引論：我們為您整理了13篇企業薪酬管理范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
所謂的激勵性薪酬，就是在兼顧公平、公正、合法的前提下,適當拉開差距，實現薪酬的激勵效果，從而提高員工的工作積極性。通過建立激勵性薪酬體系，加大內部分配浮動比例，充分體現按貢獻分配的原則，增強激
勵效應，將員工的收入與業績掛鉤，促進內部良性競爭，激發每個員工的內在潛力，促進企業目標的實現。
一、激勵性薪酬體系的特征
現代企業的薪酬體系應達到吸引人才、留住人才、最大可能地發揮人才的能力,這要求現代企業建立富有競爭力的薪酬制度，發揮員工的才能。
(一)具備競爭優勢的薪酬
企業吸引并留住人才就需要為員工提供有競爭力的薪酬,使他們一進企業便珍惜這份工作。較高的報酬會帶來更高的滿意度,與之俱來的還有較低的離職率。薪酬缺乏市場競爭力,將使企業人才流失,其結果是造成企業不斷招,老員工又不斷離職的惡性循環。
（二）公平合理的內部薪酬制度
企業內部薪酬的不合理,會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權利與責任不對稱,使部分員工在比較中有失公平感,造成心理的失衡。從企業服務價值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現內部公平，員工滿意度就會降低，必然影響由員工向客戶提供的決定客戶滿意度的服務價值，進而影響客戶的忠誠度。因此，在薪酬管理中，內部公平是管理者必須高度關注的問題。
（三）基于工作績效的薪酬體系
一個結構合理、管理良好的績效考核制度,不但能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工,更重要的是可以使員工竭盡全力,把自己的本領都使出來。此外,實行按績效付酬后,管理的重點不再是限制任務指派使其與崗位級別一致,相反,最大限度地利用員工已有能力將成為新的著重點。這種薪酬制度最大的好處是能傳遞信息,使員工關注自身的發展。
二、激勵性薪酬體系影響因素
激勵性薪酬體系是一個具有激勵性，并能吸引、保留公司核心員工的薪酬體系，應是在符合國家和地方法律、法規的條件下，對內公平合理，對外具有競爭力，并能鼓勵員工不斷提升人力資源能力的體系。激勵性薪酬體系應綜合考慮以下因素。
（一）清晰的薪酬目標。在確定薪酬目標時，應同時考慮效率與公平。薪酬政策的制定要有利于提高企業和員工的績效，并能夠促進產品及服務質量的提高，幫助企業取悅于消費者及相關利益群體；而公平是薪酬體系的基礎，既要能滿足員工的基本需要，又要能體現對員工貢獻的認可。對于員工來講，程序上的公平與結果的公平同等重要。
（二）企業薪酬體系的內部一致性。內部一致性：是指通過對同一組織內部不同職位之間或不同技能水平之間的比較，合理確定從事不同工作員工之間的收入差距。無論是對同類工作還是非同類工作，內部一致性都是影響薪酬水平的決定因素。薪酬體系的內部一致性強調，要體現薪酬結構與組織設計和工作之間的關系，薪酬結構要對所有員工公平，要有利于員工的行為與組織目標相符。
（三）企業薪酬體系的市場競爭力。是指企業如何參照競爭對手的薪酬給自己的薪酬水平定位，即本企業的整體薪酬水平應定位在什么水平來與同行競爭？這要平衡兩個方面的因素：一方面要確保薪酬水平足夠吸引和維系員工，如果員工一旦發現他們的薪酬低于市場水平，他們就很有可能會離開。另一方面要控制勞動成本以使本企業的產品或服務具有競爭力。
（四）薪酬體系的保障機制。沒有有效的執行，最完美的薪酬體系也是空談。員工的接受程度是使薪酬制度發揮作用的關鍵，必須讓員工相信這套體系是公平的。而員工對薪酬制度的看法取決于他們受到的管理人員的對待、關于自己報酬和績效的正式溝通方式，以及企業對于他們對薪酬制度意見的反饋。
三、激勵性薪酬體系建立的一般程序
激勵性薪酬體系的建立是一個非常復雜的過程，包含許多過程和步驟，需要運用很多學科的專業技術知識，一般遵循以下程序：
（一）企業薪酬原則與策略。這是企業人力資源管理的戰略重點，是以后諸環節的前提，對后者起著重要的指導作用。
（二）職位分析。這是確定薪酬制度的基礎。結合企業的經營目標，企業管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，規范職位體系，編制企業的組織結構系統圖。
（三）職位評價。重在解決薪酬的內在公平性。一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同企業間由于職位名稱不同，或即使職位名稱相同但實際工作要求和內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保薪酬的公平性奠定基礎。
（四）市場薪酬調查。重在解決薪酬的外部公平性，為企業確定激勵性薪酬體系提供一個可比較的參考。
（五）確定薪酬結構。所謂薪酬結構，是指企業的組織結構中各項職位的相對價值及其對應的實付薪酬之間的關系。
（六）確定薪酬水平。通過薪酬結構設計為不同的職位確定的薪酬標準，但實際上總是把眾多類型的薪酬歸并組合成若干等級，薪酬登記數應視企業的規模和工作的性質而定，其多寡并沒有絕對的標準，但若級數過少，員工會感到難以晉升，缺少激勵效果。相反，若級數過多，會增加管理的困難與費用。
（七）薪酬的實施與修正。薪酬制度一經建立，就應該嚴格執行，發揮其激勵功能。在保持相對穩定的前提下，還應隨著企業經營狀況和市場薪酬水平的變化作相應的調整。
四、激勵性薪酬體系的相關保障
（一）公平有效的績效考核制度是激勵性薪酬體系得以實施的保證。一個結構合理、管理良好的績效考核制度,不但能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工，更重要的是可以使員工竭盡全力，把自己的潛能都釋放出來。在企業中，績效評估應該成為各類部門人力資源管理的核心職能，公平評估考核是企業“知人善任”、進行薪酬管理的強有力的依據。要使考核本身也成為一種激勵因素，成為獎賞成就和進步、抑制不足和過失的手段，關鍵是要做到公正、公平。客觀、公正的評價是對知識員工努力工作的肯定,使員工保持旺盛的工作熱情，實現自身價值的升華。
（二）科學的工作分析。工作分析是在崗位描述的基礎上，對崗位本身所具有的特性進行評價，以確定崗位的相對價值，通過科學的工作分析，比較企業內部各個崗位的相對重要性，聚集相似崗位進行薪酬等級劃分，得出崗位等級序列，從而為運用薪資曲線對每一薪酬等級進行定價提供標準，也為薪酬支付的內部公平性提供支撐。
（三）合理的薪酬水平。企業在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場價位，了解市場上同類崗位的薪酬支付情況。企業可以把市場勞動力價位作為重要的參考依據，以克服內部分配上可能存在的平均主義和盲目攀比行為。需要注意的是，在目前市場價位尚不統一的情況下，薪酬調查必須從地域、行業、崗位等多個方面進行細分和研究，確保結果的可比性，合理確定企業的薪酬水平。
（四）反映工作績效的績效考核體系。員工工作績效具體表現為完成工作的數量、質量以及對企業的其他貢獻。為正確評價員工的工作業績，企業還要建立一套有效的績效評估系統，針對不同崗位的性質特點、職責權限大小及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準，根據工作需要，定期或不定期對員工進行考評，并將考評結果與人員使用及薪酬掛鉤。其實質就是在企業內部強調多勞多得，刺激員工以更多的知識儲備，更高的勞動技能，獲取更好的工作崗位，并在適合的工作崗位上，創造更好的工作業績，從而取得更多的報酬。
綜上所述，企業充分發揮薪酬的激勵作用需要建立一套完整的激勵性薪酬體系，通過工作分析確定崗位價值，進而確定員工的工作價值，同時根據市場水平和企業自身情況確定企業的薪酬水平，這也決定了企業激勵性薪酬體系的建立是一個系統工程，需要一系列管理上及技術上的配套支持。激勵性薪酬體系的建立、實施和完善，需要企業全體員工的參與和支持，以發揮薪酬的激勵作用，促進企業和員工的共同發展。
參考文獻：
［1］［美］加里•德斯勒著.人力資源管理.劉聽，吳雯芳譯.中國人民大學出版社，1999
［2］［美］雷蒙德•A•諾伊，約翰•霍倫拜克等著.人力資源管理——獲取競爭的優勢.劉聽譯.中國人民大學出版社，2000
［3］孫劍平著.薪酬體系與機制設計.上海交通大學出版社，2006
篇2
一、薪酬的作用
1、對員工的作用
（1）基本生活保障
在市場經濟條件下，薪酬收入是絕大多數勞動者的主要收入來源，他對于員工及其家庭的生活起著無可取代的保障作用，在很大程度上決定著員工及其家庭的生活狀態和生活方式。
（2）心理激勵功能
薪酬是企業和員工之間的一種心理契約，這種契約通過員工對薪酬的感知而影響員工的態度、行動以及績效結果，從而產生獎勵作用。
（3）個人價值體現
員工的薪酬水平，往往代表了其在企業甚至是社會中的地位和層次。因此薪酬同時也成為對員工個人價值和成功的一種識別信號。
2、對企業的作用
（1）改善經營績效
薪酬起著吸引、保留、獎勵企業優秀員工的作用，同時能夠有效地引導員工的態度、行為和績效結果，使員工的個人目標與企業目標相一致，從而提高企業的生產能力和生產效率，改善企業的經營績效。
（2）塑造和強化企業文化
薪酬會對員工的工作態度和行為產生很強的引導作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和強化良好的企業文化。相反，如果企業的薪酬政策與企業文化或價值觀之間存在較大的沖突，則將會是對企業文化和價值觀的一次重大挑戰。
（3）支持企業變革
薪酬可通過作用于員工、團隊和企業整體來創造和變革相適應企業新的環境，使企業目標與個人目標盡快統一到一起，從而有效地推動企業變革。
薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。薪酬體系是企業管理的重要組成部分，在21世紀的今天，市場經濟作為社會主義經濟的主體，薪酬體系是體現企業“以人為本”的重要途徑。如何才能發揮薪酬的各項作用提高員工的工作積極性，增強企業的綜合競爭力，是企業發展過程中的主線。
二、薪酬體系的設計原則
薪酬體系的建立必須遵循按勞分配，效率優先，兼顧公平及可持續發展的原則：
1、公平性原則
薪酬以體現工資的外部公平和個人公平為導向。薪酬設計重在建立合理的價值評價機制，在同一的規則下通過對員工的績效考評決定員工的最終收入。
2、激勵性原則
從目前看單純較高的薪酬水平已不能有效刺激員工努力工作，要想建立一套科學合理的具有較強激勵性的薪酬體系，就必須在內部各類、各級職位的薪酬水平上，適當拉開差距，以真正體現按貢獻分配到的原則。
3、經濟型原則
提高企業的薪酬水平，固然可提高企業的競爭力和員工激勵性，是企業在勞動力市場中獲得一定的優勢，但同時由于人工成本的提高，企業在產品市場的競爭能力必定會有所下降。所以在薪酬體系設計時應力求使用有限的薪酬最大限度限度的激發員工的工作積極性，以提高企業的市場競爭力。
三、科學的薪酬體系有利于企業的發展
1、“以人為本”是現代企業發展的基本出發點
企業不僅僅要顧及自身的發展與壯大，還要時時刻刻把員工放在首位，即：要重視員工的需要，以鼓勵員工為主，不斷地培養員工，各個組織的建立與活動要以員工為中心。打破了以往的簡單的雇傭關系。因而科學的薪酬體系正是體現以人為本的最好形式。
2、科學的薪酬體系是人力資源系統的一部分
它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且對員工報酬的支付建立了政策和程序。設計科學的薪酬體系直接關聯的是企業的總體規劃和長遠目標，能夠很好的把所有員工的精力集中到市場競爭和企業的生存上去，增強了企業的凝聚力。
企業可以在確定薪酬體系的時候，將薪酬分為固定薪酬和績效薪酬兩部分。固定薪酬也就是員工的底薪，它可以由職務、職稱、崗位、學歷、工齡等固定因素構成，如果員工的崗位或職務沒有大的調整，這一部分工資基本是固定不變的;績效薪酬也就是由員工的工作業績決定的一部分薪酬，它是由員工的工作表現如指標任務完成情況、出勤情況、違紀狀況等決定的一部分薪酬，當然，員工的工作表現最終會體現在企業的總體績效上，這就是說，員工工作表現好了，企業的總體績效就會提升，企業盈利了，員工的績效工資就會增加。如果企業在設計薪酬的時候只考慮了固定薪酬，那么，員工的薪酬全是由一些相對穩定的因素構成，干好干壞一個樣，就無法實現對員工的考評，無法激勵先進，鞭策后進，慢慢的使員工失去上進的動力，人才慢慢的變為庸才或干脆離開。
四、科學的薪酬體系能夠充分激發員工的潛能
眾所周知在企業硬件如先進的設備，符合各項標準的配套施舍完善的情況下要繼續增強企業的競爭力就要靠先進的管理。而人作為管理的主體是發揮作用的重要部分。企業要發展，就必須想方設法吸引和保留高意愿、高能力的優秀員工。這就要求我們要成功運用科學的薪酬體系地激勵團隊中的每個成員。同時為員工創造一個新的工作氛圍，讓員工更有動力，幫他們不斷發展。使他們能發揮自己所長，有機會學習，可以分享才干，可以對公司重大的決策和長遠的規劃有參與和發表言論的權利。員工渴望在充滿激勵的環境下工作，希望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。員工愿意在薪酬發放合理的企業中工作，工作量都公平且平衡，員工之間相互尊重。
篇3
薪酬體系的建立必須遵循按勞分配，效率優先，兼顧公平及可持續發展的原則：
（1）、公平性原則
薪酬以體現工資的外部公平和個人公平為導向。薪酬設計重在建立合理的價值評價機制，在統一的規則下通過對員工的績效考評決定員工的最終收入。
（2）、激勵性原則
從目前看單純較高的薪酬水平已不能有效刺激員工努力工作，要想建立一套科學合理的具有較強激勵性的薪酬體系，就必須在內部各類、各級職位的薪酬水平上，適當拉開差距，以真正體現按貢獻分配的原則。
（3）、經濟型原則
提高企業的薪酬水平，固然可提高企業的競爭力和員工激勵性，使得企業在勞動力市場中獲得一定的優勢，但同時由于人工成本的提高，企業在產品市場的競爭能力必定會有所下降。所以在薪酬體系設計時應力求使用有限的薪酬最大限度限度的激發員工的工作積極性，以提高企業的市場競爭力。
二．薪酬管理基本理論解析
企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構、職位分析與職位評價、薪酬體系的評價與完善等方面的內容。
（1）確定薪酬管理目標
企業戰略目標是企業在其戰略管理過程中要實現和改善長期市場地位和競爭能力，取得滿意戰略績效的目標。一個成功的企業不但要有科學正確的戰略目標，而且能夠不斷地實現自己的目標。企業薪酬目標是企業戰略目標的子目標和分目標，它是企業戰略目標的重要組成部分。只有眾多的子目標和分目標的實現，才能保證企業戰略目標的順利實現。目前，我國許多企業十分重視企業戰略目標的制定和實施，忽視企業薪酬目標的制定和實施，企業員工缺乏激勵作用，導致影響企業戰略目標實現。因此，在企業薪酬改革中正確處理企業戰略目標與企業薪酬目標的關系十分重要。
（2）、選擇薪酬政策
薪酬政策，就是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇與組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業薪酬成本投入政策；②根據企業的自身情況選擇企業合理的工資制度；③確定企業的工資結構以及工資水平。
（3）、制定薪酬計劃
薪酬計劃，就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等內容，是企業薪酬政策的具體化。企業在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業目標管理相協調的原則；②以增強企業競爭力為原則。
（4）、調整薪酬結構
薪酬結構，就是企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。薪酬結構具體的講包括以下三個方面的內容：①企業工資成本在不同員工之間的分配；②職務和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。
（5）、薪酬體系的評價與完善
在薪酬制度的實施過程中，企業管理者要根據員工工作的行為和取得的實際效益，以有利于企業和員工的協調發展為出發點對薪酬制度進行評價。企業在建立了薪酬體系之后，仍然需要對其進行有效地監督與控制。將企業診斷應用于薪酬管理，就是對企業所設計的薪酬模式結果的反饋和調整。該調整過程能夠使企業及時發現并解決薪酬設計方面的問題，比如薪酬體系是否切合經營戰略、薪酬模式是否適合企業類型、薪酬模式是否依據內外部平衡而設計等
（2）體現人性化原則
企業做薪酬設計時，要體現人性化管理原則，滿足員工利益，以制度管人，更要以情暖人。使員工在心情很愉快的情況下干工作，這樣會達到事半功倍的效果。海爾張瑞敏曾說過“要讓員工心里有公司，公司就必須時時惦記著員工；要讓員工愛公司，公司首先要愛員工”，這是海爾公司人性化原則的體現。
（3）薪酬有適用人群特點
四、合理薪酬體系的構建
（1）競爭力的薪酬
企業應為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進企業便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。支付較高工資的企業最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工。對于行業內的領先公司，尤其必要。較高的報酬會帶來更高的滿意度，隨之而來的是較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效薪酬制度，應能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工，即使這要求公司付出可觀的重置成本。除此之外，企業組織還必須獎勵員工，因為這會使他們以更高的忠誠度和更好的績效為企業服務。為了保證提供有競爭力的薪酬，企業可顧問公司的薪資調查和幫助，保證自己的薪資在市場中保持競爭力。
（2）內在報酬
實際上，報酬可以劃分為兩類：外在的與內在的。外在報酬主要指：企業提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認同。而內在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工而言，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。因此，企業組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來做好內在報酬方面的工作，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環中擺脫出來。
（3）實行基于技能的薪酬
五、結束語
薪酬管理作為企業管理的一個組成部分，是一項保證企業持續發展的至關重要的管理工作。合理有效的薪酬體系不僅能激發員工工作的積極性、主動性，促使員工為實現組織目標而努力，而且能在日益激烈的人才競爭中吸引和保留住一支素質良好并有競爭力的員工隊伍。
參考文獻：
【1】黃群慧．企業高層經理人員激勵與約束機制研討會觀點綜述[J].．中國工業經濟，2004，（12）
篇4
1、現企業薪酬管理的不足和缺點
1.1、現薪酬管理制度崗位過于簡單，不能夠反映職工的真實貢獻
各個層次、各個崗位之間的貢獻考核過于單一，薪酬分配上對技術要素、勞動要素明顯不夠重視。只考慮到了崗位的本身因素，沒有考慮到個人的因素，雖然實現了同崗同酬，卻因為個人貢獻的大小挫敗了員工的積極性，不利于激勵員工。
1.2、薪酬考核體系缺乏科學性
煤炭企業的薪酬考核體系比較少，即使制定了薪酬考核體系，也是往往難以實施，有較大的隨意性，考核也往往是停留在上級對下級的經驗判斷上，職工的薪酬很難與個人貢獻緊密結合，考核制度缺乏科學的依據。
1.3、企業激勵制度不重視
有的煤炭企業只把以發放獎金的模式當做激勵員工，從而忽視了領導賞識、自我發現、企業認可等非物質性的獎勵。有的企業與其相反，只講求奉獻，只講忠誠，忽略了在員工工資方面的激勵。如果企業不能真正正視激勵制度，將不僅會打擊員工的積極性，甚至會導致員工外流，給企業帶來不可估量的損失。
2、利用薪酬管理強化員工安全意識
煤礦企業通過薪酬管理來塑造員工的安全行為，企業提出什么、反對什么，在薪酬管理中可以明確的實施，從而利用薪酬管理來強化員工的安全意識。沒有與利益掛鉤的管理模式是無效的，只有把薪酬與員工的利益并聯起來才是最有效的。全體員工利用薪酬管理來強化員工安全意識有利于企業節約安全投入費用，可以在薪酬管理中明確全體人員責任制，全體員工就會為自身的利益自覺地去遵守制度，主動的去排除安全隱患，避免事故的發生，從而給企業節約大量的安全費用。
3、強化煤礦企業薪酬管理理念
針對煤礦企業薪酬人員不同的層次、不同的崗位，可以靈活運用薪酬管理。其中，針對低收入的人群，煤礦企業可以把績效考核的獎勵放為重點；針對收入較高的管理層面的人員，煤礦企業可以把職務晉升、授予職稱等方式放為重點；針對從事苦、臟、累、險的人群，可以把改善勞動保障、增加崗位津貼補助放為重點。
4、構建企業薪酬與績效掛鉤模式
堅持“安全、效率、效益優先，兼顧公平”的分配原則，深入推行企業內部市場化管理，體現市場化分配導向，向無事故、效率高、艱苦的崗位傾斜。堅持“業績導向”，實現業績與薪酬的同比聯動，構建覆蓋全員的績效考核體系，提高考核針對性，形成職位能升能降、收入能高能低的動態管理機制。對完成生產經營計劃且同比業績提升的企業，可提高績效考核獎勵；同比業績下降的，薪酬亦同比下降。
煤礦企業想要在現狀“供過于求、產能過?！钡拇蟊尘跋律?，只有以加強企業薪酬內部的公平性、合理性、科學性為主導，制定符合自身的薪酬管理制度，從而以薪酬管理來提高企業的競爭力。
參考文獻：
篇5
那么薪酬管理應該注意哪些問題，才能降低薪酬體系的運行成本并真正發揮其吸引、維系和激勵人才的作用呢?
一、務必保證領先型薪酬策略對企業發展戰略的支撐作用
一方面，企業的發展戰略決定了企業的人力資源管理策略;另一方面，人力資源管理策略應該有效支撐企業的發展戰略。薪酬管理作為企業人力資源管理的核心組成部分，其管理策略應充分體現企業發展戰略意圖，保證發展戰略有效落實。
20世紀初，我國通訊產品制造市場上同時并存四大巨頭—巨龍、大唐、中興、華為(號稱“巨大中華”)。時至今日，唯華為、中興如日中天，蒸蒸日上。個中原因固然很多，作為快速成長并取得巨大成功的高科技企業，有效的人力資源管理功不可沒。華為在本世紀初連續幾年推行“掠奪式”人力資源招募策略，通過高薪，幾乎把國內開設相關專業的知名院校的畢業生“一網打盡”。其主要做法就是通過領先型的薪酬策略吸引、保留優秀人才。2007年，中興推出了惠及300。余人的股票期權計劃，一夜之間造就了大量的百萬富翁、千萬富翁。更關鍵的是，股票期權計劃把員工與企業真正捆綁在一起，為企業健康、持續發展奠定了堅實的人力資源基礎。
二、充分發揮績效一薪酬組合對企業經營管理的牽引作用
企業經營管理從內容上說，包括生產、供應、銷售、人力資源、財務、研發等諸多方面，歸結為一點:績效管理。正如Motorola公司所說:企業管理二績效管理。企業經營績效好壞，與廣大員工的工作能力、工作態度、工作行為密切相關。在我國現階段，對大多數人而言，相對精神激勵，物質激勵的需求更現實、更普遍，激勵效果更明顯、更直接。薪酬作為個體績效的回報，應當是企業對個體表現出來的符合企業期望的業績行為的肯定和酬勞。因此，在設計薪酬支付策略時，應充分調研，精心設計績效考核指標，通過績效考核和薪酬支付體系，對員工表明企業所期望的工作能力、工作態度和行為方式，也就是明確對員工個體績效的目標，進而對組織和各生產經營單位的績效進行有效激勵，充分發揮薪酬管理對企業經營管理的牽引作用。
三、必須保持薪酬制度穩定性與靈活性的有機統一
薪酬制度是企業人力資源管理制度體系的重要組成部分，它對企業的薪酬策略、薪酬實踐作出了制度性規定，關系到廣大員工的切身利益，影響各級組織和生產經營單元的經營管理行為。因此，薪酬制度不宜輕易變動，必須保持相對的穩定性、連續性，以便于個體、組織形成清晰、可靠的薪酬理念、收人預期，進而保持比較穩定、可以信賴的工作行為和工作業績。
另一方面，隨著企業發展戰略和經營重點的調整，尤其是外界環境發生的劇烈變化，薪酬制度不能固守舊式，一成不變。例如，近年來CPI指數逐年攀升，就要求在薪酬制度中予以及時、必要的修正;組織管控模式發生變化，各下屬單位由成本中心轉變為利潤中心，就要求在薪酬制度設計上必須作出重大調整。
四、薪酬管理的基本要求是依法規范操作
現實中，同工不同酬、不按規定繳納社會保險、工資支付體外循環、不按規定支付加班工資、任意克扣工資獎金等現象仍然存在。這些做法，不僅直接損害了廣大員工的切身利益，而且給企業正常的生產經營管理埋下了巨大的隱患，對構建法治社會、和諧社會也造成了十分嚴重的影響和沖擊。這就要求企業人力資源部門和人力資源工作者，必須強化法制觀念，培養良好的職業道德，真正做好企業經營管理層的參謀，擔當起廣大員工利益的代言人、保護者，按照國家法律法規的要求，認認真真、不折不扣地做好本職工作。
篇6
收錄日期：2013年9月27日
一、企業薪酬管理問題所在
薪酬對任何企業而言都是十分重要，一個企業欲向外界吸引所需要的人才，最根本的是看其所制定的工資標準在社會上有無競爭力；一個企業欲留住所需要的人才，最根本的是看其工資標準能否為其員工所認可，當前企業薪酬管理存在的問題有：
（一）薪酬缺乏外部競爭力和有失內部公平性
1、缺乏外部競爭力。隨著我國日益融入世界經濟大潮，跨國公司進入中國，其充分利用雄厚的資金實力和優厚的待遇網絡優秀人才，中國企業面臨著一個兩難境地：如果不增加薪酬，會導致人才流失；如果大幅加薪，無疑將使企業負擔加重。另外，國企與民營企業之間的人才流動出現嚴重失衡，國有企業幾乎成為民營企業培養人才的搖籃。員工會將自己的薪酬水平與外部同行業、同地區、類似崗位的人員相比較，如果薪酬水平低于外部市場薪酬的平均水平，員工就會產生不滿情緒，甚至跳槽。
2、有失內部公平性。一方面許多企業的薪酬分配上基本上還是“大鍋飯”的平均主義機制，干多干少一個樣，干好干壞一個樣。企業的核心員工、關鍵員工和普通員工的薪酬差距小，分配不公平，造成激勵和約束作用很差；另一方面一些部門內部相鄰職位、相同崗位之間的薪酬卻差距太大。內部薪酬有失公平，造成不同部門之間以及相同部門個人之間權利與責任不對等，使部分員工進行內部比較時心理失衡，嚴重影響了個人工作的積極性。
（二）政府對企業干預過多。我國企業特別是國有企業的分配主體地位還沒有根本確立起來。大多國有企業的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業實行工效掛鉤或工資總額包干辦法。非國有制企業大都實行工資總額包干或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業的工資總額，而且直接干預企業內部工資比例等具體管理決策。這使企業的薪酬管理自難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。
（三）薪酬制度過分依據行政級別。一些企業的薪酬體系采用行政級別來定薪，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對薪酬具有決定性的影響。在這種缺乏薪酬調整機制，管理手段單一的制度下，員工想要獲得更多的勞動報酬，只有靠“熬”級別。薪酬分配不與員工的能力、從事的工作崗位掛鉤，忽略崗位的差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位的人員的積極性。
（四）績效考核激勵功能發揮不足。哈佛大學的威廉·詹姆士教授在調研中曾發現，部門員工一般僅需發揮出20%～30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發揮出80%～90%，其中50%～60%的差距是激勵的作用所致。許多企業的績效考核體系落后，績效考核不能明顯地改變員工的工作態度和績效。原因有：考核的定位模糊；考核的指標設計缺乏科學性；考核的周期過長；考核受人為因素影響較大；考核缺乏被考核者的支持等等，導致企業強調管理忽視激勵，重懲罰輕獎勵，甚至沒有獎勵，嚴重阻礙了員工工作的積極性和創造性。
二、企業薪酬管理發展方向
（一）注重薪酬的公平性。薪酬體系是激勵員工最直接、最有效的福利政策。企業是否建立公平、公正且具有競爭力的薪酬福利體系，是一個企業能否吸引、留住優秀人才，積極發揮人才的能動性和創造性，實現組織戰略目標的一項至關重要的因素。薪酬體系的設置既要考慮社會平均薪資水平、同行業平均薪資水平，員工個體的期望薪資，又要考慮企業的承受能力和成本效益。企業員工對薪酬分配的公平感的判斷和認識，是設計薪酬制度和進行管理時的首要考慮。
（二）優化政府職能。企業薪酬管理中的問題不是企業本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環境。國家要繼續為企業提供政策支持，摒除附著在企業上的政治、社會功能，使其真正成為可以自主經營、自負盈虧的市場經濟主體。給予企業在用人、薪酬管理方面的完全自，這樣企業才能根據市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結構與薪酬水平。
（三）績效與薪酬有效結合。約瑟夫·J·馬爾托齊奧說：“根據員工的績效來支付報酬是20世紀美國薪酬的一個里程碑。”只有當企業的薪酬與績效掛鉤時，薪酬的激勵性作用才能得到有效的發揮。單純的薪酬是沒有活力的。只有將績效與薪酬有效的掛鉤結合，才富有活力。薪酬激勵已經成為現代人力資源管理的重要組成部分，是目前企業普遍采用的一種有效的激勵手段，如果能夠真正發揮好企業薪酬對員工的激勵作用，就可以達到企業與員工“雙贏”的目的。
（四）促進福利政策設計人本化。福利是指企業向所有員工提供的，用來創造良好工作環境和方便員工生活的間接薪酬。企業在設計福利制度時應給員工提供眾多選擇的“靈活利制度”，員工可以自主地選擇更能滿足自己需要的福利項目，無形中就增加了福利對員工的價值。同時，由于給了員工自由選擇的權利，在一定程度讓員工感覺到自己被企業所尊重，進而激發員工為企業發展服務的潛能。對企業而言，由于這種福利制度能提高員工的滿意度，進而也會提高企業的競爭力。
（五）以企業文化激勵員工。文化就是企業的靈魂，通過塑造企業文化，進行人力資源管理，這是現代企業發展的重要手段和方法。企業應充分利用企業文化的導向功能、激勵功能、凝聚功能，激發員工的信念，挖掘員工的成就意識，增強員工與企業的榮辱與共的意識。優秀的企業文化，常?？梢允箚T工產生使命感與責任感。人力資源管理需要在一定的企業文化基礎上進行，服從于企業文化這個軟環境，是人力資源管理發展到今天的必然要求，也是企業管理所追求的最高管理境界，企業文化的一個重要職能就是啟發和增強員工自我約束、自我控制的意識和能力，使員工的努力目標與企業的發展方向達到一致。
三、結束語
薪酬是基于人力資源成本與員工需求之間進行權衡后得到的公允的人力資本價值。最佳的絕對公平的薪酬制度是不可能存在的，全體員工都能滿意的理想薪酬制度也是沒有的，現代企業所要建立的是一種基于大多數員工滿意又能保證企業利益的雙贏的薪酬制度?，F代企業的薪酬管理不是一天兩天能夠解決的問題，但是只要人力資源管理部門和企業的經營管理者意識到薪酬管理的重要作用，堅持用科學的管理觀念做指導，以薪酬管理的基本原則為綱領，遵循薪酬管理的科學方法和步驟，薪酬管理中存在的各類問題就可迎刃而解。
主要參考文獻：
篇7
談及薪酬管理必須先說說什么是薪酬？薪酬就是對勞動者付出勞動的報酬，它分為物質層面和精神層面兩方面。物質層面的報酬就是指給員工發放的工資、津貼、獎金以及實物性的獎勵；精神層面的報酬通常指員工在企業獲得的成就感、滿足感、個人價值體現的被尊重感以及由企業文化提供的良好的工作環境和氛圍等。薪酬管理則是指一個企業組織根據所有員工提供的勞動質量和數量來確定他們應當得到的報酬以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在整個管理過程中企業會根據社會經濟發展情況對薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及員工群體的薪酬做出適時決策。作為企業管理的核心內容，薪酬管理是企業戰略發展的重要內容和保障。
二、國有企業薪酬應遵循的原則
1.國企薪酬要堅持地區市場調節和政府監管相結合的原則。國企薪酬的制定根據所在地經濟發展水平情況進行科學、合理的定位，這對于部分壟斷性國有企業將會起到規避作用，可以減少因收入水平差異過大而引發的社會矛盾；各級政府相關部門必須實行嚴格的監督管理，不能缺位、錯位，也不能越位管理，要把國企薪酬管理作為一項重要的工作加以重視，通過薪酬管理制度的科學化規避一些國有企業經營發展過程中出現的高管腐敗問題，避免國有資產的流失和浪費。
2.國企薪酬要堅持激勵功能和約束機制相統一原則。作為國民經濟的支柱性行業，國有企業功能作用發揮大小將決定我國社會經濟發展的水平和進程，把激勵和約束機制有效統一起來，是對薪酬管理制度的一項重要要求。合理、適度的薪酬管理會激發國有企業活力，發揮它們的創造性作用，而過度的束縛和壓制，往往會扼殺國有企業自主創新的能力，使改革停滯不前甚至出現倒退，這就要求我們必須把激勵與約束機制緊密結合起來，最大限度發揮長處，規避缺陷。
3.國企薪酬必須堅持短期的目標激勵和長期的目標激勵相結合的原則。國企改革已經經歷十余年的時間，隨著市場經濟發展程度的不斷提高，對于國有企業的改革發展提出了更高的要求，薪酬管理制度的創新作為國企改革中的重要內容，必須堅持與時俱進，做到短期目標和長期目標相結合，不斷適應市場經濟發展的新情況，調整目標標準。
4.國企薪酬管理必須堅持企業高管人員的薪酬增長和職工工資的增長相協調原則。近些年來，國企高管薪酬引發了諸多的質疑，對于高管薪酬過高問題展開了討論。國企高管薪酬管理作為國企薪酬管理中的一個重要環節，它的管理應該是放在一個整體的企業發展環境下綜合考慮，在建立激勵機制的情況下，要兼顧到公平。建立一種企業薪酬增長協調發展的機制是企業薪酬管理在新時期要著重關注的問題。
5.國有企業完善薪酬制度要遵守與國家關于規范補充保險、職務消費等的實現相配套原則。針對國有企業高管薪酬調整出現的一系列變相消費問題，國家對國有企業薪酬中關于補充保險和職務消費等問題做出了相關的界定，國有企業在完善薪酬管理制度中要嚴格遵守配套原則，制定嚴格的國企薪酬評定標準，不能脫離企業實際情況。
三、國有企業薪酬管理中存在的問題
1.企業領導層對薪酬管理的重要性認識不足?，F在很多企業的領導者對于薪酬管理的認識仍舊停留在企業成本核算上，而對薪酬管理在企業戰略發展中的地位缺乏清晰的認識。企業薪酬管理同企業發展戰略制定相脫節，對于人才的培養、引進和挽留缺乏一種制度性的規范，造成很多企業人才流失現象嚴重，影響了企業市場競爭能力的發展。
2.企業的薪酬管理缺乏激勵機制。國企薪酬管理中對員工的激勵作用沒有得到充分體現。盡管國企改革已經進行了多年，股權激勵機制也正在推廣中，但是國企的薪酬管理制度仍沒有完全擺脫傳統薪酬模式。工資發放的數額與相應變動仍舊取決于企業員工的行政級別、工齡、職稱等，而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術要素等參與分配的方式采用較少。這對于充分調動企業技術骨干，發揮創新能力為企業發展服務產生較大影響。
3.國有企業薪酬結構存在內部公平性差，外部脫離市場現象。企業各個部門和崗位之間薪酬結構設計不合理，管理崗與技術崗的薪酬比例差距過大，造成內部公平性差問題存在；企業的薪酬管理缺乏戰略導向性，很多企業忽略了對自身的行業定位、市場定位、經營管理模式、經營狀況及員工結構等諸多因素的考慮，對企業的薪酬管理體系缺乏戰略性的思考，造成企業發展后勁不足等問題產生。
四、國有企業薪酬管理發展建議
1.提高國有企業對薪酬管理重要性的認識，建立完善的薪酬管理制度。提高企業管理者對薪酬管理的認識，強化薪酬管理與企業戰略協調發展原則。作為企業核心內容的薪酬管理，直接對影響企業發展的人才資源培養起著關鍵性作用，這要求我們企業的經營者必須突破傳統的思維模式，要將薪酬管理在企業發展戰略層面加以體現。建立完善的薪酬管理制度，從物質層面和精神層面把薪酬管理建設真正融入到企業發展文化之中，物質報酬屬于有形的外在報酬，主要包括直接報酬和福利。企業應該在生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等方面制定詳細的制度，嚴格執行；精神層面的獎勵屬于內在的融入企業文化之中的附加報酬，分為職業性獎勵和社會性獎勵。企業應該在職業安全、自我發展、和諧的工作環境和人際關系、晉升機會、工作地位象征、表揚肯定、榮譽感、成就感等方面建立一種同企業生產密切相關的企業文化，為員工提供精神層面的報酬獎勵機制。從而實現物質與精神并重的全面的薪酬管理制度。
篇8
薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分，許多企業的成功都與是否選擇了合理的薪酬制度和管理機制有著直接的關系，雖然把企業的成功歸結于薪酬管理的成功具有一定的絕對性，但是如果沒有科學的薪酬管理，那么企業是絕對不可能獲得成功的。本文將對企業薪酬管理進行簡要的介紹和論述。
一、企業薪酬管理的內涵
所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬作出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性作出評價后不斷予以完善。
二、薪酬管理科學合理的必要條件
在企業薪酬管理中，薪酬設計的重要性是不言而喻的，由于事關企業薪酬體系，所以保證薪酬設計的科學合理是關鍵環節。正是由于很多企業在這方面做得不夠好，而導致企業薪酬體系不僅不合理，而且在市場中毫無競爭力。那么企業在薪酬設計時需要注意哪些要點呢？
1.薪酬結構要合理。薪酬從廣義上講可以分為固定薪酬和浮動薪酬，因此企業在進行薪酬結構設計的時候要注意這兩個方面的內容。所謂固定薪酬主要指基本工資、崗位工資、津貼等，浮動薪酬主要指績效工資、獎金、年終獎、公司效益獎等，企業需要合理搭配這項項目和比例。
2.薪酬水平要有競爭力。薪酬水平的競爭力高低直接影響到企業的穩定，這并不是危言聳聽。試想一下，對于一個員工來說，假如從企業的規模、發展空間、工作條件等大致相同的情況下，如果一個企業的薪酬水平較高，而一個企業的薪酬水平較低的話，員工肯定會選擇薪酬水平高的，這是人之常情。
3.薪酬差異要合理。由于企業內員工的技能、資歷和工作態度不同，所以員工是可以分為不同層次的，那么這些員工間的薪酬會要存在合理的差異，還有管理層和普通員工之間也一樣。但是這種差異一定要合理，不能出現像“國企高管薪酬”那種情況。
4.績效考核要公平。目前很多企業都在實施績效考核，主要目的在于將員工的工作業績和薪酬進行關聯以便更好地促進員工的工作積極性。這個時候企業在進行績效考核的時候一定要做到公平公正，而且無論是考核指標、考核方法還是考核力度都要做到公平合理。
三、企業薪酬管理中存在的問題
（一）薪酬管理未能堅持戰略導向性原則，沒有與企業的發展戰略相結合
當企業的發展戰略發生變化時，薪酬管理理應作出相應的調整，然而，大多數企業實行統一甚至于單調的薪酬策略，很大程度上與企業發展戰略不符。例如當企業處于成熟期時，它的發展戰略應與成長期有所不同，因此薪酬管理也應有所調整，但企業員工薪資并沒有發生相應改變。
（二）錯誤地將薪酬局限于經濟性報酬，忽略非經濟性報酬
很多企業管理者對薪酬缺乏科學的認識，還停留在傳統意義上的理解上，認為薪酬僅僅是經濟性報酬，這樣膚淺的認識，往往使員工的人格得不到尊重，優秀的人才得不到重視和發展。在知識經濟高速發展下的今天，薪酬不僅包括經濟性報酬，而且還包括非經濟性報酬，如安全舒適的工作環境、學習培訓的機會、富有挑戰性的工作、溫馨的人文關懷等。所以，企業管理者應轉變傳統觀念，重視員工的非經濟性報酬，充分發揮報酬“精神價值”的激勵作用。
（三）薪酬支付缺乏透明性、公開性
很多企業喜歡發“紅包”式的薪酬支付形式，甚至極力推崇這種所謂的“模糊薪酬制”，認為這可以避免員工間的相互攀比，消除員工間的心里不公平感。其實不然，這種“紅包式”的秘密支薪只會引起員工的好奇心而相互打聽，導致員工間的相互懷疑和猜忌；再者，如果得知其他員工拿到的“紅包”比自己多時，就會產生不滿情緒，認為自己的勞動付出更多，理應獲得更多的報酬。
（四）缺乏系統合理的薪酬體系
由于重視程度不夠或自身人力資源方面能力不足等原因，很多企業缺乏一套系統合理的薪酬體系，這不僅會大大降低企業內部的管理效率，而且最終會對企業的發展產生不利影響。沒有一套合理的薪酬體系，企業其他人力資源相關體系得不到很好的配合，甚至產生沖突，這顯然會大大降低企業人力資源管理效率。更嚴重的是，當員工的勞動付出沒有得到合理的薪酬回報時，員工往往會產生懈怠情緒，生產積極性大大降低，這對于企業的發展是不利的。
四、如何做好企業薪酬管理
1.認真學習和實踐現代薪酬管理理論。隨著經濟全球化的加劇和知識經濟的高速發展，現代薪酬管理理論已發生較大改變，企業管理者應認真學習和實踐?，F代薪酬管理是吸引和留住能實現企業發展戰略人才的重要手段；同時，科學合理的薪酬管理可以使員工專注于本職工作，并保持較高的工作熱情和業績；更重要的是，現代薪酬管理強調員工個人收益與企業效益的緊密結合，這對于員工的團隊精神強化具有重要意義，同時這也會增強員工對于企業的認同感、歸屬感。
2.實行戰略性薪酬管理，將薪酬管理融入到企業發展戰略中。戰略性薪酬管理就是企業通過對薪酬戰略維度的不同決策，來配合和支持企業發展戰略的過程，這表明管理者在作出薪酬決策時，不僅要對環境中的威脅和機會作出合適的反應，而且還要與企業整體的、長期的發展戰略相一致。實行戰略性薪酬管理，這對于企業戰略目標的實現、企業競爭力的提升以及企業的持續健康發展具有強力的推動作用，企業管理者應予以重視。
3.薪酬制度的透明化。發“紅包式”等模糊或保密的薪酬制度不僅使薪酬應有的激勵作用大打折扣，而且也無法發揮保密薪制的保密作用，所以，企業宜直接使用透明薪酬，增加薪酬制度的透明化。
4.建立健全企業薪酬體系。薪酬體系就是指薪酬的構成，即員工的工作報酬包含哪幾部分，通常，員工的薪酬由基薪、獎金、津貼、福利四部分組成。企業建立薪酬體系的主要步驟為：職位分析職位評價薪酬調查薪酬定位，其中影響薪酬體系設計的主要因素有崗位及個人因素、企業因素、外部環境因素這三方面。企業應充分考慮這三方面因素，對薪酬體系進行多方面、全方位的設計，充分發揮薪酬的激勵性，保證薪酬的科學性和公平性，使薪酬成為完成企業目標的一條重要途徑。
五、結束語
薪酬管理能有效地改善人力資源部門的服務，推進全面的人力資源管理，有效地改善人力資源部門的服務范圍和服務質量。相信隨著薪酬管理改革的進一步實施，傳統的人事管理必將實現向現代人力資源管理的質的突破和飛躍。
篇9
二、案例調研
Y農藥公司位于江蘇省北部某市，是一個由原國有性質改制的民營中型企業，資產總額達2億元，具備年產萬噸農藥、2萬噸化工產品的生產能力。以下是2008年10月對該公司薪酬的調查材料結果。
1、薪酬總體水平調查。我們對Y農藥公司管理層(崗位員工包括中高層領導共117人)的薪酬水平滿意度調查中發現如下比例關系，滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=6∶23∶49∶22。工資水平過低是大多數員工的一致看法(注:2007年上半年該市的在崗職工人均工資11，520元)。
2、薪酬設計公平性調查。對于現行薪酬體制的公平性，調查結果顯示，比較公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9。這與實際調查的數據相吻合，一般員工每月800元左右的收入與高層領導十幾萬年薪差距正說明了這一問題，并且這一工資標準已經持續多年沒有變動。
3、福利制度調查。我們通過調查了解到，目前Y公司的福利狀況是:管理崗位職工，每月每人發1～2塊香皂和每年的中秋、春節每人200元現金福利;工人崗位只是在管理崗位員工的基礎上外加一年兩套工作服，其他福利幾乎為零。滿意∶一般∶不滿意∶很不滿意=3∶46∶25∶26。
4、獎金分配制度調查。Y公司目前管理崗位員工獎金制度實行的是單一的“反向激勵”，公司采取職工自評與領導他評的方式，在滿分為10分的條件下享受全額工資，否則，從工資中扣除相應的處罰金，也就是說，一般員工每月可以拿到工資收入全額就是最高的獎勵。
三、民營企業薪酬管理過程中的問題
1、領導者缺乏薪酬管理理念。民營企業管理者的素質參差不齊，對現代薪酬管理理念、技術、方法的把握相對滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業老板認為，“只要我給員工的工資不低于其他企業員工的工資，就可以招收到所要的職工”，這種在薪酬政策的確定上缺乏長期、戰略性的規劃，并且帶有很大隨意性的薪酬標準，顯然有悖于薪酬決策的科學性，違反薪酬管理的公平原則。
2、缺乏科學的薪資調整體系。與Y農藥企業類似，我國的民營企業普遍缺乏科學的薪資調整體系，主要體現在:一是大多數民營企業薪酬體系不能及時跟隨企業的經營戰略進行動態調整，致使薪酬體系不能適應企業的快速發展和變化，從而不能有效支撐企業戰略;二是隨著我國經濟發展水平的不斷提高，近年來物價大幅度上漲，很多民營企業連續幾年都不對員工薪酬進行調整，或調整幅度很小，加薪的幅度很多時候每年僅僅維持在5%左右，甚至出現連續多年員工待遇保持原地踏步，致使員工特別是工資水平較低的一線員工的薪酬不能滿足自身及其家庭成員的基本生活，從而導致員工消極怠工、離職等現象的發生，企業發展嚴重受阻。
3、績效薪酬不能發揮應有的作用。許多民營企業唯恐員工與老板爭飯吃，根本就沒有規范的績效考核與評估體系，沒有設置績效工資，企業員工的薪酬收入與工作績效沒有掛鉤。而一些建立績效考核的民營企業，要么績效考評結果不與工資、晉升、獎懲等掛鉤，要么績效考核系統不科學，強調管理忽視激勵，重懲罰輕獎勵，甚至沒有獎勵。正如Y企業，在為員工的待遇設置了固定的標準總額以后，別無其他績效獎勵制度，有的只是變相的扣除職工的辛苦錢，這種反向激勵的作用只是激勵其員工的惰性。
4、對人力資本的作用缺乏正確認識。很多民營企業管理者沒有真正意識到人才對企業的重要性，存在兩種錯誤的認識:一是忽視一線員工。管理者往往認為在供過于求的勞動力市場里，只要出錢就能招到工人。所以不注重一線員工福利待遇改善，導致民營企業基礎員工隊伍不穩，一線員工頻繁進出，企業發展后勁不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民營企業核心員工的離職率居高不下，如何吸引并留住企業核心員工已成為民營企業發展中遇到的一大難題。民營企業管理者往往認為，只要為核心員工提供高薪水就能夠留住人才，事實遠非如此。
5、不注重內在薪酬和福利的作用。隨著市場經濟的飛速發展，對優秀人才的爭奪日趨激烈，員工薪酬需求呈現多元化趨勢。民營企業管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常會忽略內在的薪酬和福利的作用。民營企業尤其是經營特殊行業的企業，比如Y農藥公司，工人一直是處于毒性高、操作環境比較危險的場所工作，其薪酬和待遇要體現這方面的特殊，因此在內在薪酬和福利方面不僅有所體現而且要充分加強，以此來彌補員工因此造成的身體潛在傷害。單一的報酬形式是無法實現對員工的吸引和激勵的。
四、民營企業薪酬管理對策
1、領導者應高度重視企業薪酬管理。隨著市場經濟的發展，員工已成為民營企業最重要的生產要素，吸引和留住人才是民營企業培育核心競爭力、贏得市場競爭優勢的關鍵。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是為了吸引和激勵人才，但終極目標是為了幫助企業實現其戰略目標。民營企業領導者必須學習掌握企業薪酬的有關知識，充分認識薪酬管理在企業管理中的重要性，樹立現代薪酬管理理念。
2、建立穩定性與靈活性有機統一的薪酬制度。企業在不同發展階段，應實行不同的薪酬策略。薪酬制度應隨著企業戰略目標的調整而變化，使薪酬的調整具備戰略導向性。同時，企業薪酬的增長幅度直接關系到員工生活水平的高低。薪酬的增長幅度應超過物價上漲幅度，才能切實保證員工的實際生活水平不降低。民營企業應建立周期性薪資調整機制，使薪資增幅與國民經濟發展速度相適應，保證員工生活水平不斷提高，從而增強員工對企業的忠誠度。
3、建立科學有效的績效薪酬體系。約瑟夫·J·馬爾托齊奧說:“根據員工的績效來支付報酬是20世紀美國薪酬的一個里程碑?！敝挥挟斊髽I的薪酬與績效掛鉤時，薪酬的激勵性作用才能得到有效的發揮。民營企業必須建立科學有效的績效薪酬，有效的績效薪酬體系的確立，一方面能在企業中形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發圖強;另一方面能使優秀人才脫穎而出而不至于流出企業。
4、重視核心員工薪酬設計。根據赫茲伯格雙因素理論，對人的激勵因素可分為保健因素和激勵因素。保健因素只能讓人不產生不滿意，而激勵因素則能直接讓人產生滿意。高薪酬屬于保健因素而非激勵因素。單一的價值分配無法滿足核心員工的需求，在貨幣性報酬滿足的情況下，核心人才更需要好的工作環境、充分的信任、彈性工作時間等激勵因素。民營企業應關注核心員工的長期激勵，對其實施股票期權和長期利潤分享等具有戰略導向性的薪酬制度，提高他們的工作積極性和對企業的忠誠度。
5、重視內在薪酬的作用。對大多數員工而言，貨幣的激勵更現實、更普遍，激勵效果更明顯、更直接，但不能因此忽視內在薪酬的作用。員工在得到貨幣滿足的同時更關注個人職業化生涯的規劃，更需要良好的工作環境、發展空間、福利待遇，等等。民營企業應采用將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬相結合，內在薪酬與外在薪酬相結合的方式，通過滿足員工高層次的需求來達到對其最大激勵的目的。
五、結語
我國民營企業在薪酬管理方面不規范與不科學之處，已嚴重阻礙了民營企業的發展壯大。隨著市場經濟的不斷發展，薪酬管理是企業吸引和激勵員工最有效、最直接的管理手段。民營企業管理者應轉變觀念，盡快建立適合本企業發展階段的科學有效的薪酬管理體系，實現吸引、留住和激勵人才的目標，并最終為企業的戰略目標而服務。
論文關鍵詞:民營企業;薪酬管理;對策
論文提要：本文從一個民營企業的案例分析入手，分析我國民營企業在薪酬管理過程中存在的問題，并就民營企業薪酬管理提出建議，認為在一個經濟欠發達的地區，最直接、最有效激勵員工的方式就是構建一個合理的薪酬機制。
主要參考文獻:
篇10
一、研究背景
（一）提高企業人力資本利用效率的迫切需要：國有高科技企業集團，作為承擔著新時期推動國家技術進步、經濟發展、以及打造大國重器的使命定位，其管理上也面臨著提高人力資本利用效率的問題。迫切需要通過有效的薪酬管理創新，打破傳統激勵方式，滿足員工個性需求，充分調動員工的積極性，不斷提升企業勞動生產率，有效提高人力資本的利用效率。
（二）提升人才競爭比較優勢的迫切需要：以網絡化、智能制造為特征的“工業4.0”、“中國制造2025”掀起了新一輪工業革命浪潮，市場競爭愈加激烈，技術更新換代加速，人才流動更加頻繁。從本質來看，最核心的競爭還是人才的競爭，在高科技行業，誰擁有雄厚的人力資本就擁有了競爭優勢。吸引和保留優秀人才，建設一支穩定的高水平人才隊伍，客觀上要求國有高科技企業要加大人才激勵的力度，提升企業外部競爭力。
（三）深化國企收入分配制度改革的迫切需要：企業內部的薪酬分配是企業發展、員工和諧的動力源泉，完善既有激勵又有約束、既講效率又講公平、既符合企業一般規律又體現國有企業特點的分配機制是一項緊迫而重要的任務。需要國有企業加快建立健全與勞動力市場基本適應、與企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和增長機制，需要推進以業績為導向的全員績效考核、實現收入“能增能減”的分配機制，充分調動廣大職工積極性。
二、國有企業集團薪酬管理體系的實踐探索
（一）基于集團化管控的薪酬管理架構
適應集團公司中長期戰略規劃實施的需要，首先組建了“三層兩級”薪酬管理架構、薪酬業務“3D架構”和“三級三類”薪酬制度架構，實現薪酬管理的集團化管控。
1.管理組織架構：組建集團公司薪酬管理委員會、集團公司績效考核領導小組和辦公室、成員單位全員業績考核專門機構，構建“三層兩級”考核兌現管理團隊。薪酬管理委員會總體負責全系統薪酬體系建設工作；績效考核領導小組及辦公室主要負責建設集團公司全面經營業績績效考核體系；成員單位全員業績考核專門機構負責制定和實施本單位經營業績考核方案。此外建立由集團公司薪酬管理專家、高等院校人力資源理論學者、知名咨詢機構薪酬專家組成的技術咨詢團隊，形成內外部結合的薪酬管理和技術咨詢隊伍，作為薪酬改革的組織保證。
2.業務支撐架構：構建薪酬管理的業務共享中心、區域合作中心和專家服務團隊的3D業務架構：業務共享中心由集團公司人力資源部組織搭建，負責建立全系統薪酬管理制度、規范標準體系，并指導制度的規范執行和有效運行。專家服務團隊由集團公司聘任的內外部專家組成，負責為業務共享中心、區域合作中心提供薪酬管理的專業化和差異化解決方案，解決薪酬改革中的理論指導和科學方法應用。區域分中心以相對集中片區內的成員單位為依托組成，負責片區內各單位薪酬管理工作的溝通與交流，總結分析薪酬改革與實施中的共性問題和個性問題。
3.制度體系架構：遵循系統設計的理念，建立縱向到底、橫向到邊、內部貫通的績效、薪酬、福利一體化“三級三類”制度架構?？v向分為國家、集團和成員單位三級，橫向分為制度、指引和規范三類。在此基礎上，以問題為導向，持續完善“三級三類”制度體系：為解決集團總部績效考核的完整性、績效評價的系統性、激勵約束的有效性問題，設計針對集團總部部門的績效考核兌現辦法等。
（二）基于多要素分配的“五元結構”薪酬管理體系
1.“五元”薪酬結構：按照基本工資、崗位工資、績效工資、津補貼和中長期激勵的“五元”規范薪酬結構與標準，形成全系統相對統一的崗位績效工資制，其中基本工資與當地工資水平、員工學歷、企業工齡等要素掛鉤；崗位工資是員工履行崗位職責獲得的報酬，與崗位職等、員工能力、市場薪酬水平等要素掛鉤；績效工資與部門績效和個人貢獻相掛鉤；津補貼遵循國家與地方政府有關政策和集團公司相關規定。中長期激勵包括員工的企業年金或職業年金、以及享有的崗位分紅權、期權、股權、成果收益分享權等。同時進一步加強集團公司崗位管理，構建全系統統一的四級崗位體系，實現“以崗定薪、崗變薪變”，有效奠定全系統的薪酬管理基礎。
2.多要素參與分配的利益共享機制：以“要素價值管理”為核心，建立完善勞動、知識、技術、管理、資本“五要素”參與分配的利益共享機制。完善“勞動要素”參與分配的方式，采用崗位績效工資制，實現員工按勞分配；為推進大系統大項目大工程的謀劃，探索“知識要素”參與分配的項目團隊收益提成激勵和成果轉化收益分享激勵；為激發廣大技術人員的創新熱情，開展“技術要素”參與分配的崗位分紅權激勵；為避免管理上的短期行為，采用“管理要素”參與任期激勵；為調動核心骨干的積極性，采用“資本要素”參與分配的上市公司股權激勵；同時建立“普惠制+激勵制”的企業年金制度，解決全系統員工的后顧之憂。
（三）基于工資總額管控與內部激勵相結合的薪酬激勵
1.建立工資總額管控機制：構建工資總額預算與企業戰略規劃、年度經營目標的聯動機制。包括“兩預算、一調整”聯動管控模型和“雙掛鉤、四對標”薪酬水平核定機制?！皟深A算、一調整”是指年初工資總額配置預算、年中的預算調整和年度工資總額清算?！半p掛鉤”就是單位薪酬水平緊密掛鉤單位年度經濟效益，緊密掛鉤單位的全員勞動生產率。經濟效益指標主要包括營業收入、利潤和EVA及代表企業經營質量的各項指標。“五對標”就是薪酬水平對標行業薪酬水平、央企薪酬水平、地區工資水平和系統內薪酬水平，使本單位核心人才的薪酬水平匹配人才市場價位，既具有一定市場競爭力又合理控制企業人工成本。
2.建立差異化的考核激勵機制：通過建立與單位規模、經營難度、同行業水平相關聯的崗位序列和崗位工資標準，實現各單位之間薪酬的內部公平；通過建立全面績效的分類考核“七跑道”，實現薪酬激勵的精準性和有效性；通過全員覆蓋、全過程參與，設計嚴格的發放過程、公正的程序流程和公開透明的制度體系，實現薪酬激勵的過程公平和結果公平，充分尊重員工的價值創造。
三、薪酬管理體系取得的效果
（一）激發員工工作積極性，促進企業人力資本效率整體提升：一是實現了員工差異化激勵，激發了各類員工的工作積極性，最終實現員工績效薪酬與單位（部門）全面經營績效考核結果直接掛鉤，與個人貢獻直接掛鉤，真正做到考核“能高能低”和收入“能增能減”。二是提升了企業活力與創新能力，發揮了考核與薪酬的杠桿作用，使優秀的創新人才不斷地向技術創新的領域聚集，有效促進了集團公司技術創新體系重構和創新戰略實施。
（二）提升企業人才競爭力，保證企業經營業績持續快速增長：通過大力推進薪酬改革，構建和實踐新型的薪酬管理體系，有效激勵廣大職工推進集團公司戰略目標逐步實現，促進集團公司協同高效運行；企業的集團化管控力明顯增強，主營業績指標實現持續增長，不斷向國內卓越、世界一流企業集團目標邁進。
（三）深化國企分配改革，構建薪酬管理新模式：打破常規思想觀念，融合薪酬績效一體化設計、工資與效益掛鉤分配，分類考核分路發展、指標勾稽責任聯動、激勵與約束相結合考核與分配理念，成體系的構建了新型激勵體系；創新方式方法，采用了“對標管理，分類考核，總分結合，多維矩陣賦值”等多種考核計分方法，形成了與企業經營目標責任體系相關聯的薪酬激勵體系，大幅度提升了企業考核與薪酬工作的科學性和有效性，能夠實現薪酬激勵的效率優先、兼顧公平，有效激發了廣大員工的創造力和創新活力，極大促進了集團公司戰略目標的實現。
參考文獻
篇11
在知識經濟時代，人力資源作為企業競爭力最重要的資源，長期以來在小微企業中沒有得到應有的重視。數據顯示，接近一半的小微企業中人力資源部門的地位仍然處在財務部門之后，人力資源部門地位偏低的企業多于地位偏高的企業，超過30%的小微企業的人力資源部門仍處在尋求關注、爭取待遇的局面［2］。
1.2薪酬水平缺乏外部競爭性
小微企業迫于經營壓力，多方面控制企業成本，包括人力資源成本。數據顯示，超過70%的小微企業薪酬水平處在當地同行中下游水平，員工離職原因中有22.1%的比例認為待遇低。小微企業采取的薪酬水平市場拖后政策缺乏外部競爭性，導致對高質量員工的吸引力不足，員工的流失率偏高。滯后于外部競爭性水平的薪酬政策削弱了小微企業吸引和保留潛在員工的能力，同時又不能提供未來收益作為補償，員工對企業的組織承諾度、團隊意識、個人績效和組織績效都會受到負面影響。
1.3薪酬水平對員工的激勵不足
數據顯示，不足一半的小微企業年終獎分配是以個人年度績效為依據，超過50%的小微企業是依據老板喜好或平均分配發放年終獎［2］。薪酬是員工和企業之間的心理契約，這種契約通過員工對薪酬狀況的感知來影響員工的工作行為、態度和績效，產生激勵作用。小微企業薪酬制度的不完善，薪酬發放的隨意性，薪酬與績效之間的關聯度不高，必然對員工的激勵無法產生積極正面的影響。
2小微企業薪酬管理變革
2.1實施戰略性薪酬管理
小微企業競爭力不足、增長乏力，其中一個很重要的原因是薪酬管理沒有從企業的總體戰略和人力資源戰略出發，而是就薪酬論薪酬，就制度論制度，不重視薪酬管理對企業戰略和人力資源戰略實現的重要作用。正因為小微企業在薪酬管理方面缺乏戰略眼光，所以導致對員工、團隊激勵效果收效甚微，組織績效無法達成預期目標，在激烈的市場競爭中不能保持長久的生命力。在當今瞬息萬變的經營環境中，薪酬管理不再是人力資源管理體系中的一個環節或者僅僅是一種保健因素，它的作用和影響已經超越了人力資源管理乃至企業管理框架的局限，直接影響到企業的經營戰略本身。為應對時刻變化的外部環境，小微企業應從戰略的高度和層面看待薪酬管理，充分認識到薪酬管理對員工、企業具有的重大影響作用，積極實施薪酬管理變革，使之持續成為企業贏得競爭優勢的重要源泉［3］。
2.2薪酬體系再造
數據顯示，技術人員、中層管理者、高層管理者是小微企業最難招聘的三種人才類型，累計比例達到81.9%，這表明小微企業運用的傳統薪酬體系無法適應企業和員工的需要，因此必須根據變化的經營環境和企業戰略重新設計和變革。小微在運用技能薪酬體系和能力薪酬體系時，可以充分利用團隊可變薪酬、個人可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵和股權激勵多種形式，滿足不同層次、不同時期員工的需求。小微企業招聘員工難與福利制度不完善有著密不可分的關聯。作為間接薪酬的福利是薪酬體系的重要環節，是不容忽視的吸引和保留員工的有力工具。同時，有效的福利制度有助于強化小微企業員工的歸屬感和忠誠感，在雇用關系中增加情感成分，提高員工的工作滿意度。福利制度的完善，小微企業應在提供國家規定的法定福利政策，如為員工購買社會保險，提供帶薪休假等基礎之上，建立彈利計劃，滿足員工個性化的需求，在可承擔福利成本水平的條件下提高福利制度的激勵性。
篇12
1.1薪酬制度不完善
改革開放以來，中小企業的用工制度變革巨大，如醫療、住房、養老等方面都有不小的進步。但是，在新舊經濟體制交替的時期，員工不僅關心眼前的利益，更關注自己的職業生涯發展。目前，我國很多中小企業還是局限于工資發放的層面，對團隊的整體人員素質發展沒有規劃，薪酬制度對員工缺乏足夠的吸引力。
目前，我國很多中小企業并沒有科學、開放的薪酬體系。一方面，企業渴望人才，而另一方面，薪酬卻不能做到內外部競爭性一致。員工的工資大多是根據慣例或企業負責人主觀規定，員工薪酬各個方面設計大多缺乏嚴密性。
另外，中小企業的員工福利制度不完善。除工資以外，很少為員工辦理完全的醫療保險、養老保險、住房公積金、失業保險等福利待遇。更有甚者，不與員工簽訂合法的勞動合同，甚至故意拖欠工資和獎金。
1.2薪酬方案調整缺乏時效性、科學性
大多數中小企業員工的薪酬基本上采取基本工資結合業績提成的單調結構。很多中小企業主認為，這種貨幣或者與貨幣相關的實物報酬是對員工最好的獎勵，只要給員工的工資足夠高，員工就愿意長期為企業服務。而這種想法造成了大多數中小企業薪資標準并未根據企業所處環境或企業本身的變化而做出適應性變動，或者即使做出變動，也因為科學性不足而沒有達到應有的效果。
目前，我國中小企業薪酬結構主要由這種固定薪酬和可變薪酬兩個部分構成。前者是根據崗位、工齡、學歷等來制定的，而后者是根據員工個人績效、企業效益以及一些特有政策等決定的。這個基本的結構尚可，但有時一份工資單可少則由五六項，多則達十幾項的工資構成，這種薪酬體系設計的混亂會讓員工對薪酬高低的決定因素把握不住。如果員工既不清楚決定工資差異的主要因素是什么，也不清楚造成差異的主要原因是什么，最終就會使員工找不到努力的方向。
1.3忽視溝通環節
我國大多數企業使用薪酬保密制度，薪酬制度的透明度極低，員工很難從整體上了解薪酬與績效和個人發展之間的聯系。員工不知道自己的努力會在將來帶來多少直觀的收益，不了解自己的工作對企業價值，不清楚自己將來的發展方向，不利于激發員工的積極性和創造性。
1.4激勵性手段缺乏多樣性
對于薪酬管理來說，在基本薪酬差距不大的狀況下，績效加薪和獎金是最為有效的激勵方式。而許多中小企業在薪酬獎勵方面的設計激勵性不足，無法對員工形成實際的激勵性獎勵，如發放不及時、發放內容與約定有較大偏差等，不利于企業對于員工進行有針對性、個性化的激勵。
2.我國中小企業薪酬管理系統中存在問題的原因
2.1歷史性原因
在計劃經濟時期，很多中小企業是整個社會計劃生產和分配的一個部分，不是主體性構成，生產、銷售等都是按計劃進行，沒有競爭機制的引入。在這種體制下，中小企業的薪酬制度沒有形成差異性，只按行政級別、資歷等劃分薪酬層級。這種體制的影響在我國中小企業中仍有留存，影響了薪酬制度改革的方向和弱化了薪酬制度改革力度，企業薪酬改革的速度和深度都沒有達到預期效果。
2.2企業在薪酬觀念上存在誤區
首先，很多中小企業主的管理思想停留在“以最低的薪酬來找到最優秀的人才”的層面，這樣在市場人才競爭日益激烈的環境下很難留住人才，導致員工都持“騎驢找馬”的心態，毫無忠誠度可言。其次，只以高薪來作為招攬人才的手段也是不可取的，因為對于具有高素質、高技能的人才來說，吸引他們的恰恰是薪酬之外的因素，如平臺是否夠大、領導的水平、工作帶來的成就感等。其實，中小企業并不是不具備以上這些條件，只是不夠重視這些因素對員工的影響，導致薪酬管理系統中總是存在各種看似無法解決的問題。此外，在很多中小企業中有很多員工能力較高，但學歷低，而薪酬體系又過度偏向學歷的高低，挫傷了其積極性。
2.3企業經營模式的阻礙
由于我國中小企業經營模式的問題（如家族企業），企業的薪酬體系設計很難對內、對外保持一定的公平性，很多企業管理者不愿使用獎勵性措施吸引人才，甚至只能看著自己辛辛苦苦培養起來的人才流失。
3.中小民營企業薪酬管理的優化策略
3.1逐步弱化家族式管理
家族企業是我國中小企業普遍采取的形式。家族企業是市場經濟發展的必然產物。在創業和資本積累階段，家族式管理有利于企業的發展。但是在企業發展到一定規模后，必須要優化企業的管理結構，重視企業薪酬制度的改革，這樣企業才能進入良性發展的軌道。
3.2轉變觀念，建立以人為本的薪酬管理制度
中小企業想要留住人才，必須要轉變傳統的薪酬管理方法，建立以人為本的薪酬管理體系。最主要的是要了解員工的需求是什么：是比較看重獎金的發放，還是更關注職業技能的培訓或技能的學習，亦或是平臺的深度和廣度。只有清晰了解員工的需求，才能做出正確的改變，建立以人為本的高效薪酬管理體系。
3.3薪酬結構要適應不同的員工和崗位
企業內部有著不同的層次和崗位劃分，對待不同崗位的員工應采取不同的激勵機制和薪酬結構。浮動薪酬和固定薪酬在不同的管理層次薪酬結構中所占的比重應依照企業具體情況而定。這是中小企業最大的薪酬管理優勢――靈活性，可以根據企業自身的情況隨時做出調整。但是，在調整的過程中應注意以下兩點。
第一，員工保健。薪酬的重要作用之一是保健，保健應在員工的福利結構中占有一定比重，保障員工健康的同時，可以很好地保障員工的積極性。
第二，保障激勵的有效性。浮動薪酬在員工的薪酬體系中應占相當比例，切合實際的獎金制度更能激發員的積極性。
3.4薪酬體系內部的透明性
從現代企業管理角度來講，公平合理的薪酬制度應是公開、透明的。這種薪酬制度為企業員工的職業生涯規劃提供了有效的參考。一個有效的薪酬系統不僅要反映每個員工的崗位價值和工作績效，還可以讓員工比較清晰地了解自己在企業內部職業發展的規劃和方向。員工只有對自己的價值和工作方向有了清晰的了解之后，才會有清晰的目標，進而按自己的職業目標繼續努力，在實現自己職業規劃的同時，為企業的發展做出自己的貢獻。因此，一個公平的薪酬系統不僅應反映員工的績效、提高員工的工作熱情，更是與企業的發展前途緊緊聯系在一起的。
4.總結
隨著市場經濟的發展，企業間的競爭日趨激烈。而企業之間的競爭核心又集中體現在人才的競爭?？茖W、合理的薪酬管理系統是留住人才、為企業長遠發展保駕護航的有效手段。目前我國大多數中小企業在薪酬管理方面存在問題，但隨著企業薪酬管理研究的不斷進步和企業的不斷探索，我國中小企業的薪酬管理制度會逐漸完善，企業也會向著良性、科學和長遠的方向發展。
篇13
1.2薪酬體系與企業發展不匹配
當企業處于不同的發展時期時，應該及時調整薪酬體系以適應企業發展需要。企業的生命周期一般分為：初創期、高速發展期、成熟期、穩定期、衰落期和復興期。企業所處的生命周期不同，制定薪酬體系時的側重點也不同，比如，如果企業處于初創期，企業的收入和市場占有率比較低，我們制定薪酬標準時，基本遵循的是低基本工資、低福利以及高獎金，以此來最大程度的降低勞動力成本，調動員工工作的積極性，為企業今后的發展奠定基礎。而企業到了高速發展期，我們的基本工資必須要具有競爭力，獎金也要大幅度提高，相應的福利可以低一些，這樣就能保留住優秀的人才，提高企業的競爭實力。
1.3薪酬體系設計不科學
中小型企業薪酬的設計并沒有遵循規范的設計流程，缺少實際調研，設計的薪酬體系沒有科學依據，存在隨意性。這樣的薪酬體系對內缺乏公平性，使員工對于薪酬的滿意度降低，打擊了其工作的積極性，使企業的工作效率大打折扣；同時對外缺少競爭性，中小型企業的薪酬往往低于市場平均水平，這樣就會造成有潛力的優秀人才在企業中積累一定的經驗后跳槽到薪酬相對較高的其他公司，另一方面也很難吸引到高素質的人才。
1.4薪酬制度不透明
目前很多中小型企業的薪酬制度都是高層管理人員直接制定的，并沒有經歷科學的工作分析、崗位評價、薪酬調查等過程，員工也沒有參與到薪酬制度的制定中來，而是被動的接受薪酬，并不了解企業薪酬結構的組成及自己的薪酬與其他員工之間薪酬差異的原因，提薪和發放獎金時一般也不公開，這樣就導致了員工對于企業的不信任，不知道自己對公司的貢獻價值是否得到公平的回報。
1.5績效制度不完善
中小型企業往往沒有完善的績效考核制度，薪酬水平的高低主要以學歷、職稱、職務級別作為依據，忽略了崗位價值因素，這樣就會大大打擊員工工作熱情，一些要求技術能力高、工作環境差的崗位很難招到人。即使有些企業制定了績效考核制度，但在執行的過程中摻雜的主觀因素較多，考核時領導說了算，形同虛設。
1.6福利系統不完善
福利系統不完善是中小型企業招人難、留人難的又一重要因素。薪酬的定義中包括經濟型薪酬和非經濟型薪酬。中小型企業在制定薪酬制度時往往只重視經濟型薪酬，而忽略了非經濟型薪酬對于員工的激勵作用。有的企業通過提高薪酬水平達到留人的目的，可是這樣做往往即不能長期留住優秀人才，反而會增加企業的勞動成本，降低企業在市場上的競爭力。企業應該重視非經濟型薪酬的完善來激勵員工的工作熱情，尤其是那些優秀的人才，更加注重個人發展機會、工作的成就感等非經濟型薪酬水平。
2我國中小型企業薪酬管理對策
2．1提高中小型企業經營者對戰略薪酬的認識
企業經營者應該通過探討加強組織戰略目標和薪酬戰略二者間的聯系，使得企業的經營變得更為有效。一旦企業的戰略確定下來，企業就要考慮如何設計人力資源政策，尤其是薪酬策略來幫助企業承受來自社會、競爭對手以及法律等方面的壓力，最終使企業贏得并保持競爭優勢，支持企業的經營戰略。
2．2中小型企業應規范薪酬體系設計流程
首先，應該引入工作分析環節。工作分析是對企業各個崗位的設置目的、工作職責、工作內容、工作關系、任職資格等進行系統分析和研究，并制定出崗位規范和工作說明書等文件的過程?？茖W的工作分析是做好薪酬設計的基礎和前提。其次，科學的崗位評價是保證企業員工薪酬水平內部公平性的關鍵步驟。中小型企業可以根據自身的實際情況選取適合企業的崗位評價方法，客觀的評價出崗位相對價值，以此為依據確定員工的薪酬級別。通過崗位評價確定的薪酬級別更加科學、合理，員工更加信服，從而提高員工對于薪酬內部公平性的滿意度。最后，薪酬調查是薪酬設計的重要環節。薪酬水平如果設置過高會增加企業的人工成本，設置過低又會缺乏競爭力，那么如何確定適當的薪酬標準就要依據薪酬調查的結果。薪酬調查包括企業內部薪酬調查和企業外部薪酬調查，通過企業內部調查了解員工對于薪酬的期望，通過企業外部調查了解勞動力市場的需求狀況及各類人才的薪酬標準，從而確定本企業員工的薪酬水平。
2．3提高企業薪酬制度的透明度
企業可以讓員工適度的參與到薪酬體系的設計過程中，了解公司薪酬結構及發放標準，這樣的薪酬體系員工更易接受，從而減少員工的猜疑和誤會，提高員工對于薪酬的滿意度。透明的薪酬制度還能使員工了解到企業鼓勵員工做什么，員工要提高自己的薪酬水平需要具備哪些素質，從而指導員工根據個人能力制定個人發展規劃。
2．4完善企業績效制度
績效管理在企業人力資源管理中處于核心地位，績效考核的結果常被企業用來作為獎懲、培訓、晉升、解雇等方面的依據，因此企業必須制定一套公平、合理的績效考核制度才能有效的激勵員工工作積極性，促使員工提升自身能力，從而促進企業的發展。
2．5充分發揮非經濟型薪酬對員工的激勵作用
