在談話中暢所欲言，這樣可以讓負責人快速了解到被考核人員的心理以及存在的問題?？己送瓿珊笠嬋霗n案，結果要嚴格保密。單位根據考核結果確定中層管理人員的年終獎，晉升、留任或解雇，找出問題并加強培訓，做好反饋，并根據考核做好人力資源規劃工作。
總之，我國國有企業對中層管理人員的績效考核中還存在很多問題，要解決這些問題，必須要合理確定詳細的考核目標和指標、建立健全考核機制、增強考核人員素質、合理使用考核結果。只有這樣，才能提高管理人員的工作水平，促進國有企業的長遠發展。
作者:彭智瀚 單位:中國煙草總公司
中層管理論文:企業中層管理人員績效考核機制研究
摘要：企業中層管理人員作為管理層數量最多的管理人群在企業的經營與發展中發揮著不可替代的作用，他們既是決策任務的傳達者和執行者，又是基層人員的直接管理者。一套科學有效的績效考核機制可以提高中層管理人員的工作效率，幫助其更好地實現管理目標?；诖耍疚闹饕U述了企業中層管理人員績效考核現狀，簡單介紹了績效考核機制的構建路徑，并提出了針對性的注意事項，希望能促使中層管理人員更好地發揮自身積極性，推動企業的長期經營與發展。
關鍵詞：中層管理人員；績效考核；構建路徑；注意事項
績效考核是人力資源工作的重要環節，有助于員工激發工作熱情，實現工作目標，保障個人利益與企業利益的高度一致，促進企業在激烈的市場競爭中獲得一席之地。目前，很多企業自身考核機制的約束效果和激勵效果并不明顯，甚至起到相反的負面作用，因此實施一套針對于中層管理人員的績效考核機制是十分必要的，如何建立科學的績效考核機制，根據企業特點明確考核主體和考核內容，都是企業的管理者應當解決的重要問題。
一、企業中層管理人員績效考核現狀
1.對績效考核理解的偏差
績效考核的最終目的是通過對員工的考核來監督管理員工的工作效率和工作成果，從而激發其工作熱情和上進心，然而大多數企業對績效考核理解存在一定的偏差，這使得企業的中層管理人員績效考核工作過于表面化，仍停留在形式階段，沒有真正發揮考核的實際作用。比如，考核依據過于簡單，只參考員工年末的工作述職報告，不對工作的具體細節進行核實，不對工作流程做出評價，這容易造成考核信息有虛假成分，不具有可信度，從而造成考核缺乏公平性；評分等級不民主，只由各級領導對員工的工作進行評分，不參考同級和下級員工的意見，這容易造成評分過于主觀化，考核很可能受到領導者與中層管理人員的私人關系影響而缺乏公正性；考核信息不透明，很多企業在考核過后只保留考核結果，而不主動與員工進行溝通，指出業務上的相關問題，從而使得中層管理者無法意識到問題所在，無法在日后的工作中進一步改正，這樣一來考核也不能發揮任何的積極作用。
2.績效考核環節的缺失
績效考核工作應當具有既定的工作環節，每一個步驟都應發揮其較大的現實作用，然而大多數企業的績效考核環節仍有所缺失，缺乏一套完善的考核流程，這使得考核不受約束，常常受到主觀意識和主觀行為影響，缺乏了考核的嚴肅性和公正性。一些企業只注重考核的后期工作，急于利用評價機制得到考核結果，而將考核過程簡單化，這不僅會使得考核缺乏嚴謹性，達不到對員工進行監督管理的目的，也有可能使得考核結果所決定的獎金、福利與員工的業績不成正比，打破了中層管理人員間的利益關系，嚴重影響了整個管理團隊的團結。還有一些企業把過多的人力和物力投放在考核的前期工作中，這雖然有利于績效考核工作的順利開展，卻會因為成本問題造成投入與收益不成正比，即考核結果所帶來的積極作用無法抵消考核的成本支出，顯然這種做法是十分不明智的。另外，企業要引導中層管理人員加強對考核的重視，消除“考核即發獎金”的錯誤觀念，形成健康的考核理念，正確看待每個考核環節中的調查與監督工作。
3.績效考核與企業戰略目標不符
績效考核機制的制定必須以企業的戰略目標為基本依據，符合市場的發展趨勢，與企業的文化氛圍和競爭機制相適應。目前，一些企業存在績效考核與企業戰略目標不符的情況，這使得考核失去了原本的意義。比如，以凈盈利較大化為主要發展目標的企業在對中層管理人員進行績效考核時，以員工的客戶數量為考核標準，而非員工個人所創造的營業額；以產品研發為主要發展目標的企業在對中層管理人員進行績效考核時，以銷售產品數量為考核標準，而非員工的科技創新產品數量。雖然這些考核標準也可以間接反映出一個員工的工作能力和工作狀態，但并非與企業的戰略目標息息相關，因此不具有很強的參考價值。只有企業的績效考核與企業戰略目標相符時，才能使得考核工作發揮較大的作用，進一步推動整個企業戰略目標的實現。4.缺乏量化性指標量化性指標是績效考核所必需的重要工具，它使得考核工作更為具體和嚴謹。一般而言，企業習慣使用主觀性的指標來對中層管理人員的績效進行分層評價，通過高層領導的研討和觀察得出一般性結論，比如“、良好、一般、不合格”，這些指標雖然也能對員工的工作成果進行評價，但不能引起中層管理人員的高度重視，不利于其對下一步的工作計劃進行改進。量化性指標的優點在于將中層管理人員的工作業績數據化，使其更清晰科學，便于記錄和比較，從而引導中層管理人員調整個人工作狀態，進一步使得個人目標與企業的戰略目標相一致，保障企業的最終利益。
二、企業中層管理人員績效考核機制的構建路徑
1.明確績效考核主體
明確績效考核主體是建立績效考核機制的首要環節，只有確定了進行考核工作的責任人和實施者，才能夠更好地進行考核工作，完成考核目標。首先，應當樹立考核主體的責任意識，使其對考核機制有正確的認知和深刻的理解，普及考核工作的重要意義，激發其工作熱情，使進行考核工作的員工可以積地開展工作，主動監督和管理企業中層管理人員的工作狀況。其次，幫助考核主體制定考核的時間、范圍，既要記錄企業中層管理人員的工作成果，又要時刻關注其工作流程，從而保障考核結果的性。，監督考核主體的工作流程，考核主體在考核過程中要按時考核信息，及時與被考核者溝通，從而避免工作中的原則性錯誤，減少考核內容的漏洞，在工作中不斷進步，進一步提高考核工作的效率，達到最終的效果。
2.建立的績效考核機制
企業中層管理人員在企業的運營中占有承上啟下的特殊地位，其不僅有自身的業務團隊，也有指定的直接領導人，基于此針對中層管理人員的考核要考慮更多的方面，涉及企業的所有主要業務和經濟市場。為建立的績效考核機制，要引入符合企業自身業務特色的量化性指標，并且針對不同的部門設置不同考核內容，根據不同的指標意義設置不同的權重，從而使得考核工作不再流于形式，而是反應員工的真實工作狀態，為員工的下一步工作計劃提供參考意見，進一步促進企業戰略目標的實現。
3.營造良好的企業文化氛圍
良好的企業文化氛圍有利于員工將更多的熱情和精力投入到工作之中，是企業健康發展的重要因素。中層管理人員要意識到考核的重要性，將考核納入日常的工作范圍，將考核的壓力轉化為工作的動力，時刻以企業的利益為工作的最終目標，在工作中將企業的戰略目標分解為個人的年度成果，調整自身的工作情緒，積極應對業務難題。更為重要的是，中層管理人員要響應上級領導的指示，將考核思想正確轉達給基層員工，監督其工作狀態。
4.建立信息系統
隨著科學技術的發展，信息化已經成為現代考核機制的重要特征，信息系統的建立可以幫助從事考核工作的管理者更好地搜集數據、信息、分析結果，而企業的中層管理人員可以利用信息管理平臺進行良好的交流，對自身的工作不斷改進，提高工作效率，節約考核成本。
三、績效考核的注意事項
績效考核是一個周期性的工作過程，而非只針對于年末工作成果的數據統計，在進行針對于企業中層管理人員的績效考核工作時，要注意以下幾點內容：首先，考核要以公平、公開、公正為基本原則，不能只依照上層領導的主觀意識，真實的數據和科學的考核機制才是考核工作的本質內容。其次，隨著企業的不斷發展和市場趨勢的變化，企業的主要業務和發展戰略也不斷發生改變，因此考核機制也要根據實際情況進行動態調整，不能一成不變，不符合企業目標戰略的考核工作只會成為企業發展的巨大阻礙。
四、結語
綜上所述，目前我國企業中層管理人員績效考核工作仍存在很多現實問題，比如企業對績效考核理解仍有一些偏差，績效考核環節不完整，績效考核與企業戰略目標不符，績效考核缺乏量化性指標等等。為建立科學的考核機制，企業要明確績效考核主體，引入符合企業自身業務特色的量化性指標，營造良好的企業文化氛圍，建立績效考核信息系統，從而提高企業中層管理人員的工作效率，實現企業的長期經營與發展。
作者:季正 單位:中國船舶燃料有限責任公司
