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篇1
企業年終獎分配的幾種方案
實踐中，企業在設計年終獎金分配方案的時候，應該綜合考慮組織、團隊和個人三個層面的貢獻和績效來設計獎金分配系統。即基于組織、團隊整體績效及個人績效的年終獎金分配方案。獎金分配方案有兩種：封閉式和開放式。實施方案主要包括五個步驟。
封閉式年終獎金分配方案
步驟一：確定企業獎金包
根據企業的整體經濟效益確定可以發放的獎金，常用確定公司獎金包的方式有三種。
第一種方式是采取企業的利潤為基數，在組織和員工之間分享總利潤的一定比例。
舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規定提取10%的比例作為員工的年終獎金發放。
第二種方式是采用累進分享比例的方法，即規定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。
舉例：某公司規定利潤額的達標值為300萬，300萬利潤以內分享比例為6%,在300萬到800萬之間分享比例為12%,800萬到1500萬之間的分享比例為16%,1500萬以上的分享比例為22%.
第三種方式是采取按照利潤率分段來分享的一種方法，即規定若干利潤率段，利潤率越高表明公司盈利的能力強，利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也越高。
舉例：某公司利潤率在2.5%以內的，則不發放獎金；當公司的利潤率處于2.5%~5.0%之間時，則提取凈利潤的8%來發放獎金；當公司的利潤率處于5.0%~7.5%之間時，則提取凈利潤的10%來發放獎金；以此類推。
步驟二：確定企業各部門戰略貢獻系數和部門績效系數
部門戰略貢獻系數是表明企業各部門對企業的戰略貢獻的差異，需要企業對各部門的戰略貢獻能力進行評價?？紤]到部門之間的協作與團結，盡量不要將各部門戰略貢獻系數差別太大。比如：通過對各部門的戰略貢獻能力進行評價，可以將組織內的各部門戰略貢獻系數界定在[1.2~0.8]之間，戰略貢獻系數變動單位為0.1.通常各部門的戰略貢獻系數跟企業所處的商業周期、企業戰略、企業經營重點、企業文化、企業所處的行業、企業營銷模式、企業核心人力資本等因素有關。
舉例：某企業各部門戰略貢獻系數。
部門戰略貢獻系數
戰略規劃部0.9
總經理辦公室1.0
信息中心（1級部門）
軟件開發部1.0
系統維護部0.9
項目部1.1
行政部0.8
財務中心（1級部門）
會計部0.9
資金管理部0.8
成本中心1.0
營銷中心（1級部門）
市場部1.2
企劃部0.9
銷售計劃部1.0
銷售部1.2
國際業務部1.2
國際客戶服務部1.2
國內客戶服務部1.2
人力資源中心（1級部門）
招聘部0.8
人才管理部1.1
工資福利部0.9
生產中心（1級部門）
制造一部0.9
制造二部1.0
制造三部1.0
制造四部1.0
制造五部1.1
技術中心
設計一部1.1
設計二部1.2
設計三部1.1
設計四部1.1
設計五部1.0
國際技術認證部1.0
……
我們可以定義各部門的績效等級，并將部門績效等級對應部門績效系數。部門考核等級界定如下表，部門績效系數界定為：[1.4~0.7]之間，部門績效系數變動單位為0.1.
部門考核等級部門績效系數
超出期望1.4/1.3
完成期望1.2/1.1
基本完成1.0
需努力0.9/0.8
需改進0.7/0.6
戰略貢獻系數、部門業績系數權重分配比例
戰略貢獻系數權重部門績效系數權重
40%60%
步驟三：確定部門獎金包
舉例：假如某部門A對公司戰略貢獻系數為1.2,部門績效系數為1.1,計算得出部門A的獎金系數。
戰略貢獻系數戰略貢獻系數權重部門績效系數部門績效系數權重部門獎金系數
部門A獎金系數1.2×40%+1.1×60%=1.14
將部門所有人員的月基本工資之和乘以部門獎金系數，根據下面的計算公司便可得到各部門的獎金金額了，計算公式如下：
部門i獎金包
步驟四：確定員工崗位績效系數
1、根據定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果；
2、我們可以按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級比例；
3、管理層根據實際情況設計個人績效考核結果與個人績效系數之間的對應關系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數為1.3/1.4.
崗位考核等級崗位績效系數績效等級建議比例
超出期望1.3/1.420%
完成期望1.1/1.2
基本完成1.070%
需努力0.8/0.910%
需改進0.6/0.7
（崗位績效系數變動單位為0.1）
步驟五：將部門獎金包分配到崗位，
將員工崗位績效系數乘以員工月基本工資（也可以根據職位價值評價點數來計算），匯總
開放式年終獎金分配方案
實踐中，假如某公司是一家集團公司或者公司含有多個事業部/多個業務單元，我們同樣可以從公司、事業部/職能部門、崗位三個層面來考慮年度獎金的分配方案。
職等職位/資位公司績效權重事業部/職能部門績效權重崗位績效權重目標獎金
年薪的%比例月工資倍數
企業在考慮員工個人收入跟公司經營績效、事業部經營績效和員工個人績效相關聯，可以根據員工的職位等級、對公司承擔責任的程度，來分別確定不同的績效權重比例和收入比例。目標獎金率可以根據設定目標的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。
1、對于公司總裁，是承擔公司業績主要責任者，其個人表現和決策對公司的總體業績產生決定性影響，也就是說，其個人績效結果將會全面體現在公司的整體業績結果上。
2、對于業務單元級管理人員，其個人工作表現直接影響該業務單元運營結果，同時將其個人利益與公司的總體業績掛鉤以加強業務單元的團隊合作。
3、員工級別越低，其個人表現與決定對業務單元與公司的業績影響越小，而其對個人績效結果所負的責任越大。同時個人承擔部分公司績效結果將促進員工參與意識，提高員工奉獻精神，使員工與企業共同發展。
步驟一：確定公司績效系數；
步驟二：確定事業部/職能部門績效系數；
步驟三：確定員工個人崗位績效系數；
步驟四：員工獎金系數=公司績效系數×公司績效權重+事業部/職能部門績效系數×事業部/職能部門績效權重+崗位績效系數×崗位績效權重
步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪×目標獎金率×員工獎金系數
步驟一：確定公司績效系數
根據公司發展戰略，由董事會和公司總裁在制定預算時根據不確定收入的風險大小，設定對集團整體績效考核指標和考核標準，并按超額累計計算：
示例：某公司績效系數確定。
利潤指標（億）公司績效系數
1.0
1.20.8
1.51
1.81.2
步驟二：確定事業部/職能部門績效系數
根據部門的KPI指標的考核結果確定部門績效系數，當部門的業績超出組織期望時，部門績效系數就大，如表所示：可能會是1.2/1.1;當部門的業績未達標時，部門績效系數則為0.9/0.8.我們可以將部門績效系數界定為： [1.4~0.7]之間，部門績效系數變動單位為0.1.
部門考核等級部門績效系數
超出期望1.4/1.3
完成期望1.2/1.1
基本完成1.0
需努力0.9/0.8
需改進0.7/0.6
步驟三：確定員工崗位績效系數
1、根據定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果；
2、按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級分布；
3、管理層根據實際情況設計個人績效考核結果與個人績效系數之間的對應關系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數為1.3.
崗位考核等級崗位績效系數績效等級建議比例
超出期望1.3/1.420%
完成期望1.1/1.2
基本完成1.070%
需努力0.8/0.910%
需改進0.6/0.7
（崗位績效系數變動單位為0.1）
步驟四：員工獎金系數=公司績效系數×公司績效權重+事業部/職能部門績效系數×事業部/職能部門績效權重+崗位績效系數×崗位績效權重
示例：假設某部門經理A的月基本工資5000元，公司績效系數為1.2,事業部績效系數為1.3,崗位績效系數為1.1,則個人年度獎金系數的計算過程如下：
公司績效系數公司業績權重業務單元業績系數業務單元業績權重個人績效系數個人業績權重員工獎金系數
部門經理A1.2×20%+1.3×60%+1.1×20%=1.24
步驟五：員工個人年度獎金=員工年薪×目標獎金率×員工獎金系數
示例：員工個人獎金計算：
A員工基本年薪目標獎金率員工獎金系數員工個人獎金
A5000×12×15%×1.24=11160
篇2
為加強護理隊伍建設，促進護理人員綜合素質的提高，增強主動服務意識，強化工作責任心，為患者提供優質高效的服務，營造積極向上、奮發進取的良好氛圍1］，我科于2009年8月制定了護理人員獎金二次分配方案，通過獎勤罰懶、獎優罰劣，最大程度的提高了護士的工作積極性，最小限度的降低了護理差錯。運行一年多來，取得了初步成效，有效地提高了護理質量。
1 資料與方法
1.1 一般資料 選擇我院產科作為實行護理人員獎金二次分配方案的科室，床位55張，2009年護士24名，年齡21～35歲，主管護師4名，護師11名，護士9名；本科畢業4名，專科畢業16名，中專畢業4名，與2008年比較，護士人數、年齡、職稱、學歷差異無統計學意義，具有可比性。
1.2 方法
1.2.1 制定獎金二次分配方案
1.2.1.1 醫院每月把獎金計算到科室，科室進行二次分配。(為了體現高職稱帶教低職稱的勞動價值，獎金按職稱系數分配，主管護師1.4,護師1.2，護士1.0)根據制定的考核標準將每項工作量化打分；參與二次獎金分配的護理人員，每人的基礎分值為100分，按照檢查考核的結果，在基礎分值上進行加減，計算出每人的最后得分；每人的最后得分 職稱系數=實際每人的得分。檢查考核的得分獎金總額÷參加分配的分數總和=每分的獎金數額，每分的獎金數額 每人的量化分值=每個人的當月獎金。
1.2.1.2 在崗位安排上，護士長以護理安全為原則，根據每位護士的職稱、工作能力、技術水平、性格特點的等因素，合理安排崗位并相對固定。
1.2.1.3 未取得護士執業資格證及未注冊的護理人員不參與獎金二級分配；因事假、病假或其他因素月出勤≤25 d的護理人員不參與獎金二級分配。
1.2.2 考核標準 根據每個崗位的工作性質制定考核標準，合理設置獎金分配考核量化指標，并將各項考核指標細化；多次組織科室護理人員討論參與修訂標準，使其熟悉考核方法和標準，從而使獎金二級分配得以順利開展。
1.2.2.1 護理人員獎金分配工作質量考核加分指標 ①收到患者表揚信或拒收紅包加5分/次。②理論或操作考試第一名加6分/次；理論或操作考試第二名4分/次；理論或操作考試第三名加2分/次。③：省級加2分/篇；國家級加4分/篇。④積極參加醫院與科室活動加2分/次；⑤因工作需要加班加1分/h。⑥當月無任何護理差錯加5分/月。⑦工作中及時發現同事的護理缺陷并糾正，有效杜絕差錯事故及護理糾紛的發生，加5分/次。⑧護理工作量統計：接診新入院患者加2分/人；護理正常分娩患者加3分/人；護理手術患者加5分/人。
1.2.2.2 護理人員獎金分配工作質量考核扣分指標 ①被患者投訴至科室情況屬實扣5分/次；投訴至醫院情況屬實扣發當月獎金。②勞動紀律：遲到或脫崗、串崗扣5分/次；上班時間干與業務無關的事情扣5分/次；上班時間不按規定著裝扣2分/次；未經護士長同意私自調班或調休扣2分/次；不按時參加科室或醫院組織的活動扣2分/次。③護理文書未按照要求書寫扣1分/處。④消毒隔離：未按照院內感染要求執行扣1分/處；⑤基礎護理及危重患者護理合格率＜85%，扣2分/次。⑥急救物品合格率＜100%扣2分/次。⑦健康宣教知識覆蓋率＜100%扣2分/次。⑧因責任心不強導致護理事故扣發當月獎金，并按醫院有關規定處理。⑨醫院或護理部通報批評扣5分/次。
1.2.3 考核方法
1.2.3.1 建立護理質量檢查考核登記本，記錄每次檢查的情況。
1.2.3.2 護理部質控檢查 每季度護理部質控組對本科室護理工作進行全面檢查，護士長及時將護理部的結果反饋記錄在登記本上。
1.2.3.3 科室成立護理質量考核小組，在護士長帶領下，每月不定時對科室各項量化指標進行檢查考核并記錄。
1.2.3.4 滿意度調查 科室每月召開患者工休座談會，并發放患者滿意度調查表，聽取對護理服務的意見，并及時記錄。
1.2.3.5 考核匯總反饋 根據護理質量檢查考核登記本，護士長對每月的工作質量考核情況進行綜合分析、評價，并根據考核標準在登記本上逐項打分，需加分或扣分者在相關欄目內注明理由。每月在科內會議上，護士長根據考核結果，對工作認真負責、受到同行和患者好評的護士給予獎金獎勵，對有進步的護士，給予肯定和鼓勵2］。同時針對考核中不理性者進行討論分析，使護士減少或消除消極行為，在科室內形成良性的激勵競爭機制。
2 效果
實施獎金層級分配方案后，患者滿意度、護理質量高于實施前，護理不良事件的發生明顯減少，護理理論考核及操作考評平均分有顯著提高，差異有統計學意義(P
表1
實施獎金層級分配前后6個月的護理質量的分比較
項目 護理質量(分，x±s) t值 P值
實施前 95.85±0.854.218
實施后 97.43±0.35
表2
實施獎金層級分配前后6個月患者滿意度比較
項目 例數 滿意例數滿意率
實施前200178 89%
實施后200190 95%
χ2值4.891
P值 0.027
表3
獎金層級分配方案實施前后6個月理論、操作成績比較
項目 實施前實施后 t p
理論成績93.40±2.0596.23±2.04 4.377＜0.05
操作成績92025±1.3794.05±2.263.046＜0.05
3 討論
薪酬分配是經濟管理中的重要組成部分，合理的獎金分配是調動醫護人員工作積極性與主動性的重要手段?，F代化管理的一個重要標志就是“數字化”3］。通過實施量化考核管理，打破原來的“大鍋飯”分配制度，不但極大地調動了護理人員的積極性，增強了工作主動性與自律性，并且患者滿意度和護理質量也有了較大幅度的提高，實現了精神物質雙豐收，從而也鍛煉了護士長的管理協調能力，促進了管理水平的提高。
3.1 有效克服平均主義，營造公平競爭 公平性對于提高護士工作的積極性和保持良好的工作態度的影響非常重要。獎金分配制度實施前，實行大鍋飯，大家認為干多干少，干好干壞享受到的獎金都一樣，故工作積極性低落，護理質量難以提高。通過改革獎金分配方案，量化考核把護理質量、個人能力等軟指標轉化為硬指標，量化為數據，使護理工作考核具有可比性和說服力，加強護士責任心和危機感4］。同時，獎金分配方案的透明度高，可操作性強，令人信服。按照工作量化考核分值兌現獎金后，同等職稱護理人員每月的獎金差距達到400元左右，在收入上拉開了檔次，從而激發了獎金收入較低護理人員的競爭意識。
3.2 轉變護理服務觀念，有利于整體護理服務的開展 隨著醫學模式的轉變，我科也較早的開展了整體護理服務，但在實施的過程中，由于執行的是“大鍋飯”的經濟分配方案，護士在工作中，僅限于完成護理部和科室要求的規定動作，重復機械，久而久之，對工作有厭倦情緒。實施新的獎金分配方案以來，由于考核標準中與個人的醫德醫風和患者滿意度相關，故在工作中變被動與主動，“始于患者之需求，止于患者之滿意”，實施真正的人性化護理服務，是整體護理工作落到了實處，患者滿意度大大提高。
3.3 增強了護士工作的自律性，護理質量較大提高 本著公開、公正、透明度高的原則，護士不但直接參與了護理工作質量考核標準的制定與修改，得到了大家的認可；并且護理質量考核標準放在護士站醒目位置，供大家隨時翻閱；加之考核結果又與每人的親身利益密切相關，故在工作中均能對照標準認真執行各項護理操作規程，原來屢說屢犯的問題也迎刃而解，科室護理質量自然就得到了提升。
3.4 護士的基礎與專科理論、技術水平有顯著提高
在學歷與文憑方面，護士本身的起點就低，加之工作性質所限，大多護士在工作中只是簡單的執行醫囑，認為護士工作不過是體力勞動，不但不主動學習新理論、新技術，就來原來基礎的知識都荒廢了。實施新的獎金分配方案后，每月一次的理論與操作考試，督促科室護士在業余時間主動進行理論知識與技能操作的鍛煉，久而久之，不但提高了科室護士的自身業務水平，還養成了主動學習的好習慣。
3.5 融洽了護士長與護士之間的關系，提高了護士長管理水平 管理是一項復雜的人際活動，合理的管理制度、和諧的上下級關系、公平的分配制度等都將對護士的行為有積極的影響。量化管理的基本手段是收集數據，客觀準確的數據是工作質量控制的基礎。正是由于數據的這種不受主觀因素影響的真實性，克服了管理中的印象主義和片面性，以實際數據給每位護士以正確評價，使得個人對管理制度產生信任感5］，從而服從管理，信任護士長，做到主動配合。護士長在量化管理的過程中也能及時發現問題，總結經驗，并通過科學的統計分析制定合理的目標計劃，保證護理質量的持續改進。
分配制度改革本身是一個復雜、漸進的過程6］，涉及每位護士的切身利益，在實行獎金層級分配方案的過程中，要不斷地糾正偏差，及時調整。只有這樣才能合理、合法的維護護理人員的利益，調動絕大部分護士的積極性，發揮護理人員更大的潛能7］。
參 考 文 獻
［1］ 毛金娥.護士末位淘汰制的實施與效果評價.護理學報，2007,14(11)：89.
［2］ 李華.人本原理在護士長管理中的應用.南方護理學報，2004,11(8)：8081.
［3］ 閆艷麗，張敏.手術室量化管理考核體系的建立與應用.護理學雜志，2005,20(12)：5556.
［4］ 李彩云.量化考核在病房護理管理中的應用.中國實用護理雜志，2004,20(1)：71.
篇3
其一，當資產極其有限時，能有效地保護所屬人員的生存權。在上述分配方案中，當遺產只能供妻子們養家糊口的時候，遺產按“平均分配”或接近“平均分配”的原則分配。具體地說，若100塊金幣只能供3個妻子及其家人生存需要時，那么只有平均分配，而不是按她們的丈夫承諾數值的比例分配，大老婆的生存才不會受到威脅。
其二，當資產比較充裕時，就讓超出或遠遠超出所屬人員生存需要的那一部分資產相對集中。這樣分配的好處是，能為實現較大規模的再生產提供經濟基礎。
更值得一提的是，該分配方案不僅僅是一個單純的強制性方案，它也具有科學性的一面。根據2005年諾貝爾經濟學獎得主羅伯特?奧曼與另一位科學家在1985年發表的論文提出的原理，該分配方案的科學性在于其體現了“只對有爭議的部分進行分配核算，暫不涉及無爭議部分”的分配原則。
在上述分配方案中，當遺產為100塊金幣時，3位妻子都有權要求獲得全部遺產，即該遺產不存在無爭議部分，因此平分。當遺產為200塊金幣時，大老婆對其中的100塊沒有獲取權，即對這100塊無爭議，在按“只對有爭議的部分進行分配核算，暫不涉及無爭議部分”的原則進行分配時，若存在“無爭議部分”，就要先找出要求最少的那一個成員，然后將其余成員看做一個集團，于是二老婆、小老婆倆人成為“一個集團”，先得到這100塊。又由于這兩個人在第一次分配時是被作為“一個集團”看待的，因此在分配所剩100塊時，仍然將其作為“一個集團”看待，故大老婆分得50塊，二人集團又一同獲得50塊。這樣，二老婆、小老婆共獲150塊。由于她們倆都有單獨獲得這150塊的要求權(即有爭議)，故平分，各得75塊。當遺產為300塊金幣時，按照“先找出要求最少的那一個，然后將其余的看做一個集團”的分配方法，則二老婆、小老婆仍為“一個集團”，由于大老婆對其中的200塊沒有要求權，所以二老婆、小老婆先獲得200塊。對所剩100塊，大老婆與另外二人集團都有全部要求權，故平分。這樣，大老婆獲得50塊，二人集團獲得250塊。對這250塊，二老婆有50塊沒有要求權，故小老婆先獲得50塊。其余200塊由二老婆、小老婆平分，各得100塊，其結果是3人分別獲得50塊、100塊、150塊。
看了這個分配方案，筆者不得不嘆服猶太民族的偉大智慧。感嘆之余，筆者不禁反思：我們的教育管理者是否能如此深刻地透視經濟分配的內核、設計經濟分配方案呢?
據筆者所知，至今仍有一些教育管理者為了提升所謂的“刺激強度”，將學校本來就不高的福利待遇，部分地甚至全部地取消，將其作為以學生考試成績為主要依據的“教育質量評價獎”的資金。更有甚者，還有一些管理者建議將教師工資的一部分扣下來，也加入到這類獎金中去。
篇4
1、獎金發放，全部公開；
2、專人負責，及時公開；
3、獎金到人,接受監督。
二、獎金發放公開的形式
公開形式：利用班前會或職工大會進行公開、在車間“七通過、八公開”公開欄公開。
三、 公開辦法
獎金分配方案及職工個人得獎明細一律在公開欄內公布。
1、對于廠直接分配到人的獎金，直接在公開欄進行公布，同時上報個人簽字確認單。
2、凡需車間二次分配的獎金、單項獎勵金。根據廠要求及車間獎金分配辦法確定車間分配方案，利用班前會或職工大會說明，分配明細在公開欄公開，兩日后上報簽字確認單。
四、獎金發放公開的領導與監督
1、按照《廠獎金發放公開暫行規定》的要求，車間成立獎金發放公開領導小組：
組長：
成員：
小組的職責：按照暫行規定要求，對獎金發放公開的范圍、獎金發放的審批程序負責；職工對獎金分配的疑惑由領導小組進行解釋。
2、按照《臨渙選煤廠獎金發放公開暫行規定》的要求，車間成立獎金發放公開監督小組：
組長：
成員：
小組的職責：按照暫行規定要求，對獎金發放公開的范圍、獎金發放的審批程序進行監督。
篇5
（一）整體達標獎：
按縣局下達給我校的起獎目標，如高考完成此目標，則獎其60%給高三全體任課教師，其獎勵如下：
1、縣獎給學校高考獎金的60%之五成獎給直接管理和任教高三級的全體科任教師。該項獎金按工作態度、工作質量、協調程度獎給高三級全體科任教師及管理者，無任高三課的藝術類的輔導教師如當年有藝術類考生上省線以上，則按其貢獻大小給予一定的獎勵。
2、獎給高三獎金的五成中的30%為學科單科獎，70%為達標獎，班整體目標占達標獎的七成，具體分配見附圖：
班整體目標分配方案如下：
1、班主任、級主任、落級的行政領導提取班獎金總額的10%進行管理獎。提成部分由級主任按各人工作實績、工作進行分配。
2、其余90%獎勵由班主任按該班任課教師的工作量（占三成）和教學質量（高考分數）（占七成）按比例分配。
其中教學質量的計算方法（藝術、體育、英語術科標準分列人計算）
（該部分獎勵金額÷各科上省大專線學生總標準分之和）′某科任教師該科上省大專線學生標準分之和=該科任教師教學質量。
工作量計算則按教務處計劃分擔節數為準。如果第一學期有課，而第二學期無課則工作量折半計算。
單科獎勵分配方案如下：
單科獎金÷各科上省大專線總人數ⅹ擔任班上省線人數
（二）整體未完成上省大專線目標的獎勵：
整體未完成上省大專線目標，但班完成目標，按班完成目標的一半計算（該條款同樣適用下述獎勵之（三）的1、2、），完成目標的班，單科上省大專A線每生獎5元。
（三）其它：
1、英語、美術、音樂、體育類特別獎：
英語（Ⅱ）、美術、音樂、體育類考生上省大專A線一人獎給輔導教師每生200元。
2、各班有體育、藝術類考生上省大專A線以上的，每生獎給該班非術科科任教師100元，班主任加獎50元/人。
3、高考單科平均分在市面上中學排第一名獎勵80元，第二名獎70元，第三名獎40元。
如平均分超重點中學n間，則加獎100′（n+1）元（n為起過的重點中學間數）
4、單科成績居云浮市之冠，獎給科任教師500元，第二名獎400元，第三名獎200元。
單科成績居全縣之冠，獎勵200元，第二名獎150元，第三名獎100元。（同一學科同一考生，按最高獎項獎給）
5、完成縣下達指標，縣市有獎金獎給學校，其四成獎金按以下分配：
①、獎金總額的10%作為管理獎獎給無擔任高三級課的行政領導、級主任、科組長，其中每位領導占1份，級主任、科組長每位占半份。
篇6
以工作量核算為基礎的醫院績效考核模式是現代醫院績效管理與獎金分配的創新。目前，隨著我國醫改的發展趨勢，以往醫院在績效管理中采用的完全以收入為導向的成本核算模式已經不能適應醫改大趨勢的發展需要，醫院績效考核模式需要由成本核算轉為以工作量核算為基礎、以質量考核控制為重點、以綜合評價為手段的醫院績效考核與獎金分配模式。這種以工作量核算為基礎的醫院績效考核模式已經成為現代醫院績效管理體制的重要組成部分，在實際的醫院績效考核中這種新的績效考核模式體現在工作量核算、質量考核控制、獎金分配三個程序，只有完成這三個績效考核程序，才能真正完成醫院績效考核管理工作。
二、工作量核算在醫院績效考核管理中的應用
1.醫院績效考核中工作量核算方法
在醫師績效考核中，醫師的工作量核算方法主要是根據醫院醫療項目的統計量來計算出醫師的個人績效考核費，然后在扣除醫師的可控制成本和質量控制指標之后綜合計算醫師的工作量，其中可控制成本是指醫師的基本工資，低值耗材和藥品不計入可控制成本。另外，在設計醫師績效考核方案時應該遵循以下原則：績效考核項目必須是醫師親自操作的醫療服務項目，且不應將藥瓶、材料和血液服務項目計入醫師績效考核項目中；若醫師工作量中擁有風險性與技術性較高的醫療服務項目，則醫師的績效考核費就高些，反之就會低些；若醫師醫療服務項目中單位工作量消耗的材料、人力較多的醫療項目，其績效考費就高，若醫師負責只判讀不親自操作的醫療服務項目，其績效考核費就低。
醫院績效考核管理的對象不僅包括醫院的醫師人員，還包括醫院的護士人員。而醫院護士人員的工作量核算方法主要是按照護士人員的護理項目的統計量來計算出個人的護理費和護理診療費，然后在扣除護士人員的可控制成本之后，綜合計算和獲取護士人員績效考核，其中護士人員護理時數越高，其績效也就越高。另外，公式中的可控制成本是指護士人員的基本工資，不包括藥品和低值耗材。
2.以工作量核算為基礎的質量考核控制、獎金分配
隨著醫改趨勢的發展，醫院以往采用的質量控制體系和獎金分配方法已經不不能滿足醫院發展的需要。首先，由于質量考核控制是醫院績效考核管理中重要的環節，也是確保醫院公益性質和服務性質的重要方法，因而必選采用綜合評價的手段、以質量考核控制目標管理形勢為主，以此實現質量考核控制目標。另外，為了實現綜合質量考核控制目標，可以將醫院各職能部門和各個科室以及臨床科室管理的具體責任細化，且量化這些部門和科室質量考核控制的重點指標和關鍵指標，同時可以通過醫務人員簽訂責任書的方式，將量化后的質量考核控制目標落實到醫院的各職能部門、各個科室以及臨床科室中。
其次，在獎金分配方面，醫院過去采用的績效獎金分配方法已經不能適應醫院快速發展的需要，而且以往的績效獎金分配方案不能體現出醫院各個科室人員的實際工作情況，也未能體現出各個科室人員的工作量和具體責任，極大降低了各個科室人員的工作積極性和熱情，不利于各個科室運營成本的有效控制和管理。為了充分調動醫院全體職工的工作積極性，必須采用新的績效獎金分配方案，正確反映出職工工作量的日益增加和服務質量的不斷提高。而以工作量核算為基礎的績效獎金分配方法遵循了效率優先和兼顧公平原則、經濟效益與社會效益共同發展原則，將醫務人員的工作量具體體現在醫療服務項目上。通過采用美國公司研發的rbrvs綜合評估系統，該系統主要是用于合理支付醫師醫療服務項目費用的考核評估工作中，這種綜合考核評估系統的考核評估過程是通過比較醫務人員醫療服務項目中材料、人力等各類資源成本的高低，以此計算和確定每次服務的相對值，即所有醫療服務項目的非貨幣單位表示的相對價值比率，然后再結合醫療服務項目的工作量和服務費計算出相對價值比率的
貨幣轉換系數，之后利用該系數與每項醫療服務相對價值比率的乘積，計算出該醫療服務項目的費用和醫務人員的績效獎金。
篇7
我院從上世紀90年代末開始的以收入為主導的成本核算獎金分配模式，在一定程度上起到了激勵作用，但也暴露出很多弊端和問題：第一，科室提成比例各異，難以反映不同科室醫護實際工作量和服務質量。第二，因收費價格的局限性無法體現不同醫療服務項目在技術和風險上的差異。第三，醫院缺乏科學化的績效管理工具引導，未建立起相關考核體系。第四，科室內部分配存在“吃大鍋飯”現象，未能拉開檔次。第五，獎金核算粗放化，成本控制效果不明顯。
隨著國家深化醫藥衛生體制改革、三級醫院評審標準以及我院自身發展的要求，績效改革勢在必行。2013年底醫院引進美國哈佛RBRVS（Resource-based relative value scale，以資源為基礎的相對價值比率）評估系統。其主要內容是把醫師的工作量、開業成本和所受專業培訓的機會成本作為資源消耗因素，測算出醫師每次服務的相對值，客觀的計算出醫師的勞務報酬。為了公正評價醫務人員勞務報酬，RBRVS被國內多家醫院引用，成為績效改革，提升醫院管理手段的有效評估工具。
二、指導思想與實施步驟
1.指導思想
按照國務院公布的《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》和《醫藥衛生體制改革近期重點實施方案》的精神，從優化醫院人力資源配置、提高醫療服務質量、加強成本管理、減輕患者負擔目的出發，確立多勞多得、優勞優得，兼顧公平、差距合理，堅持向臨床一線及關鍵崗位傾斜，同時兼顧平穩過渡的原則。
2.實施步驟
第一，科室調研訪談。全面掌握科室目前開展的醫療服務項目、內部流程、工作量、人員結構、崗位以及設備利用情況等。第二，確定績效總量。對醫院近三年的經濟數據進行統計分析，根據醫院發展的戰略目標，確立績效總量。第三，建立績效類別，確立績效級差。按全院崗位分設為醫師、醫技、護士、機關后勤四大類，將各系列績效級差設計為醫>技>護>機關>后勤。第四，設立各類別工作量的KPI評估標準，建立相對應的考評體系。 第五，劃分核算單元，建立核算單元成本控制制度。第六，建立新績效管理考核分配方案。進行新舊方案對比分析、數據測算。第七，新績效分配方案正式試運行。及時對實施過程中出現的問題修正、跟蹤并予以解決。
三、具體做法
1.績效制度中科室承擔成本項目的范圍及比例
明確西藥費、中藥費、材料費（含血費），不納入績效方案中核算，鼓勵開展醫療服務項目，控制藥品比例和材料收支平衡。
將核算單元成本分為兩大類：可控成本及耗材類。低值耗材收支核算與績效核算結合，可以避免材料漏收和浪費，降低醫院成本。
2.醫師績效獎金計算
績效獎金=醫師工作量×績效費率-科室可控成本
3.醫技科室工作量績效計算
（科室收入-耗材成本） ×績效費率+工作指標（KPI） ×件數單價-科室人員工資
4.護理人員工作量績效計算
護理費+護理治療費+標準護理時數單價×（床日數+入院人數×3+出院人數×3）-科室可控成本
四、績效考核與分配
我院成立績效辦公室，專門負責統籌全院績效管理的實施工作。根據崗位特點，制定工作量、效率、藥品管理、患者滿意度、指令性任務等指標評分標準，由相關職能科室定期對核算病區進行質量管理考核，考核結果直接與科室績效掛鉤。各核算單元實行“院科二級分配制度”，其分配原則：
第一，公平、公開、公正原則。各科室成立“績效獎金分配小組”，由科主任或醫療組長、護士長及職工代表2-3人組成，科室二次分配方案必須由科內討論通過，報醫院備案后方可執行。
第二，體現多勞多得、優勞優得的原則。根據內部崗位特點、技術水準、風險程度、責任大小、工作質量與數量、服務態度、勞動紀律、經濟效益等因素，合理拉開差距。
第三，門診掛號、手術分配到人，病房分配到組，主刀醫生比例必須高于助手原則。這種做法既體現多勞多得，又兼顧團隊合作。
第四，專職門診醫師績效不得高于同級別住院部醫師績效獎金的原則。
第五，同工同酬原則。
五、績效改革成效
經過一年的績效改革，我院將RBRVS理論評估系統應用于醫院績效和成本控制管理的實踐研究。其作法徹底改變了原來以收減支結余提獎為主導的科室核算分配模式，運行一年，已初見成效：
第一，觀念改變，大家節約意識、成本控制理念增強。
第二，醫療服務質量明顯提高，以“病人為中心”的理念進一步提升，病人滿意度增加，病人滿意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，從而醫患糾紛減少。
第三，通過績效手段優化醫院內部管理流程，充分提高醫院服務質量及效率，提高醫院各層面業務能力及管理水平。
第四，醫院業務收入穩步增長，各項工作量指標明顯轉好，并有效控制醫療成本。與去年同期對比，業務收入增長16.94%；門急診人次累計增長 3.63% ；出院人數增長9.35%；平均住院天數下降0.2天；手術臺數增長12.7%，三、四級手術所占比例上升；不計價低值易耗成本不隨收入上升反而下降近16.9%。
第五，充分調動廣大醫護人員的工作積極性與創造性，鼓勵高精尖醫療項目、推進新技術的開展。通過量化工作量的考核，實現個人勞動價值，穩定職工隊伍。
科學有效的績效管理，能激發全體職工的潛力。我院的績效改革省內率先，并取得了較好的成效。通過績效試點，形成有參照、可調節、公平合理的薪酬體系，對實現醫院長遠戰略性目標，走精細化管理之路，全面提升醫院核心競爭力，我院做法值得省內外兄弟醫院借鑒與參考。
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1、公司年度生產經營計劃，年度資產經營責任書及其完成情況，獎懲兌現情況；
2、公司各項改革方案；
3、公司重要規章制度；
4、工資調整方案、獎金分配方案；
5、公司業務招待費用使用情況；
6、公司物資、設備、配件等采購情況；
7、通訊工具(辦公室、住宅公務電話、手機等)的配備、管理辦法，費用標準及發生費用情況；
8、公司招聘人員方案及結果；
9、公司職代會民主評議領導干部的情況；
10、其它需要公開的情況。
二、責任明確、工作規范
廠務公開民主管理工作由工作小組負責組織，具體措施由相關單位負責落實。落實單位根據公開的項目、內容和要求，從公司實際出發，堅持公開、公正、準確、真實的原則，制定具體實施方案，明確所公開項目的內容、范圍、形式、時間等要求，由公司廠務公開工作小組負責人審核公布后組織實施。在工作中，公司堅持以“三個保證”來開展廠務公開民主管理工作，即：
1、保證廠務公開的時效性。在廠務公開過程中，公司以“四做到”為指導思想有計劃、有部署、有組織的公開。屬于常規性的工作，做到定期公開；屬于階段性、長期性的工作，做到分階段公開；屬于短期性、臨時性、一事一議的工作，做到隨時公開；屬于事前的工作，做到提前公開。通過職工代表團組長會、公司領導干部會、下發文件及簡報、廠務公開欄等形式，及時將工廠、公司的有關信息傳達下去，使職工群眾的知情權、參與權、監督權得到了落實和保證。
2、保證廠務公開的科學性。由于廠務公開、民主監督涉及內容較廣，在具體實施過程中，必須是全過程、善始善終的公開，以保證其完整性、客觀性。既要公開有關政策依據和公開工作本身的有關制度，又要公開具體標準和承辦單位，做到分工明確，各司其職；既要公開辦事結果，又要公開辦事過程，做到公正、透明，利于職工群眾監督；既要公開原始情況和基本底數，又要公開可能實現的情況和達到的目標，便于職工群眾及時了解；既要公開職工群眾的意見、建議，又要公開對意見、建議的受理、采納情況，及時做好職工群眾的宣傳解釋工作。通過科學建設公司兩級廠務公開民主管理制度，做到了有實施、有結果、有反饋，用制度規范領導者行為，并逐步形成了按制度辦事、靠制度管人的長效機制，使得廣大職工群眾參與到了公司日常管理工作中來，充分發揮了廠務公開民主管理工作在企業管理中的重要作用。
3、保證廠務公開基礎工作到位。在廠務公開實施過程中，承辦單位必須建立各種原始臺賬和管理檔案，及時搜集和整理公開資料，做好基礎工作，做到每個環節準確無誤。只有夯實基礎，才能保證所公開的事項內容真實全面、詳盡可靠；才能保證所公開的事項合法有效；才能保證職工群眾關注的熱點、焦點問題得到及時、有效的解決。
三、公開及時、效果明顯
公司廠務公開小組通過職工代表團組長會、公司領導干部會、下發文件及簡報、廠務公開欄等形式對工廠獎金分配方案、公司重要規章制度、公司業務招待費使用情況、公司通訊費等廠務公開項目進行了公開，并通過召開職工座談會搜集職工群眾對所公開項目的意見和建議，在認真分析、調查核實的基礎上，按程序提供給公司經理(黨委)決策考慮。對職工群眾不理解、持有不正確意見的事項及時給予解釋宣傳，保證公司經理(黨委)決定的事項的貫徹落實。今年2月、6月，公司廠務公開小組分別將**年度效益獎分配方案、**年上半年效益獎分配方案交職工代表組長會討論通過后，將分配辦法張貼在公司廠務公開欄上予以公布；4月，公司廠務公開小組以文件的形式公布了公司制定的《吊索具管理及強制報廢管理制度(試行)》及《現場督察的管理辦法(試行)》兩項規章制度；5月，公司廠務公開小組對于職工關心的健康療養分配辦法按照工廠文件規定以文件的形式下發至各單位，并將分配辦法張貼在公司廠務公開欄上予以公布；對于公司業務招待費使用情況、中層領導干部通訊費使用情況，廠務公開小組指定專人負責，定期在公司廠務公開欄上予以公布。3年來，公司公布年度生產經營計劃×××次、重要規章制度×××次、獎金分配方案×××次、業務招待費使用情況×××次、中層領導通訊費×××次、招聘人員方案及結果×××次等項目共計×××次，通過這些項目的公開，使職工群眾及時了解、掌握了情況，穩定了情緒，安心于生產，保證了生產任務的順利完成。
四、存在不足及改進措施
篇9
于2002年制定實施《廠務公開、民主監督實施辦法》對廠務公開的領導責任、公開內容、時間和方式都做出了規定，公司根據上級工會要求和生產經營實際。并成立了廠務公開工作小組。由公司黨委書記擔任組長，公司經理、工會主席擔任副組長，公司副經理、團委書記、綜合管理室（黨辦）財務管理室、供應銷售室、生產管理室、技術質量室等主要領導擔任組員。廠務公開民主管理過程中，公司行政定期向黨委匯報工作，工會定期檢查公開情況，對于項目公開不及時的單位或負責人給予批評教育，督促其改進。公司廠務公開的內容具體如下：
年度資產經營責任書及其完成情況，1公司年度生產經營計劃。獎懲兌現情況；2公司各項改革方案；
3公司重要規章制度；
4工資調整方案、獎金分配方案；
5公司業務招待費用使用情況；
6公司物資、設備、配件等采購情況；
費用標準及發生費用情況；7通訊工具（辦公室、住宅公務電話、手機等）配備、管理辦法。
8公司招聘人員方案及結果；
9公司職代會民主評議領導干部的情況；
10其它需要公開的情況。
二、責任明確、工作規范
具體措施由相關單位負責落實。落實單位根據公開的項目、內容和要求，廠務公開民主管理工作由工作小組負責組織。從公司實際出發，堅持公開、公正、準確、真實的原則，制定具體實施方案，明確所公開項目的內容、范圍、形式、時間等要求，由公司廠務公開工作小組負責人審核公布后組織實施。工作中，公司堅持以“三個保證”來開展廠務公開民主管理工作，即：
公司以“四做到為指導思想有計劃、有部署、有組織的公開。屬于常規性的工作，1保證廠務公開的時效性。廠務公開過程中。做到定期公開；屬于階段性、長期性的工作，做到分階段公開；屬于短期性、臨時性、一事一議的工作，做到隨時公開；屬于事前的工作，做到提前公開。通過職工代表團組長會、公司領導干部會、下發文件及簡報、廠務公開欄等形式，及時將工廠、公司的有關信息傳達下去，使職工群眾的知情權、參與權、監督權得到落實和保證。
具體實施過程中，2保證廠務公開的科學性。由于廠務公開、民主監督涉及內容較廣。必須是全過程、善始善終的公開，以保證其完整性、客觀性。既要公開有關政策依據和公開工作本身的有關制度，又要公開具體標準和承辦單位，做到分工明確，各司其職；既要公開辦事結果，又要公開辦事過程，做到公正、透明，利于職工群眾監督；既要公開原始情況和基本底數，又要公開可能實現的情況和達到目標，便于職工群眾及時了解；既要公開職工群眾的意見、建議，又要公開對意見、建議的受理、采納情況，及時做好職工群眾的宣傳解釋工作。通過科學建設公司兩級廠務公開民主管理制度，做到有實施、有結果、有反饋，用制度規范領導者行為，并逐步形成了按制度辦事、靠制度管人的長效機制，使得廣大職工群眾參與到公司日常管理工作中來，充分發揮了廠務公開民主管理工作在企業管理中的重要作用。
承辦單位必須建立各種原始臺賬和管理檔案，3保證廠務公開基礎工作到位。廠務公開實施過程中。及時搜集和整理公開資料，做好基礎工作，做到每個環節準確無誤。只有夯實基礎，才能保證所公開的事項內容真實全面、詳盡可靠；才能保證所公開的事項合法有效；才能保證職工群眾關注的熱點、焦點問題得到及時、有效的解決。
三、公開及時、效果明顯
并通過召開職工座談會搜集職工群眾對所公開項目的意見和建議，公司廠務公開小組通過職工代表團組長會、公司領導干部會、下發文件及簡報、廠務公開欄等形式對工廠獎金分配方案、公司重要規章制度、公司業務招待費使用情況、公司通訊費等廠務公開項目進行了公開。認真分析、調查核實的基礎上，按程序提供給公司經理（黨委）決策考慮。對職工群眾不理解、持有不正確意見的事項及時給予解釋宣傳，保證公司經理（黨委）決定的事項的貫徹落實。今年2月、6月，公司廠務公開小組分別將2005年度效益獎分配方案、2006年上半年效益獎分配方案交職工代表組長會討論通過后，將分配辦法張貼在公司廠務公開欄上予以公布；4月，公司廠務公開小組以文件的形式公布了公司制定的吊索具管理及強制報廢管理制度（試行）及《現場督察的管理辦法（試行）兩項規章制度；5月，公司廠務公開小組對于職工關心的健康療養分配辦法按照工廠文件規定以文件的形式下發至各單位，并將分配辦法張貼在公司廠務公開欄上予以公布；對于公司業務招待費使用情況、中層領導干部通訊費使用情況，廠務公開小組指定專人負責，定期在公司廠務公開欄上予以公布。3年來，公司公布年度生產經營計劃、重要規章制度、獎金分配方案、業務招待費使用情況、中層領導通訊費、招聘人員方案及結果等項目共計2通過這些項目的公開，使職工群眾及時了解、掌握了情況，穩定了情緒，安心于生產，保證了生產任務的順利完成。
四、存在不足及改進措施
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工作效率:主要考核護理人員對護士工作站中的各項指標的完成情況,主要包括:總床日數t出科人數;由病區等級護理系數,手術室手術例數系數。
工作效益:主要考核病區的經濟效益醫學教育|網搜集整理,由醫院經管系統提供數據。
1.3確定項目指標的考評標準對于護理人員工作中的各項指標都有標準,這也是對護理人員工作質量評分的依據。 根據各指標的標準,能達到該標準的就不扣分,對于低于標準的項目就要實施減分處理 當有護理投訴和護理缺陷引發的事故時都以減分處理;對于工作量和工作效率這兩個指標是以加分作為標準,只是根據工作量的多少和效率的高低來評判加分的多少,當然還應該是根據護理項目,護理的難度及風險程度來確定分值。
1.4護理病區核定效益分和獎勵數具體的計算方法如下:護理人員績效獎金=質量,效率分值×全成本核算收支節余的提成獎金X崗位系數+單項獎懲金額全院護理負荷平均獎=全院護理負荷獎勵總額/全院護理病區數每系數金額=全院護理病區負荷獎勵/全院護理病區總系數各護理病區負荷獎勵=護理級別X級別系數X每系數金額對于我院的實際情況,臨床護理病區按照護理的級別可分為特級護理、病重、一級護理、二級護理,不同程度的護理級別的系數不同。
2護理績效評價理方案的實施方法護理部按“護理病區績效考評方法”醫學教育|網搜集整理,就是把各個護理人員的績效考評分數在核實正確的情況下把此成績傳給專門的績效管理機構負責人,對于護理人員的績效工資是嚴格按照“護士績效管理評價分配方案”核算,并對成績進行每年一次的檢查。
3意義3.1適應了的改革需求新的護士績效管理評價分配方案的實施,更好的體現了責任到人的原則,這樣不僅能提高了護理人員的防患意識,更能提高了護理人員的工作效率,充分量化績效考評指標,績效考評更加科學且易于操作,更好的體現了公平性的原則,可有效提高護理人員的工作主動性和積極性,適應新形勢下醫院改革的需要,為現代化醫院管理改革提供有力保障。
篇11
企業層面的績效目標幾乎等同于經營目標，總是圍繞著生存與發展兩個主題來制訂，被廣泛使用的方法有平衡計分卡、KPI法、標桿法等，對于中小企業，不必追求大求全，只需抓住績效考核的關鍵要素，提綱挈領。以財務分析方法來監控公司運營的效果是一種行之有效的方法，如杜邦財務模型，它能通過財務指標的分析，獲知企業的獲利能力、資產使用狀況、利潤來源以及企業的風險狀況等，如圖1。
根據企業所處的階段和關注重點，選取適合自已的財務指標（如表1）是某制造業世界500強對其中國合資公司的考核目標，從表1指標可以看出，該公司追求的是穩健發展，所以對現金流量的要求較高。
除了財務指標外，也可借鑒平衡計分卡的方法，將公司其它經營目標納入進來，如與客戶因素有關的“大客戶保持率”、與內部經營流程有關的“項目完成進度”、“新產品開發周期”和與人才開發有關的“關鍵崗位流失率”等。
公司層面的績效目標確定后，需要分解到各部門和個人，這是落實目標的關鍵一環，也是從財務層面向管理層面轉化的過程。分解的關鍵是把握好指標間的因果或驅動關系，假若把“身體健康”作為一個績效目標，它的驅動因素就可以分析為“營養保證、適當鍛煉、保持良好心態”等。我們再以“及時供貨率”指標為例，看看目標分解的過程（圖2）。
如圖2，步驟1-2是將總目標分解為可操作的二級目標，通過驅動因素的推導落實到相關部門，步驟2-3是從崗位職責的因果關系將二級目標落實到具體的人員，從而完成了一個目標的分解過程。
一般來講，我們可以將企業的一級部門分為銷售部門、專業部門和職能部門三類。這三類部門的目標制訂有所不同。銷售部門團隊的目標相對容易制訂，基本上是銷售數字化整為零的拆分過程，比如將一千萬的銷售目標按一定的比例拆分給幾個銷售團隊；專業部門指生產部、品管部、技術部、財務部等部門，因其職能相對明確，比較容易與戰略目標進行因果關系的推導；而一些諸如行政后勤等純管理部門的績效目標，因其工作結果難以量化，往往需要費一些周折，常見的辦法是從其工作的效率和滿意度上著手進行考核。
在制訂個人考核指標時，要確保指標合理并可執行，可采用以下通行原則――“SMART原則”。
Specific：目標要明確、具體。
Measurable：目標要有標準、可衡量。
Agreeable：目標是經過雙方同意的。
Relevant：個人目標要與公司、部門目標密切相關。
Time bounded：目標的達成要有時限
具體內容一般圍繞工作量、工作質量、工作效率、時限等制定，比如以下是某財會人員的年度考核指標。
①負責完成3個子公司的財務核算 （工作量）。
②資產盤點誤差率不超過3% （工作質量）。
③每月5號前完成月結（工作效率）。
④月底前完成財務軟件上線項目 （時限）。
這樣便完成了公司的戰略目標計劃的全面落地，公司目標成為了全員的目標，每個人的工作都與公司目標息息相關，為后面的考核定下了正確的基調。
二、績效實現的過程管理
就像播下種子不等于就會有豐收、種下了樹苗不等于就會有參天大樹一樣，為各單位和個人定好目標后，如果任其自生自滅，不去進行過程跟蹤，我們就得不到想要的結果。在績效實現的過程中，應當要做如下幾件事。
1.掌握市場和環境的變化，并據此對目標進行必要的調整。例如，2011年國家出臺一系列房地產調控政策后，國內房地產企業普遍調低了年度目標。
2.為目標責任單位或個人提供必要的資源，并進行輔導和激勵。要知道，大部分的目標都是有些挑戰性的，手到擒來、不費吹灰之力就能達成的目標肯定不是一個好目標。在實現過程中，經常會碰到困難和挑戰，作為管理者，有義務為員工提供必要的資源和輔導并施展自已的領導藝術，激勵員工克服困難，一步步向目標邁進。
3.密切跟蹤目標實現進展，發現可能出現的偏差并及時糾正。失之毫厘，謬以千里，目標在分解、傳遞和被執行的過程中，有時會偏離方向，管理者應保持清醒的頭腦，及時發現并糾正。
目標的過程管理是管理者、特別是中、基層管理者最主要的工作。值得注意的是，很多管理者錯誤地將自己的作用機械地定位在崗位說明書上，一頭扎進紛繁的日?，嵤轮校瑏G掉了方向，即所謂“只知埋頭拉車，不知抬頭看路”。所以，“目標感”或稱“結果導向”被作為衡量管理素質的重要指標而廣泛使用。
三、考核方案的設計
考核方案的設計是績效考核中最有技術性的工作，包括激勵方案的擬訂及考核工具和流程的設計。
（一）激勵方案的擬訂
考核不是目的，而是手段，是通過年終獎對員工的行為進行強化，使好的行為得到正強化，不好的行為受到負強化， 而激勵方案則決定了強化的效果。該拿出多少錢來作為年終獎、如何合理分配？在考核開始前就要周密設計，而不是等考核結果出來后，再匆忙讓老板拍腦袋決定。
獎金總額如何確定？通常有如下兩種確定方式：封閉式和開放式。
1.封閉式分配方案
此方案通常先確定獎金總額，再采用相應的方式進行分配，因此種方式簡單可控，所以稱之為封閉式。
此方案分三步操作。
第一步：確定獎金總額。
確定方法通常有以下幾種：方法A，也是最簡單的一種方式，是按一個絕對比例從當年利潤中提取一定金額作為獎金池。舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規定提取10%的比例作為員工的年終獎金，如下表3所示。
這種方法簡單易行，在已知當年利潤額的情況下使用，缺點是激勵性不夠強，適用于收益穩定，結構簡單的組織。
方法B：采用累進配比來分配，即規定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。 舉例：某公司規定利潤額的達標值為300萬，300萬利潤以內分享比例為6%，在300萬到800萬之間分享比例為12%，800萬到1500萬之間的分享比例為16%，1500萬以上的分享比例為22%，如4表所示。
此方式激勵性較強，適用于競爭激烈的行業。
總體來講，封閉式獎金分配方案以企業當年盈利為前提，能準確預知獎金總額，使整個考核結果在可控制范圍內，操作相對簡單。但一旦企業利潤為零或為負，意味著員工無年終獎可拿，從某種意義上，這體現了企業的價值理念，企業采取這種方式，從一定程度上也顯示出對發展前景的謹慎態度。
第二步：確定各部門獎金包。
在確定公司總的獎金池后，需再確定各部門獎金包。方法是先定義各部門的績效等級，并將部門績效等級對應部門績效系數。當部門的業績超出組織期望時，部門績效系數就大，如表5所示，可能會是1.4/1.3；當部門的業績未達標時，部門績效系數則為0.7/0.6。
有的企業還會根據各部門對公司目標影響程度再設置一個權重，稱為“戰略貢獻權重”，比如某公司研發部戰略貢獻權重為1.4，其績效系數為1.1，則該部門的獎金系數應為1.4×1.1=1.54?；蛘咴O定戰略貢獻系數與部門業績系數權重分配比例為40：60，則該 部門的獎金系數為1.4×40%+1.1×60%=1.22。
第三步：部門獎金包分配到崗位。
方法同上，先根據定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果；再確定績效考核結果與個人績效系數之間的對應關系。比如，超出期望的員工，崗位績效系數為1.3/1.4（表6）。
2.開放式分配方案
開放式獎金分配方案是指首先確定每個崗位的年度獎金目標（以年薪的百分比或月工資的倍數體現），再分別根據公司績效系數、部門績效系數、崗位績效系數來確定員工獎金系數，最后將目標獎金與員工獎金系數相乘，得出員工的年終獎金額度。采取這種方式來分配年終獎金時，因為公司績效系數、部門績效系數與崗位績效系數是不確定的，所以無法事先控制年終獎金的總額度，所以稱之為開放式。
此法也分為三個步驟。
第一步：確定公司績效系數。根據公司發展戰略，由董事會和公司總裁在制定預算時根據不確定收入的風險大小，設定對集團整體績效考核指標和考核標準，并按超額累計計算，如表7所示。
第二步：確定事業部/職能部門績效系數（表8）。
第三步：確定員工崗位績效系數 根據定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果（表9）。
第四步：確定員工平均獎金率（或目標獎金率）。
平均獎金率通常以工資倍數或年薪百分比例來體現。
目標獎金率可以根據設定目標的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。
（1）公司總裁是承擔公司業績主要責任者，其個人表現和決策對公司的總體業績產生決定性影響，也就是說，其個人績效結果將會全面體現在公司的整體業績結果上。
（2）對于業務單元級管理人員，其個人工作表現直接影響該業務單元運營結果，同時將其個人利益與公司的總體業績掛鉤以加強業務單元的團隊合作。
（3）員工級別越低，其個人表現與決定對業務單元與公司的業績影響越小，而其對個人績效結果所負的責任越大。同時個人承擔部分公司績效結果將促進員工參與意識，提高員工奉獻精神，使員工與企業共同發展。
第五步：確定員工獎金系數。
將公司、部門、個人獎金系數分別賦予一定的權重比例，相加即得出個人獎金系數
員工獎金系數=公司績效系數×公司績效權重+部門績效系數×部門績效權重+崗位績效系數×崗位績效權重。
假設某部門經理A的月基本工資5000元，公司績效系數為1.2，事業部績效系數為1.3，崗位績效系數為1.1，則個人年度獎金系數的計算過程如表10所示。
第六步：算出員工個人的獎金=員工年薪獎金或者員工月工資×個人績效系數×平均獎金率，如表11所示。
（二）考核工具和流程設計
隨著E-HR概念日益深入人心，績效考核越來越借重軟件工具來進行，特別是跨區域的企業，來完成大量數據的處理，并實現信息的集成和保存。值得注意的是，為了使考核依據盡量真實客觀，避免出現“無據可查”和隨意考核的情況，考核人員應注重建立績效數據收集系統，并在年中定期公布確認。
考核流程包括考核的周期、考評層級、計分制度、績效面談與改進計劃以及員工申訴等，在考核開始前需要進行周密的設計。過程的科學與透明從某種程度上決定了結果的可信與公平。
篇12
得力于過去五年來的飛速發展和品牌效應，王村煤礦當前職工隊伍主體上是好的。從機關到基層，從生產經營管理、黨群文化管理到人力資源管理，在各個層面上，在各級崗位上，聚集了大量優秀人才，且一線職工素質顯著提高。但受薪酬等方面影響，人才流失的現象時有發生。
二、當前影響職工隊伍穩定的突出問題
（一）工資獎金發放管理
工資獎金的發放，牽一發而動全身，稍有不慎，便有可能將整個企業陷入萬劫不復的境地。經調研發現，王村煤礦各區隊基本上都能按照礦、隊兩級關于工資獎金發放管理的有關規定執行，按時召開“三會”（黨政碰頭會、工資獎金民主分配協商會及工資獎金民主分配會），根據分配會形成工資分配方案，再按照工資分配方案造、發工資，期間沒有發現代資代分、冒名頂替、工資截留等違規違紀現象；在隊務公開方面，能及時公開當日分表、當月分配方案和工資表等內容。但仍存在些許問題，主要表現在：
1、工資獎金發放民主管理方面
（1）“三會”記錄次數不全，有的月份沒有記錄。
（2）“三會”記錄不規范、不具體，主持人、參會人員沒有填寫（建議不寫）或填寫不完整；參會人員沒有全部簽字確認。
2、工資獎金分配方面
（1）工資獎金分配管理辦法細化程度不夠，導致班組長精細化考核臺賬（系統）中很多的加/扣分項目無據可依。
（2）工資分配方案明細不全不清，個別屬于隊內的獎勵分配，沒有具體的獎勵考核情況和明細資料；加班工資，只有姓名和金額，沒有相應的依據。
（3）重復獎勵或補貼現象較為明顯，例如，庫工在擁有班組長待遇的同時，還擁有入井代班費。
（二）服務性活動開展
無論是寓教于樂的文體活動，還是各種類型的慰問和送溫暖活動，均是增強企業凝聚力，提升職工對企業的認同感與歸宿感，密切企業與職工的關系，維護職工隊伍穩定的柱石。但受大形勢影響，王村煤礦工會各項工作、活動經費捉襟見肘，開展困難，雖有些許慰問和小型文體活動，卻終究杯水車薪，難以滿足廣大干部職工的需要，使職工的工作和生活失去了許多應有的色彩。
（三）工作時間、工作任務與休假制度和薪酬
人，尤其是缺少閱歷和經歷的人，他們的思想境界和認識的提高是需要漫長過程的。在這之前，更多的人更看重現實，更看重眼前的利益，更計較眼前的利害得失。而王村煤礦經營形勢的變化是急劇而短暫的，它的瞬間變化根本沒有給職工充分的反應時間，便使職工的工作時間、工作任務與休假制度和薪酬之間的平衡被打破，致使部分職工心中滋生不滿。
三、危害分析
（一）、職工積極性降低
工資發放內部的公平性并不是指干多干少一個樣這種虛偽的公平，而是一種多勞多得、少勞少得、不勞不得的真正公平。薪酬的高低從側面體現了企業中真正的價值創造者的價值；如果能干的和不能干，多干的和少干或不干的人始終拿一樣，甚至還低，那么，員工的工作積極性自然會逐漸降低，為企業創造的價值也會越來越少。
（二）、職工學會避重就輕
任何人的各種行為都是為了使自己和家人過得更好，也就是說，與對企業的感情相比，職工更理性，都希望自己的付出與回報成正比。當然，付出小而回報大的“肥差”，更是人人都會搶著去做；而付出回報小的“苦差”，人人都躲之不及。長此以往，職工都會去“挑肥減瘦”、“挑輕避重”。綜采掘進一線職工的縮水與輔助隊的臃腫的鮮明對比，便是一個縮影。
（三）職工失去歸屬感
較長的工作時間，較高的工作任務，大幅度較低的薪水和比較缺乏文體、慰問、送溫暖等活動支撐的工作生活，嚴重影響了企業和職工之間的情感，使部分職工心思波動，左右搖擺，失去歸屬感，尤其是近幾年新分配的大學生在這方面的反應更為明顯：調離、辭職者比比皆是。
四、意見建議
（一）工資獎金發放管理
1、落實對職工相關政策的宣傳。
充分發揮包隊干部區隊調研包保制和青年宣講團的作用，利用班前會積極對職工宣傳工資獎金發放方面相關的政策和法律法規，切實提高職工的思想認識和法律意識，使職工懂得用法律的武器維護自己的利益。
2、完善廉政制度、強化監督體系。
（1）紀監、勞人、財務、工會等部門，強化協調配合，發揮職能作用，建立健全聯合監督檢查預警機制，設立專門舉報電話，同時，持之以恒的開展區隊工資發放管理職工“面對面”調研和工資檢查活動，掌握區隊工資發放第一手資料，形成強大的監督網絡，查補漏洞。
（2）健全權力運行制約監督機制，形成不敢腐、不能腐、不想腐的有效機制。公開部門職責權限，公開權力運行流程，讓權力在陽光下運行。
（3）充分發揮群眾監督作用，繼續完善黨風廉政建設監督員管理制度，充實監督員隊伍，此外，利用網上信箱、廉政論壇、黨風廉政建設意見箱等途徑，聽取職工群眾的意見。
3、嚴格執行隊務公開制度。公開內容要全面，除當天分表、工資表等常項內容外，對凡涉及職工利益事項，如洗浴勞保用品的簽字發放表、公用經費的提取及使用情況等進行及時上墻公開，自覺接受職工監督。
4、嚴格民主分配會程序，擴大參會人員范圍（一年內全隊所有職工至少參加一次），黨支部書記主持會議，區隊長根據分配辦法提出方案，再由參會人員進行討論，最終確定工資獎金分配方案，確保所有的分配、獎勵和罰款有明確、細致的考核和明細。
（二）服務性活動開展
1、好鋼用在刀刃上，充分利用現有資源，開展經濟成本低，職工參與率高，影響范圍廣，意義深遠的文體活動，例如納涼晚會、釣魚比賽、象棋比賽等。
2、嚴格管理，提升服務質量。對于活動中心、圖書館等硬件設施，實行嚴格的管理服務制度，按時按要求開放，保證環境衛生和設備完好；對于開心農場加強規劃發展，實現立體生態，自給自足。
3、增進深度，要求領導層多層次深入一線、深入家庭，走訪調查，充分發揮“五好文明家庭”的示范引領作用。
4、充實志愿者隊伍，加強協管員隊伍建設，積極開展夏日送清涼、志愿者服務等活動，在一定經濟慰問的基礎上，進一步推進人文關懷，體現精神慰藉。
（三）工作時間、工作任務與休假制度和薪酬
1、根據需要適時停產或減產，在降低生產管理成本的同時縮減職工的工作時間和工作強度，例如確保基層區隊旬休制度落實到位，機關實行雙休制。
2、增強對優秀職工及潛力職工在管理和技能方面的培訓，同時積極對外擴展業務，“東征西討”，展現品牌效應，發揮人才優勢。
篇13
各單位以路隊為單位，成立以單車為主的安全小組，每個小組原則上不超過5臺車，實行安全獎，連獎連罰制度，當月內，在小組內有單車發生違章、違規、有責事故的，一律取消安全小組內所有駕駛員安全獎?？鄢莫劷皙剟钣诒韭逢犉渌麩o違章，無有責事故發生的安全小組駕駛員。路隊安全小組之間可相互監督但只限于從事營運駕駛時間以外。
基層單位領導、管理人員，全部分散掛靠到各個路隊指導、協助路隊長、安全員開展安全管理工作。如當月內該路隊發生有責事故的，對路隊長、安全員、掛靠管理人員進行警告。連續兩個月內發生有責事故的降低工資發放標準（按5％扣除）。單起事故責任追究路隊長、安全員除降低工資標準外仍按照《營運安全管理制度》執行。年度內事故計劃費用
交通事故費用計劃=計劃營運公里×0.05元/公里。當年未結案的事故按事故預計費用考核，但實際借款超過預計費用的按實際借款費用考核，待事故結案后，超出預計或實際借款的費用計入下一年事故費用。對年度內節省交通事故費用計劃的單位以發放獎金的方式進行獎勵。
1、獎金總額=節省事故費用數額×10％
2、獎金由各營運單位根據本單位安全管理百分制考核結果擬定分配方案，經公示并報安管辦審核，集團公司批準后發放。
3、獎金分配方案中，對營運單位領導班子成員的獎勵不得超過獎金總額的30%（其中主要負責人10％，分管安全副經理10％，其他班子成員10％），安管人員的獎勵不得超過獎金總額的20％，掛靠路隊管理人員10%路隊長的獎勵不得超過獎金總額的40％。
對年度內超出交通事故費用計劃的處罰
1、處罰總額=超出事故費用數額×5％