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哈佛商學院的邁克爾·波特教授于1985年在其所著的《競爭優勢》一書中首次提出了“價值鏈”概念，認為企業創造價值的過程可以分解為一系列互不相同但又相互關聯的“增值活動”，每一項增值活動就是價值鏈上的一個環節，其總和即構成企業的“價值鏈”(波特，1985)。早期的價值鏈理論偏重于從單個企業的角度分析企業的價值活動與競爭優勢，價值鏈研究的重心在企業內部。20世紀90年代開始，波特把價值鏈研究的重心從企業內部轉向企業外部，價值鏈的范圍開始從單個企業層面向產業層面擴展，并開始研究價值鏈的空間分布。
寇伽特(Kogut，1985)在分析國際戰略優勢中使用了價值增值鏈(valueaddedchain)，認為價值增值鏈是由技術與原料和勞動力的融合而形成的各種投入環節，結合起來形成最終商品，并通過市場交易、消費等最終完成價值循環的過程?？苜ぬ卣J為，一個國家的比較優勢或一家企業的競爭能力，不可能體現在商品生產的每一個環節上，國家或地區之間資源稟賦差異最終決定了國家比較優勢所在的價值環節。與波特相比，寇伽特將價值鏈的概念從企業層次擴展到了區域和國家，更加強調了價值鏈的垂直分離和全球空間再配置之間的關系。
全球價值鏈概念是在早期的價值鏈、價值體系、全球商品鏈的基礎上提出的。20世紀90年代，格雷菲(Gereffi)和其他研究者將價值鏈概念與產業的全球組織聯系起來，提出了全球商品鏈概念，即圍繞某種商品的生產所形成的一種跨國生產組織體系，把分布在世界各地不同規模的企業、機構組織成一體化的生產網絡，形成全球商品鏈。由于商品(commodity)在西方語境中經常代表著服裝、食品等最終消費品，而將服務、機器設備等排除在外，因此格雷菲等人后來逐漸用全球價值鏈代替了最初的全球商品鏈概念。
無論是早期的企業價值鏈理論，還是后來的全球價值鏈理論，其核心觀點是一個最終產品的生產過程，可以劃分成多個增值環節，真正創造價值、決定企業(區域)經營成敗和效益的活動，只是價值鏈上的某些特定環節，這些環節被稱為“戰略環節”，可以是產品開發、工藝設計，也可以是市場營銷、信息技術，或者物流管理等等。
二、全球價值鏈研究的主要內容
20世紀80年代以來，國際分工中出現了一個令人矚目的新現象，即產品生產過程中的不同工序和環節被分散到不同國家進行，從而形成了以工序、環節為對象的產品內國際分工(Intra—productSpecializa—tion)。以全球外包(GlobalSourcing)、海外外包(OffshoreSourcing)、轉包(Sub—contracting)等產品內分工的不同形態陸續出現并得到飛速發展，無疑對傳統的國際貿易和分工理論提出了新挑戰。
為了解釋和研究這種新的國際分工現象，格雷菲等人提出了全球價值鏈理論，并吸引了眾多研究者，出現了大量研究文獻?？v觀全球價值鏈的有關文獻，現有的全球價值鏈研究主要集中于三個方面：
1、全球價值鏈的控制結構。對全球價值鏈的研究發現，跨國公司在全球價值鏈中處于核心控制地位，是形成全球價值鏈的重要推動力量。Gereffi等人認為，可以將全球價值鏈中處于核心地位的跨國公司劃分為從事生產制造的跨國公司和不從事生產制造而專門從事品牌營銷的跨國公司，并將由這兩類跨國公司控制的價值鏈分為生產者驅動(producer—driven)和購買者驅動(buyer—driven)價值鏈(Gereffietal，1994)。Gereffi等人認為生產者驅動型價值鏈主要由跨國公司在海外的直接投資所形成，這些跨國公司大多自己掌握核心技術，并在全球進行直接投資，只有一些非核心制造環節外包，最終形成生產者主導的全球生產網絡體系。購買者驅動價值鏈由擁有強大品牌優勢和國內銷售渠道的發達國家企業所控制，這些跨國公司通過全球采購和外包的方式，在全球尋找最合理的供應商。
上述二元論的劃分不可能是絕對的，格雷菲本人后來也承認購買者驅動和生產者驅動的二分法并不能很好地與實際經濟情況相吻合(Gereffi，2001a，2001b)。二元動力論之所以與現實不符，原因在于這種劃分主要基于最終產品的差異(Dickenetal，2001)，如果能從價值增值序列過程中具體環節的進入門檻差異來劃分，而不是按照部門劃分，就可以理解同一產業中為什么會存在不同類型驅動的價值鏈。在同一價值鏈中，關鍵零部件制造及品牌營銷很可能都屬于該產業的戰略環節，那么兩種類型的企業都可以成為全球價值鏈中的核心驅動力，從而形成兩種不同類型的全球價值鏈?；谕划a業存在兩種不同類型價值鏈的事實，張輝最近提出了混合型全球價值鏈的觀點，對上述二元論劃分進行了修正(張輝，2006)。
2、全球價值鏈的治理模式。全球價值鏈中的企業分散在世界各地、承擔不同的環節，要保證整個價值鏈的有效運轉，自然產生了治理的問題。所謂全球價值鏈治理，就是在價值鏈內部各企業之間建立相關制度安排，以保障價值鏈內部不同經濟活動和不同環節間的協調運轉。Humphrey與Schmitz根據處于核心地位的跨國公司對價值鏈控制的程度，將全球價值鏈的治理模式分成四種類型(HumphreyandSchmitz，2001，2002)；(1)網絡型(networks)，即具有互補能力的企業之間對價值鏈的環節進行分工，各方共同定義產品。在此種類型的治理模式中，企業之間是一種平等合作關系，分享各自的核心能力。(2)準等級型(quasi—hierarchy)，即核心企業對其他企業實施高度控制，對產品的各種特征以及要遵循的流程都有嚴格的規定。(3)等級型(hierarchy)，即核心企業對全球價值鏈上的某些運行環節采取直接的股權控制，跨國公司及其分支機構之間的關系就屬于這一類。(4)市場型關系(market—typerelationship)，處于價值鏈上的企業不存在任何的隸屬、控制等關系，純粹是一種貿易關系。
Gereffi等按照市場交易的復雜程度，交易轉換程度及供應商的能力，將全球價值鏈的治理模式進一步細分為五種(Gereffieta1，，2003)，即市場型(mar-ket)、模塊型(modularvaluechains)、關系型(rela-tionalvaluechains)、領導型(captivevaluechains)和等級制(hierarchy)。五種治理模式中，市場型的行為主體之間的控制和協調能力最低，而等級型則正好相反。市場是組織經濟活動最為簡單的模式，其運行的核心機制是價格機制；等級制則以垂直一體化為典型，其運行的核心是管理控制。模塊型、關系型、領導型同屬于網絡治理模式，是網絡模式的進一步細分。模塊型治理模式中，核心企業只須提供可編碼化的概念或標準，供應商有足夠的能力完成模塊設計和制造，因此雙方的地位比較對等。在關系型治理中，供應商與核心企業之間存在大量而頻繁的隱性信息交流，這些信息很難通過編碼化手段傳遞，要保證交易的正常運轉，只能依靠頻繁的溝通與交流，在這種治理關系中，二者的地位也相對比較對等。在領導型治理模式中，核心企業向專業供應商轉移大量的隱性知識或經驗，專業供應商的能力也可在此過程中得到提升，核心企業及專業供應商都很難尋找到替代者，雖然二者存在相互依存的關系。但是，與專業供應商相比，核心企業在資金和技術等方面一般更具實力，因此專業供應商在一定程度上依附于核心企業。從等級制到網絡再到市場，顯性協調和權力不對稱的程度逐漸減弱。
Gereffi等指出全球價值鏈治理模式并不是靜態，而是處于不斷的變動之中。在不同的時間或不同的地點，全球價值鏈可能會由一種模式轉變成另外一種模式(Gereffieta1，2003)。原有的治理模式之所以發生變化，主要是因為：(1)原有生產商的供應能力可能提升，或者出現新的供應商；(2)核心企業調整發展戰略，直接投資對創建和維持嚴格的等級型治理模式代價巨大；(3)出現新的技術等等。
3、全球價值鏈中的學習與升級機會。發展中國家的企業加入全球價值鏈，能否獲得學習機會，提升技術能力和管理能力，逐步進入高附加值環節，最終實現產業升級，是國內外全球價值鏈研究文獻關注的焦點。Humphrey和Schmitz在對發展中國家在全球價值鏈中升級的案例研究基礎上，總結了四種升級方式：工藝流程升級(ProcessUpgrading)、產品升級(ProductUpgrading)、功能升級(FunctionalUpgra—ding)和鏈條升級(inter—sectorUpgrading)(Hum，phreyandSchmitz，2003)。有關全球價值鏈中升級的研究文獻中，不同的研究者經常采用不同的尺度(scale)?？疾炷硞€特定產品的全球價值鏈時，升級研究所考察的對象是發展中國家的供應商或制造企業，對于區域研究者或集群研究者，升級所考察的對象是集群或地方網絡，對國家層面的產業研究者，升級所考察的對象是整個產業層面。
格雷菲等人對發展中國家的企業或區域在全球價值鏈中的升級前景持樂觀態度，認為發展中國家的企業或地方產業集群在加入全球價值鏈之后，通過與價值鏈中的領先公司互動，可以接受領先公司的技術、資金、知識和信息的擴散；同時，領先公司為了保證產品差異性、實現及時供貨、確保集群內企業的產品和服務滿足國際市場的要求，會監督和協助發展中國家集群內企業不斷地投資于人力資源培養、技術的改進、組織結構調整和引進先進設備。因此，格雷菲等人認為領先公司對價值鏈的治理，能幫助發展中國家的企業或區域順利地在價值鏈中實現階梯式的升級。在研究臺灣、香港等地區產業升級的基礎上，格雷菲等人總結出了升級的一般軌跡，從接單產品組裝(OEA)開始，到接單加工生產(OEM)，然后到設計生產加工(ODM)，最后轉向自有品牌生產加工(OBM)。伴隨著這種階梯式的升級過程，發展中國家的企業或區域所創造和留住的價值量逐漸增多(Gereffi，1999；KapIinsky，2002；HumphreyandSchmitz，2003)。
JohnA，Mathews和Dong—SungCho還歸納了兩種不同的升級軌跡(JohnMathewsandDong—SungCho，2000)，兩種途徑的起點和終點是一樣的，都是從OEM開始最終實現自主品牌制造(OBM)，但實現的路徑卻不相同。由于OBM需要更強大的市場開拓能力和技術能力。對于市場開拓能力較強的發展中國家和地區，可能會開始于貼牌加工，再發展到全球物流契約(globallogisticscontracting，GLC)模式，從而使發展中國家的生產納入全球物流體系，以實現市場擴張，最后發展到自有品牌生產。對于技術能力相對較強的發展中國家和地區而言，可能會沿著另一種軌跡發展：首先從發展技術能力開始，從貼牌加工逐漸發展到自行設計制造，等自行設計能力達到一定水平以后再提高市場開拓能力，最終實現自主品牌制造。
Humphrey和Schmitz等人對巴西鞋業集群研究后發現，發展中國家在全球價值鏈中的升級并不是那么順利，發展中國家加入全球價值鏈，雖然能夠成功地實現“產品升級”、“過程升級”，但是“功能升級”、“鏈的升級”卻很難發生(HumphreyandSchmitz，2003)。文娃等人以中國上海的Ic業為對象，對發展中國家的企業升級進行了案例研究，研究發現，上海的Ic企業雖然從全球價值鏈中的主導企業獲得了一些學習機會，在某些方面成功實現了過程升級和產品升級，但是，另外一些“過程升級”卻被壓制，他們在結論中指出價值鏈治理者——全球的領先公司，對地方企業升級的推動或阻擋，決定于地方企業的升級行為是否侵犯了其核心競爭力，而不是決定于升級的“類型”。領先公司為了自身的利益，會推動地方產業或企業實現不侵犯其核心權益的非關鍵性升級。而一旦地方企業或產業升級行為，侵犯領先公司核心權益，不管是“產品升級”、“過程升級”、“功能升級”，還是“鏈的升級”，都會被領先公司所阻擋和壓制(文娉、曾剛，2005)。
三、評論與展望
當今世界的生產體系已經進入一個以價值環節分工為基礎的全球化生產階段，發展中國家的企業或區域都不同程度的加入到這種新的分工體系之中。全球價值鏈研究為分析全球化中的區域發展和地方產業升級提供了一種新的方法，賦予了產業競爭力和改善之路新的內涵。
在基于價值環節分工的現實條件下，一國或者一個區域的競爭優勢已經不再體現為某個特定產業或者特定產品，而是體現在全球價值鏈中所占據的環節或工序。全球價值鏈理論發現，在同一行業或者產品的整個價值鏈中，每個環節的進入門檻和市場結構都不一樣，那些進入門檻最高的環節通常都集中于“非制造環節”(如研究開發、品牌營銷等)，這些環節是整個價值鏈的核心環節或者戰略環節，占據這些環節獲得附加值自然最高，相反，那些進入門檻最低，競爭者最多的環節，通常是一些勞動密集型環節，獲得的附加值自然最低，處于這些環節的企業或區域也最容易被更低成本的企業或區域所替代。
另外，全球價值鏈的分析表明，傳統的所謂低技術、高技術行業的劃分對地方產業發展其實沒有什么現實意義。即使是所謂的傳統勞動密集型產業，也存在高附加值環節(如服裝產業的設計環節、服裝品牌營銷環節等)，而所謂的技術密集型的高科技產業，也有它的勞動密集型環節(如Pc產業中的配件、裝配等環節)。全球價值鏈的分析再次應證了波特教授的觀點——沒有低技術的行業，只有低技術的企業。
在生產全球化的背景下，發達國家的跨國公司，必然會專注于技術密集型的環節和工序，或者長期積累起來的品牌營銷等戰略環節，而勞動密集型環節轉移至發展中國家，從而為發展中國家進入高新技術產業提供機會和條件。進入高新技術產業勞動密集型環節的企業，可以利用這個機會，通過“干中學”逐漸提高自身的技術水平，逐漸進入高端環節，實現產業升級。但是，正如上述一些研究文獻所示，發展中國家的企業或區域加入全球價值鏈，并不能一定保證這些企業或區域不斷實現升級，不僅進入戰略環節會危及核心企業的利益，核心企業會設置種種障礙，阻擾發展中國家的企業或產業升級。隨著后發達區域不斷進入全球價值鏈的低附加值環節，發達國家的企業現有的地位還會受到威脅。因此，發展中國家的企業進入全球價值鏈后就必須依靠主動的努力，加強技術學習，不斷提高自身的能力，才能使自己不斷地在全球價值鏈中攀升，否則只能遭受被價值鏈中的主導企業所拋棄的命運。
與傳統的國際貿易理論相比，全球價值鏈理論為我們考察當今的國際分工提供了更加有效的分析工具，有關治理模式與升級的研究結論，使發展中國家的區域政策決策者對全球價值鏈中的升級前景有更加清醒的認識。但是，現有的全球價值鏈研究，還主要集中于治理模式與升級方面的討論，對不同價值鏈的地理區位、價值鏈中的利益分配等問題，還需要從理論上進行分析和解釋。
盡管現有的全球價值鏈研究涉及了產品內分工的收益分配問題，但其研究重點仍舊是全球價值鏈治理結構及其影響，而對全球價值鏈中的收益分配只是從現象上進行了描述和歸納，進一步對價值鏈中收益分配的決定因素、內在機理等進行實證分析，應該成為全球價值鏈研究的一個重要方向。
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（一）成本驅動因素單一，成本信息不全面
傳統的成本控制觀念認為成本項目是由料工費構成，只將產量作為計算成本的唯一驅動因素。實際上，成本動因是多樣的、多層次的，如企業的規模、整合程度、地理位置、產品的復雜性、企業的管理制度以及與供應商和顧客的關系等等都是影響企業成本的關鍵因素，這些卻是傳統成本控制未能考慮的因素。同時，傳統的成本控制提供的信息主要是財務信息，忽視了隱含的成本信息，如市場開拓、內部結構的調整、生產的彈性、顧客的滿意程度等，所以沒有能夠全面地揭示出企業成本的真正構成，這樣的成本信息有形無形地阻礙了管理者的視野，影響了其戰略決策的正確性。
（二）偏重于企業內部生產經營活動的價值消耗
傳統成本控制只注重企業內部的生產過程中發生的成本，其著眼點在于購買與銷售之間生產制造的增值最大化。這種模式使成本管理局限于企業內部，而對企業供應和銷售環節中發生的成本不予重視，對于企業外部環境更是視而不見，這就使得成本控制與戰略管理極不適應。戰略管理強調的是知己知彼，即在開放型、競爭型的市場環境中要關注自己，又要去了解別人。企業展開這些管理活動的過程中需要大量的成本信息，僅靠傳統的成本控制系統是不能滿足要求的。
（三）缺乏對競爭對手的成本進行分析和研究
傳統的成本控制未能對競爭對手的成本狀況進行分析與研究，而對處在激烈競爭環境中的企業來說，要發展持續的競爭優勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比的競爭態勢來確定競爭戰略，來明了自己在整個行業中的優勢和劣勢，這將有助于企業進行戰略調整和戰略目標的實現。這就要求企業在了解國內外市場的情況下，模擬計算競爭對手的成本，確定在市場競爭中，自身所處的相對成本地位，為制定成本控制方案提供依據。
二、成本控制新視角——價值鏈成本控制理論研究
（一）價值鏈成本控制的概念及內容
所謂價值鏈成本控制是基于現代價值鏈理論的成本控制研究的基礎。它主要指近些年來流行的價值鏈分析法降低成本的成本控制，它通過價值鏈分析、優化企業價值鏈以達到控制企業成本，提高企業競爭優勢的目的。價值鏈成本控制的內容不同于其他成本控制，主要包括以下幾點：
1．以企業價值鏈來歸集和分攤成本，制定價值鏈成本計劃
基于價值鏈理論的成本控制中成本的歸集和分配的對象是價值鏈，以企業現有成本水平為基礎，以價值鏈分析為依據，對每項價值活動的成本按照價值鏈進行歸集，然后再按照不同方法分攤至各項價值活動。確定通過價值鏈優化后價值鏈的總成本水平和構成價值鏈的各類作業以至構成各類作業的各項具體作業的成本水平。
2．價值鏈成本核算
基于價值鏈理論的成本控制要求價值鏈成本核算必須反映每類、每項作業的成本，以便對每類、每項作業的成本進行控制考核，并為價值鏈優化方案的設計提供財務評價數據。價值鏈成本核算可以通過按作業類別（基礎設施、人力資源管理、研究與開發、采購等四類輔作業和內部后勤、生產、外部后勤、營銷、服務等五類基本作業）設置一級賬戶以及在一級賬戶下按每項具體作業設置二級賬戶或明細賬戶的方法進行，傳統的成本信息可以在價值鏈成本核算的基礎上通過二次歸集提供，如產品成本可以在作業成本核算的基礎上，采用“作業基礎成本法”取得，而且這樣得到的產品成本信息更加準確。
3．識別影響企業成本的結構性因素，將企業自身價值鏈擴展為產業價值鏈
企業外部和內部環境中的諸多因素對企業的價值行為發生著影響，并進而影響著企業的成本。但也應看到沒有哪一種因素能成為影響企業成本水平的唯一因素，即企業成本是一個多元函數。分析企業價值的影響因素，有助于企業從來源上判斷其成本行為，并對如何改變其成本行為有一個深層次的認識。因而，結合各學科的基本理論和眾多企業成本管理實踐，分析影響成本的結構性因素顯得非常的必要。
（二）價值鏈成本控制的基本方法——價值鏈分析
1．價值鏈分析的概念
價值鏈分析是基于價值鏈成本管理的主要方法。價值鏈分析不僅要研究企業本身的價值鏈，還要分析研究競爭對手的價值鏈以及行業價值鏈。分析研究競爭對手價值鏈的目的就是通過對競爭對手價值鏈的深入調查，摸清競爭對手產品的差別化優勢或成本優勢的來源，從而借鑒競爭對手的經驗、方法，采取措施，優化本企業的作業和價值鏈，使企業趕上或超越競爭對手，而對行業價值鏈進行分析研究則是從戰略上明確企業在行業價值鏈中的位置，分析和優化本企業價值鏈與上游（供應商）和下游（銷售渠道）價值鏈的關系，促進成本的降低或差別化，調整企業在行業價值鏈中的位置與范圍，把握成本優勢或差別化優勢。
2．價值鏈分析的思想內涵
傳統成本分析主要是針對企業內部的價值鏈進行，分析范圍從采購開始，到產品銷售為止，而且將重點放在制造環節上，對行業內各環節的聯結了解不夠，很少考慮競爭對手的成本情況，這些都限制了傳統成本分析方法發揮作用。在戰略成本研究中，主要是利用價值鏈分析方法分析企業的成本行為，通過它來挖掘成本和差異化及潛在來源。價值鏈分析方法為成本優勢分析提供了一種基本工具和框架，將企業的經營過程分解為既分離又相關的活動，并對這些活動及影響活動的動因進行深入分析，根據分析結果，從顧客價值出發，盡量消除不增值作業，加強能增強差異化的作業，從而達到降低成本，提高企業競爭力的目的。正因為價值鏈分析方法極大地克服了傳統成本分析存在的種種弊端，使得企業在明確了自身及競爭對手的優勢及劣勢基礎上，通過比競爭對手更節約或更好地開展這些戰略上重要的價值活動來贏得競爭優勢。
三、價值鏈成本控制在企業中的具體應用
（一）企業內部價值鏈分析——解決成本控制問題。
企業內部存在許多價值鏈，既有各業務單元（如各分廠和車間）之間的價值鏈，也有各業務單元內部的價值鏈。企業內部的價值鏈是相互依存的活動構成的一個系統，在這個系統中各個價值活動之間存在著內部聯系，這種聯系通?？梢杂靡环N活動和成本的改變來影響另外一種活動和成本的改變。企業內部價值鏈分析的目的在于通過企業內部價值鏈分析識別企業自身價值鏈及其優勢和劣勢，從而構建或重構支持企業價值鏈定位的企業內部價值鏈。企業內部價值鏈分析的步驟：第一，確定企業每一種價值鏈的范圍。單一產品經營的企業，主要從生產經營流程和相關的輔助活動來確定其價值鏈的范圍多元化經營的企業，除了確定每一經營領域的價值鏈范圍外，還應找出每一價值鏈各種價值活動的協同關系。第二，將各項價值活動分配相應的成本。企業在分解價值鏈之后，根據不同的成本動因，將成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去，分攤的目的是產生一個反映成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。第三，識別并評估內部價值鏈環節間的聯系。識別價值鏈環節間的聯系對于認清競爭形勢非常重要，各種聯系的確認就是探索每種價值活動影響或被其他活動影響的一個過程。只有認清了這些潛在聯系，才能更好地利用這些聯系，在進行優化和協調時不至于顧此失彼。
（二）行業價值鏈分析——確定企業的產業定位
任何一個企業都是處于行業價值鏈中的一個或多個鏈接，僅僅考慮企業自身的價值鏈是不夠的，各價值活動主體間的相互聯系也是獲取競爭優勢的重要來源。價值鏈中包括多方面的相互聯系，例如，原材料供應過程中與供應商之間的關系；企業經營過程中內部各單位或部門之間的關系；產品銷售過程中與顧客的關系等等。行業價值鏈將企業作為一個整體考慮，它是從最初原材料投入到最終用戶產品形成之間的所有價值形成和轉移環節所構成的全部的價值活動。行業價值鏈中企業一般可以分為上游企業（供應商）、經營企業以及主要競爭者、下游企業（購買商）三個主要鏈結。行業價值鏈分析就是將某一經營企業的上游企業、下游企業和同業競爭者列出，并對主要供應商、購買商和競爭對手的價值鏈進行分析，從建立成本競爭優勢的角度出發，確定企業的整合戰略。通過行業價值鏈分析，可以確定在行業價值鏈中哪一部分的耗費較大，了解自己在行業中所處的位置，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。
（三）競爭對手價值鏈分析——發現與保持自身的競爭優勢
競爭對手價值鏈分析的就是為了揭示企業與競爭對手相比的相對成本地位。競爭對手價值鏈分析需要測算出競爭對手的成本水平、成本構成與成本支出情況，與企業的產品成本進行比較，揭示出決定競爭優勢的差異所在，以明確企業的相對成本地位，即同競爭對手相比是處于成本競爭優勢還是劣勢，從而采取一定的戰略行動，消除成本劣勢，創造成本優勢。競爭對手價值鏈分析的基本步驟是：（1）了解競爭對手的成本情況；（2）評估競爭對手價值鏈的合理性和科學性；（3）將競爭對手的成本優勢準確地定位于價值鏈之中；（4）采取消除成本劣勢，創造成本優勢的戰略行動。競爭對手價值鏈分析的關鍵在于確定競爭對手在價值鏈活動中的有關成本動因及其相對地位，然后運用成本動因的性態估測競爭對手的成本差異。
參考文獻：
篇3
價值鏈理論是哈佛大學商學院教授邁克爾？波特于1985年提出的。波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過基本活動和輔助活動構成的，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
波特把價值作業分解為取得競爭優勢的“建筑磚塊”形態，不僅考察這些“磚塊”各自的性能，而且分析磚塊與磚塊間在空間上的相互結合方式，換句話說，價值鏈成本控制的重點是價值鏈間的連接部分。價值鏈連接關系按是否超出企業自身活動的空間分為兩類：“內部連接關系”與“垂直連接關系”。內部連接關系主要是針對企業內部業務過程以消除無效、浪費達到降低產品成本的目的。垂直連接關系則是發展進化了的過程思想，它把一種超越自身的、全面的作業鏈導入業務過程，以利于更徹底的本源分析。這種拓展了的分析可視為高級的、戰略性的過程思想。本文介紹的就是這種價值鏈思想，并以業務的“空間過程”形態為實施對象展開的。這里的“空間過程”包括上游供應商群和下游客戶群，對這種廣域價值鏈作業活動的成本和價值分析，有助于確認企業及其所屬產業的競爭地位和戰略格局，識別上游和下游客戶與企業的戰略關系和協同效應，了解各利益群在整個產業上所占的利潤貢獻百分比，而彼此結為戰略聯盟，共同達成降低成本、增加效益的目的或識別兼并上游或下游相關企業的可能性。此外，企業還可以借助價值鏈工具估計競爭對手的成本信息。
二、借鑒跨國企業的成本控制經驗，建立科學的成本控制體系
第一步，建立以成本控制為核心的戰略目標。在成本領先戰略的指導下，企業的目標是要成為其產業中的低成本生產廠商。如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位，那么只要將價格控制在產業平均或接均的水平，它就能獲取優于平均水平的經營業績。所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。
1.企業項目分析：各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解，再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務后，對每個任務所需要的費用進行合理預算，同時對產生的收益進行估算。
2.進行行業價值鏈分析：行業價值鏈：是企業存在于某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的連接點，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。
3.競爭對手的價值鏈分析：競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。
第二步：價值鏈成本控制執行法。
1.減少目標不明確的項目和任務：在企業目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析后，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。
2.實行“全員成本管理”的方法：企業在全員管理的活動中，需要按照員工的崗位責任和職責，設計出相應的成本目標。在實施全員成本控制過程中，首先要劃分成本控制實體，應根據企業生產工藝的特點和職能部門、各類人員的職權范圍，將企業內部劃分為若干不同層次的責任實體，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。
3.加強成本核算，實行精細化管理：伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等）。每月、每季度都由財務匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據就用特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》，提出控制成本的方法。當然，有效的激勵也是成本控制的好辦法。
4.實行成本定額管理：定額管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定額（材料消耗定額、勞動定額、定員、費用定額等）控制成本的各項消耗，達到降低成本的目的。實施成本定額控制可以和職責、考核、獎懲結合起來，從而使成本管理真正落實到全體員工和產品形成的全過程中。與此相配套的還有“配套發料制”。它是裝配式企業在產品投產前，按產品投產批量及其消耗定額，由倉庫全部配齊后一次全部發給生產單位。如生產過程中發生丟失、損壞等情況，需要另寫申請單，報有關部門批準后處理。這樣可有效控制浪費和丟失。5.成本控制的“提前”和“延伸”：“提前”就是加大技術投資，加強和供應商在原材料成本控制方面的技術合作，控制采購成本：“延伸”就是將上下游整合起來，降低在產品流通過程中的損耗，減少浪費，加強對流通領域成本控制。
從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力，在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。在企業由粗放型經營向集約化經營的轉變過程中，研究立足于價值鏈的成本控制無疑具有重要意義。企業要想有長期效益，企業管理者就應轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，應從價值鏈的戰略高度來實施成本控制。
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二、價值鏈會計理論框架的構成要素
(一)閻這五的價值鏈會計理論框架構成要素理論框架的搭建基礎：會計管理活動論，基本思路是，以強化價值管理為主線，分別沿空間和時間兩個維度重構會計管理框架。重構后的會計管理框架可用圖1表示。該框架與傳統的會計管理理論框架所不同的是，在進行會計管理時，應該明確管理的目標是在實現價值鏈聯盟價值最大化的同時實現核心企業價值最大化。如在進行存貨決策時，會計管理部門不僅要搜集、加工價值鏈上游企業提供的價格信息，而且還應該考慮采購物品的質量、其供貨能力、滿足核心企業需要的程度以及企業間的價值鏈聯盟關系等傳統會計決策所不予考慮的因素，進而建立起以核心企業價值最大化為目標函數，價值鏈聯盟價值最大化等其他因素為約束條件的會計決策模型。
上述思路的特點是，通過審視價值鏈與價值鏈管理理論去改造原來的會計管理理論，即依據會計管理的時間序列，通過擴展會計管理的時間與空間維度，實現價值鏈與會計的融合。
該框架首次提出價值鏈理論與會計的結合理論，屬于總括性質的概念框架。但是對框架的各個因素并沒有明確地進行討論；并且強調的是會計管理理論框架，與價值鏈會計理論框架還有一定意義上的區別，可以作為價值鏈會計研究的啟示性文章。
(二)纂好東的價值鏈會計理論框架構成要素綦好東認為價值鏈會計作為一個全新的概念，其基本理論框架的構建首先要厘清價值鏈會計的目標和職能。具體的職能劃分如圖2。但要注意的是，綦好東的理論框架只是強調了價值鏈會計的目標及職能，并未得出明確的框架因素及各因素之間的關系。
(三)張林的價值鏈會計理論框架構成要素張林認為，價值鏈會計理論結構應由價值鏈會計目標、假設、本質、原則等理論要素組成，各理論要素相互之間的層次關系如圖3所示。
價值鏈會計目標、假設、本質屬同一層次的會計基礎概念，而價值鏈會計原則是會計基礎概念指導下的規范概念，價值鏈會計實務則要受到會計原則的約束。張林作出了明確的框架結構，并對各個構成因素之間的關系作了探討，重點在于使用者的要求對整個框架的搭橋作用，傾向于目標論的理論框架。
(四)毛婧的價值鏈會計理論框架構成要素之間的關系 毛婧認為，以價值鏈會計目標為起點，按照一定的邏輯關系，價值鏈會計假設、原則、對象、職能和方法這些會計基本理論要素共同構成了價值鏈會計的理論框架，如圖4所示。
其中價值鏈會計目標是理論框架的起點，而價值鏈會計假設是保證價值鏈會計目標實現的必要前提，共同構成了理論框架的首要層次，而價值鏈會計原則則是處理價值鏈會計事項，對價值鏈會計對象進行核算所依據的規則。價值鏈會計目標、價值鏈會計假設、價值鏈會計對象和價值鏈會計原則共同構成了價值鏈會計的基礎理論結構。價值鏈會計職能則是以價值鏈會計基礎理論為指導。以價值鏈會計目標為導向，是價值鏈會計功能的具體體現。價值鏈會計方法則是價值鏈會計基礎理論在實踐中的具體運用。
該框架以價值鏈會計目標為起點，途經假設、對象、原則、職能、方法，最終由價值鏈管理者的信息反饋回到目標的修正，形成一個循環往復的閉合系統。
三、價值鏈會計理論框架構成要素對比
(一)價值鏈會計目標閻達伍教授認為，價值鏈會計的目標可以歸納為“疏通信息傳遞渠道，調整企業價值鏈從而協調各部門、環節間的協作關系，為企業創造最大化的價值增值，即利用會計的特有功能與方法為企業價值增值最大化服務”。綦好東等認為，價值鏈會計的目標可以表述為“提供價值創造的動態信息，借以制定協調和優化價值鏈、實現價值增值的決策，并進行相應的管理控制”。
因此，價值鏈會計的目標可以定位為：“為信息使用者提供動態的價值創造和流轉信息，借以優化價值鏈流程和價值鏈聯盟，并同時以實時控制為核心協調和優化價值鏈，最終實現價值鏈聯盟和核心企業價值最大化的目標。”它反映了在現行社會經濟環境和信息技術條件下，價值鏈會計系統對信息使用者的價值信息需求的有效滿足程度。
(二)價值鏈會計假設目前的共識是在原會計假設基礎上，結合價值鏈會計自身的特點，主要有以下四項假設：價值鏈聯盟主體假設、持續運行假設、會計分期彈性假設、計量形式多樣化假設。
(三)價值鏈會計原則傳統會計有十三項原則，這其中除歷史成本原則外，對于價值鏈會計基本適用。歷史成本原則反映的是經
濟業務的實際成本，但市場價格是變動的，資產價值也會發生變動。歷史成本反映的價值是過時的，對于經營管理決策不具有相關性。價值鏈會計的目標是要使整個價值鏈增值達到最大化。它所要求的價值必須是現行價值，只有這樣才能正確反映價值鏈上的價值。
(四)價值鏈會計對象對價值流的管理，即如何使價值流在總量上達到最大，在流速上順暢無阻，并在各環節間合理分配，這是企業價值鏈管理的根本內容，為價值鏈管理者提供價值流的價值信息成為價值鏈會計的主要任務。價值鏈或價值鏈體系中的價值流就成為價值鏈會計核算和反映的內容，即價值鏈會計的對象。
(五)價值鏈會計職能會計的職能是會計在客觀上能起的作用，是會計本質的體現。在這一問題上多數依據綦好東教授的理論，價值鏈會計的職能應定位于兩個層面，即基本職能(預測、核算、規劃、評價和控制)、核心職能(即時分析、實時反映)。
(六)價值鏈會計方法按張林和毛婧的看法，價值鏈會計的實現和運行必須依托計算機技術和網絡技術，現階段主要是實行ERP和XBRL。
(七)價值鏈會計計量傳統會計的貨幣計量已不能完全適應價值鏈會計，可以采用價值計量的形式正確反映價值鏈會計中無法用貨幣計量的經濟事項。但直接從貨幣計量過渡到價值計量是有難度的。在價值鏈會計中，可以先采用貨幣計量為主、多種計量形式(現行市價、可變現凈值、未來現金流量現值)并存的方式。價值鏈會計的計量可以建立在兩種方法上，一是作業成本法(簡稱ABC)，一是經濟增加值法(簡稱EVA)。
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一、價值鏈概念提出
1985年， Michael E.Porter在其所著的《競爭優勢》一書中率先提出了價值鏈概念，將一個企業的經營活動分解為九項與戰略性相關的價值活動：認為每個企業的價值鏈都是由九種基本活動以獨特方式連接在一起共同作用為企業創造利潤，既而形成企業的價值鏈系統。價值鏈管理是一種基于協作的，以價值鏈為基本工具，以實現企業價值增值最大化為目標的企業管理活動。隨著IT技術的迅猛發展和廣泛運用，Jeffery F?Rayport和John J?Sviokla提出了虛擬價值鏈和有形價值鏈概念，強調信息技術在企業價值創造中的作用。
在我國，閻達五教授基于“會計管理活動論”的指導思想并結合國內外管理學科動態，最早提出了“價值鏈會計”概念，即“通過收集、加工、存貯、提供以及利用價值信息．對企業的價值鏈或價值流進行規劃、控制和評價，以保證其合規、高效、有序運轉，從而為企業實現最大化價值增值”。他認為價值鏈會計的框架體系可從空間、時間兩個維度進行設計?？臻g上，沿著企業價值鏈分別向客戶和供應商兩端延伸并擴大會計管理視野；時間上，以管理過程的時間序列為依據，分別以事前管理的統籌規劃、事中管理的實時控制和事后管理的分析考評為內容廣泛開展全方位、全過程的會計管理。
二、價值鏈會計的理論框架
價值鏈會計以強化價值管理為主線，沿空間和時間兩個維度重構會計管理框架。在空間維度上，把以單一會計主體擴展為以價值鏈聯盟形式存在的會計管理主體，把以貨幣為計量手段的會計對象擴展為以價值鏈形式存在的一切可以量化的會計管理對象。這樣，會計管理的視角就大為擴展，財務信息和非財務信息就統一為價值信息。在時間維度上，以會計實時控制為核心，以管理過程的時間序列為依據，分別以事前管理的統籌規劃、事中管理的實時控制和事后管理的分析考評為內容廣泛開展全方位、全過程的會計管理。
1.價值鏈會計的目標
閻達五：“價值鏈會計的目標是在實現價值鏈聯盟價值最大化的同時實現核心企業價值最大化?！绷碛袑W者認為，價值鏈會計目標可以表述為提供價值創造的動態信息，借以制定協調和優化價值鏈、實現價值增值的決策，并進行相應的管理控制。一個強調企業價值最大化是價值鏈管理的核心，另一個將決策論與價值鏈的思想相結合，認為價值鏈會計提供的是對企業決策相關的有用信息。
2.價值鏈會計的假設
（1）價值鏈會計主體假設。閻達五指出，“價值鏈會計在空間維度上，把原來的以單一企業形式存在的會計核算主體擴展為以價值鏈聯盟形式存在的會計管理主體?！庇谛笊?、張敏(2005)認為，“價值鏈會計第一層次的管理主體是核心企業，第二層次是價值鏈聯盟?！惫P者認為，如何處理核心企業與價值鏈聯盟的關系是價值鏈會計管理主體確定的前提。核心企業在價值鏈中所特有的知識、信息、物流整合功能使其對價值鏈的影響至關重要。
（2）項目存續假設。項目存續假設是針對傳統會計中的持續經營假設提出的。價值鏈會計領域的日常核算是根據每一個項目的持續時間來劃分的，其站在了一個微觀的層面，強調在每個項目的初始、實施、完成階段是持續不斷的。
（3）交易期間假設。交易期間假設是持續經營假設的延伸，由于現代信息技術能隨時從相關的數據庫中自動收集并抽取有關的數據，生成與決策相關的財務報告和報表，每一時點的資產負債表以及不同時段的利潤表都可以通過計算機系統及時生成，使得會計分期的時間間隔可以不斷縮短，只要企業進行持續不斷地經營，信息使用者可以根據自己的交易期間的長短，獲得每一時點或時段的財務報表，這使得價值鏈會計期間假設與傳統會計分期相比更具靈活性和彈性。
（4）價值計量假設。價值計量假設是指價值鏈會計核算應以貨幣計量為主要計量單位，同時輔之以實物計量。這樣價值鏈會計不僅需提供規范的貨幣計量信息，還需提供規范的非貨幣計量信息。
3.價值鏈會計的對象
價值鏈會計對象的實質是價值鏈信息及其所體現出來的經濟關系，其表現形式是價值鏈，涉及范圍包括資金流、信息流和實物流。筆者認為此觀點把會計對象的認識與會計本質的認識聯系起來，用更為抽象的言語來表述，價值鏈會計對象可概括為資金運動與價值信息的合理統一。
三、價值鏈會計理論的前景展望
價值鏈理論為我們科學地分析影響企業價值的動因，提升企業的核心競爭力提供了有力的依據和分析方法。價值鏈的價值活動與企業戰略管理密切相關，以企業價值鏈為主線，價值活動及其相互關系為對象組建的戰略管理會計信息系統將會成為未來價值鏈會計發展的一大方向！隨著網絡的不斷拓展，企業最終將利用互聯網快捷的信息傳輸速度和時時入網的能力，實施并優化價值鏈會計操作系統，使企業擺脫時間與空間的束縛，形成以企業內外交易活動為中心的主體框架，實現資金流、信息流、物流的高效統一，促進會計系統、網絡信息系統與企業管理活動的密切融合！
參考文獻:
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1.1 會計信息需求的變化。
首先,內部價值鏈管理對會計信息有新的要求。內部價值鏈管理依賴作業成本和價值增值信息。從內部價值鏈角度觀察,企業由一系列不同作業構成,一般包括研究與開發、設計、生產、銷售和服務等作業,它們共同創造了產品的價值。內部價值鏈管理的關鍵是找出企業內部的哪些作業產生了企業的競爭優勢,是真正的增值作業,然后對這些作業進行更有效的管理。因此,需要依賴作業成本信息進行內部價值鏈分析,并在此基礎上區分價值鏈作業,確定戰略性價值鏈作業,追蹤其作業成本,對戰略性價值鏈作業進行更有效地管理,實現企業競爭優勢。
1.2 傳統會計方法的局限性。
價值鏈管理模式下,會計環境發生了很大變化。傳統的財務會計與管理會計遭到垢病。財務會計方面,焦點在于財務會計無法反映企業價值的信息。傳統的管理會計忽視了新的制造環境和新的管理理念。如在信息時代的競爭環境下,產品壽命周期逐步縮短,許多先進企業已經實行準時制制造方式,實現了零存貨。在這種情況下,管理會計傳統方法中的“經濟訂貨量”、“最佳生產批量”等方法已經沒有意義。變革現行的會計模式已是大勢所趨。價值鏈會計是適應這一變革趨勢的一種選擇。
2 價值鏈會計基本理論框架的構建
2.1 價值鏈會計的概念與本質。
價值鏈會計,是以客戶需求為導向,以價值鏈核心企業為龍頭,以價值鏈的整體價值最大化為根本目標,以提高價值鏈競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標,以商務和會計協同為運作模式,通過運用現代信息技術和通訊技術,實現對價值鏈物流、信息流和資金流有效規劃和控制的一種管理活動。
2.2 價值鏈會計的目標定位。
會計目標是指會計工作期望達到的目的或境界,它的內容既是人們主觀愿望的體現,又要受到客觀環境條件的制約和影響。價值鏈會計的目標也就是價值鏈會計系統運行所期望達到的目的或結果。因此,價值鏈會計的目標可以表述為:為信息使用人提供動態的價值信息,借以優化價值鏈流程和價值鏈聯盟,并同時以實時控制為核心協調和優化價值鏈,最終實現價值鏈聯盟和核心企業價值最大化的目標。動態地看,價值鏈管理實際上是一個圍繞價值增值,不斷協調和優化價值鏈的過程。價值鏈會計既是價值鏈管理的重要工具,也是價值鏈管理的重要組成部分。因此,價值鏈會計必須服務和服從于價值鏈管理的目標和要求。
2.3 價值鏈會計基本假設。
2.3.1 價值鏈聯盟會計主體。會計主體假設限定了會計核算與報告的特定的空間范圍,強調企業以獨立實體作為會計主體,為企業投資者和債權人提供會計信息。同時也允許將幾個相聯系的法律實體整合為一個會計實體。對于在何種條件下整合以及如何整合,則僅對于母子公司之間的合并報表事項有所涉及。對如何將價值鏈聯盟體的整體或部分作為會計主體,則是一個新間題,這也正是價值鏈會計存在的一個基本前提。在價值鏈管理中,價值鏈聯盟體以及虛擬企業的出現,使會計主體的典型形態-企業變得越來越模糊。因此,會計主體假設的概念范疇應擴大,主體的范圍可以不局限于是否存在實體。價值鏈中的會計主體可以是各個分立的價值鏈上的點,也可以是類似核心企業的母公司,及各外延企業為子公司的集團。
2.3.2 持續經營假設和清算假設并存。傳統財務會計基本前提之一的持續經營假設是指在會計上假定企業將持續經營下去,在可以預見的未來企業不會被清算或破產。價值鏈管理中,多變的經濟環境加大了經營風險,網絡的擴張使企業虛擬性加強,這些都對會計主體持續經營帶有很大的不確定性。一方面,會計主體面臨的是競爭日益激烈、風險日益增大的經濟環境,企業隨時有被清算、終止的可能。另一方面,會計主體十分靈活,存在的時間長短有很大的不確定性。虛擬企業可以隨業務活動的需要隨時成立,當該項業務活動結束,或者需要調整該項業務時,虛擬企業可隨時終止。投資者和債權人在分析評價價值鏈會計信息時,可能更多地需取得特定期間假設下的財務報告。因此,價值鏈會計既要提供持續經營前提下的會計信息,又要提供清算假設甚至其他特定期間假設下的會計信息。
2.3.3 會計分期和實時報告。會計分期假設是在會計主體終止前,應定期向會計信息需求者及時提供會計主體的財務狀況和經營成果信息,人為地將會計主體持續不斷的經營過程按一定的時間分割開來,形成一個個的會計期間。但在價值鏈管理下,會計分期實際意義受到挑戰。計算機網絡的采用,使每筆交易在瞬間完成,虛擬企業可能在某項交易完成后立即解散,存在時間長短具有不確定性。在這種情況下,要人為地進行分割,不僅是很困難的事,而且沒有實際意義。在此基礎上的權責發生制和配比原則也受到質疑。因此,價值鏈會計在滿足傳統會計分期反映基礎上,還應該更靈活處理分期會計處理事項,諸如重視項目有效經營周期報告、重視實時報告,以彌補傳統會計分期核算的弊端。
3 價值鏈會計職能界定
3.1 價值鏈會計的反映職能。價值鏈會計是傳統會計的發展,其職能也應包括反映和控制兩項基本職能。作為價值鏈會計的反映職能,其特點是動態性、實時性和全面性,不受會計期間的限制,而以最快速度反映企業價值活動的信息:第一,更全面。價值鏈各個節點企業或主要節點企業都成為價值鏈會計的反映對象。第二,實時動態。傳統會計的反映職能也具有一定動態性,但這種動態性僅僅是反映對象的動態性。價值鏈會計能做到反映行為的動態性,價值鏈會計反映具有實時的動態性。
3.2 價值鏈會計的其他職能
價值鏈會計還包括戰略與計劃協同、多維控制和實時評價等職能。戰略協同:價值鏈聯盟體是基于價值鏈統一的戰略目標而形成。因此,戰略協同就是價值鏈會計的重要職能。戰略協同并非要求價值鏈上所有成員的戰略目標都相同。戰略協同的目標是所有成員企業各自的戰略目標都能統一到聯盟體的整體戰略中來。這是聯盟體建立的前提條件。計劃協同:是指對較短時期的預測、計劃或預算進行協同,它是為具體落實戰略協同而實施的一系列計劃程序和執行程序的協調一致。多維控制:企業的價值鏈常常不是單一的,而是一個縱橫交錯的價值鏈網絡。由此服務于價值鏈管理的價值鏈會計對價值鏈的控制也不可能是孤立和分散的控制,而應該在實時評價的基礎上進行多維的全方位控制。因此,對價值鏈的控制必然是一種多維控制。實時評價:實時評價職能強調的是評價的即時性,要求以最快的速度揭示價值鏈的價值創造過程,對價值鏈運營績效作出評判。這種經過評價產生的即時性信息,更有利于正確及時地進行決策,實時采取相應的管理措施。
3.3 價值鏈會計對象。
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一、從價值鏈角度看當前企業成本控制存在的問題
（一）成本驅動因素單一，成本信息不全面
傳統的成本控制觀念認為成本項目是由料工費構成，只將產量作為計算成本的唯一驅動因素。實際上，成本動因是多樣的、多層次的，如企業的規模、整合程度、地理位置、產品的復雜性、企業的管理制度以及與供應商和顧客的關系等等都是影響企業成本的關鍵因素，這些卻是傳統成本控制未能考慮的因素。同時，傳統的成本控制提供的信息主要是財務信息，忽視了隱含的成本信息，如市場開拓、內部結構的調整、生產的彈性、顧客的滿意程度等，所以沒有能夠全面地揭示出企業成本的真正構成，這樣的成本信息有形無形地阻礙了管理者的視野，影響了其戰略決策的正確性。
（二）偏重于企業內部生產經營活動的價值消耗
傳統成本控制只注重企業內部的生產過程中發生的成本，其著眼點在于購買與銷售之間生產制造的增值最大化。這種模式使成本管理局限于企業內部，而對企業供應和銷售環節中發生的成本不予重視，對于企業外部環境更是視而不見，這就使得成本控制與戰略管理極不適應。戰略管理強調的是知己知彼，即在開放型、競爭型的市場環境中要關注自己，又要去了解別人。企業展開這些管理活動的過程中需要大量的成本信息，僅靠傳統的成本控制系統是不能滿足要求的。
（三）缺乏對競爭對手的成本進行分析和研究
傳統的成本控制未能對競爭對手的成本狀況進行分析與研究，而對處在激烈競爭環境中的企業來說，要發展持續的競爭優勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析自己與競爭對手相比的競爭態勢來確定競爭戰略，來明了自己在整個行業中的優勢和劣勢，這將有助于企業進行戰略調整和戰略目標的實現。這就要求企業在了解國內外市場的情況下，模擬計算競爭對手的成本，確定在市場競爭中，自身所處的相對成本地位，為制定成本控制方案提供依據。
二、成本控制新視角――價值鏈成本控制理論研究
（一）價值鏈成本控制的概念及內容
所謂價值鏈成本控制是基于現代價值鏈理論的成本控制研究的基礎。它主要指近些年來流行的價值鏈分析法降低成本的成本控制，它通過價值鏈分析、優化企業價值鏈以達到控制企業成本，提高企業競爭優勢的目的。價值鏈成本控制的內容不同于其他成本控制，主要包括以下幾點：
1．以企業價值鏈來歸集和分攤成本，制定價值鏈成本計劃
基于價值鏈理論的成本控制中成本的歸集和分配的對象是價值鏈，以企業現有成本水平為基礎，以價值鏈分析為依據，對每項價值活動的成本按照價值鏈進行歸集，然后再按照不同方法分攤至各項價值活動。確定通過價值鏈優化后價值鏈的總成本水平和構成價值鏈的各類作業以至構成各類作業的各項具體作業的成本水平。
2．價值鏈成本核算
基于價值鏈理論的成本控制要求價值鏈成本核算必須反映每類、每項作業的成本，以便對每類、每項作業的成本進行控制考核，并為價值鏈優化方案的設計提供財務評價數據。價值鏈成本核算可以通過按作業類別（基礎設施、人力資源管理、研究與開發、采購等四類輔作業和內部后勤、生產、外部后勤、營銷、服務等五類基本作業）設置一級賬戶以及在一級賬戶下按每項具體作業設置二級賬戶或明細賬戶的方法進行，傳統的成本信息可以在價值鏈成本核算的基礎上通過二次歸集提供，如產品成本可以在作業成本核算的基礎上，采用“作業基礎成本法”取得，而且這樣得到的產品成本信息更加準確。
3．識別影響企業成本的結構性因素，將企業自身價值鏈擴展為產業價值鏈
企業外部和內部環境中的諸多因素對企業的價值行為發生著影響，并進而影響著企業的成本。但也應看到沒有哪一種因素能成為影響企業成本水平的唯一因素，即企業成本是一個多元函數。分析企業價值的影響因素，有助于企業從來源上判斷其成本行為，并對如何改變其成本行為有一個深層次的認識。因而，結合各學科的基本理論和眾多企業成本管理實踐，分析影響成本的結構性因素顯得非常的必要。
（二）價值鏈成本控制的基本方法――價值鏈分析
1．價值鏈分析的概念
價值鏈分析是基于價值鏈成本管理的主要方法。價值鏈分析不僅要研究企業本身的價值鏈，還要分析研究競爭對手的價值鏈以及行業價值鏈。分析研究競爭對手價值鏈的目的就是通過對競爭對手價值鏈的深入調查，摸清競爭對手產品的差別化優勢或成本優勢的來源，從而借鑒競爭對手的經驗、方法，采取措施，優化本企業的作業和價值鏈，使企業趕上或超越競爭對手，而對行業價值鏈進行分析研究則是從戰略上明確企業在行業價值鏈中的位置，分析和優化本企業價值鏈與上游（供應商）和下游（銷售渠道）價值鏈的關系，促進成本的降低或差別化，調整企業在行業價值鏈中的位置與范圍，把握成本優勢或差別化優勢。
2．價值鏈分析的思想內涵
傳統成本分析主要是針對企業內部的價值鏈進行，分析范圍從采購開始，到產品銷售為止，而且將重點放在制造環節上，對行業內各環節的聯結了解不夠，很少考慮競爭對手的成本情況，這些都限制了傳統成本分析方法發揮作用。在戰略成本研究中，主要是利用價值鏈分析方法分析企業的成本行為，通過它來挖掘成本和差異化及潛在來源。價值鏈分析方法為成本優勢分析提供了一種基本工具和框架，將企業的經營過程分解為既分離又相關的活動，并對這些活動及影響活動的動因進行深入分析，根據分析結果，從顧客價值出發，盡量消除不增值作業，加強能增強差異化的作業，從而達到降低成本，提高企業競爭力的目的。正因為價值鏈分析方法極大地克服了傳統成本分析存在的種種弊端，使得企業在明確了自身及競爭對手的優勢及劣勢基礎上，通過比競爭對手更節約或更好地開展這些戰略上重要的價值活動來贏得競爭優勢。
三、價值鏈成本控制在企業中的具體應用
（一）企業內部價值鏈分析――解決成本控制問題。
企業內部存在許多價值鏈，既有各業務單元（如各分廠和車間）之間的價值鏈，也有各業務單元內部的價值鏈。企業內部的價值鏈是相互依存的活動構成的一個系統，在這個系統中各個價值活動之間存在著內部聯系，這種聯系通常可以用一種活動和成本的改變來影響另外一種活動和成本的改變。企業內部價值鏈分析的目的在于通過企業內部價值鏈分析識別企業自身價值鏈及其優勢和劣勢，從而構建或重構支持企業價值鏈定位的企業內部價值鏈。企業內部價值鏈分析的步驟：第一，確定企業每一種價值鏈的范圍。單一產品經營的企業，主要從生產經營流程和相關的輔助活動來確定其價值鏈的范圍多元化經營的企業，除了確定每一經營領域的價值鏈范圍外，還應找出每一價值鏈各種價值活動的協同關系。第二，將各項價值活動分配相應的成本。企業在分解價值鏈之后，根據不同的成本動因，將成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去，分攤的目的是產生一個反映成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。第三，識別并評估內部價值鏈環節間的聯系。識別價值鏈環節間的聯系對于認清競爭形勢非常重要，各種聯系的確認就是探索每種價值活動影響或被其他活動影響的一個過程。只有認清了這些潛在聯系，才能更好地利用這些聯系，在進行優化和協調時不至于顧此失彼。
（二）行業價值鏈分析――確定企業的產業定位
任何一個企業都是處于行業價值鏈中的一個或多個鏈接，僅僅考慮企業自身的價值鏈是不夠的，各價值活動主體間的相互聯系也是獲取競爭優勢的重要來源。價值鏈中包括多方面的相互聯系，例如，原材料供應過程中與供應商之間的關系；企業經營過程中內部各單位或部門之間的關系；產品銷售過程中與顧客的關系等等。行業價值鏈將企業作為一個整體考慮，它是從最初原材料投入到最終用戶產品形成之間的所有價值形成和轉移環節所構成的全部的價值活動。行業價值鏈中企業一般可以分為上游企業（供應商）、經營企業以及主要競爭者、下游企業（購買商）三個主要鏈結。行業價值鏈分析就是將某一經營企業的上游企業、下游企業和同業競爭者列出，并對主要供應商、購買商和競爭對手的價值鏈進行分析，從建立成本競爭優勢的角度出發，確定企業的整合戰略。通過行業價值鏈分析，可以確定在行業價值鏈中哪一部分的耗費較大，了解自己在行業中所處的位置，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。
（三）競爭對手價值鏈分析――發現與保持自身的競爭優勢
競爭對手價值鏈分析的就是為了揭示企業與競爭對手相比的相對成本地位。競爭對手價值鏈分析需要測算出競爭對手的成本水平、成本構成與成本支出情況，與企業的產品成本進行比較，揭示出決定競爭優勢的差異所在，以明確企業的相對成本地位，即同競爭對手相比是處于成本競爭優勢還是劣勢，從而采取一定的戰略行動，消除成本劣勢，創造成本優勢。競爭對手價值鏈分析的基本步驟是：（1）了解競爭對手的成本情況；（2）評估競爭對手價值鏈的合理性和科學性；（3）將競爭對手的成本優勢準確地定位于價值鏈之中；（4）采取消除成本劣勢，創造成本優勢的戰略行動。競爭對手價值鏈分析的關鍵在于確定競爭對手在價值鏈活動中的有關成本動因及其相對地位，然后運用成本動因的性態估測競爭對手的成本差異。
參考文獻：
篇8
價值鏈一詞最早由MichaelE．Porter在《競爭優勢》一書中提出，主要用于分析單個企業的價值活動，即企業本身的利潤創造過程。波特指出企業的價值活動分為兩大類:與企業主業務和服務相關的基本活動和協助基本活動進行的輔助活動。并提出企業競爭力由整條價值鏈決定，而不是由價值鏈的某個環節決定，即企業價值鏈理論，又稱傳統價值鏈理論［1］。MichaelE．Porter在企業價值鏈基礎上，提出企業的競爭優勢不僅取決于其內部價值鏈，也取決于一個大的價值系統(產業價值鏈)，從而形成產業價值鏈理論。該理論主要研究兩個方面:一是產業鏈內部在價值創造環節上各企業之間的組合和相關聯系的變化;另一個是產業鏈外部經濟情形發生變化對產業鏈結構的影響［2］。英國學者HinesPetal將價值鏈理論的研究范圍進一步拓寬至產業總體范圍，并將顧客和原材料供應商納入其中，他認為“顧客對產品的需求應該是生產的目標和終點，而利潤是滿足這一目標的副產品”，并由此提出“集成物料價值的運輸線”。目前，學術上將海因斯有關價值鏈的研究定義為新價值鏈理論［3］。隨著信息技術的應用與發展，信息對企業價值的創造變動越發重要。JeffereyF．Raypot和JohnJ．Sviokla將實物價值鏈以信息的形式反映在虛擬的信息世界里，提出虛擬價值鏈的觀點，該觀點認為虛擬價值鏈的產品本身就是信息，它不僅能幫助管理者管理實物價值鏈，創造附加值，同時也能創造價值［4］。DavidBovet在《價值網:打破供應鏈、挖掘隱利潤》一書中提出價值網理論。該理論指出在專業化分工的生產服務模式下，通過一定的價值傳遞機制，將處在價值鏈上不同階段而又彼此聯系的企業和利益關聯方組合在一起，共同為顧客創造價值［5］。隨著時代的發展，學者對Porter的基本價值鏈概念進一步延伸形成現代價值鏈理論，該理論的主要內容是在傳統價值鏈理論基礎上吸收包括知識經濟、信息技術、各種現代化管理思想和方法而形成的，以追求顧客價值最大化為目標，運用基本價值鏈思想，從不同視角探討價值實現的創新思想和方法［6］。
2醫療行業價值鏈理論
醫院作為特殊的服務行業，其價值鏈的定義也有所不同。易學明、金潔提出醫院價值鏈理論是將醫院的文化、技能、服務等元素結合起來，轉化為流動的價值，最終以服務客體的價值觀來評估和確定醫院的價值［7］。在此基礎上，有學者提出醫院價值鏈會計理論，金千提出醫院價值鏈會計是通過分析、收集、加工、存儲各個“鏈”上的信息，實施對醫院價值鏈的控制和管理，為醫院增加價值的一種管理活動［8］。
3價值鏈理論在醫療行業的應用
3．1以價值鏈理論為基礎的醫院整體管理研究
3．1．1適用于醫院整體管理的價值鏈分析
鄭大喜運用價值鏈管理理論，探討價值鏈管理與價值鏈會計在“構建醫院價值網，明確醫院顧客及其需求”、“找準醫院價值鏈關鍵環節，尋求醫院盈利有效途徑”和“開展醫療價值工程分析，引入實施戰略成本管理”三方面的應用，提出加強醫院價值鏈管理的設想［9］。周新燕、戴文娟認為將價值鏈管理引入醫院，通過梳理醫院內外部作業鏈條，有助于醫療資源的優化和衛生費用的降低，形成醫聯體的長效機制［10］。
3．1．2適用于醫院成本管理的價值鏈理論分析
王滌非、張曉瑩、孫莎莎以現代價值鏈理論為基礎，分析價值鏈理論在軍隊醫院成本管理中的地位和作用，提出價值鏈理論有利于整合成本鏈條上各個環節的效能，降低內部成本消耗，從而提高效率［11］。徐向天運用價值鏈理論對醫院耗材管理進行討論，分析其中的控制關鍵點，并予以優化，構建醫院耗材價值鏈管理的評價指標體系，為醫院成本的精細化控制提供參考依據［12］。吳強、韓蕓等采用案例分析法，通過對案例醫院2014—2018年相關財務數據進行內、外部價值鏈分析，得出案例醫院成本管理仍處于初級階段，提出該醫院在日后發展中需要樹立長期并有效的價值鏈觀念［13］。
3．1．3以互聯網應用為基礎的醫院價值鏈管理分析
互聯網信息技術已廣泛應用于各個行業，互聯網與價值鏈的結合也已應用于醫院管理評價。向永勝、葛靜靜等以新價值鏈理論為基礎，選取丁香園作為分析對象，重點分析其針對顧客打造全方位、多環節、全過程的互聯網醫療服務體系，最后提出互聯網醫療平臺的創新，需要企業以顧客需求為戰略導向，整合線上線下資源，提升顧客體驗，并為顧客提供優質的產品和服務［14］。CoryandarGilvary，NeelMadhukar，JamalElkhad-er等提出當前整個醫療行業價值鏈中的利益相關者，即從早期藥物開發到臨床決策系統，都在尋求將人工智能(AI)納入決策過程，進而通過案例證實AI可提高效率并降低成本［15］。
3．2以新價值鏈理論為核心的醫療服務體系構建研究
醫院作為治病救人的醫療服務行業，構建以“病人為中心”的服務體系，對提升醫院核心競爭力具有重要作用。李增笑、張慧英通過對患者到達的時間間隔、提供醫療服務時間、各環節的服務臺數量、門診業務流程等價值鏈各環節進行系統性分析，確定費用最小或價值最大的狀態，提出醫院要“以患者為中心”，實現每一環節患者滿意度及價值最大化，才能確定最佳服務流程［16］。杜祥、杜學美、邵魯寧以價值鏈理論為基礎對醫療服務供應鏈進行價值分析，提出通過醫療服務供應鏈管理可提升醫療服務質量管理的有效性和顧客滿意度［17］。程明以XH醫院為例，對其進行醫療服務價值鏈分析，指出其在流程設計、價值活動時間等方面存在問題，提出可采用業務流程再造的原則和方法進行改善，為我國類似公立醫院提供價值鏈優化的新思路［18］。王紅娟分析了基于客戶價值鏈理論構建醫院客戶服務中心的意義，提出在醫院客服中心建設過程中，務必將以患者為中心的理念貫穿于各個環節，提高患者滿意度［19］。
3．3以價值鏈理論為基礎的重大疾病分析
A．Reimann等以罕見病為研究對象，指出由于該類疾病具有復雜性，對護理患有罕見疾病的患者需要遵循“以患者為中心的醫療保健價值鏈”模型，從主要活動和次要活動兩個方面為患者護理，但是能滿足這一模型要求的醫療機構很少［20］。NabilAmara等采用抽樣調查和統計分析方法，對加拿大2012年7月到2013年3月176名患有遺傳性乳腺癌的患者進行調查，并詳細介紹遺傳咨詢過程中發生的價值鏈增值活動的四個主要階段，發現遺傳顧問在家庭乳腺癌高危婦女護理中具有重要作用，便于指導衛生專業人員在具體環節進行針對性護理治療［21］。RobaiGakunga等采用定性研究方法對肯尼亞30歲至60歲患有乳腺癌的女性進行調查，發現對癌癥護理價值鏈各流程進行嚴格指導和干預，對降低患者治療成本和提高患者滿意度具有重要作用［22］。
3．4價值鏈理論在醫療行業應用中存在的局限性分析
徐勇應用價值鏈理論分析藥價虛高的原因，提出藥價的構成除了藥品本身的研發生產成本以及相關的運輸費用之外，還有以藥養醫轉嫁的醫療服務人員的收入，醫療機構有關人員的回扣，以及處于價值鏈上各企業的利潤［23］。張振菊等提出由于衛生體制等原因，本應該形成一條“價值鏈”的醫院服務流程，卻存在相互脫節的現象，并提出價值鏈的介入應該要達到患者付出較小代價而獲得健康利益最大化的效果，但由于環節的繁多，最終到達患者手中的價格是頗高的［24］。李銀才運用價值鏈理論分析患者越級診療現象，探索分級診療形成機制，他指出醫療機構追求經濟利益最大化是阻礙分級診療機制運行的主要原因，因此需要建立有效的激勵約束機制引導分級診療的發展［25］。王天鵝、姜天一則提出藥品從生產、銷售等每個環節都要以價值醫療為導向，形成一個價值鏈閉環，即通過價值醫療才能使患者健康利益最大化［26］。
4討論
自價值鏈理論產生后，國內外學者將該理論運用于不同行業的經營管理活動。在醫療行業方面，提出遵循價值鏈理論的醫院管理，可優化醫院管理流程，提高醫院全面發展，降低醫療成本，促進醫療活動價值的增值。雖然學者們對醫療行業價值鏈理論已經進行充分的研究，但仍具有進一步探討的空間。
4．1研究對象相對單一
當前研究對象相對單一，研究視角立足于微觀層面。大多數學者以某個地區某一家醫院為代表進行微觀層面的分析，而未進行多個地區、多家醫院的比較分析，使得研究結果不具備進一步推廣的價值。
4．2研究方法缺少定量研究
現有的研究成果，大多采用案例分析法或專家意見法對價值鏈的分析框架進行應用，但缺少量化指標進行定量研究。
篇9
［中圖分類號］F272.3［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2013）02-0040-04
0 引言
企業的利潤或者價值創造的過程是由一系列的經營管理活動構成的。這些活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類：基本活動是指與企業生產經營直接相關的活動，具體包括企業生產作業、進料后勤、發貨后勤、市場和銷售、售后服務等；而輔助活動則是指與企業生產經營活動不直接相關，但能夠對企業直接生產經營活動起到輔助和支持作用的活動，具體包括研究與開發、人力資源管理、財務、計劃和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，共同構成了一個企業創造價值的動態過程，即價值鏈。
在現實的市場競爭中，每一個企業的價值創造活動都是不一樣的，而且往往也并不是企業的每一個生產經營環節都能創造價值的。因此，價值鏈分析通過對企業每一個生產經營環節的價值分析，可以對許多其他經濟理論無法解釋的經濟現象進行合理的解釋和分析。比如，為什么在一個相同的行業里面，有的企業盈利水平很高，而有些企業經營狀況卻很差？通過價值鏈分析，可以找出經營狀況較差的企業到底是在哪些生產經營活動的環節出現了問題。價值鏈理論的核心其實就是認為企業是由一系列互相不同但又相互關聯的價值創造活動組成的，而不是將企業視為一整個“黑匣子”。如果我們通過價值鏈分析，將企業這個“黑匣子”打開，分析企業每一項經濟業務活動的價值創造能力以及經濟業務活動之間的內在聯系和邏輯，則對內可以優化和協調企業內部生產經營活動，優化業務組織流程，提高生產經營效率，幫助企業形成具有自身特色的價值鏈和競爭優勢；對外則可以分析行業上游、下游以及競爭對手企業競爭優勢的關鍵價值活動等，幫助企業了解縱向和橫向的行業市場情況。因此，價值鏈理論被廣泛地應用于現代企業的核心競爭力分析、成本管理、行業市場分析、企業經營戰略管理等方面。
正是由于價值鏈理論的廣泛應用和對于現代企業經營管理的巨大作用，該理論在過去的20多年里獲得了突飛猛進的發展，并廣泛的被當今先進管理思想者所接受和采用。尤其是近年來，大量的學者和研究都聚焦于該領域，形成了大量有關價值鏈理論與應用相關領域的研究成果和結論。盡管這些研究的結論不盡相同，但是這些前沿研究大都從價值鏈理論的核心——價值出發，抓住企業價值鏈形成的兩個基本過程：價值的創造和價值的分配過程，從價值鏈的視角，圍繞企業是如何發現和創造價值以及市場又是如何實現價值的合理分配，這兩個層面展開。因此，根據其研究內容的不同，我們可以將現有研究分為有關價值鏈理論內涵的研究、有關價值創造的研究、有關價值分配的研究以及有關博弈論應用工具在價值鏈理論中的應用研究4個方面。
1 有關價值鏈理論內涵的研究
“價值鏈”的概念是由企業戰略管理理論發展而來。MichaelE．Porter于1985年在其著作《競爭優勢》中首次提出了“價值鏈”。早期的企業戰略管理理論主要聚焦于企業外部市場競爭與經營策略的選擇分析，卻缺乏對企業內部經營環境的研究和考慮，因而，這些理論與假說都無法合理地解釋現實世界中所存在的諸多問題：為什么在無吸引力的產業中仍能有盈利水平很高的企業存在，而在吸引力很高的產業中卻又存在經營狀況很差的企業？受潛在高利潤的誘惑，企業進入與自身競爭優勢毫不相關的產業進行多元化經營，但緣何最終卻大多數企業都以失敗告終？等等。波特教授從企業內部經營環境出發，提出了以價值鏈為基礎的戰略分析，試圖彌補原有理論的不足。波特當時將價值鏈描述成一個企業用以“設計、生產、銷售、交貨以及維護其產品”的內部過程或作業（activity）?！皟r值鏈”思想的核心觀點是：就競爭角度而言，價值是客戶對企業提供的產品或者服務所愿意支付的價格。一個企業創造的總價值是由顧客愿意購買的產品或者服務的價格和數量的乘積總和決定的，如果企業所得的價值超過創造產品所花費的各種成本，那么企業就有盈利，反之則虧損。企業為了獲取經營的差異化所帶來的價格溢價常常有意抬高成本，所以，分析競爭地位時必須使用價值而不是成本，為買方創造超過成本的價值是任何基本戰略的目標。在MichaelE．Porter的理論中，資源被配置在價值鏈結構中，其價值鏈模型表明，企業要比競爭對手更具競爭優勢，必須以更低的成本執行價值鏈中的價值活動，或以不同的價值結構導致產品的差異化。
后來J．Shank和V．Gowindarajan對價值鏈的內在含義進行了擴展。他們認為“任何企業的價值鏈都包括從最初的供應商手里得到原材料直到將最終產品送到用戶手中的全過程。”相對于MichaelE．Porter對價值鏈的定義，Shank和Govindarajan的研究對價值鏈理論的貢獻不僅在于擴大了企業價值鏈的范圍，更重要的是他們的研究進一步將會計信息置于價值鏈分析中，從而對傳統的價值鏈模型進行量化，使得價值鏈理論能夠獲得更為廣泛應用。他們通過獲取企業的會計和財務數據，用專門方法計算出企業價值鏈組成環節中每一個階段的報酬率（ROA）與利潤，并通過這一量化結果進行價值分析，確定企業的競爭優勢——此種意義上的價值鏈分析稱之為戰略性成本管理。這一研究方法和結論的重要意義在于將價值鏈的分析方法與會計信息的結合，使得價值鏈分析不在僅僅局限于定性分析，而是通過財務和會計數據將其量化，從而使得企業利用價值鏈分析進行戰略性成本管理成為現實。
PeteHines（1998）的研究將MichaelE．Porter的價值鏈重新定義為“集成物料價值的運輸線”，將那些與生產行為直接相關或有影響的企業也包括進去，使不同企業間的“協同”成為新型價值鏈的一個重要特征。Hines對價值鏈內涵的定義與傳統價值鏈研究相比，主要差別表現在以下幾個方面：①傳統的價值鏈分析，從企業原材料的采購開始，沿著企業生產過程的進行而逐步向后深入和展開，并將企業的利潤作為分析的最終目標。Hines的價值鏈分析卻與之相反，將滿足顧客對產品的需求作為分析的起點，沿著企業生產經營環節逐步向前推進，其分析過程的每一步都以滿足上一環節的需求為目標。因此，在Hines的價值鏈分析中，利潤僅僅是作為滿足需求的副產品而存在的，而不是將其作為價值鏈分析的主要目標。②Hines的價值鏈分析，將原材料供應與顧客也納入其中，這意味著價值鏈的組成環節在不同的階段包含了不同的公司（如采購環節包含了原材料制造商和供應商，銷售環節則包含了銷售渠道分析中的產品零售商），將價值鏈分析從企業內部生產經營環節擴展到了企業上游的原材料供應環節和企業下游產品銷售環節。③與傳統價值鏈分析相比，Hines的價值鏈分析著重強調了價值鏈組成環節之間的交叉和相互作用，其分析目的也不在是單純地聚焦于每個價值鏈組成環節的個體價值分析，而是通過對價值鏈組成環節之間相互影響的作用分析，試圖建立合理的企業價值活動流程。④對原有價值鏈中的輔助活動進行了擴充，將信息技術和網絡技術等一些過去沒有在企業經營管理中得到廣泛運用的現代化技術也包含在了輔助活動之中，并分析了這些輔助活動的價值創造能力和對企業利潤的貢獻。
隨著信息技術的發展，哈佛商學院的兩位教授——JeffreyF．Rayport和JohnJ．Sviokla于1995年又提出了虛擬價值鏈（Virtualvaluechain）概念，提出構建區域一體化基礎上的虛擬企業。他們認為傳統的價值鏈理論和模型側重于伴隨著產品實物流動的價值變化，而信息只是被看作是企業這一系列價值增值活動中的支持元素，信息技術只是產生價值的輔助因素，而其本身不是價值的來源。然而，隨著信息技術的發展，越來越多的企業實踐證明了信息并不是價值增值的輔助因素，信息本身就能夠產生價值。企業可以通過收集、組織、選擇、合成和分配信息等活動，來產生價值和利潤。互聯網等產業的高速發展更是證明了傳統的價值鏈理論必須要得到有效的完善和改進。1995年12月，《哈佛商業評論》和《管理沙龍》兩大陣營的理論家們進一步指出，由于價值鏈分析的重點在于價值流，因此從理論上可以構建一個與實物價值鏈并行的是虛擬價值鏈，后者主要關注某一區域內商業產品的價值流動和分布，其價值數據可以被應用于實物價值鏈分析的各個階段。
ChanKW和ReneeM．Strategy（1999）的研究進一步將價值鏈理論進行了拓展。由于傳統價值鏈理論描述的價值活動在快變的市場環境中的不適應性日益凸現，使得各組織間打破原有價值的鏈式傳遞關系，重新形成價值的網絡式傳遞關系，以實現價值方式的重構。新的價值鏈被稱之為價值網。它不是由增加新的價值活動組成環節構成的新價值鏈，而是由企業活動構成的虛擬價值網，它可以經常改變形狀、擴大、收縮、增加、減少、變換和變形。與價值鏈不同的是價值網強調的是價值活動之間網絡式的復雜聯系，而不是原有價值鏈中的單向傳遞聯系。
除此以外，還有大量的研究以上述幾個基本理論和研究為主線，就價值鏈理論中的某些特定問題展開探討。如BryanEF（1990）分析了IBM在產業中的上、下游企業間的價值關系。PorterME（2001）、GhoshS（1995）、BodilyS和VenkataramanS（2004），分析了在Internet和數字化環境下，企業戰略的產業價值鏈分析。GadieshO和GilbertJL（1998）從產業的角度分析了如何發掘企業的利潤空間。StalkG，PecautDK和BurnettB（1996），和DayGS（1997）探討了在不同的環境下，企業如何在產業價值鏈中生存和發展。WuF和LoyCB（2004）則分析了中國半導體產業鏈條的發展過程及其發展的啟示。
從“價值鏈”內涵的相關研究中可以看出從價值鏈到價值網，到不斷創新和復雜化的價值創造形式，人們對價值組織和創造形式的認識也不斷深入和日趨復雜?，F在，價值鏈理論已經發展到價值網與全球價值鏈階段，并廣泛應用于經濟發展的各個領域，價值鏈理論已經從之前的一種管理分析方法發展成為企業戰略分析工具。
2 有關價值創造的研究
在MichaelE．Porter的競爭戰略框架中，價值創造活動處于中心的地位，它把企業看作是通過尋找有利的戰略定位來適應產業環境的一種戰略活動。這種傳統的價值鏈理論關注的核心是企業的相關價值創造活動，企業本質就是通過經營戰略的定位選擇以及由此而產生的一系列創造性活動來產生和創造價值的，而企業本身所擁有的各種物質資源只是在實現企業績效的因果鏈中充當了一個中間物角色，這些資源本身并不能產生價值，它們可以通過企業的生產經營活動或從市場中采購獲得，真正創造價值的是附著在這些物資資源和產品上的各種企業經營行為和活動。因此，不論企業通過什么方式，采用何種競爭戰略，有效的資源只是管理和生產經營的選擇需要，而這種管理選擇正是與戰略相關的選擇。在這種邏輯中，價值活動是優先的，因為成功的戰略實施不僅需要不同的資源和技術，而且更需要成功的組織管理、控制程序和庫存系統。在這種思路下，既然資源是附著在戰略活動中的，保存和增加資源只是為了執行戰略活動的需要，這些資源是沒有價值的，它們的價值只是在于其如何支持企業所追逐的戰略。因此，企業的價值則主要來源于人的創造活動，而非資源本身。而奈特（2002）的研究也認為價值創造來源于企業的“經營管理過程”。他們的研究認為，價值影響要素是對經營活動和財務運行效果有重大影響的運行因子，這一對價值影響要素的解釋認為價值影響要素存在于企業的各個領域以及使得所有決策得以實施的動力機制，包括產品開發、生產、營銷以及人力資源的開發和利用等等。Kaplinsky等（2002）討論了產業升級的兩個關鍵因素：租金和進入壁壘。他指出了租金和進入壁壘的多種不同形式，他們來源于技術能力、組織能力、技能和市場能力的各個方面。而這些能力是分布在價值鏈條的各個部分，從設計到產品再到市場，這些能力正是價值創造的重要來源，同時也是這些“經濟租”提升了企業或者是產業的競爭優勢，從而提升了某一區域的產業能力和水平的提升。因此，對于一個產業來說，其能力和水平的提升來自于價值鏈條各個部分價值的增加。
基于資源的觀點（resourcebasedreview，RBV）從相反的角度來認識這個問題。與傳統的價值鏈理論相反，該觀點認為資源本身是有價值的，企業戰略的選擇是由資源驅動的，因此，戰略的本質應該定義在企業獨一無二的資源和能力?；谫Y源的觀點最初由Pertraf等人在20世紀60年代提出，在隨后的發展中曾一度停滯，到了80年代初期，通過Barney等人的努力，RBV在經濟學中找到了自身的基礎并在實踐中取得了許多成果，逐漸成為主流的戰略管理理論。RBV的觀點認為企業是一束資源和能力的集合，企業的可持續競爭優勢（sustainedcompetitiveadvantage）來自于企業所控制的資源和能力，這些資源和能力是有價值的、稀有的、不能完全模仿的和不可替代的，而企業所創造的價值就來源于這些資源和能力。RBV關注價值的創造，主要關注租金的創造。Bowman（1974）的研究認為戰略就是尋求租，Rumlt（1984，1987）認為可持續的績效歸功于租，而租的關鍵來源在于不確定性與獨特機制的結合。Montgomery和Wernerfelt（1988），Peteraf（1993），Mahoney和Pandian（1992），Winter（1995）等人認為把租等同于由稀有性、所有權和有價值資源所獲得的價值剩余。
盡管基于資源的觀點價值鏈假說，贏得了絕大多數人的認同，但是過于絕對化的認知也同樣會產生錯誤?；谫Y源的觀點價值鏈假說無法解釋的是如果企業所有的價值增值都來自于資源本身，那為何在現實世界中有那么多掌握著巨額資源的企業從市場競爭的勝利者最終走向破產？如果企業所有的價值增值都來自于資源本身，那為何企業還有那么多企業從事傳統的生產和制造業，而不是使得資源可以得以流通的流通業？Lippman和Rumlt（2003）的研究對上述兩種觀點進行了整合，認為價值創造可能來自于2個方面：①發展復雜的“自生”資源，這些資源包括知識、技術訣竅（know—how）、社會資本和其他社會的復雜的、難于轉化的資源；②對資源進行聯合、處置、合并、獲取、合資，等等諸如此類的資源合作過程。他們在分析了資源觀點的微觀基礎以后，認為如果將資源看作價值創造的主體，那么企業所擁有的技術、專利、知識等同樣也是一種資源，因為這些與物質資源一樣，同樣具有稀缺性和所有權，因此對這些資源的整合、利用同樣可以為企業產生價值。同時，他們的研究還提出應該以支付（payment）的觀點代替傳統的租、經濟租或經濟利潤的觀點。這一觀點避免了RBV研究績效和價值中所存在的謬誤。我國學者周煒和劉向東（2003）的研究從企業理論的角度將企業價值分成企業的資源價值和企業的流程價值兩部分，言外之意是將企業的價值影響要素歸結為企業的內部資源和企業的流程。這與Lippman和Rumlt的觀點不謀而合。
此外，還有一些研究從價值創造的驅動因素角度對企業價值創造活動展開研究。Thakor（2002）的研究認為價值驅動因素是影響或推動價值創造的一個決策變量，價值的影響要素不是價值創造的結果，而是決定結果的要素，因為，價值驅動因素是價值創造的有效載體和具體的方式。我國學者朱超（2002）的研究也指出，企業的價值影響要素分為內外兩種——內部要素和外部要素。內部影響要素即企業的資產和經營管理活動，外部影響要素則包括社會政治經濟環境、經營競爭狀況和科技發展水平，這兩種要素共同推動了企業價值的增值：企業由于面對來自于外界各方面競爭壓力加劇，從客觀上促進了企業對內部各種活動的改進，增加新的知識和能力，以創造更高的價值以應對外界的挑戰。而且這種改進的活動是持續進行的，并且企業通過“干中學”，不斷地對所掌握的知識進行改進，以提高效率，創造更多的價值，最終導致整個產業價值鏈條創造出更高的價值
3 有關價值分配的研究
與價值創造相比，價值分配對于價值鏈增值同樣重要。SalnoerGA和PodolnyJ（2001）認為一個企業不僅僅是創造價值，更重要的是其能夠獲得其所創造的價值，并將其進行合理的分配。因為在整個價值鏈的參與者中，如果價值分配的規則能夠保證參與者合理的分配到相應的價值，或者整個價值鏈的結構能夠保證價值流向那些對于價值創造作出了貢獻的企業或部門，那么無疑將會更加促進價值鏈的價值創造，從而間接地推動企業和產業鏈的升級和發展。Makowski和Ostray（1995，2001）從分配的角度重新認識社會的效率，認為競爭的完美性并不在于價格的接受機制，而在于個體被完全分配其創造的價值。這一對完美競爭微觀基礎的深刻論述開辟了價值鏈管理理論研究的嶄新視角。
傳統的價值鏈理論把企業作為研究對象，關注企業成本，但在價值鏈理論中成本實質上也是一種“收入”，因為，在價值的傳遞過程中，下一環節的成本實質上就是上一環節的收入。如果把價值鏈當成一個整體來看待，每一環節的成本和收入，實質上構成了一組中間產品定價，并決定了價值鏈關系中的價值分配問題。因此，大量有關價值鏈中價值分配問題的研究都是圍繞中間產品的轉移價格支付來研究和探討一個行業或公司內部各個價值鏈組成環節之間如何分配價值的。ThomasA．L（1980）和HorngrenandFoster（1987）的研究最早運用微觀經濟學的原理，建立了確定性環境下企業集團內部價值鏈傳導的中間產品轉移定價模型，通過模型推導得出結論認為，當中間產品轉移價格等于邊際成本時能夠使集團公司達到整體利潤最大化。Amershi等（1990）和Vaysman（1996）的研究提出信息不對稱條件下最優轉移定價為成本加成法，即由標準成本加上信息價值和人的報酬。Yeom等（2000）的研究分別就完全信息、純逆向選擇、逆向選擇與道德風險建立了3個轉移定價模型，得出最優的轉移定價方法應是標準平均成本加成法。Pfeiffer（1999）研究了無能力約束條件下日用消費品價值鏈轉移定價問題，提出了一種核心企業制定轉移價格的系統模型。Brnadenburge和Sutart（1996）在他們對商業戰略基于價值的分析中，認為增加價值是“參與方獲取價值的必要條件（非充分條件）”。所有參與方在一個市場中的增加價值形成一個范圍，其產品的價格產生于其間。但同時，他們也承認在價值鏈上不同參與方的價值定位仍然需要依賴其他因素，如各參與方進行的討價還價過程。Sahay（2003）研究了基于實際生產成本的轉移定價策略，提出通過單位實際生產成本加成可以提高價值鏈條和企業集團的利潤，加成比例的大小與最終產品的價格和價值鏈上游企業的投資成本有關。我國學者唐小我（2002），唐小我和馬永開（2003），張福利（2003）等也都通過確定中間產品的轉移價格對一個公司內部各個價值鏈組成環節間如何分配價值的問題展開研究。
除了從上述兩種思路對價值分配展開研究以外，還有一些研究從供應鏈的角度出發對價值分配問題展開探討。在產業價值鏈中，供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈構成了整個價值體系。供應鏈和價值鏈統一于企業運動之中，兩者的研究對象相同，都離不開具體的企業和具體業務，如物流、資金流、信息流等。所不同的是傳統的供應鏈研究的是實物流，而價值鏈則更為關注價值流和資金流。但不可否認的是價值流和資金流是隨著產品實物的流動而發生流動的，因此，二者實質在是統一的。按照上述思路，一些研究借鑒供應鏈管理（SCM）的思想，分析價值鏈中隨著實物流轉而形成的價值分配行為。NaltBR和TyagiRK（2001）、AndersonET（2002）討論了供應鏈關系中各主體的利益分配機制的設計。Gjerdrum等（2002）將轉移價格擴展到整個價值鏈系統，從而對整個價值鏈內部的轉移定價機制展開了研究，并認為由于受到市場、產品、存儲和運輸以及金融等其他因素的影響，價值鏈內部的轉移定價機制具有高度的復雜性。國內也有許多學者按照這一思路展開了研究。汪云峰和馬士華（2001）從長期和短期兩個角度對供應鏈管理中企業的利益分配進行了分析，以及供應鏈中企業在價格和產量中的決策。郭敏和王紅衛（2002）認為供應鏈必須制訂相應的利益協調和激勵機制，實現供應鏈整體優化和協調。廖成林和孫洪杰（2003）提出均勢供應鏈的思想，認為供應鏈的長期穩定發展及其競爭很大程度取決于利潤分配機制的設計，并對該分配機制問題進行了討論。杜義飛和李仕明（2004）的研究通過在供應鏈中建立價格決策機制的靜動態博弈模型，認為博弈權利的分配最終影響了供應鏈中各企業的利潤分配，而且這種價值分配規則無法達到供應鏈整體利潤的最大化。鐘德強和仲偉?。?004）利用博弈的方法研究了獲取決策優先權的零售商戰略聯盟對參與聯盟的企業和整個供應鏈收益的影響。
4 有關博弈論應用工具在價值鏈理論中的應用研究
產業價值鏈研究過程中，合作博弈（CGT）是被運用最多的方法。Osborne和Rubinstein（1994）的研究首先對合作博弈與非合作博弈進行了明確的定義與區分，認為非合作博弈是以單個參與人（Player）的可能行動集合為基本元素；合作博弈則以參與人群的可能聯合行動集合為基本元素。合作博弈的核心在于對討價還價過程的討論。在標準的討價還價背景下，關鍵問題在于如何在博弈參與者之間劃分剩余價值，而剩余價值的總量則與其分配規則密切相關。Rubinstein（1982）和Stahl（1972）發展了B—S模型來探討基于未來無限重復非合作博弈條件下，博弈參與者輪流出價的討價還價過程中的現實分配。Grossmna和Hart（1986），Hart和Moor（1990）在他們分析公司理論的時候也用到兩階段合作博弈模型，研究公司治理和組織安排（organizationarrangement）背景下，第二階段公司各參與方如何合作共同創造價值，并使用SharplyValue來實現價值分配。Shapiro（1989）和Sutton（1991）也使用了兩階段模型研究產業組織理論問題。在這些典型的模型中，幾個企業首先在第一階段做出戰略選擇（如產能），這些戰略選擇決定了后來的子博弈。然后在第二階段，企業為爭取消費者而進行價格競爭。他們運用這樣的兩階段模型解釋了行業價值鏈的構成與分配。MacDonald和Ryall（2005）的工作則在合作博弈框架下，討論了競爭如何決定了參與者在博弈中分配價值，并進一步分析了合作博弈的結構（如競爭結構）如何確定各參與方在價值分配中的最大和最小值。
篇10
價值鏈是邁克爾波特(Michael Porter)于1985年首先提出的。他將價值鏈描述為一個公司用以“設計、生產、推銷、交貨以及維護其產品（邁克爾波特，1985）”的內部過程和作業。他從企業內部角度描述了價值鏈，把企業內部的作業看成是一個價值創造過程的組成要素。約翰妙恩克(John Shank)和菲哥芬達拉加(V. Govindarajan)描述的價值鏈比波特提出的價值鏈的范圍更廣一些：任何公司的價值鏈包括價值生產作業的整個過程。這個過程包括從最初的供應商得到原材料直到將最終產品送到用戶的全過程。公司的內部價值鏈通過采購作業與供應商價值鏈發生聯系；同時又通過銷售及售后服務作業與客戶價值鏈發生聯系，直到最終用戶，由此形成了價值鏈整體。
價值鏈管理站在戰略高度，從價值鏈角度研究運用現代管理理論和方法，識別和重構企業價值鏈，通過價值鏈的分解與整合，形成企業的核心競爭力，以贏得競爭的優勢。具體而言，價值鏈管理是通過對價值鏈中的信息流、物流、資金流進行設計、規劃、控制和優化，以滿足顧客需求，并提高價值鏈中成員效率和效益。其內容主要包括：基于價值鏈重組業務流程和組織結構、構建支持價值鏈管理的信息技術基礎、建立價值鏈合作伙伴關系，以及對價值鏈進行日常營運和績效評價。
價值鏈既然成為管理新視角，也就必然導致其在會計領域的滲透。我國著名會計前輩閻達五先生2003年提出價值鏈會計概念，得到了廣泛的響應。從理論探討到實務探索，許多會計學人加入了價值鏈會計的討論。本文也是在這一背景下，除了探討價值鏈會計的理論前提，還從價值鏈會計信息需求、傳統會計理論與方法的局限來探討價值鏈會計的必要性，并綜合地提出價值鏈會計理論框架的建立。
2 構建價值鏈會計的必要性
2.1 會計信息需求的變化
（1）內部價值鏈管理對會計信息需求的特點。內部價值鏈管理依賴作業成本和價值增值信息。從內部價值鏈角度觀察，企業由一系列不同作業構成，一般包括研究與開發、設計、生產、銷售和服務等作業，它們共同創造了產品的價值。內部價值鏈管理的關鍵是找出企業內部的哪些作業產生了企業的競爭優勢，是真正的增值作業，然后對這些作業進行更有效的管理。因此需要依賴作業成本信息進行內部價值鏈分析。并在此基礎上以區分價值鏈作業，確定戰略性價值鏈作業，追蹤其作業成本，對戰略性價值鏈作業進行更有效地管理，實現企業競爭優勢。
（2）外部價值鏈管理對會計信息需求的特點。外部價值鏈管理的主體是價值鏈核心企業和其他成員企業，他們都是價值鏈聯盟的參與者，都有對價值鏈會計信息的需要，但其需求由各有特點：價值鏈核心企業是價值鏈聯盟的發起者和主導者。從整個價值鏈聯盟的建立、運行和日常管理，以及價值鏈的評價和調整，都必須依賴價值鏈聯盟體的必要會計信息。已有的實踐表明，價值鏈倡導者在以下兩個方面對價值鏈跨企業會計信息有著旺盛的需求：第一，在價值鏈合作伙伴評價指標中，財務指標是重要的組成部分；第二，在價值鏈績效評價指標體系中，財務指標也占了重要份量。價值鏈其他成員企業，他們是價值鏈的加盟者和核心企業的追隨者。他們在加入前的評估、加入過程的整合和加入后的日常運行管理中，都需要進行跨企業的信息交換，并在此基礎上進行經營管理決策。他們既是價值鏈會計信息的數據源，又是價值鏈會計信息的需求者。
（3）價值鏈聯盟企業之外的其他利益相關者對價值鏈會計信息的需求。其他利益相關者的成分復雜，關心并需要價值鏈會計信息的主要是價值鏈各實體企業的投資者、主要債權人、政府管理部門等。他們的決策行為或行政行為，也將由原來基于單個企業分析，而轉向基于其直接關聯企業所在的整個價值鏈的分析。
2.2 傳統會計方法的局限性
價值鏈管理模式下，會計環境發生了很大變化。傳統的財務會計與管理會計遭到詬病。財務會計方面，焦點在于財務會計無法反映企業價值的信息。傳統的管理會計忽視了新的制造環境和新的管理理念。如在信息時代的競爭環境下，產品壽命周期逐步縮短，許多先進企業已經實行準時制制造方式，實現了零存貨。在這種情況下，管理會計傳統方法中的“經濟訂貨量”、“最佳生產批量”等方法已經沒有意義。變革現行的會計模式已是大勢所趨。“價值鏈會計是適應這一變革趨勢的一種選擇。（閻達五，2004）”
2.3 傳統會計理論的存在條件發生變化
（1）關于會計主體假設。價值鏈會計所管理的范圍已不僅僅是單一的企業，價值鏈會計將會計管理的范圍由單一企業擴大到價值鏈的部分或整體，變成了由多個企業所組成的價值鏈虛擬企業。這種會計主體可以根據需要擴大或縮小，“價值鏈虛擬企業”使會計主體的范圍具有“可變性”，把握會計主體變得十分困難。
（2）關于持續經營假定。在價值鏈中，會計主體存在時間長短有很大的不確定性?！疤摂M企業”可以隨業務活動結束，或者需要調整該項業務時，“虛擬企業”可以隨時終止。持續經營假定將不再適用。在傳統財務會計中，非持續經營條件下應適用清算會計；在價值鏈虛擬企業會計中，是適用清算會計還是創造新的財務會計方法值得研究。
（3）關于會計期間假設。會計期間假設是指為了定期總結企業經營成果，人為地將企業經營時間劃分為一段段相對獨立又相互連接的期間，并將其作為編制財務報告的時間范圍。顯然，這一假設的提出與會計信息的加工和傳遞技術受到限制有關。價值鏈會計是在信息化條件下出現的新的會計模式，實時報告成為現實，信息使用者則可從網絡上隨時獲得最新的會計報告，而不必等到某個會計期間結束再獲得，從而大大提高了會計信息的及時性。
3 價值鏈會計基本理論框架的構建
3.1 價值鏈會計的概念與本質
價值鏈會計，是以客戶需求為導向，以價值鏈核心企業為龍頭，以價值鏈的整體價值最大化為根本目標，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標，以商務和會計協同為運作模式，通過運用現代信息技術和通訊技術，實現對價值鏈物流、信息流和資金流有效規劃和控制的一種管理活動。
價值鏈會計作為價值鏈管理的重要工具，首先應是一個信息系統，它向其所服務的對象提供優化業務流程、實現價值增值決策所需要的價值信息。這些價值信息是基于價值鏈收集、加工和報告的。與財務會計信息不同的是，這種價值信息從服務對象看，主要服務于管理當局，一般不對外提供；從信息的內容看，主要是反映價值實現和價值增值的信息；從信息范圍來看，超過了傳統的會計主體，包括上游供應商和下游客戶的價值信息。價值鏈會計作為價值鏈管理的重要組成部分，主要是指價值鏈會計通過對價值鏈績效管理、作業成本控制、資本預算等實現對企業價值活動的控制。顯然這些控制活動就是價值鏈管理的重要組成部分。因此價值鏈會計又是一種管理活動。
3.2 價值鏈會計的目標定位
會計目標是指會計工作期望達到的目的或境界，它的內容既是人們主觀愿望的體現，又要受到客觀環境條件的制約和影響。價值鏈會計的目標也就是價值鏈會計系統運行所期望達到的目的或結果。因此，價值鏈會計的目標可以表述為：為信息使用人提供動態的價值信息，借以優化價值鏈流程和價值鏈聯盟，并同時以實時控制為核心協調和優化價值鏈，最終實現價值鏈聯盟和核心企業價值最大化的目標?！皠討B地看，價值鏈管理實際上是一個圍繞價值增值，不斷協調和優化價值鏈的過程。價值鏈會計既是價值鏈管理的重要工具，也是價值鏈管理的重要組成部分。因此，價值鏈會計必須服務和服從于價值鏈管理的目標和要求。（綦好東楊志強，2004）”
3.3 價值鏈會計基本假設
篇11
價值鏈管理站在戰略高度，從價值鏈角度研究運用現代管理理論和方法，識別和重構企業價值鏈，通過價值鏈的分解與整合，形成企業的核心競爭力，以贏得競爭的優勢。我國著名會計前輩閻達五先生2003年提出價值鏈會計概念，得到了廣泛的響應。本文從價值鏈會計信息需求、傳統會計理論與方法的局限來探討價值鏈會計的必要性，并綜合提出價值鏈會計的基本理論框架。
一、構建價值鏈會計的必要性
1、會計信息需求的變化。
首先，內部價值鏈管理對會計信息有新的要求。內部價值鏈管理依賴作業成本和價值增值信息。從內部價值鏈角度觀察，企業由一系列不同作業構成，一般包括研究與開發、設計、生產、銷售和服務等作業，它們共同創造了產品的價值。內部價值鏈管理的關鍵是找出企業內部的哪些作業產生了企業的競爭優勢，是真正的增值作業，然后對這些作業進行更有效的管理。因此，需要依賴作業成本信息進行內部價值鏈分析，并在此基礎上區分價值鏈作業，確定戰略性價值鏈作業，追蹤其作業成本，對戰略性價值鏈作業進行更有效地管理，實現企業競爭優勢。
其次，外部價值鏈管理對會計信息的需求有新的特點。外部價值鏈管理的主體是價值鏈核心企業和其他成員企業，他們都是價值鏈聯盟的參與者，都有對價值鏈會計信息的需要，但其需求又各有特點:價值鏈核心企業是價值鏈聯盟的發起者和主導者。從整個價值鏈聯盟的建立、運行和日常管理，以及價值鏈的評價和調整，都必須依賴價值鏈聯盟體的必要會計信息。第一，在價值鏈合作伙伴評價指標中，財務指標是重要的組成部分;第二，在價值鏈績效評價指標體系中，財務指標也占了重要份量。價值鏈其他成員企業，他們是價值鏈的加盟者和核心企業的追隨者。他們在加人前的評估、加人過程的整合和加人后的日常運行管理中，都需要進行跨企業的信息交換，并在此基礎上進行經營管理決策。
另外，價值鏈聯盟之外的其他利益相關者也將提出對價值鏈會計信息的需求。其他利益相關者的成分復雜，關心并需要價值鏈會計信息的主要是價值鏈各實體企業的投資者、主要債權人、政府管理部門等。他們的決策行為或行政行為，也將由原來基于單個企業分析，而轉向基于其直接關聯企業所在的整個價值鏈的分析。
2、傳統會計方法的局限性。
價值鏈管理模式下，會計環境發生了很大變化。傳統的財務會計與管理會計遭到垢病。財務會計方面，焦點在于財務會計無法反映企業價值的信息。傳統的管理會計忽視了新的制造環境和新的管理理念。如在信息時代的競爭環境下，產品壽命周期逐步縮短，許多先進企業已經實行準時制制造方式，實現了零存貨。在這種情況下，管理會計傳統方法中的“經濟訂貨量”、“最佳生產批量”等方法已經沒有意義。變革現行的會計模式已是大勢所趨。價值鏈會計是適應這一變革趨勢的一種選擇。
3、傳統會計理論的存在條件發生變化。
第一，關于會計主體假設。價值鏈會計所管理的范圍已不僅僅是單一的企業，價值鏈會計將會計管理的范圍由單一企業擴大到價值鏈的部分或整體，變成了由多個企業所組成的價值鏈虛擬企業。這種會計主體可以根據需要擴大或縮小，“價值鏈虛擬企業”使會計主體的范圍具有“可變性”，從而把握會計主體變得十分困難。
第二，關于持續經營假定。在價值鏈中，會計主體存在時間長短有很大的不確定性?！疤摂M企業”可以隨業務活動結束，或者需要調整該項業務時，“虛擬企業”可以隨時終止。持續經營假定將不再適用。在傳統財務會計中，非持續經營條件下應適用清算會計;在價值鏈虛擬企業會計中，是適用清算會計還是創造新的財務會計方法值得研究。
第三，關于會計期間假設。會計期間假設是指為了定期總結企業經營成果，人為地將企業經營時間劃分為一段段相對獨立又相互連接的期間，并將其作為編制財務報告的時間范圍。顯然，這一假設的提出與會計信息的加工和傳遞技術受到限制有關。價值鏈會計是在信息化條件下出現的新的會計模式，實時報告成為現實，信息使用者則可從網絡上隨時獲得最新的會計報告，而不必等到某個會計期間結束再獲得，從而大大提高了會計信息的及時性。
二、價值鏈會計基本理論框架的構建
1、價值鏈會計的概念與本質。
價值鏈會計，是以客戶需求為導向，以價值鏈核心企業為龍頭，以價值鏈的整體價值最大化為根本目標，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標，以商務和會計協同為運作模式，通過運用現代信息技術和通訊技術，實現對價值鏈物流、信息流和資金流有效規劃和控制的一種管理活動。
2、價值鏈會計的目標定位。
會計目標是指會計工作期望達到的目的或境界，它的內容既是人們主觀愿望的體現，又要受到客觀環境條件的制約和影響。價值鏈會計的目標也就是價值鏈會計系統運行所期望達到的目的或結果。因此，價值鏈會計的目標可以表述為:為信息使用人提供動態的價值信息，借以優化價值鏈流程和價值鏈聯盟，并同時以實時控制為核心協調和優化價值鏈，最終實現價值鏈聯盟和核心企業價值最大化的目標。動態地看，價值鏈管理實際上是一個圍繞價值增值，不斷協調和優化價值鏈的過程。價值鏈會計既是價值鏈管理的重要工具，也是價值鏈管理的重要組成部分。因此，價值鏈會計必須服務和服從于價值鏈管理的目標和要求。
3、價值鏈會計基本假設。
價值鏈會計假設是價值鏈會計賴以存在的基本前提。價值鏈會計假設與傳統會計假設既相聯系又有突破。其內容分別是:價值鏈聯盟會計主體假設、與清算假設并存的繼續經營假設、實時處理與會計分期相結合，以及價值計量假設。
(1)價值鏈聯盟會計主體。會計主體假設限定了會計核算與報告的特定的空間范圍，強調企業以獨立實體作為會計主體，為企業投資者和債權人提供會計信息。同時也允許將幾個相聯系的法律實體整合為一個會計實體。對于在何種條件下整合以及如何整合，則僅對于母子公司之間的合并報表事項有所涉及。對如何將價值鏈聯盟體的整體或部分作為會計主體，則是一個新間題，這也正是價值鏈會計存在的一個基本前提。在價值鏈管理中，價值鏈聯盟體以及虛擬企業的出現，使會計主體的典型形態—企業變得越來越模糊。因此，會計主體假設的概念范疇應擴大，主體的范圍可以不局限于是否存在實體。價值鏈中的會計主體可以是各個分立的價值鏈上的點，也可以是類似核心企業的母公司，及各外延企業為子公司的集團。
(2)持續經營假設和清算假設并存。傳統財務會計基本前提之一的持續經營假設是指在會計上假定企業將持續經營下去，在可以預見的未來企業不會被清算或破產。價值鏈管理中，多變的經濟環境加大了經營風險，網絡的擴張使企業虛擬性加強，這些都對會計主體持續經營帶有很大的不確定性。一方面，會計主體面臨的是競爭日益激烈、風險日益增大的經濟環境，企業隨時有被清算、終止的可能。另一方面，會計主體十分靈活，存在的時間長短有很大的不確定性。虛擬企業可以隨業務活動的需要隨時成立，當該項業務活動結束，或者需要調整該項業務時，虛擬企業可隨時終止。投資者和債權人在分析評價價值鏈會計信息時，可能更多地需取得特定期間假設下的財務報告。因此，價值鏈會計既要提供持續經營前提下的會計信息，又要提供清算假設甚至其他特定期間假設下的會計信息。
(3)會計分期和實時報告。會計分期假設是在會計主體終止前，應定期向會計信息需求者及時提供會計主體的財務狀況和經營成果信息，人為地將會計主體持續不斷的經營過程按一定的時間分割開來，形成一個個的會計期間。但在價值鏈管理下，會計分期實際意義受到挑戰。計算機網絡的采用，使每筆交易在瞬間完成，虛擬企業可能在某項交易完成后立即解散，存在時間長短具有不確定性。在這種情況下，要人為地進行分割，不僅是很困難的事，而且沒有實際意義。在此基礎上的權責發生制和配比原則也受到質疑。因此，價值鏈會計在滿足傳統會計分期反映基礎上，還應該更靈活處理分期會計處理事項，諸如重視項目有效經營周期報告、重視實時報告，以彌補傳統會計分期核算的弊端。
(4)價值計量。在價值鏈管理中，給貨幣計量提出了強化與充實的要求。一方面價值鏈聯盟體的貨幣環境復雜化，加劇了會計主體所面臨的貨幣風險，沖擊了幣值不變假設。另一方面，在價值鏈中，知識資本作為一個獨立的要素參與到企業的生產經營活動中，作為新經濟時代最重要的企業資源。企業有必要對知識資本、人力資本進行確認和計量。而這些非傳統資本都難以用現有的貨幣計量模式進行衡量。在價值鏈會計中，非貨幣計量形式將被大量應用。在基本財務信息之外，以非貨幣形式計量的非財務信息也將成為衡量企業價值的重要依據。同時，在現代信息技術支持下，多種計量形式同時使用的可能性也大大增強。
4、價值鏈會計職能界定。
(1)價值鏈會計的反映職能。價值鏈會計是傳統會計的發展，其職能也應包括反映和控制兩項基本職能。作為價值鏈會計的反映職能，其特點是動態性、實時性和全面性，不受會計期間的限制，而以最快速度反映企業價值活動的信息:第一，更全面。價值鏈各個節點企業或主要節點企業都成為價值鏈會計的反映對象。第二，實時動態。傳統會計的反映職能也具有一定動態性，但這種動態性僅僅是反映對象的動態性。價值鏈會計能做到反映行為的動態性，價值鏈會計反映具有實時的動態性。
篇12
眾包一詞首次出現是在2006年6月《連線》雜志上由Jeff Howe提出的，最初Howe給予眾包的定義是“一種新的廉價勞動力資源：人們在日常生活中利用其空閑（資源）創造內容，解決問題，甚至從事公司研發。此后他不斷完善眾包的定義，認為眾包是指一個公司或機構把業務內的工作任務，以自由自愿的形式外包給非特定的大眾網絡的做法。此定義立足于公司的視角，以抽象的方式概括了眾包的內涵。此后“眾包”引發商業界和學術界的廣泛關注，他又進一步拓展研究，如大眾集資等眾包現象，這也使眾包的內涵、外延的界定變得更為模糊。
在Howe的定義中涉及了“外包”一詞，將眾包界定為是一種基于互聯網、以全世界人才為基礎、突破了地域約束的超級外包。姜奇平（2009）界定眾包是企業為合理組織資源而進行的多維度外包。這一觀點并非將眾包與外包等同，而是揭示了眾包與外包的相同點，即由內部資源稀缺引發從內部積累向外部利用的轉化的資源配置過程。當然，眾包與外包的區別也顯而易見。寶潔公司負責科技創新的副總裁Larry Huston指出外包是雇用某些人完成工作，工作結束合作關系結束，而眾包的核心包含著與用戶共創價值的理念。相較外包，眾包擺脫了資源配置在時間、空間及契約法律的局限?？傊?，外包是專業化分工的結果，依賴專業人士或機構，強調專而精，眾包則注重多樣化、差異化的資源積聚，強調集思廣益，面向的群體包括專業人員以及業余愛好者。由此可知，眾包雖然借鑒外包的概念提出，但絕非外包的一種。
目前，眾包理論已得到了廣泛的應用，由個體用戶積極參與而獲得成功的眾包商業案例不勝枚舉。國外維基百科、eBay和Facebook等的成功，國內的淘寶網和百度旗下的百度知道、百度百科等的成功也基于此。然而，傳統認知仍將“眾包”簡單的理解為大眾智慧的集聚，而小米公司的異峰突起則為“眾包”開拓了新的視角，也幫助企業對“眾包”有了新的認識與理解。
小米的商業模式有別于傳統手機制造商，手機傳統制造商的商業模式主要依靠銷售手機獲利，包括蘋果、三星以及華為等企業，而小米手機則把手機本身做到價格最低、配置最高，其商業模式是以小米手機為載體，手機擴大并綁定用戶，通過互聯網應用與服務盈利，成就了現在小米軟件、硬件、互聯網的“鐵人三項”公司?；谛∶啄Ｊ?，分析小米的價值鏈活動，主要可以分為產品研發、產品銷售和客戶服務。與傳統手機制造商的價值鏈（包括產品研發、原料采購、生產制造、分銷等）不同，小米采用網絡直銷模式，借助以建立的凡客誠品的物流系統，突破傳統的渠道，克服了手機市場渠道中分銷環節多、管理成本高、區域擴張受限等諸多問題；同時，小米將手機制造環節外包給了富士康等代工企業，降低了企業成本。小米簡化了傳統手機行業的價值鏈，在產品研發、產品銷售和客戶服務方面獨具匠心，運用眾包理論，利用互聯網技術，建立了新的小米模式，創造了手機市場的神話。
根據波特的價值鏈理論，手機行業的價值鏈可以分為基本活動與輔助活動。基本活動主要包括原料儲運、生產制造、成品儲運、銷售、售后服務等，輔助活動涉及人事、采購、產品研發等。其結構與波特的制造業價值鏈結構一致。小米公司運用眾包理論和互聯網突破了傳統手機制造業的局限，開發出適應網絡時代的商業新模式，實現了價值鏈重構。
在產品開發流程中，傳統企業基本上遵循上傳下達的流程，即市場部門通過電話、問卷調查等方式收集用戶意見，將意見匯總傳達給產品經理，產品經理簡單信息處理后遞交給企業高管，然后制定決策。流程隨組織層次的復雜變長，反應也慢。這將導致產品一旦面市，很難進行改進，產品給消費者造成的負面印象也很難在短期內獲得改善。然而在小米公司運用“眾包”模式，信息收集階段直接通過社會化媒體了解消費者的需求，2010年小米研發MIUI操作系統的時候，研發人員借助小米論壇上收集意見，每周快速更新版本，改進產品。手機研發也延續了這一模式，在手機新功能開發之前通過論壇提前向用戶透露想法，或在正式版本前，讓用戶投票選擇需要什么樣的產品。為實現眾包模式，小米進行了組織改造，將手機研發拆解成許多功能模塊，每個模塊都由幾個研發工程師負責，工程師們依靠小米論壇、微博等方式，直接與粉絲互動獲得反饋信息，對產品快速做出改進。此外，小米鼓勵網絡中的手機“發燒友”們參與到小米的研發中去，不僅通過“發燒友”了解客戶需求，同時依靠“發燒友”對手機技術的了解，為小米產品的開發提供建議。在100萬“米粉”的參與下，一項項符合消費者需求的創新陸續誕生，如創新的解鎖方式、新型輸入法等，由此小米建立起產品研發的“眾包”系統。
在銷售環節，小米只采用電子商務模式，即在線直銷，完全依據小米網站，摒棄傳統的手機大賣場渠道，或者轉型期的國美、蘇寧商城等，把這些中間全部砍掉，大大降低了中間環節的成本，而且這也迎合了發燒友們的網購潮流。小米建立初期，小米的高管們利用其個人影響力，通過微博方式與消費者交流，吸引了大批手機愛好者，小米的“100萬米粉”便是依靠雷軍的微博營銷實現的。此外，小米借助微信與消費者保持即時交流，了解消費者的需求，以“發燒友”為核心的小米論壇也凝聚了大量的米粉，這為小米建立了良好的客戶基礎。基于小米龐大的“米粉”群，小米公司采用微博營銷、口碑營銷、事件營銷、饑餓營銷等模式，不斷刺激消費者的需求。小米的成功正是基于MIUI和米聊用戶，以及一批批用戶的口口相傳。小米將傳統的公司推廣轉變為全民營銷，引用互聯網思維，運用眾包理念，引導和激發消費者的潛在需求，共同創造價值。
在客戶服務方面，小米突破了傳統手機公司的服務模式，除小米公司自身的客戶服務體系之外，小米利用眾包模式建立起新的民間服務模式。小米基于官方論壇，借助“發燒友”對于手機技術的了解，鼓勵消費者進行小米App的開發以及小米手機優化，充分利用大眾群體的智慧為消費者提供技術支持與增值服務。
小米公司運用眾包理念，實現了企業價值鏈重構，對傳統手機行業的商業模式進行了沖擊，越來越多的手機制造商開始效仿小米模式，這種利用眾包理念實現價值鏈的創新模式也逐漸普及的其他行業，眾包已經成為企業價值鏈創新的新動力。
價值鏈重構是企業獲取競爭優勢的主要途徑之一，眾包理論為企業進行價值鏈重造，構建企業價值網帶來了新的思路。因此，對現代企業而言，如何將眾包理念與傳統商業模式相融合成為當務之急，也是企業未來創新發展的新動力。（作者單位：山西大學）
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篇13
1.1 會計信息需求的變化。
首先,內部價值鏈管理對會計信息有新的要求。內部價值鏈管理依賴作業成本和價值增值信息。從內部價值鏈角度觀察,企業由一系列不同作業構成,一般包括研究與開發、設計、生產、銷售和服務等作業,它們共同創造了產品的價值。內部價值鏈管理的關鍵是找出企業內部的哪些作業產生了企業的競爭優勢,是真正的增值作業,然后對這些作業進行更有效的管理。因此,需要依賴作業成本信息進行內部價值鏈分析,并在此基礎上區分價值鏈作業,確定戰略性價值鏈作業,追蹤其作業成本,對戰略性價值鏈作業進行更有效地管理,實現企業競爭優勢。
1.2 傳統會計方法的局限性。
價值鏈管理模式下,會計環境發生了很大變化。傳統的財務會計與管理會計遭到垢病。財務會計方面,焦點在于財務會計無法反映企業價值的信息。傳統的管理會計忽視了新的制造環境和新的管理理念。如在信息時代的競爭環境下,產品壽命周期逐步縮短,許多先進企業已經實行準時制制造方式,實現了零存貨。在這種情況下,管理會計傳統方法中的“經濟訂貨量”、“最佳生產批量”等方法已經沒有意義。變革現行的會計模式已是大勢所趨。價值鏈會計是適應這一變革趨勢的一種選擇。
2 價值鏈會計基本理論框架的構建
2.1 價值鏈會計的概念與本質。
價值鏈會計,是以客戶需求為導向,以價值鏈核心企業為龍頭,以價值鏈的整體價值最大化為根本目標,以提高價值鏈競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標,以商務和會計協同為運作模式,通過運用現代信息技術和通訊技術,實現對價值鏈物流、信息流和資金流有效規劃和控制的一種管理活動。
2.2 價值鏈會計的目標定位。
會計目標是指會計工作期望達到的目的或境界,它的內容既是人們主觀愿望的體現,又要受到客觀環境條件的制約和影響。價值鏈會計的目標也就是價值鏈會計系統運行所期望達到的目的或結果。因此,價值鏈會計的目標可以表述為:為信息使用人提供動態的價值信息,借以優化價值鏈流程和價值鏈聯盟,并同時以實時控制為核心協調和優化價值鏈,最終實現價值鏈聯盟和核心企業價值最大化的目標。動態地看,價值鏈管理實際上是一個圍繞價值增值,不斷協調和優化價值鏈的過程。價值鏈會計既是價值鏈管理的重要工具,也是價值鏈管理的重要組成部分。因此,價值鏈會計必須服務和服從于價值鏈管理的目標和要求。
2.3 價值鏈會計基本假設。
2.3.1 價值鏈聯盟會計主體。會計主體假設限定了會計核算與報告的特定的空間范圍,強調企業以獨立實體作為會計主體,為企業投資者和債權人提供會計信息。同時也允許將幾個相聯系的法律實體整合為一個會計實體。對于在何種條件下整合以及如何整合,則僅對于母子公司之間的合并報表事項有所涉及。對如何將價值鏈聯盟體的整體或部分作為會計主體,則是一個新間題,這也正是價值鏈會計存在的一個基本前提。在價值鏈管理中,價值鏈聯盟體以及虛擬企業的出現,使會計主體的典型形態-企業變得越來越模糊。因此,會計主體假設的概念范疇應擴大,主體的范圍可以不局限于是否存在實體。價值鏈中的會計主體可以是各個分立的價值鏈上的點,也可以是類似核心企業的母公司,及各外延企業為子公司的集團。
2.3.2 持續經營假設和清算假設并存。傳統財務會計基本前提之一的持續經營假設是指在會計上假定企業將持續經營下去,在可以預見的未來企業不會被清算或破產。價值鏈管理中,多變的經濟環境加大了經營風險,網絡的擴張使企業虛擬性加強,這些都對會計主體持續經營帶有很大的不確定性。一方面,會計主體面臨的是競爭日益激烈、風險日益增大的經濟環境,企業隨時有被清算、終止的可能。另一方面,會計主體十分靈活,存在的時間長短有很大的不確定性。虛擬企業可以隨業務活動的需要隨時成立,當該項業務活動結束,或者需要調整該項業務時,虛擬企業可隨時終止。投資者和債權人在分析評價價值鏈會計信息時,可能更多地需取得特定期間假設下的財務報告。因此,價值鏈會計既要提供持續經營前提下的會計信息,又要提供清算假設甚至其他特定期間假設下的會計信息。
2.3.3 會計分期和實時報告。會計分期假設是在會計主體終止前,應定期向會計信息需求者及時提供會計主體的財務狀況和經營成果信息,人為地將會計主體持續不斷的經營過程按一定的時間分割開來,形成一個個的會計期間。但在價值鏈管理下,會計分期實際意義受到挑戰。計算機網絡的采用,使每筆交易在瞬間完成,虛擬企業可能在某項交易完成后立即解散,存在時間長短具有不確定性。在這種情況下,要人為地進行分割,不僅是很困難的事,而且沒有實際意義。在此基礎上的權責發生制和配比原則也受到質疑。因此,價值鏈會計在滿足傳統會計分期反映基礎上,還應該更靈活處理分期會計處理事項,諸如重視項目有效經營周期報告、重視實時報告,以彌補傳統會計分期核算的弊端。
3 價值鏈會計職能界定
3.1 價值鏈會計的反映職能。價值鏈會計是傳統會計的發展,其職能也應包括反映和控制兩項基本職能。作為價值鏈會計的反映職能,其特點是動態性、實時性和全面性,不受會計期間的限制,而以最快速度反映企業價值活動的信息:第一,更全面。價值鏈各個節點企業或主要節點企業都成為價值鏈會計的反映對象。第二,實時動態。傳統會計的反映職能也具有一定動態性,但這種動態性僅僅是反映對象的動態性。價值鏈會計能做到反映行為的動態性,價值鏈會計反映具有實時的動態性。
3.2 價值鏈會計的其他職能
