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淺論財務管理模式:企業集團財務管理模式探討
一、集團財務管理的一般模式
企業集團組織形式的建立，改變了傳統單一企業組織的內部結構關系。由于企業集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務管理在整個企業集團管理中的地位更顯突出。從單一經營到企業集團的規模經營，其財務管理職能也將發生巨大轉變。企業集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。一般而言，企業集團的財務管理體制有三種模式：
1．集權型財務管理模式
集權型財務管理模式將子公司的業務看作是母公司（集團公司）業務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產供銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能集中于母公司。
集權型財務管理模式的優點在于：它能統一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發揮財務調控功能，統一集團財務目標；能發揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經營風險；有利于統一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業集團將產生巨大損失。
2．分權型財務管理模式
分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策。
分權型財務管理模式的優點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現為：難以統一指揮和協調集團整體，子公司各自為戰，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發揮母公司財務調控功能，以及時發現子公司的風險和重大問題。
3．集權和分權結合型財務管理模式
極端的集權，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經營機制必然僵化；相反，過度的分權，也會導致子公司一味追求個體經濟利益，而忽視集團整體利益。集權和分權結合型財務管理模式強調恰當的集權與分權，這樣既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優勢。
二、確立企業集團財務管理模式的影響因素
企業集團財務管理的關鍵在于財務決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據集團的實際情況綜合分析而定。企業集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：
1．發展戰略。為了貫徹實施集團的戰略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業務密切相關的子公司的經營活動實施高度的統一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業務關系一般甚至沒有影響的成員企業，往往實行分權管理。企業集團是以運輸為主營業務的企業，其核心產品應該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯系的資產和業務對企業集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業和控股層企業的控制要明顯嚴于參股層、協作層企業。
2．股權結構。一般情況下，控股公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關系。如果子公司是獨資經營，那么控股公司在財務集權管理與分權管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權更有利于控股公司的全盤財務調度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經營，根據合資人的利益與要求，其財務管理權限會相對分散。
3．企業文化?？毓晒矩攧展芾淼募瘷嗯c分權在一定程度上受公司傳統的影響。我國企業因其傳統上的行政管理色彩造就了特殊的企業文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理方法和經驗，這些都將影響未來企業集團財務管理模式的確立。
4．競爭環境。市場競爭的加劇，子公司對當地市場和經營環境的變化做出迅速反應已成為企業集團成功的關鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經營自主權，包括更多的財務管理決策權。而隨著經濟的國際化發展，集中財務管理決策的利益也很明顯。因此，企業集團還要根據市場競爭情況，結合企業的發展戰略、管理理念和股權結構等情況，合理劃分母子公司的財務管理權限。
三、動態集分權結合財務管理模式
合理而有效的財務管理模式對企業集團的發展具有十分重要的意義。但企業集團財務管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權配置方式是動態的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發展，以及各種環境的改變，應及時調整財權配置政策與方式，使之保持狀態，發揮其較大效能。
1． 財務管理權限在集團內部不同成員企業的動態配置
企業集團的構成包括了核心層、控股層、參股層以及協作層等不同疏密關系程度的企業。而這些成員企業無論是產品構成、人員素質、地理位置、行業分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環境都不盡相同。對于不同的成員企業，集團公司可以采用不同的財權分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權配置。
2． 財務管理權限在集團不同發展階段的動態配置
企業集團不僅要從自身發展的不同層次調整，還要從企業集團發展的不同階段適時調整母子公司間的財權配置。比如在企業集團初始創建階段，如果集團規模不大，管理的跨度不是很長，集團公司可以采用集權式管理；在企業集團發展成熟階段，企業規模越來越大，涉及業務范圍越來越廣，所處市場環境越來越復雜。這時企業集團要根據市場競爭和企業發展情況，合理地劃分財務管理權限。
企業集團財務管理模式是我國企業改革過程中的一個熱點問題，也是實現現代企業制度、建立符合市場經濟要求的現代企業集團的關鍵。構建與企業集團組織架構相協調的財務管理模式，必須要從企業集團的成員結構和發展階段性出發，實現財務決策權在整個集團的動態優化配置。
淺論財務管理模式:淺析構建集約化財務管理模式
摘要:集約型財務管理是企業集團核心管理內容之一,集約型財務管理保障了集團總體財務目標的實現,在資金的控制、高效利用與強化總部對子公司監督等方面具備強大的優勢。
關鍵詞:集約化 財務管理
集約化管理是現代企業集團,提高效率與效益的基本趨向。通過集合人財物、管理等生產要素,進行統一配置,以節儉、約束、高效為價值趨向,從而達到降低成本、高效管理,獲得可持續競爭的優勢。企業集團集約型財務管理的優勢在于:為實現集團整體的財務戰略、財務政策與財務目標提供保障;促進全盤資金的監督、控制和合理、高效利用;便于對子公司、分支機構的監控,使得整個企業集團的經營活動得到有效的監督和控制。
一、多元化、集約型財務管理模式的構建
由于不同的子公司都有各自不同的經營內容,經營特點與管理模式大相徑庭,而且彼此都為平等獨立法人,如不加以適當集權,很容易各自為政,造成資源浪費、集團整體效益低下。針對這種業務多元化的情況,集約型財務管理模式設計應遵循以下原則:有利于總體資源的綜合利用;有利于激發各子公司或業務部的積極性,發揮集團的整體優勢;有利于對各子公司或業務部的業績評價;有利于總體戰略的執行和戰略目標的實現等。
(一)強化集權,適度分權
總體來看,集約型的財務管理是集權前提下的分權體制,過度的集權與分權都會影響集團戰略目標的實現。從企業實踐來看,集權和分權是沒有的,恰當集權與分權的結合既能發揮集團總部的財務調控職能,激發子公司的積極性和創造性,又能有效控制子公司經營風險與財務風險。集權與分權相結合,有利于克服過分集權或分權的缺陷,有利于綜合集權與分權的優勢。集權與分權結合是以集團經營目的為核心,將集團內重大決策權集中于總部,而賦予子公司自主經營權和其他決策權,它可以有效地將集權與分權的優點集合起來。
(二)會計制度多元化,內部控制統一化
會計制度多元化的存在對集約型的財務管理提出了要求,企業根據實際情況制定統一的、可操作性強的內部控制制度,來規范集團內部重要財務決策的審批程序和賬務處理程序,以提高各子公司財務報表的性與可比性。另外,制定內部財務制度時也需要重點突出各層次的財務權限和責任,包括各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任,以實現集團內部管理的制度化和程序化。
(三)實現財務集中制管理
實施財務委派制,實現財務管理的集中化。對各品牌企業的財務人員實行統一集中管理和辦公,組織業務學習和加強業務培訓,財務部門不是按不同的子公司來設置科室,而是按財務職責的合理分工來設置,分為會計主管、總帳會計、成本會計及資金管理員等。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體,使事業部能及時掌握企業集團整體的財務狀況。
(四)成立會計中心
1.財務人員統一管理。根據集團各財務模塊工作實際需要和財會人員綜合素質,有計劃組織財會人員輪崗交流,為財會人員的業務進修、專業培訓和經驗交流提供便利條件,并定期組織專業培訓和學習,旨在提高財會人員綜合素質和依法理財、科學理財的能力,大力促進財會人員的大局觀念和責任感,從而為集約型財務管理模式的創新提供有力保障。
2.依照《會計法》等會計法規和制度,對各單位進行會計集中核算、資金集中支付和監督。按規定辦理各單位各項結報業務,根據審核后的原始憑證,及時、地為各單位填制記賬憑證,登記會計賬簿,進行分戶核算;為各單位編制會計報表和財務分析,并提供相關的會計信息資料;對各單位的會計資料和會計檔案進行整理、歸檔、保管。
3.會計中心網絡信息一體化。通過建立計算機網絡系統,利用管理系統和財務軟件,將各個企業的財務信息都集中在計算機網絡上,財務負責人及財務主管可以隨時調用、查詢總部及各子公司的財務狀況,控制集團經營情況,及時發現存在的問題,減少經營風險和防止國有資產流失。(五)實行預算管理
預算管理是企業管理的核心。在集團內部實行預算管理,不僅可以提高管理的效率,優化資源配置,而且有利于明確集團與子公司各自的責權利,減少摩擦、增強凝聚力,實現集團的整體戰略目標。為了搞好預算管理,需要設立預算委員會,負責預算的編制、審定和組織實施及調整。
在預算的執行過程中,集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當的激勵措施來保障各級預算目標的完成。一般來說,子公司的預算控制在于企業利潤目標控制,也就是子公司對經營活動進行自我控制和調整的一個過程。
(六)構建子公司的績效考評體系
首先,子公司不但要確保資本金的安全和完整,還必須做到盈利,完成集團下達的目標利潤指標;其次,針對子公司不同的業務范圍、不同的經營方式需要制定不同的績效考核標準?？冃Э己藭r,不僅要看公司凈利潤、資產負債率、工程款回收比例、壞帳損失等數據,同時還應將工程的優良率、社會影響等設立影響系數一并綜合考慮。第三,對子公司的績效考核,必須在消除集團總部對其施加的影響后,還原到正常狀態下進行,這樣才能保障考核的公正公平和合理性。
財務人員控制系統、財務制度控制系統、財務目標控制系統和財務信息控制系統等構建成的有機整體,良好的人文環境和機制環境,才能保障企業高效、及時、完整、良好地運行,保持企業集團的可持續發展,最終實現企業集團價值較大化。
二、結論
總之,多元化業務下集約型財務管理必須構建完善健全、科學合理、行之有效的財務控制系統,以人為本,把投資者、經營者、財務管理者緊密結合起來,處理好監督、經營、決策三者之間的關系,不斷進行經營管理創新和財務管理創新,為適應新的經營戰略方針來不斷調整自己的財務管理模式。
淺論財務管理模式:運用現代信息手段轉變企業財務管理模式
21世紀是信息的世紀，誰掌握了市場信息，誰就能搶得市場的制高點；誰能依托現代信息技術改革企業管理，誰就能優化資源配置，降低經營成本，提高企業的總體競爭力。從這個意義上講，信息是一種生產力。傳化集團作為一家民營企業，充分利用其管理層次少，信息流程短，對信息反應、反饋效率高的優勢，通過建立現代化的信息系統，形成了以市場為導向、效益為中心、財務管理為重點的企業管理模式，進而使企業得到了長足發展。今年5月，總書記考察傳化集團時，對公司管理從家族模式同管理社會化和資本社會化方向轉換給予了高度評價。
一、建立三張網，完善集團財務管理信息網絡
1999年集團重點抓好“三張網”的建設，即MIS系統（主要是會計信息系統）、OA辦公自動化系統（企業內部局域網）、INTERNET網。公司采用生行開發、與軟件商合作開發和引進成熟商品軟件相結合的方法，逐步完善集團公司財務管理信息網絡。
1、MIS系統。近幾年，集團非常重視會計信息系統的開發和建設。1997年自行開發TFCIS系統（此軟件在浙江省科技博覽會上獲三等獎）并與已引進財務軟件形成接口，實現企業銷售與財務信息一體化；1999年集團又引進了國內較為先進的財務管理軟件，實現了從核算型的會計電算化到管理型會計信息系統的飛躍，形成了企業“財務、購、銷、存”一體化，包括財務系統、據表處理系統、決策支持系統等模塊。使企業從供應部門的原材料出入庫、生產部門的材料耗費和產品入庫、銷售部門的產品發貨到財務部門的成本核算和利潤結轉，采用了計算機管理，使企業內部控制系統高速、實時、高效，為財務管理充分發揮其事前預測，事中控制，事后分析考核職能提供了強有力的信息保障。
2、OA系統。1999年公司自行開發成功OA系統，形成了企業內部局域網。各部門、各崗位都可通過OA系統發送、查詢、接受信息，實現企業內部信息交流與共享。它使會計信息系統得到延伸和補充，為財務信息與其它管理信息有機結合和利用提供了平臺，財務部門可利用市場人員或統計提供的外部市場信息如市場占有率、市場同類產品結構、消費趨同、產合價格趨勢、同行規模、效益狀況指標等信息進行分析預測，并提出相應對策從領導參考，財務部每日通過OA系統發送的經營及管理信息現已成為集團領導主要決策依據之一。
3、INT網。公司與多家網絡開友商合作，建立了公司網站和網頁，充分利用外部信息網絡來提高企業信息數據的存量，一方面可獲取國際同行業前衛信息，成為與國內外市場接軌的高速通道；另一方面通過建立傳化公司網站網頁，輸出公司近期技術和產品信息，收集國內外客戶信息，初步建立電子商務模型。這一網絡對促進公司去年外貿出口額成倍增長，發揮了重要作用。
二、建立適應信息時代要求的企業組織機構，保障財務管理功能的有效發揮
1、調整組織結構及其職能。田于現代企業部門崗值分工的細化，數據信息源頭趨向分散，而各部門崗位信息又得不到有效交換，從而使每一獨立部門都無法收集到某一決策所需的完整信息。為改變這一狀況，集團推開業務流程分析和職務分析，對各部門、各崗位的功能要素進行梳理，分析各部門崗位是否涵蓋所有職能，是否有功能重疊等問題，并對企業組織機構及其職能進行了調整。對各數據源部門，凡涉及產、供、銷等環節的財務數據，統一由財務部管理，各部門相關崗位在業務上由財務部統一領導。消除了制約財務管理信息流程的瓶頸。如集團下屬日化公司原來銷售開票結算。運費結算、銷售網點倉庫等業務均歸口營銷服務部，有許多不利因素影響著財務管理的正常運行：一是不能買施正常的加班來滿定財務管理和會計核算的報表要求；二是經辦人員的財務管理及發票管理意識比較淡薄，容易出現差錯；三是使用增值稅發票的約束性不強，不夠規范，通過業務流程分析，將這一職能劃歸財務部統一管理，理順了財務信息流程，加快了會計報表的速度，規范了銷貨結算行為，同時也保障了會計信息的質量。
2、集團結算中心對各子公司資金實行“四統一”（統一籌資、統一管理、統一調控、統一還貸）。為有效利用集團的資源優勢。結算中心加強了對各子公司資金收支監控職能，而實行資金計算機信息化管理，為結算中心履行其監控職能提供了有效手段。它能實時反映各公司資金收支及結余情況，再通過與月度資金預算和財務審批制度的有機結合，把各公司資金收支的動態情況置于結算中心的監控之下，從而保障了資金支出按計劃進行，在充分利用閑置資金，提高資金利用率，降低財務費用等方面發揮了積極作用。如對各子公司的資金運營，采用審批授儀制和預算平衡制兩種方法加以控制：一是集團規定在10萬元以內的支票授權子公司負責人審批，10萬元以上則由集團財務負責人審批；二是通過計算機對各子公司的資金收付進行實時動態控制，通過結算中心對收付業務實行預算編號控制，以確保合理支付、收支平衡。
3、設立貿易公司統一采購大宗原材料。傳化產品中主要成本是原材料成本，原材料采購成本對產品成本及利潤有著重要影響。為控制成本源頭，降低產品成本，集團下設貿易公司統一采購大宗原材料。一方面安排供應人員進行市場調查，收集市場信息，改變傳統的采購方式，另一方面通過互聯網，產品交易會等渠道獲取相關信息，了解有關原材料的行情和供求趨勢，利用價格變動隨時進行采購，以取得價格變動的差價利益。例如：今年上半年，根據化工行業對純堿實行減產提價的信息，集團采取24小時性大批量進貨，避免了提價損失，預計可影響
利潤上百萬元。
4、實施目標成本管理。計算機網絡建成后，集團明確提出企業管理以財務管理為中心，以目標成本管理為突破口，通過對目標進行層層分解落實、及時核算、定期分析、嚴格考核，確保集團公司整體目標的實現。為保障各類信息及時有效，使生產經營能按預定目標實施，集團進一步加強了對基礎信息的管理，下屬各子公司均成立了數據化管理小組，組織生產技術系統各部門確定崗位數據，理清數據源頭，完善數據填報傳遞流程；建立了多張表單，并以此為載體作好數據收集、傳遞、整合分析工作，使各項工作有據可依，有數可考。如生產日報表，除正常反映產值、產量、質量指標外，現在還包含了產品的原材料、輔助材料、燃料及動力、直接人工、制造費用等耗用，每天核算產品制造成本，分析每只產品、每一規格的成本費用發生趨勢，及時發現問題并加以控制，同時為營銷決策提供了信息依據。如下屬化學制品公司，根據精細化工企業的生產特點和目標成本管理的要求，對該車間進行每日成本核算，生產部核算員及調度員對該車間當天應完成產品的產量、質量、制造成本等預先設定目標，輸入計算機，然后根據原材料、成品等倉庫返回的信息對實際完成的產量、質量、成本等目標指標進行考核，實施獎罰。
5、建立銷售網絡體系。集團通過完善市場營銷網絡，改變把產品命運寄托于經銷商，缺乏市場信息的傳統銷售形式，開發建設了有各個目標市場經銷商、分銷商、協議批發商、助銷員為一體的銷售網絡體系，盡可能接近最終客戶，快速敏捷地感受和傳遞市場信息（如產品需求信息、價格信息、營銷成本信息等），初步形成市場快速反應機制；公司還通過計劃考核手段，使收集市場信息和輸出公司產品技術信息成為各市場人員自發、主動的行為，使公司能充分了解消費者，爭得更多客戶。
三、組織機構、信息手段和企業制度三位一體，有機結合，提高了企業財務管理的效率和效果
首先，實現了會計信息的及時性和系統性。網絡財務軟件的應用改變了財務管理傳統的時間和空間概念，使每筆經濟業務發生時即刻反映為經過處理的會計信息，實現了實時跟蹤；同時使分散的信息得到了不斷的綜合和集成，數據高度共享。實現數據系統化，管理者能及的地了解企業發生的近期情況，提高其決策效率。例如，通過成品庫每天入庫數和出庫數據，使管理者能了解到每天生產量、產值、發貨量、發貨金額等；通過出納即時輸入當天的現益流量，可了解企業當天的資金收支情況；二者結合，實現了對資金的及時監控，等等。
其次，通過財務軟件內部程序控制與企業內部控制制度（如軟件操作規程、內部審計制度等）相結合，大大減少了數據信息在生產、加工、傳遞過程中因人為干擾而造成會計信息失真的現象。比如，目前公司已實現財務軟件與國稅防偽稅控軟件和稅務結報系統軟件的數據接口，各類稅務信息自動從財務軟件中導入后申報；又如，從原材料入庫到應付賬款，從產品的出入庫到銷售、應收賬款、應交稅金以及銷售成本結轉，由計算機自動進行處理，確保了各環節數據的一致。
再次，根據市場人員通過各種渠道收集的各類市場信息，建立了市場部門的信息庫。經過挖掘和分析，可了解客戶傾向于哪種產品，對哪些傳媒能作出反應，以及預測市場供求趨勢等；同時，根據信息庫數據，可給科研人員以啟發和靈感、以及時調整產品開拓方向，形成科研與市場的緊密結合。如下屬制品公司某產品原材料是從國外進口經加工后出售的，通過對市場反饋人員的信息進行分析，發現此種產品功能與成本存在一些問題，公司技術人員經過努力自行研制出這種原材料，成本從原來3萬元／噸下降為8000元／噸，質量符合客戶要求，銷量從去年上半年的109噸上升到今年的193噸，實現了開源節流雙重對益目標。
第四，利用管理信息系統開展多方位、全過程、全員參與的結合傳化實際的目標成本管理，取得了較好的效果。如下屬制品公司光上半年通過營銷人員提供信息及公司的激勵政策，將產品包裝桶回收就節約成本近40萬；對共沸物通過工藝處理后作為材料出售（原作廢物處理）獲取收益55萬。下屬華洋化工有限公司通過目標成本管理的實施，使產品成品率平均提高10％以上。集團本部每日將發生的各項費用通過辦公自動化（OA）系統通報給合部門主管，使各部門主管心中有底，合理安排和控制本部門的費用支出，再通過與分月量化；接月考核，季度平衡獎罰的考核制度相結合，使管理費用得到了有效的控制，全都達到了節流設定目標。
淺論財務管理模式:電子商務環境下企業財務管理模式探討
[摘要] 本文從財務管理模式的內涵及變化因素出發,分析電子商務環境下財務管理模式的基本特征,提出了企業財務管理模式創新的著力點。
[關鍵詞] 電子商務環境 企業 財務管理模式
在網絡信息技術推動下,企業經營活動的電子商務環境正在逐漸形成,企業經營活動的方式、管理模式正在發生根本的變革。主動迎接管理模式的變革,積極推動財務管理模式的創新,成為企業發展的迫切要求。
一、電子商務環境對財務管理模式的影響
企業財務管理模式是指企業為實現財務管理目標,而建立的財務組織結構、財務處理流程、財務處理方法、財務制度和財務信息系統的總稱。在不同的企業中,由于企業內外部環境不同,從而形成財務組織結構、財務處理流程、財務處理方法、財務制度、財務信息系統方面的差異,導致財務管理模式的不同。企業財務管理模式一經形成,在一定時期表現出穩定性和協調性,但隨著企業內外部環境的不斷變化,其表現出動態發展的特性。
現代信息技術尤其是網絡技術的廣泛應用,電子商務環境正在逐漸形成,使企業生產、經營、管理發生了深刻的變化。基于電子商務,企業生產、管理、營銷等各種活動更加融合,企業內部之間、企業與外部之間通過網絡傳遞信息、處理業務,使財務管理活動處于電子商務環境中。電子商務環境正在對財務管理模式產生重要的影響。其表現在:
1.財務組織結構的影響
財務部門與其他部門相融合,出現模糊分工狀態,以往由財務部門處理的一些核算業務將按其業務發生地點歸到制造、營銷、供應等部門來完成。財務部門從人員集中實體部門機構向人員分散的虛擬部門機構轉變。財務部門內部的人員分工、崗位設置也將發生較大變化。傳統財務部門萎縮,職能分解,包括決策和業務在內的網絡虛擬的財務機構代替傳統的財務管理機構。
2.財務處理流程的影響
在電子商務環境下,計算機網絡代替了紙筆、算盤、計算器,電子單據在線錄入,電子貨幣自動劃轉,財務業務協同,所有信息,即時產生,資金流、物流、信息流 “三流合一”。財務管理無需再建事先固定地劃分成一個個各自獨立的環節,所有信息匯成了一條連續的信息流,所需的任何財務信息都可直接從網上獲得。傳統的財務處理流程將面臨著一次的重組。
3.財務處理方法的影響
電子商務環境下,企業業務活動,如網上交易、網上結算、網上營銷、網上采購、網上報稅、網上報關等,都將在網上進行處理。傳統的會計計量方法、財務預算方法、資本管理方法、財務分析方法等都將發生根本性的變革。
4.財務制度的影響
電子商務環境下,全新的經濟形態改變傳統工業社會的經濟規則。國家規范企業活動的各種制度面臨新的要求。會計制度、會計準則等必將適應新的環境要求而發生變革。就企業本身而言,財務組織、財務流程、財務處理方法的變革必然要求建立新的財務制度。
5.財務軟件的影響
電子商務環境下,會計信息系統正從被動地匯總業務職能部門的財務數據,轉向與業務協同,主動地在業務發生時獲取詳細信息;財務軟件正從部門級、企業級向供應鏈級發展,并與其他子系統相互滲透,彼此的界限日益模糊。在信息技術的沖擊下,財務信息系統的改變,不再是簡單的修補,而是一次深刻的革命。未來財務系統不僅僅是面向財務處理,其觸角延伸到企業內外活動的各個末端,系統功能的可變更性、可擴充性,系統內部外部數據的共享和一致成為必然發展趨勢。未來的財務軟件本身就是電子商務的一部分,它將對企業財務管理模式變革起到巨大的拉動作用。
二、電子商務環境企業財務管理模式的基本特征
電子環境下,企業財務管理模式表現出以下基本特征:
1.財務與業務協同
在電子商務環境下,企業內部網絡使采購、入庫、付款、出庫、銷售等業務與財務協同運作。外部的網絡使企業與客戶、供應商、政府管理部門乃至整個聯盟企業之間協同運作。
2.實時財務控制
電子商務環境下,可以在最短的時間內獲取經營活動的數據,最短的時間內采用多種方法生成財務信息, 最短的時間內反饋到信息使用者,最短的時間內將控制指令到業務活動中,實時校正經營活動。
3.遠程財務處理控制
在電子商務環境下,通過互聯網絡,財務處理控制跨越物理空間,延伸到企業內的每一個部門,延伸到企業外部的所有可利用資源,延伸到不同的城市、不同的國家、甚至全球。 4.集中管理
電子商務環境下,企業數據集中、信息集中、管理權集中。財務系統實時、直接采集業務活動的源頭數據,對數據集中管理,達到信息共享,實現整體集中管理,實現信息流、物流、資金流的統一。
三、電子商務環境下企業財務管理模式的創新著力點
1.從財務組織結構設計
面對電子商務環境,企業組織的實踐和理論均表明,傳統的企業組織結構正在呈現出扁平化的變化趨勢。有些學者針對財務組織提出了“水平總線型組織結構”、“星型組織結構[4]”、“網絡型組織結構”、“虛擬組織”等概念,為財務組織結構的創新提供新的視野。
2.從財務處理流程重組
20世紀90年代,美國管理學家哈默針對信息技術對管理的影響提出了“企業流程再造”思想,并在歐美等國企業掀起了“以流程再造”為核心的企業管理革命浪潮。企業充分利用信息技術和管理方式對組織結構和流程重新設計,合并重復的環節,盡可能減少無效或不增值的活動,從整體流程全局的目標,設計和優化流程中的各項活動。
3.從財務處理控制方法改進
長期以來,很多財務處理控制方法在財務管理中得到應用,如授權批準、財產保全及復式記賬等。但是,還有許多先進的方法,如預算、標準成本控制及無形資產計量評價(EVA、FIMIAM)等方法,在我國應用程度非常低。究其原因,除了經濟環境、思想觀念、財務人員素質外,更主要的原因是沒有把這些方法與信息技術結合。
4.從財務制度的創新
財務組織、財務流程、財務處理方法、財務信息系統的創新都受到財務制度的制約,尤其是宏觀財務制度。隨著社會經濟和技術的發展,宏觀財務制度將成為企業財務管理模式創新的瓶頸。探索電子商務環境下,企業會計制度、會計準則、財務管理制度成為理
論研究的重要任務。
5.從財務軟件的開發
目前,國內財務軟件大多數都沒有從根本上改變對傳統業務的模擬,只是對傳統會計處理改進基礎上,增加了對其他業務的模擬,傳統流程自動化的思想仍然存在。原因一方面宏觀財務制度因素。另一方面、商品化軟件開發商的因素。財務軟件模塊越來越多,價格越來越高,使用難度越來越大,不同軟件的模塊難以兼容,很多企業陷于兩難的困境。事項會計、事項法會計信息系統為電子商務環境下財務信息系統的設計展現了全新的視角。
淺論財務管理模式:淺論施工企業集團財務管理模式的構建
隨著我國經濟不斷的發展,在建筑領域逐漸發展起來一批大型國有施工企業集團公司如中建集團、中冶集團等,在國內、國際建筑業市場上越來越發揮著舉足輕重的作用,為了適應企業做大做強的客觀需要,急切要求建立和現代經濟相吻合的財務管理模式以促進企業發展壯大。進而產生了與施工企業集團相適應的財務管理模式。
一、采用各分子公司、項目部逐級上報的管理模式
對于一個施工企業集團來說,工程項目業務量大,數量多,工程內容包羅萬象,施工地點遠近不同,有省內的,也有省外的,甚至國外;工期縱橫交錯,資金來源渠道多元化;對企業來說,資金流動性大,出入頻繁,因此,資金的運作管理尤為重要。降低資金成本、提高資金的使用效率,強化對企業經營活動的財務控制,使企業內部財務制度政策能有效地貫徹執行,促進企業做大做強。因此,用何種模式成了集團工作首先要解決的問題。集團二級分子公司多、項目部多,而施工地點不集中,為防止財務管理分散,人員難以控制,貫徹企業財務制度的不徹底,形成各二級公司、項目部各自為政,失控。因此集團對每個二級公司總會計師、項目部主管會計實行財務人員委派制,有效的形成分散與集中、粗放與集約化相結合的管理模式,這種模式能很好地解決企業財務總部與二級公司、項目部財務獨立核算之間的分散與集中二者之間的問題,能較大限度地產生規模經濟效應。
二、制定適合企業集團發展的財務會計管理規章制度
為了更好的貫徹執行國家有關法律法規和會計制度、財稅政策,實現公司及下屬各內部單位在會計科目使用、經濟業務處理、財務報告編制等方面的規范統一,明確真實、完整地提供更有價值、更快捷的會計信息,公司應結合實際情況,根據本單位的經營管理目標、管理理念,組織業務骨干,編寫符合公司經營特點的制度及管理辦法,以及相關的配套制度,規范和統一公司及所屬單位的會計核算,為公司財務人員提供一本會計核算及工作指南,例如中冶集團為財務人員配發了《中國冶金科工集團公司會計制度》。
三、制定與企業內部管理體制相適應的預算管理模式
施工企業是一個以工程收入為主要收入來源的經營單位,按照企業財務控制管理要求,財務體制在操作上應引用以工程成本為中心的財務模式。在科學經營預測與決策的基礎上,圍繞企業戰略目標,以企業項目利潤目標為導向,細化成本管理措施,告別過去那種粗放的甚至是虛無的成本管理工作,樹立集約化的管理理念,落實科學而規范的成本工作。
1、公司成本管理核算部門應該在每一工程項目開工之前,簡便可行,節約成本。根據市場的實際情況,了解當地的經濟、文化及項目環境,方便可行的施工方案,預出項目的操作成本、項目費用,制定出項目利潤率。
2、項目部根據公司成本管理核算部門所測算的成本總額,按照“分級編制、逐級匯總”,“自上而下、自下而上、上下結合”的預算編制原則進行。
3、各項目部及下屬各單位在根據本單位的實際成本與公司成本管理核算部門預算的成本,提交公司領導批準,公司成本管理核算部門根據討論結果進行調整,幾經平衡、調整后,最終與公司經營目標達成一致,形成公司的財務預算報公司董事會審批。
4、建立施工成本責任制,對成本進行細化,落實到班、組、個人,進行成本考核,建立成本考核及獎罰制度,同時對成本的超支進行分析,查找原因,及時發現問題和解決問題。為此,公司應對預算的執行的情況采用雙軌制進行記錄,即對每一筆的財務支出均能在系統及財務軟件系統中同時記錄。為保障企業目標的實現,充分發揮的“過程管理”。
四、加強施工合同管理,有效防范資金風險
合同是一切業務發生的紐帶,駕馭業務的全過程。合同的簽訂不應以單位某個人而決斷,而要集體參與決策。因此財務部門應參與合同的制定、監督合同的執行、工程竣工的驗收。首先,施工單位項目多,工程分散、工程量變化大,涉及面廣,合同種類多種多樣,有人工費包干的,有總價包干的,有按實際工作量結算等合同。因此財務人員要掌握工程內容,熟悉工程環境,掌握市場信息。其次,合同的簽訂必須經財務部門審核。主要審核合同的內容是否符合國家有關財經法律法規、規章制度;是否按規定和批復的范圍、內容辦理支出;項目的實施進度與資金的使用是否一致,項目完成后項目單位是否組織驗收,資金使用效益等。只有這樣才能防范資金的風險,控制合同的違約和違規。
五、注重財務、稅收籌劃成效
任何施工單位既面臨企業責任也面臨社會責任,這種雙面性,促使企業在企業管理方面,特別是企業要注重財務
計劃、稅務籌劃相結合。 在工作中既要全盤考慮效益效率,實現企業價值較大化,又要為國家創造價值即社會貢獻,為職工交納養老保險、交納各種稅款。施工單位如果僅僅存在單個項目而言,稅收籌劃是簡單不過的,因為施工項目涉及到的稅種僅有營業稅、城建稅及教育附加費、合同印花稅以及代扣的個人所得稅、勞務費,但是當施工單位有多個項目,并且項目不在一起,跨地區、跨省,甚至跨國,稅收涉及到的不純粹是稅種的問題,還有稅率、稅收的清算匯繳、納稅地區分配等等,這些有關財稅問題要充分做好事前規劃、事中監控和檢查、事后核算和總結,充分考慮到現金流的問題,同時掌握國家稅收政策,更好地合理避稅,為企業工程項目贏得現金,能使工程項目創造經濟效益和社會效益,最終達到企業價值較大化。
六、實行資金集中、統一管理的模式
施工單位涉及到的工程項目多達幾個甚至幾十個,有的施工企業往往以項目設置項目經理部為一個內部獨立的核算單位,領管一個項目的全過程,其中就包括財權。施工單位的集團公司財務總部對其項目財務的一切工作基本交由一個會計進行核算與監督,而施工單位任命的項目經理卻有著工程管理、財務管理的一切大權。從現實意義來說這種操作模式只能使企業運營低效益化,同時在財務操作上來說違反了財務制度,沒有實施財務操作的規范化,從而使工程項目的財務人員疲于奔命,出力不討好。項目會計人員既要遵守集團公司財務規章制度,又要應付項目經理,而由一個會計人員操作是得不償失,是控制不了整個項目的開支,在過程中是無法完成使命,何況很多施工單位根本不派出駐地會計,而是定期理理賬,這種財務管理方式只能是有形式沒有實質,如何談起財務總部的管理。財務經理更是無法掌握財務動態及落實財稅政策,談何財務管理工作以及財務分析。這種模式無法使企業做強做大,甚至有可能使企業因資金鏈的斷裂,而瀕臨絕境。
為解決這一問題企業集團公司實行資金集中管控,資金的收入支出由集團控制的模式,也就是在資金支付上,嚴格集中統一管理,嚴格資金付款審批,所有工程項目的資金進入集團資金管理部門的網銀中心,所有項目支付通過集團資金管理部門進行核付,集團財務部直接向項目部委派會計人員建立項目財務分析平臺,按月制定資金分配計劃,報集團分管領導簽字后,送交資金管理部門核定批準,之后到資金結算中心進行支付。同時,工程項目配備一個出納員,配合委派主管會計進行集中報賬。這種操作模式可以每日對資金收支進行監控,隨時掌握資金動態,做到量入為出,及時編制月報、季報、年報資金收支情況表,實行彈性預算,保持安全資金存量。充分運用集團資金結算中心統一賬戶,打好資金進出時間差,提高資金周轉效率,保障工程建設和生產開支用資金。同時,財務總部通過這種模式能使財務支出的合法性、合規性,避免了項目經理部財務各自為政的局面,使財務操作更規范更合理,使財務與稅務緊密相關,簡化了程序,重要的是提高了財務管理效益和效率。
七、做好財務基礎工作,完善內部控制制度,提高企業風險防范能力
開展風險管理,嚴格執行財政部等5部委頒發的《企業內部控制基本規范》。堅持經營戰略與風險策略一致、風險控制與運營效率及效果相平衡的原則,著重從三個方面強化薄弱環節。一是加強存貨管理,制定《存貨管理辦法》,健全完善收發及保管流程,根據生產需要工程項目部庫存限額,建立完備的管理臺賬,及時盤活閑置物資。二是加強工程物資材料驗收管理,制定《工程材料供應管理辦法》,強化工程材料質量驗收反饋責任制。理順細化驗收反饋程序,接納整改反饋意見,確保工程材料物資質優價廉。三是加強工程結算制度管理工作,針對工程、質量管理中存在的問題,從源頭上抓起,理順流程,分清職責,為提升工程質量,降低工程造價提供制保障。
八、建立現代企業財務管理觀念。發揮財務管理作用
在企業的發展中,必須深刻地認識到,只有建立適合企業自身發展的企業文化,并將這種先進的企業文化理念滲透到公司廣大財會人員的世界觀、價值觀中,引導他們樹立良好行為、認同公司發展宗旨,自覺以先進企業文化指導自己的財務工作,調動每個財會人員的主觀能動性,為企業做大做強做好財務工作,認真執行好《會計法》以及單位內部的各項內部財務管理規章制度,規范財務管理,履行好會計職能。因此,樹立良好的財務管理觀念,是財務管理工作重中之重。
加強財務管理工作,提高財務管理水平,努力做到管理出效益,并讓企業每位職工都認識到財務管理的重要性。要做好財務管理工作,首先,要認清事情的本質,考慮到財務管理的方方面面。任何事物都不是孤立的,財務也是如此,既要考慮財務管理可操作性,又要顧及管理成本問題。其次,財務管理需要得到其它相關部門的有效配合,充分發揮財務管理在企業管理中不可替代的作用。
結語
現代企業必須樹立先進的財務管理觀念,重視資金的管理,真正把資金視為維護企業的生命線,講求資金的使用效果。同時,企業領導者應重視財務管理,懂得財務管理,抓財務管理,把有限的資金合理地用到生產中去,發揮集團資金的整體優勢,降低資金成本,實現企業資金運動的良性循環,保障生產的正常進行,使企業健康發展,提高經濟效益。