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財務戰略論文:中小企業財務管理企業戰略論文
一、中小企業財務管理所存在問題
1.投資方向不明確，盲目性大投資是企業經營管理必不可少的利潤來源，而在中小企業投資卻存在著主要的弊端：及時，中小企業本身就存在著資金不足的問題，更遑論拿出更多的資金去投資了。中小企業的集資一般都由銀行貸款的途徑解決，然而銀行對中小企業的不信任，很少與中小企業合作，即便是中小企業在銀行貸款成功，銀行出于自身的利益與安全考慮，也會提高中小企業的貸款成本。第二，中小企業由于負債較大，一般只會以短期的盈利為主。中小企業的規模一般比較小，相對于大企業而言，投資風險遠高于大企業，投資的過程中，只想著收回投資，避免虧本，從而中小企業一直止步不前，難以獲得大成就。第三，中小企業投資隨意性大，沒有科學合理性，致使管理者很難做出正確的投資決策。
2.企業內部管理松散，財務管理意識弱資金管理較為松散，資金不能合理的利用或資金不足一部分的中小企業只是片面的將大多的資金空置在企業，不去做更有益的投資；還有些企業沒有合理的安排資金運用，大量收購難以換現的資產，致使企業不能適時調動資金，解決燃眉之急。資金周轉緩慢，資金回收難度加大由于企業沒有完善資金的借貸機制，繼而沒有專業的收債政策，只能把在外的資金變為空文，資金難以回收。對錢物認識不明確，形成不必要的資產大量流失有絕大部分的中小企業管理者，對于企業資產沒有建立嚴謹的管理機制，造成了原材料、半成品、固定資產等大量浪費的現狀。
3.企業管理模式老化，管理觀念古板中小企業一般多以企業所有者與經營者為一體管理企業這種企業管理模式過于老化，在很大程度上為企業中的財務管理帶來了限制。個體、私營性質存在于很大一部分的企業之中，正是因為這樣，企業管理者的獨裁管理現狀難以消滅。而且，這些企業管理者對于企業財務管理的認識不夠，致使財務管理形同虛設，在企業中難以發揮財務監控、會計信息的重要作用。企業管理者自身能力與素質普遍不高，并且思想落伍在企業管理內部沒有發揮較為重要的財務管理的有效作用?，F代管理觀念是大部分中小企業管理者所不具備的，故而企業核心財務管理難以在企業管理中占有重要的地位。財務管理人員素質普遍不高，財務管理工作不被重視財務管理人員一般沒有較高的素質優勢，這對于財務管理在中小企業的核心作用難以發揮的重要因素。中小企業一般都是在一條不平衡的道路上發展的，財務管理工作在企業中不被重視，就更不用說企業會提高財務管理人員的綜合素質了。
二、增強中小企業財務管理的對策
1.加強革新中小企業財務管理觀念財務管理觀念是在財務管理實踐的指明燈，是考慮財務管理的基礎。對于新的經濟時代，企業只有不斷革新中小企業財務管理觀念，適應經濟全球化的腳步，才能一直的發展下去。對此，中小企業需有以下的財務管理觀念：人本化理財觀念人是企業管理發展的基本要素?！耙匀藶楸尽钡乃枷胗^念貫徹于整個社會生活，企業財務管理也不例外。在現代管理模式下，人的發展與管理相統一是時代的要求，也是經濟的要求。所有企業的每一項財務活動都是圍繞著“人”進行的，故而，財務管理過程中，要有人本化理財觀念。只有這樣，才能建立財務管理的基礎，建立責權利相結合的財務運行機制,。在財務管理的過程中，對企業人員予以激勵或制約，從而提高人們科學理財的積極性、主動性和創造性。資本多元化理財觀念在經濟全球化的今天，中國市場出現了大量的外來資產。中小企業需牢牢抓住這些機遇，通過與外資的合作，將企業整體水平提上來，強化企業管理機制，實施多元化投資，使企業更加穩定的發展。風險理財觀念?，F代經濟市場大大小小都存在著不確定性尤其是我國的中小企業，規模小、財務管理作用弱，投資理財的過程中都承擔這較大的風險。故而，中小企業要加強企業財務管理的作用，在財務管理中建立風險理財觀念。科學的面對所要面臨的風險，并積極采取解決風險的方案。
2.多方位提升財務管理的能力中小企業財務管理能力小，層次低，必須多方位地提升中小企業財務管理的能力才能在新經濟時代中把財務風險降低，增強利潤收入。這就需要中小企業做到以下幾點：一是開拓財務管理的范圍，將資金、財務、金融風險、稅金、保險、知識資本等全方面開拓；二是革新財務管理的方式，財務管理應應用于多方面，以將財務管理的作用發揮出來；三是提高財務管理的途徑，增強企業信息化的建設，將財務管理與網絡信息相統一，以便更好地為企業服務。
3.增強資金管理機制，加強財務控制資金融集與資金應用相統一資金融集是為資金應用服務的，資金的合理應用又能使資金融集更為容易。二者相統一才能創建更大的經濟效益。不斷提升資金的正確使用率，讓資金投入創造造好的效益資金的融資與應用相結合，及時，不能盲目的投資致使資金周轉不靈；第二，要加強資金的準時回收，避免收資不平衡；第三，資金要進行合理的運用，流動資金與固定資產要合理的分配。增強財政限制完善企業財務管理機制，將企業的財產管理與記錄部門區分開來，讓二者相互制約，以促進企業財政的控制?？茖W投資，將風險降到低正確的投資需要考慮多方面因素，方向、時機、環境每一方面都要納入其中，還要權衡投資所面臨的風險與報酬。投資項目確定后，企業還要建立科學的管理機制，慎重處理項目進行過程中所遇到的差錯或問題，以獲得較大化的經濟效益。
三、結束語
根據上文的的表述，深刻分析了中小企業中財務管理的問題，并相繼提出來解決對策。在此過程中，我們發現了市場經濟快速發展過程中，中小企業問題也將日益嚴重。只有加強中小企業財務管理建設，促進中小企業的產業優化與產業升級，才能讓中小企業在現代化經濟發展中站穩腳跟。財務管理工作對于中小企業起著至關重要的作用。
作者：石志超單位：河北省國控投資管理公司
財務戰略論文:醫院財務戰略論文
一、醫院財務戰略的涵義
醫院財務戰略是指戰略理論在醫院財務方面的應用和延伸，它是醫院戰略體系中的重要內容，要求醫院的經濟管理者要站在戰略高度來進行財務戰略分析等，并為醫院的戰略決策提供重要判斷依據。醫院財務戰略的具體職能表現在為醫院的資金均衡和有效流動做謀劃，從各方面做出改善來為醫院的財務競爭優勢做提升，在對醫院內外環境因素進行分析時，著重放在其對于資金流動的影響上，對醫院資金的流動進行、長期的安排與規劃，并確保整個過程在執行時穩定、無誤。
二、加強醫院財務管理的思路與對策
醫院財務戰略主要包含投資戰略、籌資戰略、營運戰略、收益分配戰略以及并購戰略等內容，
（一）醫院投資戰略
醫院投資戰略其中涉及到的是醫院長期、重大投資方向的策劃，目前我國以大型公立醫院為例的常見投資項目一般是大型醫療設備的投入，這個占很大的比例，為了確保投資戰略的有效實施，建議投資時應提前規劃，避免過量，確保每一筆資金都是投資在刀刃上；投資時還應相對靈活，密切關注本行業的變化和發展。
（二）醫院籌資戰略
醫院的財務管理當中，有投資項目就應該有籌資項目，它能更好的滿足醫院整體的戰略要求，而這項戰略變動性大，它會隨著國家的宏觀經濟環境的變化而變化，但應該從中汲取關鍵要素。隨著國家政策的變動，醫院都在逐步向穩健型過渡，但不應該是以負債的形式來實現醫院的規模擴張等行為，此時，更加注重資產的營運效率和資金安全的維護才是重中之重。既讓醫院能夠維持正常的經營運轉，又能關注到籌資的渠道和質量，全力降低籌資的風險。我國醫院的籌資方式類型不多，以內部積累、信貸融資和國際融資為主，時刻注意審時度勢來調整發展策略，在不斷提升自我的過程中，借助外部力量與資金來促進醫院的發展是共贏的局面，只有這樣，才能更好地服務于人民群眾，盡早地解決老百姓就醫難問題。
（三）醫院營運戰略
醫院營運戰略主要包括：醫院的重大營運資本策略、醫院內部控制設計、與業務相關方建立長期商業信用關系等戰略性籌劃等。高效管理的營運資金是醫院發展的經濟命脈，它的重要性不言而喻，而這也是醫院提升財務管理效力必須關注的內容。過高的營運資金會使醫院的資產利用率降低，而過低的營運資金則表示醫院可能正在面臨財政危機和經營問題。在這樣的情況下，完善內部控制非常重要，這其中包括各項資金的監管一定要責任制到個人，問責制是讓醫院正常運行必要的方式，同時應該加大人員的培訓力度，確保每個上崗的人員素質過硬、能力過硬，這樣才能滿足醫院的需求，專業的財務人員團隊是整個醫院營運戰略的重要保障。
三、醫院財務管理方面的執行方式
（一）強化成本意識，完善成本管理
制度醫院上下都要強化成本意識，不要僅限于財務部門和財務人員，其他相關部門和人員同樣要予以重視。要通過院領導層和財務人員，做到成本觀念、投入產出觀念以及效益觀念的更新，從而帶動醫院上下進一步發揚創新精神，共促醫院事業發展。醫院要建立成本費用控制中心，在制定成本控制標準的同時，要明確醫院各部門各相關人員的責任與成本目標，建立起成本分析信息反饋系統，以實現醫院全員全過程的成本控制。
（二）加強預算管理
在信息化時代，預算管理在財務管理工作中的重要性不可言喻。醫院制定預算，要充分結合市場信息及本單位的特點，并充分利用如現金流量表和資產負債表等財務的相關工具，有計劃有步驟地實施，充分發揮預算的功能，從而促進財務管理工作的科學化和規范化。一般情況下，預算的實際執行結果與預算或多或少會存在一些差異，因此，醫院有必要建立完善的日常工作記錄和信息執行系統，只要將兩者進行對比，就可以獲悉各部門的工作情況，從而有利于提高下一次預算管理工作的水準。
（三）醫院要更新財務管理理念，提高市場意識
在綜合治理的情況下，醫院財務管理人員除了要更新財務管理理念，進一步樹立起市場意識之外，還要注重經濟效益的提高，因此，醫院要從管理型向經營型轉軌，加強經濟核算和效益的分析。
（四）強化制度管理與資金管理
制度的完善和強化有利于財務管理人員的工作做全做細，并且也有助于約束、規范醫院員工的各種經濟行為。因此制度要落實好，才能達到預期的目標，并且還可以防范影響醫院經濟的運行；醫院業務活動能持以營運的基本保障是資金，同時資金也是醫院的血脈；要建立起資金管理的責任制度，首先要做好內部財務的制度完善，合理調整資金，確保資金用到需要處，讓資金的使用效益得到一定的提升。醫院的正常運行應該是在醫院的財務管理正常的保障下，這就需要做到以下幾點：建立完善的固定資產管理制度；強化門診及住院等收費管理；推行藥品代銷的制度，以能減少資金的浪費；對醫護人員、臨床及科研等方面投入資金，可提高醫務人員的技術及素質；對資金使用的效果進行分析，而且在結算資金上應建立嚴格報銷及崗位責任度的相關規定。
（五）進一步提高醫院財務管理信息化水平
實施醫院財務戰略迫在眉睫，不僅僅是為了提升醫院財務管理水平，同時通過財務戰略的實施，可以提高醫院在醫療衛生行業的競爭力。以醫院戰略作為依托，資金是之間的紐帶，通過資金的各項收攏把控或是寬松制約將醫院引導至合理的配置與制度，在此基礎上，醫院應當積極運用財務戰略思維，來創造并保持醫院的財務競爭優勢。及時，領導重視，統籌規劃，加大對財務管理信息化的投入。醫院要想在激烈的競爭中發展，科學的財務戰略、預算和決策非常重要，財務管理信息化便是為這幾項工作打開便利之門，它是信息交流、循環、影響決策的重要部分，在領導的重視之下，統籌規劃出適用于本醫院的一套完善的信息化管理，并加強這方面的投入，能使工作有條不紊的進行，還能簡化工作流程來提升工作效率。第二，管理方式與制度的制定?，F在我國各行各業都在就網絡時代這個大環境進行自我水平的提升渠道，網絡建設已經成為日常工作中必不可少的一部分，醫院也不例外。購置的網絡操作系統和設備，能在一定程度上節省人員和資金的負擔，并能夠高效、便捷的完成工作，將所有工作細化到人，再將規章制度落實好、決定好，這樣一來，科學化與規范化相結合能實現信息的互動和共享，還在一定程度上解決了內部管理問題，讓整個醫院的工作井井有條，規范完善，避免了一系列重復，雜亂的規章制度管理不善問題。第三，分配明確。不同的崗位分配任務一定要不同，具體細化到各部門，更加有利于標準化財務管理的信息化，也更加整合了一個整體的凝聚力。
總之，因醫院財務管理工作繁雜，難度較大，目前傳統的管理模式已無法滿足醫院內外部環境對財務管理工作的需要，因此，醫院財務管理人員要認識到財務戰略的重要性，要有大局觀，要不斷提高自身的專業知識水平及素質，同時，充分將現代化信息技術與財務管理工作融合在一起，實現醫院降本增效的目標。
作者:曹麗敏單位:營口經濟技術開發區中心醫院
財務戰略論文:企業發展中財務戰略論文
一、財務戰略管理
企業的戰略管理的含義是企業為了達到資金的合理利用，從而實現公司的整體戰略發展，提高企業的競爭能力，分析環境對企業的影響，制定大局、長期及綜合型的戰略，并根據戰略開展工作。財務戰略管理的的特點是通過戰略思維及戰略視角開展企業的財務工作，作為企業財務決策的領導者應根據設定的戰略及目標，分析出企業發展中面臨的各項因素對財務工作的影響，制定出適合企業財務工作的總體目標。財務戰略管理工作需要分析內部環境和外部環境對企業實施目標的影響，有針對性的制定戰略實施措施。根據財務管理實施的對象的不同，可以將財務戰略管理劃分為分配、投資、內部及籌集戰略四種；根據企業運營周期劃分，可以分為初始、發展、成熟及衰退四個階段；根據財務戰略管理實施的過程來看，可以將財務戰略管理劃分為制定對策、分析環境、控制戰略及實施戰略四個階段。
二、財務戰略管理存在的問題
1.企業對財務戰略管理的不重視
目前我國仍有部分企業未認識到財務戰略管理對企業發展的重要性，因此缺乏財務戰略管理意識，企業自身的財務管理戰略觀念落后，意識淡薄，沒有進行財務戰略管理的謀劃。而且我國的企業主要以民營企業為主，而民營企業的財務管理問題上基本是任人唯親。因此，部分企業的財務戰略管理人員的業務水平不高，也會影響企業財務戰略管理的開展。
2.企業的財務戰略管理實施不到位
財務戰略管理根據實施過程可以劃分為制定對策、分析環境、控制戰略及實施戰略四個階段。每個階段的工作分工不同，但同等重要，各個階段的目標都要實施到位，并將這四個階段有機的結合起來，協調好四個階段的關系，促進財務戰略管理的順利實施。但目前企業發展中，雖然部分企業已經認識到財務戰略管理的重要性，投入了大量的人力和物力，但是在實施階段仍存在實施不到位的現象，使得財務戰略管理各項工作無法有效的開展，導致財務戰略管理無法發揮較大的功效。3.企業的內部控制制度不完善我國部分企業的內部控制制度存在不完善的現象，主要是由于前期發展速度過于迅猛，導致企業的基本社會沒有跟得上企業的發展。在財務戰略管理方面，沒有設置專門的財務戰略管理制度以及相關技術人員，影響了企業的資金管理。企業缺乏激勵機制，無法激勵員工產生工作熱情，積極努力工作，也在一定程度上影響了企業的發展。
三、提高企業財務戰略管理水平的措施
1.提高企業財務戰略管理意識
隨著經濟的快速發展，企業的發展意識也應跟上時代的步伐，認識到財務戰略管理對于企業發展的重要意義，提高企業的財務戰略管理意識，打破過去傳統觀念的束縛，學習先進的財務戰略管理知識，合理運用，提高企業的財務管理水平，促進企業發展。
2.提高財務戰略管理人員的綜合素質
財務戰略管理人員是實施企業財務戰略管理的主體，發揮著重要的作用，而提高財務戰略管理人員的綜合素質，有利于財務戰略管理的順利開展。因此企業應注重對財務戰略管理人員的培訓，可以聘請高素質高專業的技術人員對本企業自身的工作人員進行集中培訓，并定期考核，促使財務戰略管理人員提高自身能力。企業還應完善激勵機制，對于表現優異，高素質的財務戰略管理人員給予一定的獎勵，激勵工作人員提高工作熱情，提升工作積極性，為企業發展貢獻力量。
3.加強企業的成本管理
企業要在眾多競爭對手中取得發展，必要依靠充足的經濟實力作為后盾，因此需要加強企業的成本管理，提高企業的經濟效益。因此，作為財務管理者理應加強對企業各項費用的監控，定期進行分析，控制成本，不斷學習引進新進的科學技術降低企業成本。
4.完善企業的財務預算管理
資金對于企業的發展十分關鍵，由于其的不確定性，就決定了完善企業的財務預算管理是必須的，通過預算管理能夠保障資金的合理使用，提高資金的使用效率。這就需要企業對財務數據進行嚴格的分析，得出專業的預算，保障企業資金的合理投入，充分發揮資金在企業的運營中的作用。
5.監督財務戰略管理的實施
財務戰略管理的實施是否到位是影響企業發展的重要因素，再完善的財務戰略管理如果沒有執行到位，也會阻礙企業的發展，失去了財務戰略管理原有的效果。所以加強企業對財務戰略管理的監督力度是十分必要的，通過監督能夠保障財務戰略管理各項工作的順利開展，達到預定目標。
四、結語
綜上所述，隨著我國市場經濟的高速發展，企業作為經濟發展中不可或缺的部分，是我國經濟體系發展的基本，因此企業應重視財務戰略管理對于企業發展的重要性，樹立正確的意識，根據企業自身特點，采取有效的措施，推進企業財務戰略管理的順利實施，從而促進企業的健康發展。
作者:李蓓單位:三門峽職業技術學院財務處
財務戰略論文:企業集團財務戰略論文
一、實施財務戰略管理的必要性
(一)有利于形成企業核心競爭力
為了合理配置資源，實現資源的較大價值，企業必須在內部一體化處理所有資源，以促成核心競爭能力的形成。在戰略實施的過程中，財務戰略雖然不屬于企業核心競爭力的范疇，但是與形成核心競爭力的發展卻有著直接的影響。例如，投資策略、財務戰略的重要組成部分，它直接影響到企業的經營和發展、業務領域、形成規模經濟、控制了企業的發展方向，決定的戰略目標能否順利實現，企業能否在本領域獲得競爭優勢有著至關重要的影響。
(二)促進企業合理安排資本
在發展過程中，任何企業都存在一個不可避免的問題：就是實現營運效率與企業長期發展的決策原則。戰略作為對企業未來的長期規劃，更加重視企業的長遠的經營目標，財務戰略將促進企業戰略的實施，實現與當前的企業發展目標同步，更加注重實現企業的長期目標。因此，企業財務戰略能很好的協調企業各個利益相關方的權責、利益關系，將實現運營效率和企業的長期發展目標有效的結合，解決了企業內部資源治理問題。
(三)加強企業財務能力
財務戰略加強對企業財務資源的支配、管理、實現企業效益較大化的目標。其中，最終的目標是提高財務能力，以獲取可以使用的財務資源、協調財務關系與處理財務危機過程中超出競爭對手的有利條件。主要包括：創建財務制度的能力、財務管理創新能力和發展能力、財務危機識別的能力等等。通過財務戰略的實施，提高企業的財務能力，并促進企業總體戰略的支持能力，加強企業核心的競爭力。
二、企業集團預算規劃戰略框架
集團公司，一般指的是集團的母公司。集團公司是企業集團的掌控者，一般是采用控股型母子公司組織體制來逐層控制集團內部的其他企業，其本質是一種母子公司關系為基礎的垂直組織結構。集團公司具有獨立的法人地位，由若干個子公司組成，母、子公司之間以股權或者產權為連接紐帶，是由母公司不斷擴展而成。根據集團的管理模式，將現代集團公司可以分為三類：直線職能制、事業部制和持股公司制。在一般情況下，公司采取一種混合線功能劃分和系統管理模式，但純粹是基于公司是使用更多的股份公司制管理模式。在一個大的企業集團，存在多個業務單位戰略。一般可分為三個層次：企業戰略，業務戰略和職能戰略。在不同的層次，配置策略的要求是不同的。
三、我國企業集團財務戰略中的問題
我國企業集團普遍處于初創期或發展期，財務戰略已經成為整個集團戰略管理進程的基本方面，是順利達到企業集團戰略目標的重要保障。在目前的市場環境下，尤其是財務戰略，普遍缺乏系統、有效的戰略管理，主要有以下幾點：
(一)企業財務戰略意識薄弱，企業管理人員業務水平較低
由于我國經濟發展受計劃經濟體制影響較長，使我國企業集團財務戰略管理中在思想方面存在著較大的問題。通常，他們缺乏自身獨立性，加上企業集團財務工作的依附性強，這使得許多企業的財務戰略管理缺乏必要的監督，導致人為的損失。此外，我國的企業集團基本上占主導地位的是民營企業，任人唯親較為普遍，造成企業財務戰略管理水平較低，導致企業財務戰略管理嚴重失職，難以真正實現科學有效的管理。
(二)企業內部財務責任制度不明確
對當前中國的企業來說，企業內部的部門不多，人員數量較少，這容易出現部門管理的交叉，導致企業財務戰略管理的混亂，財務責任不明確，這主要是由于財務部門本身不了解自己的權力，對自身的職能和職責不明確。這也導致企業項目在生產過程中的各步驟沒有相應的責任人，使得企業在生產經營中的成本難以控制，給企業效益造成損失。
(三)企業財務戰略管理的內部控制
這主要是指對當前企業集團自身完善的內部控制制度不健全。當前在我國的企業集團，由于快速發展使得基礎設施不適應發展的要求，特別是財務戰略管理，這一方面沒有專門的財務戰略管理體系和專業化的管理和技術人員，導致公司的財務基礎工作薄弱。另一方面項目內部的財務基礎工作不夠扎實而且也沒有落實好，造成財務賬目處理混亂，容易出現內部管理系統和項目資金使用失控，這些都是財務戰略管理內部控制不強所導致的嚴重后果。
四、加強企業集團財務戰略預算管理的基本措施
(一)提高財務戰略預算管理質量
企業集團的財務戰略管理主體是財務戰略管理的工作人員，提高財務戰略管理人員的工作素質是最簡單最有效的財務戰略管理的措施；選擇高素質專業的財務戰略管理人員對企業施工項目進行管理；組織人員對財務戰略管理人員進行集中的培訓；對財務戰略管理人員進行定期評估，促使財務戰略管理本身的質量要求；聘用財會人員時要嚴格把關，對財會業務素質差的人員，應加強培訓，擇優上崗，使財務人員有責任感和危機感?？傊?，我們應該通過改善財務戰略預算管理質量，為企業發展進步作出貢獻。
(二)建立明確的責任內部財務戰略預算管理系統
財務戰略管理的加強，就應該徹底的斷絕任人唯親的財務戰略管理人們的選拔方式，并建立權責明確的財務戰略管理制度。建立權責明確的財務戰略管理預算管理制度，主要來說首要的就是要在企業集團內部有一個專業的財務戰略管理機構以及財務戰略預算管理的機制。其次，就是對企業集團的資金財務戰略預算管理制度做到專人專項以及職責明確。，是規劃科學的企業財務戰略預算管理流程，確保公司的審批制度化，內部資金更快、更好地運用，在保障預算管理制度之下高效發展。
(三)健全企業集團的財務預算管理制度
企業集團的財務資金管理，具有大量的不確定因素。因此，健全預算管理制度是必須的，合理有效地利用資金，可以較大程度上保障了資金投資。具體而言，那就是對企業財務數據進行嚴格核實分析，進行專業的預算。此外，財務戰略管理工作也應積極吸收和培養高質量的金融專業人才，充分的發揮其業務政策以及戰略目標決策上關于財務核算控制以及管理的作用。
(四)建立企業項目審計監督制度
企業集團財務戰略預算管理，如果沒有一個監督機構的監督，這樣勢必造成管理方面的問題。因此，企業應在財務戰略管理上建立完善的審計監督職能體系，確保財務審計和審計調查可以專業、有序開展。此外，完善審計監督系統也能夠遏制和及時發現違規操作，以及能夠對企業項目的資金進入和用途有基本的了解，保障企業項目資金的正常流動。
五、結束語
面對日益復雜的金融市場和世界經濟，企業集團財務運作的內容和范圍的操作有了較大地拓展和延伸，戰略管理和預算管理的財務模型也在激烈的變革中。因此，適應經濟發展，加強企業集團財務戰略預算管理模式的競爭力是非常重要的。
作者:胡允安單位:興潤建設集團有限公司
財務戰略論文:價值鏈財務戰略論文
1價值鏈理論與企業財務管理解讀
1.1企業財務管理與價值鏈理論的關系解讀
財務管理是一個多方位的管理概念，不僅對財務進行分析，更重要的是對企業在運營過程中的各個環節都進行把握，并尋找的發展路徑，以此來實現價值的較大化。近年來替代利潤管理而出現的價值管理模式意在為客戶創造較大價值，讓客戶感受到企業的誠摯，對外樹立起良好的企業形象，最終在競爭中處于優勢地位。但是在為客戶創造較大的價值時，需要協調供應商以及生產技術等環節，只有在這些環節中降低企業的成本，才能盡可能地讓利于客戶。所以能夠實現價值管理的核心在于實現企業自身的內部價值管理。此時的價值鏈便會產生作用，它能夠協調企業生產銷售的各個環節，將價值發揮到較大化，它的應用是企業新型的財務管理模式的應用。企業過去在分析財務價值的時候基本上只針對各項數據指標來作出判斷，比如凈資產報酬率、市盈率、投資回報率等等。這些數據僅局限于短期的利潤額，對于未來發展戰略和實現可持續性的增長來說基本無法直接地憑此做出判斷。而將價值鏈作為分析的工具將會產生奇特的效果，它能夠判斷和分析企業哪些活動以及環節是具備價值的，能夠為定位企業的發展戰略以及內部資源的分配模式提供很好的依據。
1.2基于價值鏈理論的企業財務戰略
基于價值鏈理論的企業財務戰略與傳統的企業財務戰略是不同的，傳統的企業財務戰略主要是為了追求企業最終收益的較大化，雖然能夠適應社會發展與競爭的規律，但長久看來不是的戰略目標。因為這樣單一的利潤追求會忽視掉與其他相關利益體之間的關系，甚至會為了短期的盈利能力的提升而犧牲掉所有價值鏈上的產業。這樣的發展戰略思想僅能夠滿足短期內的收益目標，無法促進可持續性的發展。基于價值鏈理論的企業財務戰略制定的出發點是集中于客戶群的身上，即客戶的需求是什么，該戰略均會考慮進去。因為價值鏈理論認為，在為客戶實現了真正的價值需求的同時也會幫助企業尋找到自身的價值定位，最終能夠提升在市場當中的競爭力。另外，該項財務戰略的發展基礎與企業的核心競爭力相關，企業如果具備較強的核心競爭力，其在資源配置上便具有先天的優勢，能夠顯著地降低在各個價值鏈環節中所耗費的成本，從而更好地為客戶帶去價值。，本文經過分析認為該項財務戰略的特征非常顯著，它是以客戶為中心，將客戶的價值導向作為企業制定戰略的出發點，此外聯系周圍的所有利益體而較大程度上實現共贏。
2基于價值鏈的企業財務戰略理論與方法
2.1基于價值鏈的企業財務戰略目標分析
在價值鏈影響之下的企業財務戰略目標都在于滿足客戶的需求。給客戶創造更多更大的價值是企業生存的基礎也是企業生存的目標?？蛻裟軌驇硎杖搿⒗麧?，并且這樣的收入、利潤是長期的。企業的價值來源于客戶需求價值以及自身產品的價值，因為只有企業生產的產品滿足了客戶的需求，企業自身的價值才能夠得到體現。擁有價值鏈的企業是能夠不斷地為客戶創造價值的企業，它的內部價值結構也必然會根據客戶價值結構的變化而不斷發生變化，它的價值的實現也只能根據客戶需求價值的實現而實現。企業為客戶提供的服務或者產品，以及提供的效率，客戶的滿意程度等因素決定了企業自身價值的大小。所以基于價值鏈下的企業的財務戰略的根本目標必定是在為客戶創造價值的同時實現自身的價值較大化。在當今的管理學界以及現實的企業管理過程當中，企業價值較大化已經成為非常普遍的戰略目標，雖然仍有部分的企業以利潤較大化來制定遠期的發展戰略，這樣的戰略制定依據主要是對企業目前的獲得利益的能力進行分析。它的弊端是企業的關鍵目標是為了獲得利潤，當市場環境發生變化，其戰略未產生效果時往往會使企業陷入囹圄，它也會缺乏不斷創新的內部動力，最終慢慢地落后于正在變化中的市場需求，不能夠實現行業之間的優勢競爭。而從另一方面來看，企業的戰略如果著眼于客戶的需求價值，便會在市場需求發生變化的時候及時時間進行改變，會更迅速地迎合市場的導向，能夠不斷地實現創新，從而在長期的競爭當中處于優勢地位。為了能夠提升客戶的需求價值而最終實現企業價值的較大化，企業在日常的戰略中應當注意以下兩個關鍵點。其一是注重相關核心能力的管理工作，這樣的核心能力能夠在任何環節以客戶為中心，為客戶實現需求價值。其二便是規范相應的業務流程，該業務流程是以客戶為中心的，并且涵蓋全局范圍內所有涉及服務客戶的關鍵環節。這些業務流程的環節都應當達到的狀態，它們能夠最快、最有效地滿足客戶的需求，減少相關成本。
2.2基于價值鏈的企業財務戰略原則
價值鏈之下的企業財務戰略的原則主要包括以下兩點。首先，客戶價值導向的原則。這一原則的思想基礎是以客戶為企業活動的中心。過去的價值鏈主要是先進行產品的生產以及營銷，到達客戶的手中而實現價值。而現階段的價值鏈理論是指先產生客戶的需求，而后企業再根據市場需求作出反應，進行產品的定位再投入到現實的生產當中。二者是相反的兩個體系，這也是兩者的本質區別。所以為了制定出更好的財務戰略，基準點便是把握好客戶需求導向。假使企業不能夠徹底地滿足客戶需求，客戶便會尋求其他能夠滿足其需求的供應商，企業最終也會逐漸因此而發展緩慢，甚至破產。其次，實現互利共贏的原則。如今的市場正朝著精細化、專業化的方向發展，行業之間的分工也在不斷地加強。大部分的企業都是在保持自身核心業務板塊生產能力的情況下，從外部來進行資源的配置。共贏的原則便由此產生，企業之間不能還保持著傳統的競爭觀念，將所有的外部利益主體視作競爭對手，相反應當轉變觀念，注重外部價值鏈上價值的整合，并將效用其發揮到較大化，即注重上下游企業之間的相互配合與協調，從而將實現顧客需求價值視作該鏈條上所有主體的共同目標，構建起統一的共贏體系。此外，堅決不能為了短期的經濟利益而犧牲掉同一鏈條上其他主體的利益。
2.3基于價值鏈的企業財務戰略分析與選擇
在對企業的價值鏈進行分析時，應重點關注以下的內容。首先要分析在價值鏈條之上的所有環節所耗費的成本以及還存在的資產。對企業各環節中的成本以及資產收入進行分析，可以清楚地把握到哪些環節的影響力大，哪些環節阻礙了企業價值較大化的實現，這些都可以直觀地反映出來。此外，該項分析方法還可以運用到競爭對手上，結合實際對自身的缺陷環節進行改良。其次還要分析企業各種價值是如何被創造出來的，這需要進行系統的分析，包括企業內部的價值鏈以及外部的價值鏈都應當綜合起來分析。，結合所有的數據還要分析在整個市場競爭中企業自身的優勢以及未來發展的潛力，該分析內容能夠為企業制定切實可行且長遠的發展戰略提供參考依據。
2.4基于價值鏈的企業財務戰略運行機制
財務戰略的運作機制能夠保障戰略有效地實施，促進企業價值較大化的實現。在現實的企業管理當中，主要存在以下三種機制模式。首先便是激勵機制，該項機制的運作是針對企業的合作伙伴來設立的，主要可以從價格、訂單分配傾斜、商業信譽提倡、淘汰以及共同研發新技術幾個方面來開展激勵機制。其次是信任機制。信任是一切商業活動更好開展的基石，它可以減少企業在交易過程當中的成本，促進相互之間的合作。是信息共享的機制，企業外部與內部價值鏈的良好管理其實就是一個信息共享的過程。
3結語
為了更好地實現企業的可持續性發展，價值鏈在企業財務戰略制定中的作用越發凸顯，以客戶價值為導向的先進理論最終將會成為企業間相互競爭的關鍵所在。
作者：陳剛單位：江蘇維娜時裝有限公司
財務戰略論文:風險防范財務戰略論文
一、城投公司財務戰略的模式
依據財務戰略理論，城投公司財務戰略有三種模式可供選擇。
1.快速擴張型財務戰略。
快速擴張型財務戰略以實現公司資產規模的快速擴張為目的，實施該戰略的公司往往將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，更多地利用負債，大量籌措外部資金，以彌補內部積累相對于公司擴張所需的資金不足。更多地利用負債而不是股權籌資的目的是因為負債籌資既能為公司帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。而收益的增長相對于資產的增長具有滯后性，公司資產規模的快速擴張，會使資產收益率在較長時期內處于相對較低的水平。因此，實施快速擴張型財務戰略的公司基本財務特征為高負債、低收益和少分配。
2.穩健發展型財務戰略。
穩健發展型財務戰略以實現公司財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的，實施該戰略的公司一般盡可能優化現有資源的配置，提高現有資源的使用效率及效益，以留存利潤作為實現公司資產規模擴張的基本資金來源。為避免過重的利息負擔，該戰略對利用負債實現公司資產規模和經營規模的擴張通常比較保守。因此，實施穩健發展型財務戰略的公司基本財務特征為低負債、高收益和中分配，但隨著公司擴張到一定規模后，分配也會隨之提高。
3.防御收縮型財務戰略。
防御收縮型財務戰略以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的，實施該戰略的公司一般盡可能減少現金流出，盡可能多地爭取現金流入，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，將品質資源集中于公司主業，以增強公司主業的市場競爭力求生存、謀發展。實施該戰略的公司大多在以往的發展過程中遭遇過挫折，或曾經盲目實施過度擴張的財務戰略造成債務危機，致使當前經營面臨困境，被迫轉為防御收縮型財務戰略，因此，實施防御收縮型財務戰略的公司基本財務特征為高負債、低收益和少分配。
二、基于風險防范的城投公司財務戰略的規劃原則
城投公司財務戰略應著眼于未來長期穩定的發展，具有防范財務風險的功能，因此，財務戰略規劃時應堅持以下幾個原則。
1.順應經濟周期原則。
在市場經濟條件下，經濟的周期性波動不可避免，城投公司必須順應經濟周期波動的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御經濟的寬幅震蕩，減少對財務活動的影響。在經濟復蘇階段應采取擴張型財務戰略，開拓融資渠道，挖掘新的投資領域，增加投資規模，增加經營性項目，趁機增強公司實力；在經濟繁榮階段應采取穩健型財務戰略，適度融資以保持經營規模和發展速度；在經濟衰退與經濟蕭條階段應采取防御收縮型財務戰略，經濟處于低谷時應停止擴張，并歸還部分債務以降低資產負債率，削減經營風險大的項目，避免財務危機。
2.發展階段相配套原則。
城投公司的發展一般會經歷初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段，不同的發展階段需要與不同的財務戰略相配套。在初創期和擴張期通常采取擴張型財務戰略，因為初創期的公司現金需求量大，需要大規模舉債經營，但存在較大的財務風險，需要有很強的風險防范意識；在擴張期，現金需求量仍然較大，而需求的增幅趨緩，但較高的資產負債率帶來財務風險隱患，這時應建立風險防范預警機制。在穩定期可采取穩健型財務戰略，這個階段的現金需求量開始減少，并出現現金結余，可以通過逐步償還債務以降低財務風險。在衰退期應采取防御收縮型財務戰略，因為公司的現金需求量持續減少，經受虧損風險，因此必須財務緊縮。
3.經濟增長模式相適應原則。
當前，城投公司主流經濟增長模式是低水平重復建設與單純數量擴張，如大規模出讓土地資源、不考慮整體規劃的城市道路修建等，這種增長模式短期見效快，高速增長特征明顯。但是，由于缺乏規劃能力和資源優化配置能力，城投公司的經營能力和經濟長期增長受到限制。因此，城投公司經濟增長必須從粗放增長模式轉變為集約增長模式。為適應這種轉變，財務戰略需要從兩個方面進行調整。一方面，調整財務投資戰略，加大基礎項目的投資力度。城投公司經濟真正的長期增長要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎項目的發展。盡管基礎項目在短期內不會有大的經濟效益，但它為經濟的長期穩定發展奠定了基礎。因此，城投公司在投資規模和方向上，要實現基礎項目相對于經濟增長的超前發展。另一方面，要建立與現代公司治理結構相適應的財務制度，這樣既可以抑制對追求短期數量增長的盲動，又可以強化集約經營與技術創新的行為取向；通過明晰產權，從公司內部抑制掠奪性經營的沖動；通過以效益較大化和本金擴大化為目標的財務資源配置，限制高投入、低產出對資源的耗用，使得經營集約化、高效率得以實現。
三、完善財務戰略的對策與建議
筆者認為，城投公司在進行財務戰略規劃時應該做好以下幾個方面工作內容：
1.發揮城投公司在城市建設投融資運作中的主體作用。
在城建資金運作的方式上，應按照城建項目收益性、準收益性、非收益性等不同性質，采取不同的方式。公益性、準經營性城市基礎設施項目建設資金主要由政府投資，并通過城投公司行使投資職能，不足部分由城投公司自行籌集，政府的財政城建資金及土地收益、過橋過路費等或有收入可作為償還債務的保障；經營性城市基礎設施項目的建設，可由城投公司作為項目發起人，通過吸引多元投資，以項目為主體經營，運用各類金融工具來實施融資，如發行股票、發行政府債券、發行信托計劃等。
2.確立城投公司在城建資產運營中的主體地位。
首先，要明確城投公司在城建資產經營中的地位，并將經營權落實到位，為建立包括實施資本運作在內的多元化融資體制創造條件。要改變過去城建資產分散管理、無人負責的現狀，強化城投公司投資主體地位，將歷史形成的城市可經營資產，由城投公司進行統一經營管理，盤活存量，將經營收益再用于城市基礎項目建設。
3.提高城投公司自身發展能力，降低財務風險。
通過不斷培育高收益的項目，提升城投公司自身發展的盈利能力，使城投公司步入高速發展的軌道，保持公司的可持續融資能力，降低公司的資產負債率，縮短資金的回收周期，提高項目資金的使用效率。
4.建立城建資金的風險監測與財務危機預警機制、考核機制。
由于許多城建項目是舉債經營，因此加強對項目資金的財務監管顯得尤為重要。一方面，由國資委建立規范的出資人制度，完善城投公司內部法人治理結構，如委派監事、實行財務總監委派制等，加強對項目的資金管理；另一方面，要建立一套行之有效的規避與防范財務風險的預警體系，控制債務風險，及早診斷出風險隱患，并采取相應措施，防范于未然。綜上所述，城市建設投資公司運用市場手段運營城建資產，通過有效的財務戰略籌劃，不僅可解決城建資金不足的難題，還可提高城建資產的運營效率，形成城建資產投入、產出良性循環，促進城市基礎設施建設的可持續發展。
作者：顧艷晴單位：嘉善縣城市建設投資集團有限公司
財務戰略論文:中小企業財務戰略論文
一、引言
建立在現代戰略思想和財務管理理論基礎上的企業財務戰略,通過制定正確有效的財務戰略,充分發揮財務戰略的功能和作用,以實現企業管理的目標?？傊?建立健全財務戰略管理機制,加強中小型企業的財務戰略管理,從戰略的高度進行企業的財務管理,從而實現企業的可持續發展,不僅可以使中小型企業在金融危機中求得生存和發展,也可以使處在后金融危機時代的中小企業企業提高競爭力。
二、研究現狀評述
中外學者從不同角度對財務戰略的定義和內涵進行了研究。
(一)國外研究現狀評述。
20世紀80年代中后期,人們才逐漸接受公司財務與戰略管理兩者之間存在著某種內在邏輯的一致性,并有選擇地應用于實踐。80年代以后,隨著企業經營環境和管理要求的不斷變化,企業財務戰略研究的對象已經從單純的籌資、投資、營運以及股利分配等轉向企業的資金流動。財務戰略是在戰略管理的職能層次中被提出并隨后在戰略管理的戰略實施階段被加以研究的。如:哈利森(E.FHarrison)和約翰(C·HJohn)認為:財務職能因其控制著企業經營戰略所需要的最重要資源之一—資金—而在組織中具有戰略地位,并在其著的《組織戰略管理》一書中提出了“財務戰略”一詞,并且把財務戰略定義為:企業為配合其發展與競爭戰略的實施而須提供的資本結構與資金的計劃,該計劃包括一系列的財務決策,如合適的負債杠桿、資金來源、資金計劃、資金與費用預算、各利益相關集團的財務利息以及股利政策等。美國著名戰略管理專家紐曼(W.H.Newman)指出:在制定關于資本運用和來源的戰略時,最需要關注的是現金流量。英國學者盧斯·班德(R·Bender)在其《公司財務戰略》一書中將財務戰略定義為“企業為了能夠更好的適應其總體競爭戰略而募集所需資本,并使這些資本在組織內有效地運用和管理,是企業戰略重要的組成部分。”此外,盧斯·班德還在該書中探討了企業所處的階段特點,闡述了與企業發展的不同階段相對應的財務戰略,建立了財務戰略分析模型,強調了財務戰略的實際作用。DavidAllen(1991)在《財務戰略管理》一書中提出戰略財務管理是“管理者為尋求實現其戰略目標而設計的一套戰略管理系統,從而保障企業財務狀況長期、穩定、健康發展?！盝ohnEllis(1993)在《公司戰略與財務分析》一書中將財務戰略分析作為全書一個重要部分,從會計角度對公司戰略進行了分析。TonyGrounds(2002)所著的《公司財務戰略》從價值的角度對財務戰略進行了分析論證。
(二)國內研究現狀評述。
國內對財務戰略的研究始于20世紀90年代。侯龍文(1993)在《企業財務戰略研究》,首次分析了財務戰略的內容和性質,歸納了12個方面的財務戰略。劉志遠教授(1997)在《企業財務戰略》一書中給出了財務戰略的定義---“為謀求企業資金均衡有效地流轉和實現企業戰略,為增強企業財務競爭優勢,在分析企業內、外部環境因素對資金流動影響的基礎上,對企業資金進行全局性、長期性和創造性謀劃,并確保其執行的過程。”陸正飛教授(1999)在《企業發展的財務戰略》一書中認為財務戰略是“對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則?！蔽好骱?2001)在《財務戰略——著重周期性因素影響的分析》一文中采用的財務戰略概念是“在企業戰略統籌下,以價值分析為基礎,以促使企業資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準,以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動?！辟Z旭東(2003)在《現代企業財務戰略研究》一文中認為,財務戰略應定義為:財務戰略是為了實現企業的戰略目標,以企業總體戰略為指導,以價值分析為基礎,以保障企業未來長時間的資金均衡,有效流轉和配置為標準,以維持和提高企業長期盈利能力為目的而制定的企業財務管理的戰略性方針和原則。劉安(2004)在《成長型企業財務戰略》中把財務戰略定義為:在企業總體合作與競爭戰略目標的指導下,以實現企業資金均衡有效的流轉和合理配置為基礎,以維持和提高企業長期盈利能力為出發點,為實現企業可持續競爭優勢而從全局角度做出的一種戰略性財務決策。
三、中小企業財務戰略選擇研究的意義
中小企業財務戰略是以企業長期發展為目標,能夠根據內外部環境因素的變化,制定出用于指導企業資金均衡有效運動的戰略管理規劃,也是中小企業戰略管理的重要組成部分。對于中小企業而言,財務戰略的制定需要考慮中小企業內外部環境等很多方面的因素來制定適合中小企業發展的財務戰略,靈活地將企業財務戰略的相關思想和理論應用到我國中小企業上,這對我國中小企業的發展非常重要,本文研究的意義如下:
(一)財務戰略的制定使得中小企業更加適應內外部環境的變化。
我國的中小企業,由于規模小和實力弱,內外部環境對中小企業發展的影響非常明顯。如果中小企業沒有制定長遠的財務戰略,那在遇到內外部環境急劇變化時就顯得力不從心,這對中小企業的生存和發展非常不利。財務戰略的制定能讓中小企業在分析內外部環境的基礎上,從而制訂適合中小企業發展的財務管理目標與方法,促進中小企業的發展,同時也保障了中小企業發展戰略的實現。
(二)財務戰略的制定能夠提升中小企業的競爭能力。
財務戰略的制定能夠幫助中小企業發揮企業財務方面的優勢,增強企業財務方面的競爭能力。與大企業相比,中小企業的資金相對比較匱乏,這嚴重影響了中小企業的生存和發展,因此,中小企業要實現快速的發展,就必須制定與之相適應的財務戰略。在財務戰略的指導下,中小企業就可以更好地利用好企業有限的資源,促進企業的發展,從而慢慢在市場中讓企業提升競爭優勢,使中小企業能更好地參與市場競爭。
(三)財務戰略的制定能夠提高中小企業的財務素質,使得中小企業的財務系統能得到更好地完善。
通常情況下,中小企業的財務成本非常高,企業的盈利能力很難得到提高;資金流動管理的不合理也造成企業很多不必要的浪費;籌資困難的現狀難以改善等等,這些都是我國傳統財務管理模式存在的問題。通過財務戰略的制定,一方面能夠讓中小企業適應企業的內外部環境變化,并且能對環境變化的趨勢進行預測,從而更好地指導企業的財務管理,從而保障企業戰略的實現;另一方面也有助于中小企業財務戰略思想意識的提升,提高企業管理者的財務素質,使企業在財務管理上更加關注財務與企業內外部環境等方面的相互作用,從而發揮財務功能,促進企業更好地發展。
作者：齊延艷單位：曲阜師范大學管理學院
財務戰略論文:可持續發展財務戰略論文
一、S學院可持續發展財務戰略的SWOT分析
（一）內部劣勢分析（W）
1.學費標準偏低，財務收入風險不容忽視。學院學費標準為3520元/人/學年，大大低于同類院校水平，而學費標準的偏低，在一定程度上增大了在校生中貧困生比例，導致學費、住宿費欠繳水平較高，應收學費壞賬比率不容輕視，而且貧困生助學貸款畢業后還款違約使得學院還需要承擔連帶罰款支出。2.教育成本投入居高不下。一方面，為了適應迅速增長的學院規模，引進了大量青年教師；另一方面，教育主管部門對學生實踐能力考核要求提高，實踐教育和企業外聘教師比率大幅度提高，導致在編和外聘教師隊伍建設投入必然增加。與此同時，隨著人才培養要求不斷提高，各類學生教育、活動經費及招生經費投入水平不斷提高，日常運營成本日益增加。3.外部融資渠道單一，債務負擔較重。新校基建投資尚未全部完成，外部大額籌資主要來源于單一的銀行貸款，且受到行政性不允許增加學院債務規模因素的制約，外部籌資能力有限，限制了學院的規模發展。同時，學院較高的負債水平，使得已獲利息倍數、現金負債比等財務指標偏低，資金流動性水平較低，還本付息壓力較大。4.資金管理能力和使用效益有限。內部審計等部門缺乏有效的資金監管能力和機制；受預算水平不高、執行缺乏剛性等因素影響，資金使用效率有待加強。另外，科研水平較弱，產出能力有限。
（二）外部機會分析
（O）國家大力發展高等職業教育，加大對示范性高等職業教育院校的財政支持力度。社會對高級技能人才的需求和認可度日益增加。
（三）外部威脅分析（W）
1.生源競爭加劇，收入基礎受到沖擊。首先，近年來雖然社會高考錄取率逐年提高，但高考錄取規模趨于減少，學生擇校的自主性增強；其次，學院辦學特色不明顯，人才培養缺乏核心競爭力，同類普通院校建設力度加大，而同層次院校間競爭加劇，高考錄取分數線有所下降，生源整體質量有所下降。第三，本科院校、社會性辦學機構、高級技工學院數量和辦學質量都在提高。因此，生源問題直接導致了財政性資金保障水平。2.辦學層次受限，學費標準突破難度較大。教育部嚴格控制院校升格，學院的辦學層次發展受限，無法將職業技術教育提高到本科層次，不僅難以提升學員核心競爭力，更是使得學費標準的提高受到限制。3.國庫集中收支管理力度加大，資金使用的靈活性受到限制。4.市場對人才培養的質量和要求在增加，國家對高等職業教育的辦學條件和指標限制逐步提高，為達到教育部評估指標要求，各項基本建設項目及實驗實訓基地建設項目仍需要持續大額投入。5.受宏觀調控影響，銀根收緊、利率提高，債務負擔有增無減。
二、S學院可持續發展的財務戰略
戰略一般包括總體戰略、業務單元戰略和職能戰略三個層次。財務戰略作為職能戰略的一種本質在于支持總體戰略和業務單元戰略。在對S學院影響其財務戰略的內外部因素分析的基礎上，根據其大力發展高等職業教育，以服務地方經濟發展為目標，緊緊依靠行業辦學優勢，培養具有較強實踐動手能力和較強專業技術水平的高級應用型人才總體戰略，借助GE矩陣（表1）分析S學院高等職業教育這一核心業務，可以發現作為S學院核心業務的高等職業教育，在市場的規模、行業潛力、競爭結構等方面優勢不明顯，即行業吸引力不明顯；在管理能力、內外部資源、教師隊伍素質等方面具有較強的優勢，即具有較強的業務單元競爭力。根據表1可以發現S學院在高等職業教育領域屬于“選擇性收獲或投資”業務，應該采用繼續投資型的擴張戰略，這與S學院的總體戰略相一致。S學院必須要在戰略目標的指引下，制定以投資、籌資、福利為核心的財務戰略以保障其戰略遠景的成功實施，必須合理控制S學院的營運風險和財務風險，為實現其可持續發展提供穩定的資金保障。而S學院要實現財務的可持續發展必須尋找支撐其發展的源動力，即其核心競爭力。核心競爭力由于其特有性和排他性，不僅能夠保障可持續發展，甚至能夠實現超常規發展。根據以上分析，不難發現S學院的財務核心競爭力來源于：行業主管單位的財務支持；低廉的收費與高質量的教學水平吸引的高質、穩定生源。下面將從籌資戰略、投資戰略及福利戰略三個方面詳細說明S學院可持續的財務戰略：籌資戰略：在資金結構上，在權益性資金規模無法增加的情況下，一方面改變“大專”的院校屬性，適當提高學費標準；另一方面，擴大招生規模與強化學費、住宿費收繳率并進，逐步強化教育事業經費的地位和作用。同時，積極開展校企合作，豐富資金來源渠道。降低負債規模，降低負債引起的財務風險，采取適度規模、可控性較強的債務策略。在負債結構上，充分考慮負債的流動性，與銀行等金融機構建立良好的校企合作關系，盡可能采用流動性負債，通過提高流動負債比率，降低總體資金使用成本。要發揮行業優勢，在融資、擔保等方面積極爭取行業主管部門資金支持。另外，要合理安排好資金償債計劃，在合理控制債務規模的同時，根據高職院校的實際收支水平，有序的安排還本付息，避免由于還本付息計劃導致資金鏈緊張甚至斷裂。投資戰略：在業務發展的投向上，采取多元化辦學思想，積極發展效益好的合作辦學；積極拓展對外社會服務功能，增強學院的對外業務項目和能力，特別是要強化培訓業務和中外合作專業等收費高、見效快的業務，大幅提升收入水平。福利戰略：充分平衡福利支出的“剛性”需求和學院發展資金需求之間的矛盾，實行穩步增長的福利戰略，既能夠調動員工的積極性，也能夠為學院的可持續發展提供充裕的財力支持。但是，福利支出增長幅度不宜過快?？傊琒學院要保障高等職業教育實現可持續發展，必須要合理控制其營運風險和財務風險，使其總體風險保持在一個合理的水平。如果采取激進的營運和財務政策，一方面會使該校的財務杠桿提高，加劇其資金缺口，增加破產倒閉風險；另一方面，采用保守政策，也會由于發展的落后而被淘汰出局。因而，要在目前的條件下保持適度的風險水平，保持合理的負債水平，以充分保障其總體戰略目標的實現。
作者：張抗單位：浙江省水利水電質監中心
財務戰略論文:供電企業財務戰略論文
一、供電企業基于EVA的企業財務戰略框架
（一）投資戰略
供電企業的投資戰略主要解決企業在戰略實施期內的投資目標、投資規模、投資方式和投資時間等問題。投資戰略主要側重于對資金的投向、規模和構成等的管理，且與融資戰略密不可分，企業融資的目標是為了投資，要依據投資戰略來確定融資的規模與時間等。
（二）成本戰略
供電企業在制定與實施投資戰略時，還需要成本戰略的支撐與配合，成本戰略是企業分析研究成本的一切活動，通過控制成本驅動因素，重組價值鏈，降低企業的成本。供電企業在實施財務戰略時，應合理確定利潤留用與分配比例及分配形式，以提高企業潛在的收益能力，從而提高企業的價值。與此同時，供電企業在其財務戰略的制定與實施中，要不可避免的進行風險分析，建立財務危機預警系統和相應的激勵機制，加強融資、投資、成本風險管理，降低財務危機，提高企業效益。
二、供電企業基于EVA的財務戰略設計思路
（一）供電企業基于EVA的財務戰略基本內容
財務戰略是指在企業戰略的統籌下，以企業價值分析為基礎，以促進企業資金長期均衡有效流轉和配置為標準，以維持企業長期盈利為目標的戰略性思維方式和決策活動。一般來說，供電企業的財務戰略管理包括三方面的內容。1.財務戰略的價值取向。供電企業財務戰略管理的要求是建立以價值管理為核心的財務戰略管理體系。價值管理是一個綜合性的管理工具，既可以將價值創造的理念深入到公司管理層與員工之中，又與企業的股東的目標一致，從而有助于實現企業價值和股東財富較大化。2.設計供電企業的業績評價標準。財務戰略主要從提高企業競爭力的角度評價業績，將業績評價指標與戰略管理相結合，根據企業的不同戰略，確定不同的業績評價標準。一般來說，供電企業在設計預計評價標準時，應注意以下兩方面的問題：一是公司管理層應建立創造EVA的管理理念，EVA不僅是有效的業績評價指標，也是企業管理的架構，是企業實施戰略評估的基礎；二是以EVA為基礎的業績評價指標體系，在EVA理念下，供電企業應設計一套以EVA為基礎的財務和非財務業績評價指標體系，作為公司管理層為實現公司戰略目標而應當實現的指標。3.建立有效的組織結構和管理程序。供電企業應根據企業財務戰略目標、業績標準和價值管理要求，層層分解，落實責任，形成條理清晰的財務組織模式，并對各個組織層次的部門、人員設定相應的業績標準、考核要求、薪酬與福利等。
（二）供電企業基于EVA的財務戰略適用性分析
基于EVA的財務戰略為企業財務戰略的制定與實施提出了新的思路，與其他財務戰略的思想意義，有其本身的適用性。供電企業需要對其建設項目進行不斷投資，占用大量資本，而且部分項目的投資期較長，獲得投資收益的時間也較長，這往往會導致企業當期的凈資產收益率、總資產收益率等指標較低。但以EVA作為考核指標能很好地避免上述不合理之處，主要體現在：1.EVA目標值在設定時就考慮了企業未來投資計劃和發展階段，EVA考核的不是企業的值，而是增加值，將企業實際完成的EVA與目標值相比較，這能真實反映企業當年的經營效率和管理者的業績。2.EVA阻止那些投資收益少與資本成本的行為，鼓勵投資一定要增加股東財富，使企業管理人員的眼光更具有長遠性，并對其短期行為進行懲罰。
（三）供電企業基于EVA的財務戰略的運用原則
1.適用性。供電企業在設計財務戰略時，一方面要考慮企業自身的特點，另一方面要考慮會計調整的可能性與可行性，考慮資本成本的計算問題，從而制定真正適合供電企業的基于EVA的財務戰略。2.逐步性。供電企業在設計基于EVA的財務戰略時，應逐步將EVA應用于企業各個階層，讓所有員工都關注EVA，必須確認各個層級的關鍵價值驅動因素，各個層級的考核要與EVA掛鉤。3.結合性。供電企業在實施EVA時，應將EVA同企業的整體戰略結合起來，財務戰略本身就是企業戰略的組成部分，不能把財務戰略與企業戰略割裂開來。因此，企業應將戰略與業務經營相結合，不斷分析價值驅動因素，設計價值提升策略與方案，真正把基于EVA的財務戰略與企業整體戰略有機結合起來。4.可理解性。由于EVA會計調整以及企業資本成本的復雜性，使得很多企業對EVA望而卻步，因此，供電企業在采用基于EVA的財務戰略時，應注重財務戰略的可理解性，應采用自上而下的培訓方式，使企業員工能真正理解EVA，只有這樣，才能很好地實現財務戰略。5.溝通性。信息與溝通已經成為企業內部控制的重要組成部分，財務戰略的制定與實施也離不開信息與溝通，供電企業應加大對信息系統的投資力度，對每個部門的戰略進行評價。在增強信息系統的同時，企業的各部門之間、上下級之間應經常采用對話的方式進行溝通，促使各個部門共同為企業EVA的提升而努力。
（四）供電企業基于EVA的財務戰略的實施步驟
供電企業在實施基于EVA的財務戰略時，應安排好實施步驟，確保基于EVA的財務戰略能很好地貫徹到企業中。
三、供電企業基于EVA的財務戰略分析
（一）基于EVA的融資戰略
供電企業基于EVA的融資戰略主要包括以下幾方面的內容：1.正確認識股權融資成本。EVA與企業價值較大化的總體目標一致，EVA是供電企業籌資決策與總體目標的橋梁，達到了EVA目標，也就達到了企業創造價值的目標。EVA可強化資產成本的概念，EVA中的權益資本成本是一種機會成本，以投資者的期望報酬率表示，且不應低于市場的一般預期報酬率。供電企業應正確認識股權融資成本，合理確定股權融資與債權融資比例。2.業績評價。EVA指標揭開了會計利潤的面紗，EVA指標包括融資成本，企業的收入不僅要彌補經營成本，還要彌補資本成本。將EVA指標引入供電企業的業績評價體系，可以促進企業重新權衡債務融資與股權融資的利弊，不再因為債務資本利息會降低企業利潤而排斥債務融資。3.增強自身的融資能力。根據EVA理念，企業賒銷形成的應收賬款、存貨占用資金及閑置資金都是有成本的，在EVA壓力下，供電企業管理者必須努力提高資本運用能力，提高流動資金使用效率，從而提高企業的經濟效益。融資決策的目標EVA與企業的價值較大化目標一致，供電企業的加權平均資本成本越低，EVA就越大，企業在達到資本結構的同時，必然也就達到了總資本成本低，也就是EVA的較大化和企業價值的較大值。
（二）基于EVA的投資戰略
供電企業基于EVA的投資戰略主要包括以下幾方面的內容：1.EVA對戰略投資方向的定位。EVA考慮了所有可能的資本成本，一旦供電企業的投資項目已經實施，項目負責人就必須對此項目負責，他們在做決策時就會綜合各種生產能力，并進行盈利能力分析。資料顯示，有些企業在采用EVA為決策標準后，暫停了一些已經實施的項目，主要是因為這些項目的EVA＜0，不能給企業創造價值。2.EVA對企業閑置生產能力問題的解決。閑置生產能力的不同會給供電企業帶來兩種影響，一是企業的閑置生產能力非常大，致使目前項目的生產能力根本無法收回其支出，即EVA＜0；另一種是項目的EVA＞0，但存在閑置生產能力。對于及時種情況，供電企業應安裝EVA的決策標準，將項目暫停，并處理相關的生產能力，尋求更好的投資機會；對于第二種情況，供電企業不應暫停項目，而是充分利用閑置生產能力，應當尋求更好的投資項目和機會。但并不是任何項目只要能利用現有的閑置生產能力就可以投資，還應具備一定的條件：EVA的邊際貢獻＞0，即只有新項目的EVA邊際貢獻＞0時才具備投資條件，否則不具備。3.EVA對項目各階段評估標準的統一。首先，EVA可以進行項目前評估，即對項目進行可行性分析，采用的方法是預測項目每年可能帶來的EVA，并將其貼現成現值，貼現方法和NPV的貼現計算方法相同，結果也相同，即EVA現值=NPV，而NPV方法是目前最常用的項目可行性分析方法，所以EVA也有該效果。其次，EVA可以進行項目后評估，即對項目的實施效果進行分析評價。此外，EVA作為項目評估的關鍵優勢在于，其可以將項目前后的評估統一起來，以EVA為評估標準不會造成項目評估脫節的現象，因為EVA在進行項目估計時具有“跟蹤”功能，使項目預期投入資本及其成本均在后期實施中得到充分反映。4.EVA對日常投資決策的改進。EVA考慮資本成本對投資的影響，即把資產負債表轉化成另一種支出項目清單，投資人員就可以對任何項目進行成本與收益之間的比較，從而做出的判斷。
（三）基于EVA的成本戰略
供電企業基于EVA成本戰略的核心是將EVA與作業成本法相結合。將EVA應用于作業成本法中，可以得到一個改善的管理系統，幫助供電企業經營者集中精力于所有能夠使企業價值較大化的必要因素之上。1．EVA與作業成本法結合的目標。（1）更加地反映企業的生產成本，為企業決策提供更加的成本信息。（2）明確EVA在哪里產生，明確和評估哪些過程和業務改善并能增加EVA，為企業創造價值。（3）把企業的經營計劃與EVA戰略聯系起來。（4）把EVA的有關決策落實到機場組織，以達到可以操作的水平。（5）分配企業的全部資本成本，把作用成本系統和EVA有機聯系起來，反映資本費用和資本動因。通過上述EVA與作業成本法結合的具體目標分析，供電企業可以實施EVA與作業成本法集成，從而把直接成本、間接成本以及資本成本追加到具體成本對象中去。2.EVA與作業成本法集成的實施步驟。及時步，收集企業數據。作業成本法實施過程中需要財務會計系統與管理信息系統的數據，經濟增加值計算過程中需要企業資產負債表及盈虧平衡表中的數據，并需要對數據進行分析，確定需要調整的項目。第二步，確定企業的主要作業，并進行資源設計。企業在實施這一步時應避免發生兩個極端：一是作業數據太多，這樣不僅不能得到更多的信息，而且會造成實施困難；另一個是作業數據太少，難以揭示作業改進機會，不能滿足企業實施作業成本考核與分析的目的。第三步，計算期間費用與資本費用。將期間費用向作業成本分攤，建立作業成本庫。企業作業量的多少決定著資源的耗用量，資源耗用量的高低與最終產出量沒有直接關系，資源動因反映作業對資源的耗用情況，是把資源庫價值分配到各作業成本庫的依據。根據作業資本相關性分析將資本費用向作業成本分攤。資本成本的計算與EVA中的資本成本計算項相同，利用作業資本相關性分析就可以獲得各個作業的資本成本。將各個作業的期間費用與資本成本相加，就可以得到各個作業的總成本。
四、結語
通過上述分析，可以得知供電企業基于EVA的財務戰略與傳統財務戰略的區別很大，基于EVA的財務戰略使供電企業更加注重長期利益與短期利益相結合的發展模式，并進一步強化管理意識，防止管理短視行為，更重視企業的長期發展。
作者：余力滔單位：廣東電網公司佛山供電局
財務戰略論文:價值鏈企業財務戰略論文
一、前言
企業財務戰略是企業總體發展戰略中的重要組成部分，是企業根據外部環境和總體戰略，對企業財務活動中長期目標和方向作出的系統描述。財務戰略是實現企業總體戰略的關鍵因素。進入21世紀以來，企業競爭日趨激烈，兼并、重組、收購等并購現象頻繁出現，企業的競爭更多表現為戰略層面的競爭，價值鏈理論作為企業戰略管理中的重要工具，越來越廣泛地應用在企業戰略制定過程中，正是這個原因，從屬于企業戰略的財務戰略也應從價值鏈管理角度進行重新分析和設計，構建基于價值鏈管理模式下的企業財務戰略，以適應企業總體戰略要求。
二、企業戰略、財務戰略和價值鏈理論三者關系研究
企業戰略是企業管理者為實現長期競爭優勢，在對外部環境綜合調研的基礎上，對企業中長期目標和方向作出的系統描述。它是企業各種職能部門戰略的統稱，涉及營銷部門、財務部門、技術開發部門、人才資源部門等。財務戰略是企業戰略的重要組成部分，由企業財務部門根據總體戰略制訂，主要包括資金的來源與運用、企業并購和企業利潤分配等方面內容。價值鏈理論是美國學者波特于1985年提出，它的主要思想是：企業通過一系列運營行為實現企業價值的增值，這些企業運營行為分為基礎企業運營行為和輔助企業運營行為兩類，基礎企業運營行為包括輸入物流、生產作業、輸出物流、市場營銷和服務等，輔助企業運營行為包括基礎設施、人力資源、技術和采購等。波特的價值鏈理論被人稱為傳統價值鏈，后來有學者對其理論進行了創新和發展，形成了虛擬價值鏈、價值網理論、全球價值鏈、附加價值鏈、知識價值鏈等理論。虛擬價值鏈把信息引入傳統價值鏈理論中，是實物價值鏈以信息的形式反映在虛擬的信息世界所形成的信息價值鏈，虛擬價值鏈主要研究企業信息資源的增值活動，它是實物價值鏈的信息化反映。虛擬價值鏈理論更加注重顧客價值的創造，提高了企業競爭內涵，符合信息經濟時代企業的發展需要。價值網理論是把互聯網引入到價值鏈理論中，它是由顧客、供貨商、協作企業和它們之間的信息流構成的動態網絡。價值網理論突破了傳統價值鏈的范疇，它借助互聯網等工具，根據顧客需求觸發形成一個由各個協作企業組成的虛擬網絡體系。傳統價值鏈、虛擬價值鏈和價值網理論構成了系統的價值鏈理論體系，它的發展對企業戰略、財務戰略研究提供了新的理念和分析工具。
三、價值鏈管理模式下的企業財務戰略的內涵
傳統的企業財務戰略，是指企業在一定時期內，根據內外部環境分析和企業總體戰略部署，對企業所有財務活動進行的系統性謀劃。傳統財務戰略的特點是以資金運作為目標，關注企業個體的利潤高低，其出發點是自身企業的資產報酬率較大化，沒有考慮到整個企業價值鏈的價值增值，在這種企業個體利益至上的導向下，企業價值鏈關聯企業群的總價值不可能增加，也就無法保障單個企業的長期盈利和長期價值增值。價值鏈管理模式下的企業財務戰略，以企業整體價值鏈的價值創造和價值較大化為目標，制定對價值鏈企業群具有整體性、長期性、系統性影響的財務綱領、原則和計劃。這就要求企業必須重視整體價值鏈，以價值鏈企業群的價值管理為核心，認真分析價值鏈上所有關聯企業的價值創造活動，努力構建一條聯接供應商到顧客的物流鏈、信息鏈和資金鏈，通過對信息流、物流、資金流的合理規劃和統籌實施，實現整個價值鏈企業群的價值增值。價值鏈管理模式下的財務戰略是一種以價值鏈企業群價值創造為目標的財務戰略，其關注的重點是整個價值鏈關聯企業的價值創造，不是單個企業的利潤率較大化，只有在這種戰略思想指導下，企業才能實現長期盈利和長期價值增值，實現最終的企業價值較大化目標。
四、價值鏈管理模式下的企業財務戰略目標分析
企業財務戰略是為企業總體戰略服務的，財務戰略目標是企業總體戰略目標在財務職能部門的體現，它確定了企業財務管理活動的指導思想，是企業財務管理工作的行動大綱。同時，財務戰略目標是企業總體戰略目標的一部分，它是企業進行財務活動所要達到的根本目的，也是企業經營目標在財務上的集中和概括。企業財務戰略目標具有穩定性、可操作性和層次性的特征，企業應根據外部環境和自身資源的SWOT分析，合理制定企業財務戰略目標。傳統的企業財務戰略目標主要有四類：企業長期盈利目標、企業長期NPV目標、企業資產保值增值目標和企業EVA較大化目標，其中EVA較大化目標得到廣泛認可。進入21世紀以來，價值創造、實現企業價值較大化逐漸被企業管理者所接受，財務戰略目標的選擇應當以價值鏈理論為基礎，分析整個企業價值鏈體系中的增值環節和增值因素，設計衡量企業價值增值效率的評價體系和具體指標。從長期看，在整個價值鏈企業群價值體系中，單個企業的價值較大化必須通過整個價值鏈企業群價值增值來實現，在現代競爭環境中，沒有企業能夠獨自生存和長期盈利，而在整個價值鏈企業群價值體系中，最核心的是顧客價值，為顧客創造價值是整個價值鏈企業群生存的根本。現代營銷理論認為，為顧客創造價值是通過增加顧客讓渡價值來實現的，顧客讓渡價值是指企業轉移的、顧客感受得到的實際價值，它表現為顧客購買總價值與顧客購買總成本之間的差額。因此，價值鏈管理模式下的企業財務戰略目標應該是在顧客讓渡價值增值前提下的企業價值較大化。
五、價值鏈管理模式下的企業財務戰略分析與選擇
企業財務戰略的內容主要包括籌資戰略、投資戰略、收益分配戰略和并購戰略，企業價值鏈分析的方法有縱向價值鏈分析、橫向價值鏈分析和內部價值鏈分析，如果用這三種價值鏈分析方法對企業財務戰略的四個部分進行研究，情況比較復雜，文章重點選取縱向價值鏈下和橫向價值鏈下的并購戰略、內部價值鏈下的財務戰略進行分析。
（一）縱向價值鏈下的企業并購戰略
縱向價值鏈是指企業從最早的物料采購到最終渠道商銷售產品之間的價值變化環節所構成的連鎖鏈條。企業主要通過調整分配企業與上游供應商、下游營銷商的利益關系來優化整體價值鏈。主要的戰略是縱向并購，分為下游并購和上游并購，下游并購是將企業經營范圍向價值鏈的下游延伸，企業通過并購部分零售企業，也可以控股和參股其渠道終端系統，實現自產自銷，這通常是制造商企業采用的戰略；上游并購是將企業經營范圍向價值鏈的上游延伸，企業通過并購部分原材料供應商，或者控股和參股部分供應商企業，保障原材料的穩定供應。通過縱向價值鏈的企業并購，能夠使企業完成供應、生產、銷售構成的整條價值鏈所需要素的合理匹配，切實提高生產效率和資產利用率，實現企業價值增值。中糧集團通過企業縱向價值鏈下的并購戰略，使企業成為一家全球布局的國際化糧油企業，居中國食品工業百強之首。中糧集團是由計劃經濟時代的中國糧食局改制而成，剛成立時集團業務只有糧油食品的生產加工和貿易，隨著企業的不斷發展，中糧沿著企業價值鏈的上游、下游拓展業務范圍，業務逐漸發展到種植養殖、交通物流、原材料生產、生物質能源、品牌食品生產、酒類生產、商業地產開發、百貨超市等領域，通過價值鏈上游、下游并購戰略，完成了價值鏈各個環節資源的科學分配，打造了中糧集團的核心競爭力。全產業鏈是指以消費者為導向，從產業鏈源頭做起，包括種植與采購、貿易（物流）、食品原料（飼料原料）及生化、養殖與屠宰、食品加工、分銷（物流）、品牌推廣、食品銷售等多個環節構成的完整的產業鏈系統。中糧同時深化“全產業鏈”商業模式的內涵成長，一方面加強對種植養殖源頭、倉儲物流、加工、“出口”端的構建；一方面加強對各個鏈條與環節的管理與創新，產業布局更加完善，產業鏈協同與匹配度不斷提高，產業效率明顯提升。為實現企業的全產業鏈戰略，中糧集團采用縱向價值鏈下并購戰略，先后并購的企業有：中國土畜、新疆屯河、豐原生化、五谷道場、蒙牛乳業、萬威客等。2012年中糧集團總資產2668億元，實現利潤總額72億元，納稅總額95億元，成功晉級世界500強企業，擁有中糧包裝、中糧地產、中糧生化、蒙牛乳業等7家上市公司。1.縱向價值鏈下的企業并購戰略實施步驟及時步，確定和剖析企業所在行業的縱向價值鏈，分析價值鏈上的每個環節和節點企業，擬定可供選擇方案；第二步，計算整條縱向價值鏈的各環節應分攤成本和資產，包括兩部分，一是縱向價值鏈環節中企業自身所占的部分，二是縱向價值鏈環節中企業自身以外環節的部分；第三步，估計和確定縱向價值鏈中各環節的中間產品轉移價格；第四步，計算出縱向價值鏈上每個環節的資產回報率和價值增長率；第五步，根據前面的計算結果，結合非財務信息做出并購決策，一般情況下，選擇資產回報率和價值增長率高的環節或企業。2.縱向價值鏈下的企業并購戰略適用范圍縱向價值鏈下的下游并購戰略，適用以下條件：企業現有經銷商的利潤較高而企業銷售成本過高；企業可利用的高質量經銷商數量有限或現有銷售商不，不能滿足企業銷售需要；企業具備掌控銷售渠道所需要的人力資源和資金?？v向價值鏈下的上游并購戰略，適用以下條件：企業現有供應商的利潤較高而企業供貨成本過高；企業供應商數量少而需方競爭者數量多；企業生產規模迅速擴張，對原材料需求將不斷加強；企業現有供應商不，價格不穩定，不能滿足企業長期生產需要。3.縱向價值鏈下的企業并購戰略優勢（1）降低企業的成本、交易費用?？v向價值鏈下的并購戰略擴大了企業成本下降空間，特別是銷售和原材料環節的成本降低。交易費用是企業正常經營過程發生的必不可少的成本支出，主要體現在產品招商、價格談判、合同簽訂、合同執行等環節，隨著市場競爭的加劇，交易費用占企業收入的比例越來越高，很多企業深受困擾。由于縱向價值鏈的并購戰略打通了企業供、產、銷環節，大大降低了企業中間產品交易次數，減少了相關交易費用。2012年，中糧集團消費品業務的資產、營收、利潤總額在糧油食品業務中的占比分別達33.0%、33.9%、42.0%，其中，利潤占比同比提升了13.1個百分點。（2）為企業提供一個較穩定的經營環境，保障企業正常的生產和銷售。縱向價值鏈下的并購戰略使企業掌控了價值鏈的上游、下游環節，特別是全價值鏈環節的貫通，能夠使企業實現自供、自產、自銷，大大提高企業的競爭實力?？v向價值鏈下的并購戰略打造的全產業鏈使中糧集團成為中國食品工業百強之首。（3）在技術經濟方面可以節約成本。通過縱向價值鏈下的并購戰略，企業可以達到規模效應，同時，在企業所處行業形成價值鏈環節全貫通，可以大大節約技術成本，形成技術上的經濟性。2012年，中糧集團進口農產品1,548萬噸，綜合市場份額達19%，居國內首位；國內糧食貿易流通總量超過1,800萬噸，占我國糧食跨省流通量的30%以上；糧油商品年經營量穩定在2,000萬噸以上，占全國流通總量的8%左右。
（二）橫向價值鏈下的企業并購戰略
橫向價值鏈是從橫向角度分析企業，每個企業都有屬于自己的一條縱向價值鏈，這些縱向價值鏈互相平行，這些平行縱向價值鏈中處于同一水平層次的不同企業之間所構成的鏈條就是橫向價值鏈。橫向價值鏈的企業都是處于縱向價值鏈的同一水平層次，也就是同一價值鏈環節，比如：原材料環節、生產環節、銷售終端環節等，橫向價值鏈的企業都是業務類型相同的企業，也是競爭程度較高的企業，每個企業都有相對的差異化優勢，有的企業盈利高，有的企業盈利低。通過橫向并購戰略，企業可以取長補短，實現協同效應，增強企業核心競爭力。
1.橫向價值鏈下的企業并購戰略方向選擇
根據企業在價值鏈中所處位置的層次不同，橫向價值鏈下的企業并購對象可考慮以下不同價值鏈層次的企業群，分別是：產品層面可協同的企業群、技術開發層面可協同的企業群、采購層面可協同的企業群、銷售層面可協同的企業群、服務層面可協同的企業群。
2.橫向價值鏈下的企業并購戰略優勢分析
橫向價值鏈下的企業并購戰略能夠使企業發揮經營管理上的協同效應，主要體現在效率的改進上，表現為管理協同效應和營運協同效應的提高。具體表現為：通過并購同等地位的競爭對手，能夠獲得現成的生產線，迅速擴大企業產能，提高市場份額，增強企業競爭力；加大企業生產規模，提高行業集中度，增加企業的經濟效益。
（三）基于內部價值鏈分析的企業財務戰略
企業內部價值鏈是企業內部為顧客創造價值的主要活動及相關支持活動。企業的內部價值鏈分析包括基礎企業運營行為分析和輔助企業運營行為分析。內部價值鏈分析從原材料采購開始，結束于消費者購買產品—顧客價值的實現，目標是找出最關鍵的價值鏈環節，通過產品生產各環節成本分析及企業與競爭對手的成本差異分析，識別增值與非增值的環節和作業，探索降低成本、提高增值作業效率的途徑。內部價值鏈分析涉及計劃、領導、組織和控制各個方面，基于內部價值鏈分析的企業財務戰略是指企業為了提高核心競爭力，采取內部價值鏈分析的方法和思路，合理布局本企業的財務資源和財務能力的策略。主要包括：
1.基于內部價值鏈分析的籌資戰略
籌資戰略主要解決企業資金來源問題，是企業在內外環境分析基礎上，對企業整體運營所需資金的統籌和規劃。企業籌集資金時要考慮做到資金成本低、資金來源穩定、資金容易獲得。在內部價值鏈分析方法下，企業應在籌資上實施資本結構優化戰略，分析內部價值鏈各環節對整體的依存度，然后確定融資戰略。
2.基于內部價值鏈分析的投資戰略
投資戰略主要解決企業資金投向問題，是對企業資金投放和相關投資活動的系統籌劃。企業投資項目時要做到：項目選擇相對集中，投資規模適度，投資進度與外部環境變化相適應，投資項目具有協同效應。在內部價值鏈分析方法下，企業應實施價值增值投資戰略，通過剖析整體價值鏈，識別出關鍵環節和價值增值大的環節，然后進行重點投資。
3.基于內部價值鏈分析的收益分配戰略
收益分配戰略主要解決企業收益在其利益相關者之間分配的問題。在內部價值鏈分析方法下，應認真剖析各環節、要素對價值鏈價值增值的貢獻，貢獻大者多分配，實施基于經濟增加值（EVA）的股票期權分配戰略。
作者:郭銳單位:齊魯師范學院經濟管理學院
財務戰略論文:整合理論下的財務戰略論文
一、整合理論：學習型組織相關理論與財務戰略理論交互研究
（一）學習型組織相關理論學習型組織理論是一種關于組織模式的理論，與其相適應的組織具有組織結構的扁平化、組織信息的開放化、員工關系的伙伴化等一系列的特征，歸根到底，學習型組織理論要求組織是一個不斷追求創新和不斷追求進步的組織，組織的員工具有開放的思維，在組織內部進行知識的共享最終形成員工共同的進步和思維方式的革新。從學習型組織理論提出以來，人們對于其研究就主要集中在兩個方面，一個方面是集中于學習型組織中員工的學習，對于此派德勒、加爾文等人都提出了自身的意見，其共同點在與他們認為構建學習型組織的關鍵在于培育一種適合員工學習的環境，促使其思維的開放。而另一方面則是集中在學習型組織中組織的因素，對此羅賓斯、沃特金斯等人都認為構建學習型組織的關鍵在與要打破組織的溝通壁壘。（二）財務戰略相關理論企業的財務戰略作為支撐企業整體戰略的重要組成部分，必須在企業資金流動這一方面，體現出戰略性的特點。目前，對于財務戰略還沒有統一的認識，但是必須認識到財務戰略不是一個短期的戰略，而是在很長一段之間之內，根據企業的內外環境的變化，綜合評價之后制定的；財務戰略是一個包含了資金的投資、融資以及的分配全過程的一個資金管理方案；同時最為重要的一點是，企業的財務戰略不是一成不變的，而是一個企業外部環境的變化而不斷變化的動態過程。（三）基于整合理論的學習型組織理論與財務戰略理論相互作用整合理論即系統整合，本身是一個哲學概念，目前被管理學的普遍應用，在學習型組織理論和財務戰略理論中，都有很多的構成因素，這些因素之間存在緊密的聯系，這些因素能夠得到整合，最終發揮出對于整個組織而言較大的效益，就需要我們用整體的思維來研究如何在學習型組織的情況之下構建財務戰略。
二、學習型企業財務戰略生成機理
（一）學習型企業財務戰略的內涵與特征在對文獻進行分析的基礎上，筆者認為學習型企業財務戰略是指在企業整體戰略統籌下，以財務戰略愿景為驅動力，充分發揮財務戰略主體的創造性思維能力，靈活應對理財環境變化，不斷促使財務知識、資源和能力的整合及其與環境的協同，從而實現企業可持續發展的一種戰略性思維方式、決策及控制活動。對于學習型企業財務戰略的特征主要有：系統性，財務戰略本身是一個開放的系統，要不斷與外部進行信息的處理和交換，系統本身也是相互獨立的。依存性，學習型組織財務戰略依存性表現為對企業總體經營戰略的依存，穩定時期，需要其按照原有方案循序漸進，但是當企業經營出現機遇或者其他波動時，其戰略也需要不斷進行調整。導向性，學習型組織的財務戰略的導向性主要體現在其對于組織成員在價值觀中的導向作用，其和對員工的長期激勵是緊密結合在一起的。性，其性主要是其戰略制定的過程不再僅僅局限于財務部門，而是一個需要各個部門通過緊密合作，共同制定的。（二）學習型企業財務戰略內部影響因素分析研究學習型企業財務戰略，就發現其具有系統性的特征，也就是組織內部的因素必然會對學習型企業財務戰略的構建產生影響。其因素包括：財務戰略愿景，愿景表現為組織員工共同意愿的表達，最終為形成組織成員的文化和行為的驅動力，而財務愿景則是指企業成員在財務方面的共同愿景。心智模式，心智模式指的是那些會直接影響人的行動的根植與內部的假設、成見。主要表現為結構化的知識和信念。在財務戰略的形成過程中，心智模式主要是指固定的思維習慣模式和認知結構，一種固定的財務思維。財務戰略資源，財務戰略資源主要是指會對企業的戰略形成影響的各種硬性和軟性資源。財務知識，學習型組織最為重要的特征就是知識，那么組織成員特為是組織中財務員工所掌握的知識以及知識共享的程度會直接影響到組織的財務戰略構建。（三）學習型企業財務戰略外部理財環境分析不僅組織內部的因素會對學習型企業的財務戰略帶來影響，組織外部的環境也會對其帶來影響。外部政治法律環境，主要是指制約和影響企業的政治要素和法律系統以及運行狀態。經濟環境，相對于外部政治法律環境，經濟環境對財務戰略的影響更具有針對性，主要是指影響企業財務戰略活動的客觀經濟條件和經濟因素的多維動態系統。金融環境，企業的財務戰略必須適應金融環境的變化和要求，促使資金的有效和合理流動。技術因素，包括財務信息產生及披露因素、內部控制因素、資本市場交易技術，這些都會對財務戰略產生重大影響。（四）學習型企業財務戰略生成機理模式———動態一體化學習型組織的財務戰略是一個系統，但不是各個要素的隨機組合，而是各個因素相互適應的動態統一體。在這個動態統一的過程，外部的理財環境是基礎條件，也是不斷發展和變化的動因所在。財務戰略愿景則是形成的驅動力，而知識、資源和能力則是戰略生成的三個基本要素。同時，這些因素的相互統一，以及動態變化和匹配過程，最終促使學習型財務戰略的不斷完善和發展。
三、學習型企業財務戰略管理基本內容
（一）完善財務知識共享機制
知識不同于一般的商品，其價值不會因為享用人數的增多而減少，相反會因為思維的碰撞而產生價值的增加。企業可以通過建立自己的局域網絡，建立高效的知識數據庫，做到財務知識的共享。企業可以隨時監控財務戰略的落地情況，也有利于形成科學的財務戰略決策。同時在進行知識共享體制建設時，不能只關注硬件，也要關注戰略主體的培訓，提高其能力。
（二）提升學習力機制
學習力的提升也是學習型組織的優勢，其有利于對信息的及時認知，同時對信息做出及時的反應。要提升組織的學習力，必須加強個體的學習，要使企業的員工認識到財務知識的重要性，同時應該加強團隊學習，個體的學習是團隊學習的基礎，團隊的學習才有利于發揮團隊的優勢。
（三）預算管理機制
企業的財務戰略關注資金流動的每一個過程，預算管理就是其中非常重要的過程，必須建立一個以戰略為導向的預算編制機制，同時成立專門的機構進行戰略預算管理。并在之后的資金運行過程中進行不間斷的評價。
（四）相機治理機制
相機治理機制是相對于企業的財務狀況出現危機時而設立的，目的是為了保障利益相關者的權益，出資者、經營者、員工以及債券都可以依據自身的權限對企業的財務狀況進行相機治理。
四、學習型企業財務戰略管理模式分析
（一）學習型企業財務戰略管理模式和傳統模式的區別企業的傳統模式是以資源和能力為本的，其資源是指企業中所具有對客戶來說具有吸引力，而競爭對手所不具有的資源，其給企業帶來了注重核心能力培養的管理意識之余，也存在一些問題，技術的交流和擴散使得內部資源很容易在短時間之內得到模仿；顧客的需求多樣化和差異化，單純的資源優勢可能不能滿足其需求；企業內部的資源在流向市場時，可能會帶來巨大的市場外部性，從而對企業和整個經濟環境都帶來不利的影響。而學習型企業的財務戰略是建立在可持續發展的總體思維導向之上的。企業要想擺脫生命周期規律的束縛，實現長久的發展，就必須對企業的知識、資源和能力進行有效的適合于企業本身的整合，形成財務戰略，并保障財務戰略的有效實施。
（二）學習型企業財務管理模式分析學習型企業財務管理模式是學習的模式，在當前的時代，無論是宏觀環境還是微觀環境，都在不斷發生著變化，而管理模式則必須適應這種不斷變化的環境，學習的財務戰略管理模式是指以知識和能力為基礎，通過的戰略學習，持續地培育能夠形成企業核心競爭力的財務戰略。學習作為一種區別于傳統的財務戰略管理模式，具有以下特點：財務戰略是發散式的、立體的，以知識和能力為基礎這就要求，組織的員工必須學會從多個方面考慮問題，要對包括財務知識能、財務知識力、財務戰略知識、財務戰略能力等各個方面進行整合。財務戰略是一個動態的，不斷完善的過程，戰略學習一直貫穿在整個財務戰略管理的過程中，通過戰略學習，判定戰略的可行性和戰略實施的有效性。要關注財務戰略的實施和落地，如果財務戰略一直停留在構思階段，是沒有實際意義的，要關注其實施的過程，同時落地的過程之中，一旦環境發生變化，需要對其進行不間斷的調整。要培育員工的財務戰略主體思維，學習型組織的財務戰略不再單單是由領導的思維決定的上至公司的總經理下到公司的員工都會對戰略形成帶來影響，要善于發展其知識能力以及心智模式。應該對公司財務建立以財權為主的配置方式，學習型組織的財務戰略應該基于企業利益相關者的邏輯，通過財權的合理配置才調控企業財務戰略管理行為，實現企業利益相關者權力獲得的較大化。
（三）戰略學習在學習型企業財務戰略管理模式的效用分析學習型企業的財務戰略是一個經過精心設計的過程，但是在現實的落地過程中，可能會由于多種因素的影響，而帶來一些變化，這就需要戰略學習.戰略學習不同于只能存在于理論中的的戰略設計，也區別于最終的戰略實現過程。戰略學習的參與需要公司全體員工，需要員工站在組織層次上考慮問題。當員工對企業的戰略有了一定的認知之后，就會進而影響組織未來的戰略制定和選擇，并同時影響組織的基本戰略觀。組織學習的本質目的依然是為了改善組織績效，這一過程需要員工通過多種有效途徑獲得知識，并在公司層面上使知識得以共享。戰略學習正是通過員工的戰略學習最終實現財務戰略的突破。學習型組織強調學習，戰略學習與財務戰略核心競爭力的形成就形成了一種相互遞進的關系。戰略學習的過程也是財務戰略心智模式得以完善的過程，也就表明其必然是一個動態和需要不斷調整的過程。戰略學習必須建立在對當前的知識存量加以創新和改進的過程之中，也包含在戰略管理的每一個環節和過程之中。在最初的分析環節，心智模式、知識的結構和能力是最需要進行學習的內容，因為這回最終影響公司的財務戰略；在選擇的過程中，最為重要的是內外部的學習，對于外部的競爭環境和企業目前所處發展階段的認知，從而實現的匹配，建構財務戰略。在最為重要的實施環節，員工則必須學習對于環境的監控和實時把握，從而做到財務戰略的調整。在的評估過程中，學習型組織的員工需要學習利用不斷反饋而來的信息將目前的組織財務戰略做好監控?？偠灾瑧鹇詫W習是一個伴隨戰略管理的全過程的學習過程。當前，知識和能力是應對外在復雜環境，保持組織競爭優勢的源泉，而企業要想獲得知識和能力就必須構建學習型組織，同時，對于財務的管理，不能僅僅將其作為一個暫時的選擇性問題，而需要構建起財務戰略，從長期對其進行規劃和落實，從而服務于企業總體的經營戰略。
作者:鐘恭揚王利崗單位:中國海洋石油總公司大同煤礦集團有限公司云岡礦
財務戰略論文:民營中小企業財務戰略論文
一、中小企業財務戰略實施現狀
中小企業的管理者通常，只重視主要的業務經營，對財務戰略的認識、制定、實施存在著不同層面的問題，主要表現在。
（一）對財務戰略管理重視程度不夠，沒有制定財務戰略或者脫離實際
一些中小企業的管理者重生產、銷售輕管理，特別是認為財務就是“記記賬，取取錢”財務戰略是大企業的事，對財務戰略管理重視程度不夠。
（二）財務戰略制定脫離實際，不具操作性
有的中小企業雖制定了財務戰略，但脫離實際，無操作性，沒有在企業生產經營等政個活動中有效實施。有些企業不考慮自身實際情況，在制定財務戰略階段投入了極大的熱情和資源，進入實施階段后由于工作復雜和投入加大，熱情逐漸降低，所以戰略評價自然也就沒有了實施的必要性。
（三）企業缺乏財務預算管理
企業資金使用缺少計劃安排或是部門計劃、短期計劃、事后計劃。沒有從全局出發，造成一邊資金充裕，一邊卻無法應付經營急需，陷入財務困境。中小企業的主要支出是開發成本，也直接關系利潤目標能否實現。但大多企業預算管理不健全，目標不細化，執行不到位。更做不到事前預測、事中控制、事后考核，造成成本高、管理亂，經營目標驗以實現。
二、原因分析
（一）外部環境分析
1.經濟環境因素。經濟機構、經濟增長率、財政與貨幣政策能源與運輸成本等都對中小企業的財務影響較大。具體表現為：訂單減少，出口銳減；生產成本上漲；融資渠道縮減。2.行業競爭因素。中小企業通常處于不競爭市場，要求中小企業要不斷創新，做好宣傳，搞好售后服務等，個環節都可能引發不確定性，對財務戰略的制定就提出了更高要求。
（二）內部環境分析
1.理念落后，人員素質低。大多數中小企業沒有明確區分所有者與管理者的界限，也沒有明確職責分工，沒有把財務管理融入企業的管理制度中，更不用說把財務戰略視作企業綜合戰略的重要組成部分。2.缺乏較為獨立、渠道多元的融資體系。中小企業產品市場變化快，經營風險大，融資成本高，財務風險很大，造成企業信用等級低。同時，財務報表不規范，信息不對稱，使其資信差，融資困難。3.不完善的內部控制制度。中小企業普遍沒有建立完整的內部控制制度，或者制度比較零散，缺乏科學性和連貫性。一是內部控制組織機構不健全；二是偏重事后控制；三是只重視有形資源的控制；四是內部控制職責、考核的獎懲標準不明確，稽核范圍有限，缺乏完整性和性。
三、應對措施
（一）提高財務戰略意識
要實現可持續發展，首先應該保障盈利的可持續性。目前中小企業普遍存在的是，資金緊缺與資金閑置浪費并存，把利潤較大化作為其理財目標，而忽視了資金可持續性供給，存在資金鏈斷裂的風險。要改善這些現狀，就需要財務戰略眼光，從戰略的方位統籌規劃，突出重點，拓寬融資渠道，開源節流，加強管理，才能取得資金的有效流動并實現增值。
（二）實行預算控制，保障財務戰略的有效實施
中小企業實行預算控制，應首先在財務戰略指導下，在財務預測基礎上，科學合理地編制各種財務預算。包括銷售預算、生產成本預算、一般間接費用預算、資本支出與損益預算、現金預算等。預算編制的具體步驟是以銷售預測為起點，預計在銷售期內能夠實現的銷售水平，根據銷售預測編制生產成本預算、一般間接費用預算；再根據銷售預算和生產成本預算編制預測損益表，根據資本支出及損益預算狀況編制現金預算。其次，應將預算指標進行分解，落實到各基層單位、車間、班組及個人。第三，嚴格執行預算，不得隨意突破預算。第四，根據戰略環境的變化及發展戰略要求，及時調整預算。
（三）健全財務管理機構，完善財務風險防范系統
中小企業應設置專門的財務管理機構，突出財務管理職能，加強企業財會隊伍建設，適時更新財會理論和經濟及法學知識，提高業務技能。建立財務預警機制和財務風險控制體系，加強經營管理理念，建立和健全企業內部控制體系，建立財務風險控制體系，形成完整的財務風險防范系統。
（四）提高信用標準，加強應收賬款管理
加快應收賬款的回收能夠增加企業的流動資金，減少不必要損失。應特別注意加強對應收賬款的收款工作，也可改進企業銷售的付款方式，減少損失。
（五）注重現金流的管理，保障現金流的順暢
企業應該更加關注現金流量而不應把利潤作為的衡量企業發展的標準。如果現金周轉受阻，極易招致破產的危險。關注現金流量時，要加快現金流動速率，避免現金流動過程中出現資金沉淀，從而導致企業現金流量的不足和中斷。
四、武安市鑫匯冶金工業有限公司財務戰略分析
（一）基本情況
武安市鑫匯冶金工業有限公司是中型綜合性現代冶煉企業，擁有煉鋼轉爐二座、制氧機組一座、高爐三座、燒結機二臺、豎爐一座、煤氣發電機組三臺（3000kw兩臺，15000kw一臺），高爐煤粉噴吹機組一座，廢渣制磚生產線一條。年產鋼量200萬噸，鐵150萬噸。隨著公司快速發展，管理問題凸顯，企業發展后勁不足。
（二）存在的問題
1.公司制定有一套企業戰略計劃，但未涉及財務戰略。計劃中涉及了企業五年內總體目標，即將公司建設成為以鋼鐵生產為主，運輸物流，服務業并舉的大型綜合企業，但具體實施計劃只是在鋼鐵生產業務上劃定了一個虛空的業務量，至于財務戰略，公司認為財務部門只是一個核算部門，無須參與到企業戰略中來。2.內部控制混亂，不能達到相互牽制和監督的作用。公司內部只制定了一些簡單的內部管理制度，各部門銜接管理混亂，財務部門無法取得真實的會計數據等問題，公司內部控制漏洞百出。3.投資戰略主要采取了集中投資，大量的閑置資金都投入了新的高爐建設。集中投資的主要弊端就在于無法分散企業風險，所以在金融危機發生后，國外經濟快速下滑，市場急劇緊縮，業務量大量減少，給公司帶來了很大的損失。4.公司存在大量的呆賬、壞賬，影響了資金的流動性。公司在剛起步時，為了拓展市場，加大客戶量，選擇了較為寬松的信用政策，存在著大量的呆賬、壞賬。5.缺乏人才戰略儲備，造成公司人才斷層。公司起步時，及時批員工的素質普遍不高，不利于公司的長遠發展。且公司沒有相應的激勵機制，導致人才流失嚴重，尤其是中層管理人才極為缺乏。
（三）具體的措施
1.內部控制方面，制定和完善一系列的規章制度和內控體系，如《材料采購程序》、《成本預算管理辦法》等，公司要定期對規章制度的執行情況進行評估，并根據具體情況采取相應措施，保障規章制度的有效執行。同時，內控制度滲透到細處，形成責任到人的管理機制，定期公布賬目。2.融資方面，首先采用權益融資戰略，公司創建初期主要是依靠股東投資,相應調整收益分配戰略便可達到預期融資效果；其次采用金融型融資戰略,與金融機構保持良好的關系；采用聯合型融資,通過與河北鋼鐵集團、武安鋼鐵集團公司進行聯合、合并、投資等方式組建新公司,充分利用其他企業的資金力量。3.營運資本方面，改善營運資本管理。堅持穩健原則，做好預警機制，降低經營風險。抓好當期運費回收，加大回收力度。要做到事前預測，事中控制，事后考核。
作者:祁偉太單位:邯鄲市交通運輸局
財務戰略論文:基于競爭力的財務戰略論文
在當前經濟發展背景下，如何加強企業自身的競爭力建設，增強企業的競爭優勢，培養重點的核心競爭力對于企業的發展有著重要影響。企業的核心競爭力是企業進行競爭優勢的集中體現，反應了企業的優勢集群，代表企業的競爭高度。隨著企業的飛速發展，傳統的財務管理顯然在很多方面都是落后的，不能滿足企業財務發展需求的，這就需要企業進行財務管理的升級與改革，建設財務戰略管理的理念與體系。在這種綜合情況下，構建基于核心競爭力的財務戰略管理對于企業的發展意義重大。今天本文就是通過對基于競爭力的財務戰略管理的研究，分析了當前財務戰略管理遇到的問題，并針對問題結合自身多年的工作經驗提出了相關的應對措施和解決辦法。
基于競爭力下的財務戰略管理的特點以及存在的問題
（1）觀念上的差別傳統的財務管理對于企業中的財務大都集中在出現什么問題解決什么問題，對于財務狀況的預期性研究很少，企業的財務管理在很大程度上是被動的，沒有主動的意識與觀念。這種觀念上的落后就導致了財務管理行動上的不積極，在企業的諸多財務問題上都是就事論事，沒有進行深入的分析與探討。戰略性的財務管理對于企業發展與財務狀況有更多的預期與計劃，這是區別于傳統的財務管理較大的特點。戰略財務管理觀念更加注重企業未來的發展方向，注重財務活動的未來進展動向，從而更加積極的進行相關研究與探索，為財務管理提供較為前沿的指導理念，為財務管理的遠見性提供保障。（2）任務的更加艱巨傳統的財務管理要求財務管理部門做好本職工作，財務管理本身的任務較為單一化，簡單化。戰略財務管理要求財務部門不僅僅作好本身的工作，還應深入的調查研究，為企業的財務發展提供戰略性的建議，并且要求充分作好財務的未來發展預測，使企業的發展具有戰略性的目標。這就大大增加了財務管理的任務，使財務管理更加多元化，任務復雜化。另外，戰略財務管理的職能范圍也更加的廣泛，除了要執行傳統財務管理的投資、分配、監督的職能外，還應建立完善的分析、評估、預測等相關的職能，使財務管理更好的履行任務，更好的為企業的發展服務。
基于競爭力的財務管理
（1）強化監督機制我們知道，無規矩不成方圓，所以，基于競爭力上的財務管理同樣也離不開監督機制來做強有力的保障，所以，我們在工作中一定要完善我們的財務監督管理機制，保障財務管理工作的有章有序的開展，這樣才能保障基于競爭力財務管理的順利完成。（2）明確集資戰略集資戰略的制定要充分明確企業的集資指導思想，在思想的指導下制定切實可行的集資計劃，確定集資的渠道與途徑。由于戰略財務管理實現了企業對未來財務的戰略性預見，這就加大了集資的目的性，使集資的指向更加明確。由于其指導思想除了要考慮到傳統的方面外還應更加注重企業競爭資源的完善，這就使得集資效果更加明顯，使集資更加富有時效性。戰略財務管理有利于實現集資國內與國外兩個市場的集中整合，這就大大拓寬了集資的渠道，保障了集資的來源，這就為企業的未來發展奠定了堅實的物質基礎。(3)優化收益分配戰略企業的經濟收益如何進行分配關系到企業未來的發展動向，是企業前進的重要指導，利益分配的結構充分體現了企業的工作重心?；诤诵母偁幜Φ膽鹇载攧展芾碓谕顿Y戰略與集資戰略的基礎上會較大限度的滿足核心競爭力的資金需求，因為這關系到企業未來發展的動力，確保核心競爭力的資金利益安全為企業的可持續發展打下了堅實的基礎，這是對企業未來發展的投資，在整體上可以起到引領企業發展的作用。除此之外，積極進行技術改革與創新，保障研發資金的利益分配也是基于戰略財務管理的利益分配重點。當代的企業競爭是依附在高科技基礎之上的，幾乎所有的企業都與現代科技有著密切的關系，因此，現代科技的開發與創新是決定企業是否能跟得上時展要求的重要舉措，加大科技創新的支持是企業發展的必然選擇，只有充分利用科技的力量來帶領企業發展才能真正提高企業的核心競爭力。(4)強化投資戰略企業的投資戰略是企業發展重心的重要體現，企業的投資方向與目標對于其他未來的發展具有戰略性的意義。傳統財務管理的投資主要集中在固定資產投資、運營資本管理為重點，這些投資大都是粗放式發展的需求，即擴大生產規模，增加能源消耗，這樣來刺激企業經濟效益的增長。隨著社會的發展，這種發展的投資模式是被社會所淘汰的，是不能適應現代的市場競爭的。給予核心競爭力的戰略財務管理將投資的重點很大一部分放在了提高企業核心競爭力的方面保障核心競爭力的資金需求，這樣對于企業在激烈的市場中占有一席之地具有重要意義。此外，人力資源、風險投資也是戰略財務管理投資的重點，加大這些無形資產的投資可以保障企業的健康發展，這些軟環境的建設對于企業整體競爭力的提高具有重大意義。
在目前企業競爭日益激烈的大環境下．企業要求得生存和發展，不被淘汰，就應該具備核心競爭力。競爭與戰略是相輔相成的。財務戰略的制定和實施也是為了提高企業的競爭力。加強戰略管理應經成為管理界的趨勢和潮流。只有在企業的財務管理中加強對戰略管理的認識．打破傳統的財務管理思維模式．針對企業不同階段的實際情況制定相應的財務戰略，才能快速有效的提高并鞏固企業的競爭力，使企業在市場競爭中脫穎而出，求得生存和發展。
作者:馬妮單位:黑龍江信息技術職業學院
財務戰略論文:酒店集團財務戰略論文
1酒店集團財務戰略的含義
酒店集團財務戰略，是酒店集團在一定時期內，根據宏觀經濟的發展狀況和企業的發展戰略，從總體對財務的發展目標、方向和道路做出客觀的描述。確保酒店資金均衡而有效的流動，最終實現酒店的總體戰略，是酒店的財務戰略目標。系統性、從屬性、復雜性和指導性是酒店財務戰略的基本特征。酒店集團是現代酒店的高級組織形式，是以至少一個具有強大實力、擁有投資功能的大型酒店為核心，以若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的酒店、單位為外圍層，通過產權安排、人事控制、商務協作等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。
1.1財務戰略的內涵
財務戰略，是指在分析酒店內部因素和外部因素對資金流動的影響后，對酒店的資金流動進行全局的、長期的謀劃，并確保其能順利執行的過程。這是為了使酒店資金，實現酒店的整體財務戰略和提升酒店競爭優勢的平衡和有效流動。財務戰略一定要定位、充分運用，這是酒店整體有序配置資源、對酒店集團經營的基礎效率和成本效益的運作，以及酒店集團的發展產生至關重要的影響。選擇什么樣的財務戰略，決定酒店集團的人、財、物的資源分配模式和趨勢，同時也影響酒店財務活動的行為和酒店的工作效率。
1.2財務戰略的特征
財務戰略具有支持性、互逆性、動態性和全局性的特征。支持性，是指財務策略的支撐職能，為酒店集團的總體戰略起著支撐作用?；ツ嫘裕傅氖蔷频杲洜I風險與財務風險的互動和平衡原理。動態性，是指酒店內外部環境的變化必然導致酒店財務戰略的改變。全局性，指的是在建立在互動和平衡的原則基礎之上的財務戰略體系?？傮w來說，是酒店集團的戰略基礎，應該合理地組合整個酒店集團的融資，投資和分配行為，是考慮酒店集團的長遠發展需要而制定的。
1.3財務戰略的分類
財務戰略可以按照職能性和綜合性進行分類。按職能性可分為投資戰略、籌資戰略、營運戰略和股利戰略；按綜合性可分為收縮型財務戰略、防御型財務戰略、穩增型財務戰略和擴張型財務戰略。
2酒店集團制定財務戰略的必要性分析
酒店財務戰略的主要任務是確定酒店的資金需求量，這就需要通過有效的投資和相關資產管理工具分析，需要對酒店的整體戰略，競爭戰略和其他策略進行科學分析。以提高酒店業務活動的工作效率，以確定資金需求，融資渠道和方式、酒店內部資本結構，這是保障酒店戰略目標順利實現的方法。任何戰略都需要財務的支持。而對于我們的酒店，實行戰略管理，其中最重要的是包括財務戰略管理，具備更深遠的意義。其必要性主要體現在以下幾個方面：
2.1酒店內外部環境的要求
全球經濟一體化趨勢明顯，酒店受外部環境的影響，不確定的因素進一步增加。因此，應該清醒地認識到全球經濟復蘇的復雜性和艱巨性，做好隨時應變外部格局變化的策略。而國內旅游市場由于競爭加劇，同時也受到國家政治宏觀調控政策的影響，資本市場需要謀求跨越式發展，對正在發展中的星級酒店集團提出了多方位新的挑戰。因此，為了實現酒店集團的戰略目標，在酒店內部，我們必須建立一個多方位的財務管理和控制體系，加強財務管理和控制能力。在復雜的環境中。充分利用運用財務戰略，以確保酒店的平穩健康發展。
2.2酒店發展戰略的支撐要求
酒店財務戰略管理要以反映酒店的戰略管理為原則，從酒店戰略的角度規劃金融行為，酒店要讓其與整體戰略相一致，以確保實現酒店的經營目標，但也遵循了酒店的基本規律的金融活動。酒店集團的戰略目標的制定，需要研究的財務戰略的支撐，只有的資金保障的發展，才能進一步優化酒店金融資源合理配置了。也就是說，要從財務戰略的角度，提高資金的利用率，進一步加強資金的整體管理和控制，使金融資源的發展戰略得以實施。同時，財務戰略管理有助于使酒店更加注重資源的合理優化配置，降低成本，改變理財“閉門造車”式的傳統方式，使酒店搶占戰略主動權，學會應對不斷變化的商業環境中各種復雜的信息，并使其轉化為知識，為酒店的健康，可持續發展奠定了良好的基礎。
2.3協調財務戰略與其他職能戰略之間的有效保障
財務戰略是酒店提高抗風險能力的職能之一，也是酒店的主要戰略。它以追求酒店的長期盈利能力為目標，以財務戰略管理作為最重要的財政責任，通過與其他部門的有效協調，順利而有效地執行、實現酒店的策略。在酒店的目標戰略下，主動使各職能部門的成員的創造性得到充分的調動，公司層戰略的實施也要得到有力支持和改進，酒店戰略目標的實現要有保障。通過不同的生產部門，研發部門和銷售部門之間的戰略活動，發揮各職能部門的獨特優勢，以提高酒店各組織之間資源的有效利用率，較大限度地提高了酒店的戰略協調性，從而使酒店各個戰略目標得到支持，這就是實施有效職能層戰略的最終目的。
3提升我國酒店集團財務戰略運行的措施
3.1合理運用酒店預算控制方法
酒店幾乎所有的活動，都可以利用預算控制。預算在未來期間預計酒店經營收入或現金流量，以及各部門或標準規定的資金，勞動力，原材料，能源等各領域的支出，對酒店各部門的生產經營活動進行檢查和監督，以確保各部門在各種場合，達到在實現管理資源充分利用的目標，因而要有嚴格有效的支出約束。預算是酒店一個高層次的戰略目標，不能簡單化、形式化。為了使酒店業務得到整體的控制，不僅各部門的發展需要預算，同時也為酒店的整體預算開展進行有效地預期收入和支出的工作。酒店的預算工作是按照部門和項目編制的，其中詳細說明了各自的目標收入或支出水平，提供融資，并在其銷售活動，生產活動，采購活動，研究和開發活動或金融活動中使用勞動力，資本和生產標準等因素預算編制預算的綜合平衡各部門或項目的基礎上制成，其中概述了今后一個時期的酒店的各種相互關聯財務方面的總體目標。整體預算進一步明確各部門組織的目標，約束了各部門的活動，以便提供對各部門的工作的客觀依據。事實上，預算不僅是財務戰略實施的基礎，更是在財務控制中實現目標管理的有效手段。財務管理、戰略管理、薪酬管理、績效管理等等管理方式，構建了酒店集團共同的經濟貢獻值，提升了酒店集團的戰略控制力、財務安全保障能力和整體競爭力?？梢哉f，合理科學的預算是提升酒店核心競爭力、推進酒店戰略實現的重要手段。預算不僅能夠提高酒店的經營業績，而且還能使酒店集團在不同時期，不同部門的管理人員了解酒店集團的經營狀況和部門優勢，能預先發覺存在的問題，從而調整酒店集團的戰略方向，向有利的方面轉變。當然，由不同的部門根據一定的職能活動編制的預算，還提供了酒店各部門之間協調活動的途徑。更重要的是，預算的編制和執行是聯系在一起的，財務預算是建立在各種職能活動的酒店標準基礎之上的，重視和控制流程是用在酒店集團預算標準的主要形式，主要用來控制執行效果的質量，大大方便了控制過程績效測量的工作，為測量酒店集團財務偏差和及時糾正偏差奠定了良好的基礎。
3.2加強財務管理部門自身能力建設，提高財務團隊素質
財務組織及保障體系是酒店財務戰略得以實施的基礎，財務組織機構的合理性和財務管理團隊的有效是落實財務戰略的關鍵。而財務管理能力建設的重點是財務管理功能的實現，能夠建設好一支以提高資金集中管理為主要任務的組織機構。同時，財務戰略的根本是財務團隊整體的高素質。作為組織團隊的財務人員，應自覺加強自己的專業能力，提高專業判斷力的正確性，這是順利完成投資、并購、重組等業務的關鍵。作為新時代的酒店集團，必須具有全局視野，熟練掌握并運用財務與會計的管理規則。而酒店集團財務戰略實施的根本，則是配備一支具備整體戰略思維的高級財務管理人員的專業團隊。在財務戰略管理中，應該以減少酒店集團的金融風險和操作風險為主要目標，無論酒店內外部環境怎樣變化，必須將酒店發展戰略與酒店財務戰略的緊密結合，并根據市場的變化及時做出戰略調整。隨著中國市場經濟的快速發展，合理的財務戰略管理成為維持酒店本身的良好財政的主要手段。
作者:蘇楓單位:武漢航海職業技術學院
財務戰略論文:供應鏈下的企業財務戰略論文
1財務戰略管理概述
1.1財務戰略管理的含義及內容
財務戰略管理是指在企業整體戰略的統籌下，以價值分析為戰略基礎，以促使資金長期、均衡、有效地流轉和配置為戰略標準，以維持企業長期盈利能力為戰略目標的戰略性思維和決策活動，主要包括籌資、投資以及收益分配三個部分：資金籌集戰略，整體規劃企業在未來的一定時期內的籌資規模、籌資渠道、籌資方式以及企業的資本結構等內容；資金投資戰略，對企業的長期投資行為給出整體指導性的規劃和部署，解決企業自身的投資方向、投資組合、投資規模、投資方式以及投資時機等問題；收益分配戰略，確定企業凈利潤的分配，選擇最適于企業長期發展的凈利潤分配方案，以保障企業長期發展戰略的可持續進行。
1.2企業財務戰略的特征及類型
資金運動是企業財務管理的核心，其一，從組織關系上講，企業財務戰略從屬于企業整體戰略，是企業整體戰略的一個職能子戰略；其二，企業中的財務職能不是企業生產經營的附屬職能，也并非局部活動，而是企業發展的核心力量，其具有自己的獨立性。因而財務戰略是具綜合性的子戰略，有以下特征：全局性、長期性、綜合性、從屬性、系統性、動態性、層級性、風險性、適應性和導向性。企業財務戰略的類型可分為三種：擴張型財務戰略，實現企業總體資產規模的快速擴張，企業不僅會加大自身凈利潤的留存收益分配比例，而且還會增加外部融資，以保障企業業務發展的需要；穩健發展型財務戰略，實現企業總體資產的穩定擴張以及財務績效的平穩增長，更加注重對企業自身現有資源的有效配置；緊縮型財務戰略，目的是為了預防財務危機或者是保障企業能力，企業會盡較大可能的加大企業的資金流入，減少資金流出，以保障企業正常生存的需要。
2供應鏈管理下的財務戰略管理
2.1供應鏈管理的含義及核心思想
供應鏈是指包括從原材料供給的企業開始，直到最終用戶，整個鏈上的各個企業組成一個不可分割的整體，而且每個企業都扮演不同的角色，分擔不同的職能，成為一個協調發展的有機整體，它不僅是一個物資及信息的流通鏈，而且也是一個增值鏈。因此，供應鏈具有以下五個特征：復雜性、動態性、面向客戶需求、交叉性和創新性。供應鏈管理的定義是：“供應鏈管理是利用計算機網絡技術規劃供應鏈中的物流、商流、信息流、資金流等并進行計劃、組織、協調和控制?！睆墓湽芾淼亩x出發，可以把供應鏈管理的核心思想總結為以下四個方面：戰略性，供應鏈管理注重整體戰略，在具體運作過程中也依賴于戰略；合作性，供應鏈管理注重企業間的長期戰略性合作伙伴關系，抵制傳統的對抗性競爭，強調為了達到雙贏而進行的動態合作；競爭性，供應鏈管理不否定競爭，它強調的是為了提高整體運行效率而進行的供應鏈內部企業的雙贏競爭以及供應鏈之間的競爭；系統性，供應鏈管理把整個系統中的企業看作是一個不可分割的整體，貫穿于整個供應鏈運作過程中。
2.2供應鏈管理下企業財務戰略制定的理念
供應鏈管理理念的提出，是對企業戰略管理進行的新的定位和審視，供應鏈管理的思想認為，在當前的市場經濟條件下，企業已經不再是以自身獨立的形式存在于市場經濟中，而是以供應鏈整體的形式存在，存在于同一供應鏈系統中的企業是一個不可分割的整體，企業間的競爭也逐漸轉化為供應鏈之間的競爭。那么，在供應鏈管理的環境下，企業財務戰略的制定就應該遵循新的理念：（1）深入分析供應鏈所處的綜合環境：供應鏈管理思想下，企業是整個供應鏈系統的一環，企業財務戰略的制定需要建立在分析整個供應鏈所處的大環境的基礎之上。（2）遵從供應鏈的長遠發展戰略：供應鏈管理強調企業間長期戰略合作，突出同一供應鏈下企業實現共贏的戰略思想。企業作為供應鏈中的一環，其財務戰略的制定首先要遵從其所處的供應鏈的長遠發展趨勢和發展戰略。（3）以顧客需求為導向：供應鏈發展的最終的、根本的驅動因子是顧客需求，顧客的滿意度是對供應鏈當中所有運作環節的最合理的評價。企業財務戰略的制定要以創造顧客價值為前提，從財務戰略的制定階段為整個供應鏈的價值實現創造有利條件。（4）突出財務戰略的事中控制環節：目前企業財務戰略實施中強調了對財務戰略的評價和反饋，這屬于事后控制，財務戰略的事后控制的方法和程序不能防范和克服由戰略失誤或環境劇烈變化所導致的危機。因此，企業在制定財務戰略的同時一定要突出相應的戰略實施事中控制環節，根據財務預算、財務預測以及財務戰略目標制定財務戰略實時控制準則，以保障財務戰略的高效實施。（5）建立完善的企業信息系統：在供應鏈管理環境下，企業之間的關系是長期戰略合作伙伴，這就使得企業財務戰略的制定不僅需要建立企業內部的信息系統，而且需要建立企業間的信息系統，隨時了解供應鏈內部和外部環境和條件的變化，根據快速、的信息情報及時調整本企業的財務戰略。
3結論
經濟的快速發展和市場競爭機制的革新促使人們對企業管理提出了戰略性思維，即企業戰略管理理念，隨著企業戰略管理思想的成熟又提出了企業戰略管理系統中的職能子戰略——企業財務戰略管理。供應鏈管理理念的提出對企業戰略管理思想提出了新的要求，作為其具綜合性的財務戰略管理也應在理念上向供應鏈管理思想靠攏，在財務戰略制定時要考慮供應鏈的環境、發展戰略、供應鏈的導向以及要更加注重企業間的信息溝通。
作者:郭占海單位:河北大學管理學院
