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篇1
政治風險的評估，就是分析判定有關目標國的總體政治形勢，據此篩選相對適宜的東道國。風險評估主要是從宏觀上對東道國政府的能力、政治風險的類別及穩定程度進行調查分析，以確定風險程度。評估的重點是導致商務環境突然出現變化的政治力量和政治因素，即政府對外國公司的政策；以往的政府類型、黨派結構和各政派的政治實力及其政治觀念；政策的歷史走向和政策形成的公共選擇程序；有可能取代現執政者的政治勢力；東道國政府與我國政府關系的親疏程度。我國企業的國際化時間較短，其中大部分是資源型企業，面臨的政治風險更加復雜，需要慎重對待。以石油企業跨國經營為例，按照“風險最小、投資最少、效益最大”的原則，確定我國未來海外油氣勘探開發戰略地區的選擇為：積極進入亞太地區、中亞和俄羅斯石油市場，適當參與南美和非洲市場，密切關注中東地區石油市場的發展變化，伺機進入。
(二)恰當安排股權結構，增強抵抗風險的能力
當前我國企業跨國經營的股權安排主要有：(1)獨資經營。這種方式雖然企業取得了完全控股，但是投資風險大，如果東道國發生民族主義的排外運動，不利于風險分擔。因此，我國企業不宜采取在海外設立全資子公司的方式，甚至不能認為股權比例越高越好，特別是在政治動蕩、民族主義斗爭尖銳的國家。(2)合資方式。與東道國企業合作的合資方式易于為東道國所接受。這樣不僅可以提高投標的中標率，而且可以進一步熟悉當地的政治環境、經濟狀況和文化習俗，更重要的是，不會輕易引起東道國內部政策變動和可能的民族主義等政治風險。與國際大公司合資，可以學習其規避風險的方法和經驗，提高自己的國際影響。(3)無股權但有長期服務合同。這種方式由東道國雇傭我方承包服務項目，并支付服務費或獲得份額資源。它可以發揮中方的技術優勢，提高投資熱情，進而獲得東道國政府和企業的信任，有利于我國企業未來市場的開拓。
(三)購買海外投資保險，轉移政治風險
在具有政治風險的領域中，通過對各種資產進行投保，企業可以將政治風險轉嫁給保險機構，從而可以集中精力管理、經營業務。當前跨國公司母國為了保護本國企業在國外的投資安全，通常依照本國國內法的規定，對本國海外投資者實行一種事后彌補政治風險損失的保險方式。中國進出口銀行、中國出口信用保險公司也已經開設了海外投資政治風險保險業務。企業可以考慮通過投保來轉嫁政治風險可能造成的嚴重損失，轉移投資風險，更大膽地開拓海外市場。
(四)建立溝通協調機制，及時采取應對措施
如果缺乏高效、靈敏的信息溝通和協調機制，企業便無法有效收集處理蘊涵著政治風險的信息。當政治風險發生時，企業會反應遲鈍，不能與東道國及時溝通，從而喪失處理風險的時機。建立信息溝通和協調機制，當政治風險增大時，企業可以及時與東道國溝通，闡明風險將對企業和東道國產生的危害，以獲得諒解和支持，同時將信息反饋給我國政府，爭取通過外交途徑保護我國企業的海外財產。企業還可以借鑒國際大公司合作和溝通的成熟經驗，學習他們處理與東道國關系的方式，預防、規避政治風險。
二、法律風險
法律是東道國和國際社會的游戲規則，企業必須熟練掌握國際貿易、投資法律規則，改善企業的內部微觀法律制度，加強企業法律風險管理，參與國際法律機制，共享利益、共擔風險。
(一)聘請知名律師事務所。處理涉外法律事務
知名律師事務所擁有專攻于某些行業的高級律師，擁有服務重大復雜項目的豐富的業界經驗，以其很強的專業性，而處于某些行業的壟斷地位。它知道客戶需要什么樣的法律服務、如何為客戶提供優質高效的法律服務，還可以運用其強大的客戶或信息資源，為客戶提供“傳遞項目信息”、“協調斡旋”、“提供商機”等附加增值服務。
知名律師事務所一般在世界各地設有分所或分支機構，擁有世界性的法律資源。如果需要處理跨地區、跨國家的法律事務，它們也可以充分、合理地調配和組織其國際性法律資源，為客戶提供優質高效的法律服務。他們熟悉東道國的法律，可以直接處理法律事務，與東道國政府和法律界關系良好，具有很多便利條件。即使在東道國沒有法律從業資質或無法執業，它們也可以通過中介機構間接為客戶提供法律服務。
知名律師事務所一般重視法律理論研究，對行業項目模式創新、東道國法律、政策等都具有一定的理論影響力。他們注重收集、整理和研究各國法律法規，擁有強大的法律數據庫系統，也經常發表學術論文、研究報告等，對行業項目模式、東道國法律法規、政策等進行評價、提出建議，對促進立法具有一定的意義。
(二)遵守制度，嚴格控制合同流程
所有合同及其他法律文件，首先要進行資信審查。承辦單位應審查對方當事人的主體資格、資信情況、相應資質證明、資金狀況、生產經營實力、技術條件、債權債務情況和商業信譽等，必要時可提請相關部門予以協助。談判前承辦部門必須進行技術、商務審查和法律審查。審查定稿后，承辦部門應在簽署前，辦理內部會簽手續，除公司董事長、總經理親自簽署外，公司其他人員對外簽署合同必須獲得董事長或總經理的書面授權。合同履行結算時，合同承辦單位應按規定辦理內部會簽手續。未經會簽的合同，不能辦理結算與支付。在合同履行期間，需要變更、轉讓或解除合同時，應當按照原合同訂立程序重新和對方達成一致協議，并履行相應審查和報批程序后，以書面形式確定。凡以公司或境外分(子)公司名義簽署的項目合同及非項目合同，已經履行完畢或者提前解除或終止，應辦理關閉手續，表明權利義務已履行完畢，無任何遺留問題。合同爭議發生后，合同履行部門或單位應及時向公司申報。
(三)選擇仲裁機構，一般協商爭議解決
在涉外的合同中，一般都有爭議解決條款。合作各方都會認真選擇爭議解決機構。國內公司和其合作伙伴通常都在其爭議解決條款中選擇國際知名仲裁機構作為爭議解決機構。這主要是因為：國內的司法機構或仲裁機構人員，一般對涉外商務問題、行業法律問題不很熟悉，無法合理、妥善解決海外貿易投資法律糾紛。而國際知名仲裁機構具有處理重大復雜項目法律糾紛和爭議的能力，且具有豐富的經驗。相對于國際訴訟而言，國際仲裁無論是在時間效率、成本、公平性等方面都具有一定的優勢。
大部分爭議、糾紛都會通過協商解決，雙方一般不愿進行訴訟。因為，在國際經濟貿易投資領域，合作各方一方面不愿意因為爭議而損害各自的商業形象和利益，另一方面也不大信任爭議解決機構的能力和效率，加上爭議解決成本等的原因，所以都樂于通過協商解決其爭議和糾紛。特別是對于那些在項目東道國發生的小型訴訟，為避免不必要的損失和麻煩，一般都自行協商解決。
三、治理結構風險
組織模式和治理結構的規范化、制度化、科學化是企業市場競爭力的內部保障。對企業來說，并不存在統一的或最好的組織結構。考察國際公司的組織架構和治理管理模式，一般存在以下一些共性，我們需要學習和借鑒。
(一)實行股份制，機構權貴明確
股份公司治理結構，一方面可以開辟多種融資渠道，大量籌集資金；另一方面，通過互相參股、環形持股的方式來轉移和降低投資風險。?？松?、殼牌公司、英國石油公司等都是跨國經營的股份公司。在公司治理上，股東大會權力層、監事會決策層、經理人員執行層，各自的權利、責任和利益明確，相互制衡，保證公司制度的有效運行。內部職能部門、子公司和分公司的設置一般都采取分部制。
(二)建立責任制，規范內部管控
大型企業的內部控制一般以責任制為中心，各管理層次分責分權、責權明確?？偛柯毮苤饕性趹鹇耘c風險評價、財務及內部控制、人力資源與組織、法律事務等關鍵職能領域，基本沒有具體的業務管理部門。子公司為業務經營管理公司，按總部規定負責歸口管理某種類別業務，是利潤責任中心。孫公司為經營性子公司，負責在某個國家或特定地區從事某種業務經營活動的公司，是子公司的分利潤中心。作業區為直接從事生產作業的基層單位，沒有法人地位，其中心任務是用一定的成本去完成具體的任務，是成本控制中心。
(三)實行專業化經營，調動積極性
各大公司為適應業務面的擴大化和復雜化，普遍將原來按地區劃分的各分(子)公司改組成按專業劃分，使分(子)公司成為擁有較大獨立權力，在經濟上又能單獨核算的經營單位。減少管理層次和實行多事業部制，增加業務分部或分公司是國際大公司組織結構改革與調整的主要方向。
(四)籌劃稅收銜接產業，增加利潤
國有企業在決策海外公司的組織結構和布局時，一定要把取得最為有利的稅賦環境考慮進去。把稅收籌劃作為設計公司組織機構和布局的一個要素，可以減少企業負擔，直接增加利潤。必須注意的是機構設置以效益為唯一標準，不存在固定不變的組織模式，而要隨著東道國稅務制度的改變不斷進行調整和變革。此外，堅持和促進上下游一體化協調發展。以國有石油公司為例，多數石油公司以石油天然氣勘探開發為主，兼營原油運輸、煉制、化工、電子、煤炭、冶金等相關產業，要挖掘產業鏈之間的合作潛力，實現整體資源優化配置。
(五)外部科層化，增強外部控制力
企業除了通過股權關系控制自己公司系統的企業之外，還要注重通過正式或非正式合同控制巨大的“合同性資產”，使公司成為各種非股權關系的網絡中心。通過這些網絡，公司建立起一個無形的“外部科層組織”。在某程度上，企業的“外部科層組織”已經具有了協調緊密、利益共享、風險共擔的功能，它與通過股權關系所建立的科層組織功能相近，公司雖然不擁有該類企業的所有權，但同樣能控制其行為，讓它們為自己的戰略目標服務，成為公司價值鏈的一部分。
四、經營風險
跨國經營通常應以產品出口為先導，取得經驗，了解市場，有了品牌知名度，熟悉經營環境后，再循序漸進，逐步開展合資、合作乃至獨資、戰略聯盟、跨國并購等方式。
(一)利用多種渠道，實行品牌戰略
企業應具有強烈的品牌意識，積極開展品牌國際活動促銷活動，實施品牌先行。企業可以利用國際上的一些比賽，做產品的廣告，讓觀眾在潛移默化中接受自己的產品，樹立自己的品牌；還可以利用政府外援的途徑，先向我國政府援助的國家無償提供設備，然后逐漸打開該國市場。如深圳華為集團的通訊產品就是通過這一途徑打入了南非市場。在國內市場有很高的知名度，資金雄厚，有國際經驗的企業，可以通過到海外投資建廠，以自己的品牌來擴大產品的海外市場份額，如海爾集團等。
(二)根據情況，選擇合適的經營主體
首先是合資經營，同東道國舉辦合資合營企業，比較容易獲得當地的財力、物力、人力支持。東道國企業熟悉當地資源、市場條件、政府政策法律，有利于減少我方經營的風險。其次是非股權安排。企業通過特許權協議、經營合同、銷售合同、提供管理性勞務等參與東道國企業的生產經營活動。這種方式，往往受到東道國的歡迎，有利于企業打入市場。再次是建立獨資企業。獨資的好處是有經營自，可與母公司保持密切聯系，有利于控制自己的技術和工藝，減少或避免因合作經營而產生的矛盾和沖突。但它對管理的要求較高，風險較大，應慎重選擇。
(三)實施戰略聯盟，降低經營成本
戰略聯盟一般以契約協議的方式實現，常見的類型有研究開發戰略聯盟、生產制造聯盟、聯合銷售戰略聯盟、合資企業戰略聯盟等。戰略聯盟的好處在于降低成本、減少競爭、分散風險、適應性強等。戰略聯盟比母子公司的關系要松散靈活，在聯合的多個公司之間進行的交易，既有內部貿易的性質，又有外部貿易的特征，兼內外兩家之長，具有強大的生命力。
(四)收購兼并外企，搭建銷售平臺
收購或兼并國外企業，利用自己的資金優勢和國外公司發達的營銷網絡，實行跨國經營，可以將自己的產品盡快地推向國際市場。如浙江的萬向集團，已收購兼并了16家國外企業，并涉足國外金融保險業，其產品已打入歐美和非洲市場。
(五)培養國際人才，應對復雜形勢
企業海外投資不僅需要水平過硬的技術人才，更要有復合型具備國際經營資質的管理人員。我國企業今后海外投資的重點是中東、中亞、北非、俄羅斯以及南美等地區，這些地區文化組成紛呈，民族、種族矛盾復雜，歷史風俗差別顯著，政治環境多變，對企業投資形成了挑戰。因此，應該加強對企業管理人員知識結構和人才隊伍的完善，形成一支精通外語、外貿，熟悉國際投資規則，能夠識別和評估風險并通過合適的方式化解或減少風險的國際化隊伍。
五、本土化風險
“思考全球化，行動本土化”是企業在海外投資經營的重要理念，也是很多著名跨國公司的成功之道。本土化經營是企業解決不同的政治、經濟和文化等矛盾與沖突的最佳方式。我國企業本土化策略應體現在以下幾個方面。
(一)研發本土化，生產適用產品
世界各國風俗文化多樣，生活消費習慣各不相同，只有投其所好生產出適用產品，滿足消費者的差異化需求，才可能在東道國占據一席之地。而只有立足東道國市場，及時了解消費者的消費動態，才能不斷研發出新的適應性產品，持續提升東道國消費者對公司及其品牌的忠誠度。因此，企業可以通過在當地設立研發中心，及時了解最新的科研信息和技術發展動態，增加公司產品的技術含量，提高產品研發的本土化程度，制造出適合當地消費者消費習慣的適路產品。
(二)生產銷售本土化，增加企業利潤
在東道國投資建廠乃至設立生產制造中心，就地采購原材料，就地生產，就地銷售，一是能夠大幅度降低運輸、人力等生產經營成本；二是可以有效地避開東道國的關稅和非關稅壁壘：三是可以極大地減少國際市場波動的影響；四是可以充分利用東道國自然資源豐富或生產要素成本低等區位優勢；五是可以獲得東道國稅收、融資、土地使用等相關優惠政策的支持。在東道國尋求熟悉當地市場的銷售，或者與跨國公司合作，利用他們成熟的營銷網絡，對于國外銷售渠道不太健全的企業而言，將產品方便、快捷、及時送到消費者手中，不失為一條低成本、高效率的進軍東道國的捷徑。
(三)人才本土化，發掘人際潛力
與企業自派人員相比，東道國人才具有熟悉當地生產經營環境、了解消費者需求、善于與當地政府及相關部門打交道等優勢。實施人才本土化戰略，大膽聘用熟悉當地政治、經濟、文化、法律、風土人情的適用人才，一方面能使企業的各項生產經營活動更好地符合東道國企業行為規范，更快地拓展東道國目標市場，另一方面也能減少東道國政府和民眾對企業的防范抵觸情緒，極大地增強當地消費者對企業的認同度。
(四)公共關系本土化，創造融洽氛圍
企業的生產經營活動與東道國政府、銀行、工商、稅務、消費者、原料供應商等息息相關，在當地樹立良好的企業形象，搭建本土化的公共關系，對立足長遠的企業而言不可或缺。因此，中國企業跨國經營時，一是要加強與東道國各級政府和工會等民間組織的對話和溝通，或者尋找企業代言人以獲取當地政府和工會組織的大力支持；二是要入鄉隨俗，在遵守東道國法律法規的同時，注意尊重當地關于營業時間、人員雇傭、薪酬福利等規定，盡量使自己的生產經營活動符合當地的風俗習慣；三是要力所能及地參與東道國的公益事業，努力爭取東道國公眾的好感和信任。
六、文化沖突風險
來自不同文化的管理者和員工共同合作經營，會帶來多元文化沖突，給企業正常經營帶來影響。能否克服文化沖突，是企業跨國經營中所面臨的挑戰和難題之一。
(一)寬容多元.建立跨文化溝通機制
不同的文化具有不同的價值觀，人們總是對自己國家的文化充滿自豪，大多數人總是有意、無意地把自己的文化視為正統，而把外國人的言行舉止看作稀奇古怪。而事實上，這些看似古怪的言行舉止、價值觀念對該國人來說是再自然不過了。在不同文化背景的人或群體之間建立多層次、制度化、正式及非正式溝通形式，讓他們表達思想、傳遞信息、交流感情，確保信息暢通，可以增進彼此的尊重和理解，產生信任，并最終形成文化整合和創新。跨國企業應在溝通交流的基礎上，找到不同文化的優勢，在企業內部建立起統一的價值觀，增強員工的凝聚力、向心力。
(二)整合創新，創建新型文化
通常，解決跨文化沖突有三種方案：一是凌駕式。其特點是組織中一種文化凌駕于其他文化之上，組織決策和行為均受這種文化支配。這種方式可在強弱文化對比懸殊，弱勢公司能對強勢公司的文化完全接受的情況下采用。這種方式的優點是，能在短期內形成“統一”的組織文化；缺點是不易博采眾長，因其他文化受到壓抑而使其成員產生反感，最終加劇沖突。二是共存式。企業內母國文化與東道國文化共存，可保留雙方各自的文化，追求和諧與穩定。但這種和諧與穩定的背后往往潛伏著危機，只有當彼此之間文化差異縮小時，才能采用此方法。三是融合創新式。雙方文化應進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應和融合，原有各方的企業文化既失去了自身一些特質，又從異質文化中吸收了一些新的特質，從而形成一種新的企業文化。在當地文化基礎之上構建一種新型的公司文化，既保留著母國文化，又與當地文化環境相適應，是兩種文化的有機結合。
(三)多種渠道培訓跨文化人才
首先是日常培訓。企業既可以通過企業的網站、培訓班進行跨文化培訓，也可以聘用文化顧問來指導員工；有些企業運用“文化翻譯”，幫助解釋各方行為的含義；也可以選擇采用全職培訓專家解決不同國籍員工之間的文化闡釋問題。
其次是通過商務實踐對員工的培養。企業可以利用與外籍同事、供應商、客戶的日常接觸，培養員工跨文化能力。電話、電子郵件、傳真、電視會議或面談都是進行溝通的途徑；在項目合作中，學習外籍人士解決分歧和克服誤解的方法。
再次，可以通過聘用來自多樣文化背景的員工或具備廣泛國際經歷的人員，直接參與公司的海外業務的管理。
(四)借助第三方文化，進行跨文化管理
企業在進行全球化經營時，如果無法在短時間內適應由“文化差異”而形成的經營環境，可借助比較中性的、與母國的文化已達成一定程度共識的第三方文化，對設在東道國的子公司進行控制管理。用這種策略可以避免文化的直接沖突，避免資金和時間的無謂浪費，使子公司在東道國的經營活動可以迅速、有效地開展。
七、社會責任風險
企業除了對股東負責，創造財富之外，還應對社會負責，包括遵守商業道德、保護勞工權利、保護環境、保護弱勢群體等等。企業的社會責任及其標準日益得到全球范圍的支持，經營者應當高度重視。
(一)樹立社會責任觀，把握責任新趨勢
企業社會責任體現了以人為本的發展理念，是社會良知對資本權力的制約，其宗旨是保護弱勢的勞動者的權益不受侵犯，保護人類生存環境。世界經濟發展的歷史說明，關注企業的社會責任是人類文明進步的標志?？鐕洜I企業應積極推行社會責任標準，勇于承擔社會責任，適應企業社會責任全球化需要。
應承擔社會責任的標準不僅取決于一國經濟發展水平，還包括社會制度、法律環境、價值觀念和技術水平等諸多因素。因此，不同發展水平的國家對社會責任的觀念有所不同。企業應利用各種機會加強與東道國政府、民間組織、合作伙伴的交流與溝通，宣傳自己在本國經濟條件下為承擔社會責任做出的努力和取得的成績，宣傳企業責任立場和觀念，爭取他們的理解和支持。與時同時，企業要密切關注國際上環境標準，勞工標準等的社會責任問題的最新動態，收集主要目標市場國家關于社會責任的新法規、新標準，為企業提供信息服務，以便企業及時采取應對措施。
(二)轉變發展模式，注重社會效益
改革開放以來，我國企業基本上擺脫了沉重的社會負擔，把資本的保值和增值作為自己的主要目標，但過猶不及的是企業片面追求經濟效益，強調企業利潤的積累，而忽視員工權益維護和環境的保護，產生了社會責任的缺失。事實上，當今企業的競爭已經從商品競爭、環境競爭向道德競爭過渡，加之發達國家民眾消費意識的成熟，在國際貿易中，非倫理化的產品在國際市場越來越受到排斥。實際也證明把利潤最大化作為企業發展的惟一目標，是造成企業過早夭折的重要根源。因此，企業應當實行經濟效益和社會效益并重的經營理念，為經濟、社會和環境協調發展做出貢獻。
(三)不歧視，保障勞工權益
員工是企業經營的核心，也是管理理論研究的重點。在歐美國家，越來越多的企業從“人本管理”的理念出發，給予員工人格尊重、擴大員工權利范圍，提高員工的生活質量。一個企業如果想在經營活動中取得成功，就離不開具有創造性的、訓練有素的、富有激情的員工積極合作。因此，企業在跨國聘用員工時，應堅持機會均等的原則，只要達到所規定的工作要求，不會因為人種、信仰、膚色、國籍、民族、年齡、宗教、性別、殘疾等因素受到不合法待遇。同時還要根據員工人的個人能力、業績及公司的贏利情況制定獎勵方案，創造一個積極向上、努力進取、充滿快樂的工作環境，為員工充分發揮自身潛能提供條件。
(四)減少能耗，保護環境
篇2
圖1傳統跨國經營理論中的知識管理模式
由于以往跨國經營理論存在的某些局限性，英國經濟學家鄧寧(JohnH．Dunning)在綜合了各位學者觀點的基礎上提出了國際生產折衷理論，其核心是強調跨國公司從事國際生產要同時受到所有權優勢、內部化優勢和區位優勢的影響，對外直接投資是這三項優勢整合的結果：所有權優勢是指一國企業擁有或能夠獲得的國外企業所沒有或無法獲得的資產及其所有權，包括對無形資產的獨占和企業經濟規模兩方面所產生的優勢，或泛指任何能夠不斷帶來未來收益的東西。內部化優勢是指企業有能力將所有權優勢在企業內部配置、轉讓和有效利用。區位優勢是東道國具有的，指跨國公司在選擇對外直接投資的地點和國別時，必須充分考慮東道國的生產要素優勢。這種優勢不僅包括東道國的自然資源、勞動力、地理位置，而且包括東道國的政治經濟制度、市場規模、基礎設施、外貿和稅收政策等，跨國公司總是把資金投向那些具有區位優勢的國家和地區。
鄧寧的國際生產折衷理淪對于前面提到的壟斷優勢理論和產品生命周期理論有一定的改進，即除了強調跨國公司擁有的壟斷知識優勢的轉移，也強調利用東道國市場的知識和資源?？鐕緦⑸a制造及其他低價值的活動轉移到發展中國家，獲得成本優勢，而將高附加值的活動，如研究與開發、生產設計、營銷、戰略、融資等活動留在國內。從知識管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識輸出模式，即在知識輸出的過程中要和當地的知識和資源結合起來，適應當地化的需要。
這種單向階梯性的以輸出為主的知識管理模式在跨國公司中屢見不鮮。全球運動服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開發、產品設計、品牌管理、質量控制系統、財務和其它相關職能的神經中樞。它在一些低成本區位的國家如中國、印度尼西亞和泰國以契約的方式建立了穩定的生產網絡，并在這些亞洲國家建立了質量控制和采購網絡。同時它還在全球重要的市場建立了營銷中心。其他跨國公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發展壯大的。
隨著世界全球化的發展，跨國公司也在不斷改進這種模式，并將這種模式發展到了極致。跨國公司在全球競爭中學會了根據當地市場的差異調整產品、服務和管理系統，同時他們依然尋求保持全球一體化戰略和運作的優勢。“從全球著眼，從當地著手”這句口號正是最好的說明。然而無論這種模式有何改進，隱藏其中的一個邏輯是：全球化意味著用母國產生的產品、服務和優勢去征服世界，然而這在知識經濟時代已顯得過時，“向世界學習”成為全球競爭的主旋律。
二、知識經濟時代跨國公司知識管理新模式
1996年，經濟發展與合作組織首次正式提出了知識經濟的概念，這一新概念一經提出就得到了廣泛的歡迎和認同。究其原因，是因為人們都認識到知識對經濟發展和人類進步所起的巨大作用。知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的經濟。工業經濟社會里的戰略資源是資本，而在知識經濟則是知識和信息。知識經濟改變了全球競爭的環境，并對傳統跨國經營模式提出了挑戰，一種新的全球知識管理模式呼之欲出。
(一)知識經濟對傳統跨國經營模式的挑戰
1．知識經濟大大改變了全球競爭的環境(1)競爭優勢的來源是建立在知識的識別、整合和創新基礎上，而不是其它。美國管理學家彼得·德魯克曾經說過：“在現代經濟中，知識正成為真正的資本與首要的財富”。這個說法毫不夸張。在工業經濟時代，企業的競爭優勢在于規模經濟和以此為基礎的成本降低。而在知識經濟時代，企業的發展必須通過知識的積聚和創新來實現。代表美國新經濟的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時間內就超過了通用汽車、福特等老牌跨國公司在股票市場上的市值。因此，知識是長遠的可持續競爭優勢的唯一源泉。知道如何利用其知識優勢的個人和組織將增大其產品在整個產出中的份額。(2)企業全球化經營所需要的知識來源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過去，跨國公司開展跨國經營時多半是將國內市場的生產、銷售管理經驗帶到東道國的經營活動中去，并適當根據當地的情況加以修正。隨著世界經濟的發展，許多發展中國家的崛起，使得世界真正成為一個全球化的市場，若還是依賴跨國公司總部的做法已不能滿足企業全球化經營的需要。其中最明顯的跡象是企業間的技術聯盟和合作的日益增多以及許多跨國公司將研發機構設置在靠近顧客的市場。(3)通信技術的發展和運輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動。美國管理學家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報的出現是促成工業革命發生的重要因素，同樣現代運輸業和通訊業的發展也是促成世界經濟由工業經濟轉向知識經濟的革命要素。空中運輸、電信和計算機的成本自1950年以來已大幅度下降，以計算機和電信業為例，成本的大幅度下降以及像電視會議和電子郵件技術的廣泛應用已經使得對范圍廣泛的經營活動的協調不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運輸成本由于集裝箱的發明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動更為方便、快捷和廉價，從而為跨國公司在世界范圍內進行知識管理提供了有利的條件。
2．知識經濟對傳統跨國經營中的知識管理模式的挑戰(1)全球的生產和銷售網絡并不能構成全球經營的競爭優勢。一個有效的全球生產、分銷和銷售的網絡是建立全球競爭優勢的必要條件，而非充分條件。全球化經營不能確保其有全球競爭優勢。90年代初，百事可樂公司制定了一個將其國際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標——從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實現這一目標，百事可樂公司發起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經營遍及全球廣大地區。不過這種全球擴張并沒有轉變為增長和贏利。實際上，到了1997年，百事可樂公司已經從諸如南非這樣的一些主要市場上撤出，擺在面前的是國際飲料經營近10億美元的虧損。此外，大部分產業中的主要競爭者都已知曉如何進行全球化經營，更有許多進行數字革命的公司已經在使用互聯網迅速地為全世界提供標準化的產品和服務。(2)單一國內市場的需求不再是許多產業的主導力量。過去，跨國公司都是根據本國市場的需求來開發產品和服務，并將此產品和服務銷售到世界各地。特別是美國市場由于其消費能力高、國內市場容量大往往成為新產品和服務的誕生地。但這決不意味著美國市場的需求就可以完全代表世界市場的需求。特別是在知識經濟時代，許多引導市場的需求出現在一些跨國公司經營網絡的邊緣市場。比如對移動電話的新需求更多地出現在中國這樣的發展中國家。如果跨國公司不能比競爭對手更好地識別這些分散的和多元化的市場需求，并且利用其全球知識管理的力量，則將會在競爭中敗北。(3)跨國公司僅利用從母國市場上建立起來的壟斷知識和訣竅已不能在全球競爭中取勝?；谀竾袌錾辖⒌膲艛嘀R和技術訣竅不再能保證跨國公司在全球競爭中勝出，因為可以令跨國公司超越競爭對手的技能分散在世界各地的具有專長的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識別和獲取分散在世界范圍內的新技術、能力和技術訣竅，并將它們整合，從而創造出世界一流的產品和服務。(4)有價值的知識通常是復雜的和棘手的，因此為知識管理增加了很大的難度。由于有價值的知識通常是細微的、復雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠距離和不熟悉的環境當中，無疑為知識的識別、整理和積聚帶來了很大的困難。比如了解總部設在世界另一端的顧客企業的內部運轉，或者弄清楚先進計算機模擬技術和機器人在藥品開發中的應用就是這樣的例子。先進的通信技術和互聯網或許能為復雜知識的傳遞和互動提供便利，然而這并不能保證對復雜知識的理解。企業需要新的組織結構和運作過程來獲取、解碼、編碼和整合利用這些復雜知識，并將其有效地傳遞給能有效應用這些知識的人。
(二)新的知識管理模式
由于傳統跨國經營模式中的知識管理模式的局限性，因此需要一種新的知識管理模式。這種新的知識管理模式主要是從全球化的角度進行知識管理，而不是從母國出發。該管理模式分為三個階段，如圖2所示：
圖2知識經濟時代跨國經營的知識管理模式
雖然大部分的跨國公司還沉醉于過去的成功，已有不少企業正在運用新的知識管理模式取得了驚人的經營績效。SGS-湯姆遜微電子集團就是一例。該公司是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國的湯姆遜半導體合并而成的。在半導體業務上SGS-湯姆遜微電子集團大大落后于同在歐洲的其他牛導體公司，比如德國的西門子、荷蘭的飛利浦公司，而日許多專家認為歐洲的半導體業務是沒有前途的，因為歐洲的企業已在芯片競爭中喪失了優勢，當時領先的競爭者是美國、日本及環太平洋的一些國家。對于歐洲的半導體生產商還不利的條件是其主要顧客市場并不在歐洲，而且半導體核心技術的發源地和制造專家遍布在美國的加利福利亞、日本的東京以及中國臺北。然而SGS—湯姆遜微電子集團證明了懷疑者的擔心是多余的，到2000年其銷售額達到78億美元，凈利潤超過14億美元，公司股票市值也超過了500億美元。之所以取得如此不俗的經營業績，可以說與SGS—湯姆遜微電子集團的知識管理模式密切相關。
當許多競爭對手將注意力集中在為專用設備設計和生產專門的電子元件，這些電子元件將被集成在一塊電路板上用來執行一個特殊的命令，比如硬盤驅動控制(HDD)，這往往需要多達十塊芯片和100多個電子元件才能解決問題。但SGS-湯姆遜微電子集團卻能從全球知識管理的角度來思考這個問題，綜合了美國加利福利亞的圣何塞、日本東京、芬蘭的赫爾辛基對主要顧客的調查結果，由位于法國的格勒諾布爾、意大利米蘭、印度諾達(Noida)、新加坡、美國德克薩斯州等地技術專家組成的開發團隊共同攻克了這個難題，提出了創新的解決方案，即僅用三塊芯片組取代了過去復雜的電路板才能進行硬盤驅動控制的問題，這樣幫助顧客節省了空間和成本，產品一經推出就立刻受到好評。1996年第一次銷售HDD芯片就創造了5000萬美元的市場記錄，并從美國公司那里奪取了27％的市場份額，大大超過了從前的競爭對手。對于SGS-湯姆遜微電子集團來說，不僅把它的業務從起初的幾百萬美元銷售額擴展到現在的幾百億美元，而且更重要的是它通過對全球知識的管理建立了競爭對手難以模仿的核心競爭力。
(三)新的知識管理模式的優勢
1．新的知識管理模式是真正的全球化戰略全球化戰略不只是指在世界市場上銷售產品和提供服務，而且同時還要建設并維護跨國界的基礎設施，并使一個企業的所有職能，包括研究與開發、采購、生產、后勤管理、市場營銷、人力資源以及金融財務國際化。所有這一切最終都是為了向全世界的顧客提供最好的產品和服務。使用新的知識管理模式可以幫助企業在所有的市場上參與競爭，因為它們不斷地在全世界尋找任何可能的市場并從全球的角度來對所獲得的信息進行分析，即使是它們尚未涉足的領域也顯示出潛在的優勢和威脅。
20世紀90年代諾基亞公司通過開展全球知識管理在很短的時間內成為全球著名的移動電話公司，超過了美國的摩托羅拉公司，要知道美國是移動電話技術的發明國，而摩托羅拉公司也是最早大規模生產移動電話的公司之一。諾基亞公司80年代只是芬蘭一家進行多元化經營的企業，1992年才決定專注于移動通信領域。對于諾基亞而言，移動電話和蜂窩網絡業務并非產生于芬蘭然后向國外出口，在很大程度上是國外生產和銷售，這就意味著要在全球同步發展。諾基亞必須要向美國學習先進的技術和全球營銷技巧，向日本學習掌握顧客對電子產品的需求心理，比如小型化和數據應用，同樣它也要向東南亞國家學習低成本制造的管理技巧。芬蘭的管理層被派遣到世界的關鍵區域，構成了整個公司知識共享的網絡。正是通過對全球知識網絡的有效管理，所以，諾基亞總是能從全球的角度考慮市場的需求，從GSM的發展到最早提出“把互聯網裝進每一個人的口袋里”到“移動電子商務”，諾基亞的概念和行為總是領先于競爭對手一步。摩托羅拉公司因為將其創新思路局限于美國，喪失了向數字移動電話和GSM標準轉向的先機，從而被諾基亞拋在了后面。
2．新的知識管理模式有助于跨國公司重構核心競爭力(1)全球知識管理是企業創造差異化戰略和獨特優勢的新途徑。現在太多企業的戰略是雷同的，真正在產品績效、服務價值和降低成本方面的突破來自于不同地理環境發展出的技術和能力的結合，其中有些可能還是來自于別的產業。通過全球知識管理，可以幫助企業脫離原有地理界限和企業視野的局限性，最早發現顧客的新需求，找到技術創新的來源，從而生產出全球一流的產品和服務。此外，能夠識別和整合來自多個地方的知識和技能是非常困難和成本高昂的，只有少數具有前瞻性眼光的公司才做得到。盡管其投入要比在一地開展經營要大得多，其回報當然也是驚人的。我們前面談到的SGS-湯姆遜微電子集團和諾基亞公司就是很好的證明。(2)全球知識管理可以幫助企業開啟全球顧客的潛在需求。許多新的顧客需求或者對已有產品的新用途可能都出現在母國市場以外的地方。企業除了在滿足這些特殊地方需求時獲取利潤，更為可觀的是將這些特殊的需求引用到全球的顧客市場中，從而創造更大的市場和利潤空間。(3)全球知識管理也意味著具備迅速開展全球新業務的能力。一個企業能接近分散在世界各地的知識和技能，了解母國其他市場的變化，這就說明企業具備了迅速開展國際化經營的能力。通過整合分散在世界各地的知識和技能，企業能很快從全球的研究、開發和經營中獲取收益。
三、中國企業的全球知識管理
隨著中國加入WTO，中國又向全球化邁進了一步。對于任何一個國家來說，全球化是一柄雙刃劍，既打開了通向世界之門，又迎來了全球的競爭對手。然而只有融人世界經濟的洪流，才有可能取得經濟發展和生活水平的提高，因為世界從來沒有像今天這樣相互依賴。知識經濟同樣也是我們不可回避的現實，在世界銀行2001年10月31號的最新報告《中國與知識經濟：把握21世紀》正是對這一問題的探索。針對中國的現實條件，世界銀行對中國迎接知識經濟的挑戰提出了包括利用全球知識的六項建議。這充分說明由于全球化的發展，知識可以在全球自由地流動，我們必須把握這個契機，提高我們的技術水平和競爭能力。
1．轉變思維方式，將全球知識為我所用對于中國大部分企業來說，通常的思維邏輯是希望以中國的市場獲取別人的技術轉讓，而主動利用全球知識似乎是不可能的。這主要是我們的企業大都沒有走出國門，對世界市場完全缺乏了解和認識。事實上運輸和通信技術的進步、互聯網技術的應用，已使了解信息的成本大大降低，而且隨著中國經濟的發展很多企業具備了“走出去”的實力和能力，只是視野的局限和思維方式的智障阻礙企業跨出這重要的一步。因此，轉變思路，拓寬視野，真正站在全球化的高度來對待企業的知識和經營，就可以將全球知識為我所用，轉變成企業的知識和能力，從而增強企業的國際競爭力。
2．將全球知識管理納入企業的戰略比較傳統跨國經營中的單向階梯性的知識轉移模式和全球性知識管理模式，可以明顯地發現在前者我們處于被動和不利的位置，而在后者我們和跨國公司處于相同的位置，只是在全球知識管理的三個層面跨國公司更具有經驗。由此，中國的企業應將全球知識管理納入企業的戰略思考。
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一、傳統跨國經營理論中的知識管理模式
壟斷優勢理論和產品生命周期理論是西方較早的對外直接投資和跨國經營理論。壟斷優勢理論由美國學者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心觀點為壟斷優勢是企業對外直接投資的根本原因。企業的壟斷優勢分為兩類：一是包括生產技術、管理技能、營銷能力等所有無形資產在內的知識資產優勢；二是企業憑借規模巨大而產生的規模經濟優勢。產品生命周期理論是美國哈佛大學教授弗農(RaymondVernon)于1966年提出，他主要從產品和技術壟斷的角度分析了產生對外直接投資的原因，認為產品生命周期的發展規律決定了企業必須為占領國外市場而進行對外直接投資。產品生命周期可分為三個階段：創新階段、成熟階段和標準化階段。在產品創新階段，應首先在像美國這樣的發達國家小進行，因為在開發新產品、采用新技術以及國內市場容量上這些國家都具有優勢地位，在產品成熟階段，隨著國外仿制品的出現，創新企業就應到海外設立子公司。西歐經濟、技術水平和消費需求與美國比較相似，而生產成本低于美國，所以美國的企業首先投資于西歐。在產品的標準化階段，創新企業的壟斷優勢逐漸消失，生產的相對優勢已轉移到生產成本較低和勞動密集型經濟模式的國家和地區，一般為發展中國家。
從上述兩理論，我們可以看出知識管理模式為單向的知識輸出，即跨國公司帶著其在母國市場上獲得的技術訣竅、管理技能以及生產的產品和服務，在東道國市場上進行制造、銷售來充分利用這些經驗。這樣一方面跨國公司可以獲得全球規模經濟，另一方面由于母國市場和東道國市場間技術訣竅和管理知識間存在的差異跨國公司可以進行套利活動。跨國公司在進行跨國經營時既可以為其他的跨國公司顧客提供服務，又可以利用其能運用全球資源的能力對當地的競爭者施加壓力。其知識管理模式可以用圖1概括如下：
鄧寧的國際生產折衷理淪對于前面提到的壟斷優勢理論和產品生命周期理論有一定的改進，即除了強調跨國公司擁有的壟斷知識優勢的轉移，也強調利用東道國市場的知識和資源?？鐕緦⑸a制造及其他低價值的活動轉移到發展中國家，獲得成本優勢，而將高附加值的活動，如研究與開發、生產設計、營銷、戰略、融資等活動留在國內。從知識管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識輸出模式，即在知識輸出的過程中要和當地的知識和資源結合起來，適應當地化的需要。
這種單向階梯性的以輸出為主的知識管理模式在跨國公司中屢見不鮮。全球運動服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開發、產品設計、品牌管理、質量控制系統、財務和其它相關職能的神經中樞。它在一些低成本區位的國家如中國、印度尼西亞和泰國以契約的方式建立了穩定的生產網絡，并在這些亞洲國家建立了質量控制和采購網絡。同時它還在全球重要的市場建立了營銷中心。其他跨國公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發展壯大的。
隨著世界全球化的發展，跨國公司也在不斷改進這種模式，并將這種模式發展到了極致。跨國公司在全球競爭中學會了根據當地市場的差異調整產品、服務和管理系統，同時他們依然尋求保持全球一體化戰略和運作的優勢?！皬娜蛑?，從當地著手”這句口號正是最好的說明。然而無論這種模式有何改進，隱藏其中的一個邏輯是：全球化意味著用母國產生的產品、服務和優勢去征服世界，然而這在知識經濟時代已顯得過時，“向世界學習”成為全球競爭的主旋律。
二、知識經濟時代跨國公司知識管理新模式
1996年，經濟發展與合作組織首次正式提出了知識經濟的概念，這一新概念一經提出就得到了廣泛的歡迎和認同。究其原因，是因為人們都認識到知識對經濟發展和人類進步所起的巨大作用。知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的經濟。工業經濟社會里的戰略資源是資本，而在知識經濟則是知識和信息。知識經濟改變了全球競爭的環境，并對傳統跨國經營模式提出了挑戰，一種新的全球知識管理模式呼之欲出。
(一)知識經濟對傳統跨國經營模式的挑戰
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（三）缺乏核心技術和復合型管理人才我國企業的出口產量很大，很多產品在全球范圍內也占有一定的價格優勢，占領的市場份額也不少，但常常會因為產品缺少核心技術而讓產品性能受到壓制，只是價格低占領市場，進而導致產品利潤低下，不能為企業獲得最大利益。我國企業在一些高科技技術上還很缺乏優勢，雖然我國企業的某些技術在該領域或者方面站在世界領先水平的地位上，從總體上來說，和發達國家企業還有很大差距。主要表現在兩個方面：我國企業的很多技術還是從發達國家技術引進，然后再向發展中國家技術輸出，但是輸出還是一些手工藝技術等；同時，在我國企業中許多高新技術從無到有的時候，發達國家企業中卻已經是從好到精，始終不能跟上發達國家發展腳步。在經營管理中，常常缺乏相關的優秀管理人才，導致一些專業人員因為外語的原因不能管理好企業經營，而有些則是懂得外語，卻沒有相關專業知識而影響企業經營的管理和發展。
二、我國企業跨國經營管理改善的策略
1.我國企業想要真正的實心跨國經營，就應該向考慮好企業要如何開拓國際市場，僅僅是為了增加企業產品銷售量，是為了了解全世界消費者的需求，以此實現企業產品領導世界主流，還是為了能夠引進發達國家的先進技術提高企業生產水平，以此提高企業競爭優勢。只有明確了企業的經營目標之后，企業才能夠更好的針對目標提出企業跨國經營管理的相關策略，才能在競爭激烈的市場中占有一席之地。我國企業在進行跨國經營管理的時候，可以借鑒國際跨國公司發展的經驗，將人員當地化作為基礎，再將管理當地化作為管理核心，以生產當地化和行為當地化為兩翼，實現跨國企業的效益經營。2.企業要選擇合適的產業結構和投資地區。企業首先要具有全球化的視野，對產業進行全方位的選擇，要詳實進行可行性研究以及論證調研，然后根據獲取的利益和風險回避的原則上，選擇適宜的經營國家和區域。在實際經營管理中，還要積極的學習國外企業的先進技術，將我國企業跨國經營管理的起點高，并且積極快速地進入到高附加值產業中去。我國企業在海外經營有一些相對優勢，這些優勢主要體現在發展中國家、獨聯體和東歐國家中，因為我國經濟和前面列舉的三類國家的互補性比較強，在技術上我國企業也2014年第10期中旬刊（總第567期）時代Times是具有很多相對優勢，尤其是某些機電產品和成套設備，很適合在這些市場進行發展，擁有比較廣闊的企業發展前景。由此可以得出，我國企業跨國投資的市場跨國經營方向是：確立亞太地區作為投資的重點區域；繼續保持對歐美這兩個市場投資；積極開拓東歐、拉美、非洲等發展中國家(地區)市場。3.因為我國很多跨國企業都沒有屬于自己企業的核心技術，所以在跨國經濟管理中投入大量的產品技術研發，打造出屬于企業自己的核心技術。因為在WTO協議中有意向重要內容就是知識產權的保護。但是對于我國很多企業經營管理者來說，保護知識產權方面的知識和意識還是十分薄弱，因此需要引起企業經營管理者足夠的重視，通過加強學習逐步掌握這一銳利武器。這都是為了跨國企業能夠打造出自己的品牌，而先進的技術就是支持品牌的一種重要因素，所以企業就要加大研發力度，開發出具有企業自主知識產權的知名品牌和產品。只有這樣，企業才能在國外激烈競爭的市場中，穩妥并快速的發展。4.還要加強企業內部經營管理人才的培養，企業可以采取內部員工培訓和高薪聘請專家等多種路徑，培養出一批既能懂外語，又能懂得相關貿易、經濟和法律等專業知識的高素質復合型人才，并讓其在企業跨國經營管理中發揮出重要作用。也可以利用當地人才inanceNO.10，2014（CumulativetyNO.567）資源，實施國外機構人員的當地化管理戰略，為企業提供管理人才，提供企業經營管理水平。除了加強對人員的培訓，還要致力于開發和完善獨特的人才培養機制，形成終身學習、永恒成長的能力提高機制。
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[作者簡介] 張曉青，江西理工大學副教授，碩士，研究方向為國際經濟與貿易；
趙 越，江西理工大學助教，碩士生，研究方向為國貿易；
鐘 霖，江西理工大學實驗師，研究方向為商務英語。(江西 贛州 341000)
一、跨國公司經營理念
1.跨國經營理念內涵及地位。從戰略管理的角度看，跨國公司經營理念也可理解為跨國公司的經營哲學，它是組織使命的一個重要組成部分，是一個組織為其經營活動方式所確立的價值觀、信念和行為準則。
跨國經營理念對于一個組織而言是至關重要的，是企業的靈魂，它影響著組織的全部經營活動和組織中的人的行為，決定著企業經營成功與失敗。它的重要性還體現在不論組織管理者是否認識到這一點，也不論組織管理者是否采用了準確的文字來描述它，它都是客觀的，且與其他任何組織都是不同的，它決定著企業的活力，左右著組織的前途?？鐕镜慕洜I理念是指，面對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的東道國的員工，投資者要制定出被全體來自不同文化背景的人所接受的企業價值觀、信念和行為準則。
2.跨國經營理念的主要決定因素。經營理念是價值觀、信念和行為準則，它屬于文化范疇。不同的文化就可能產生不同的價值觀、信念和行為準則。跨國公司的經營是跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的經營，面對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的東道國，跨國公司在東道國經營的成敗與否，與其經營理念的確定休戚相關。經營理念若能被不同文化背景的員工所認同，就為跨國經營的成功鋪平了道路，反之，經營將陷入困境。因此，國民文化的差異性對跨國公司的價值觀、信念和行為準則，即跨國公司的經營理念的影響力之大是不容忽視的。這個特點就要求跨國公司在國際商務中制定其經營理念時必須考慮：既要實現組織目標，又要能夠與多種文化相兼容，以避免經營方面的矛盾而造成的經濟損失。
從意識形態的角度出發，影響價值觀的形成及人們的信念和行為準則的文化因素主要是教育和。在全球范圍內，信仰宗教的人占大多數；受生產力水平的影響，世界各國的教育文化狀況卻不盡相同。這就會導致不同和接受不同教育的人的價值觀、信念和行為準則的差異性，從而導致經營管理中經營理念的差異性。因此，歸根到底，可以認為影響跨國公司經營理念的主要因素就落在宗教和教育的因素上。
二、影響跨國經營理念的文化要素的差異性
1.影響跨國經營理念的文化要素內涵。人類學家認為，文化是一個復合的整體，其中包括知識、信仰、藝術、道德、法律、風俗以及作為社會成員而獲得的其他方面的能力和習慣。而管理學家一般認為：文化是已經獲取的知識，利用這種知識，人類可以解釋各種經驗并產生社會行為。這些知識構成了人們的價值觀，決定了人們的態度，影響了人們的各種行為。
在國際商務活動中，文化的概念部僅僅指上述提到的客觀文化，同時還包括在客觀文化基礎上形成的“企業文化”。它是企業信奉并附諸于實踐的價值理念，也就是說，企業信奉和倡導并在實踐中真正實行的價值理念，具體地說是企業在經營活動中形成的經營理念、經營目的、經營方針、價值觀念、經營行為、社會責任、經營形象等的總和。
無論從哪個角度認識文化，文化的要素是基本不變的，它包括語言和溝通方式、價值觀、宗教、信仰、教育、風俗習慣、工作態度、社會組織等基本要素，具有可通過學習形成、可以分享、可代代相傳、有象征性、是模式化的并且是可適應的等特點。在上述的基本要素中，對跨國經營理念影響力較大的乃屬價值觀、和教育，而在這三者中，最為根本的是宗教和教育，他們決定著價值觀的形成。不同的價值觀對國際商務活動的理念的形成具有首要指導性。
2.影響跨國經營理念的文化要素：宗教、教育和價值觀之差異性。文化差異主要指不同國家或地區在語言、宗教、價值觀、教育以及社會風俗習慣等方面的差異。在這諸因素中，對經營理念的確定能發揮作用的主要因素在于宗教、教育和價值觀。不同國家、地區和民族在這三要素上存在差異。
(1)宗教方面。宗教是文化中處于深層的東西，是文化中真正能夠持久的基質，凝聚著民族的歷史和文化，對人的價值觀、態度、生活習慣和偏好有著直接的影響。世界上有許多宗教和宗教團體，不同的宗教有著不同的文化傾向和戒律，從而影響著人們認識事物的方式、行為和價值觀。在國際商務的跨國經營中，要考慮的宗教要素有宗教禁忌與宗教信條、宗教勢力和宗教節日，其中宗教禁忌和信條對跨國經營理念有較強的影響力。
世界上最廣為信奉的基督教，它的一個重要分支――新教被社會學家認為是最具經濟影響力的。它鼓勵人們應努力工作和創造財富，并應儉樸、節制世俗享樂以積累財富用于擴大再生產；強調擺脫等級統治，給予教徒個人更大的自由發展。
作為世界上第二大主要宗教的伊斯蘭教認為，賺取利潤是好事，但利潤要賺得公正，不能為了自己的利益而去剝削別人。同時還強調履行契約責任、信守諾言和絕不欺騙的重要性。因此，在穆斯林國家看來，不違背伊斯蘭教的倫理的國際商務理念和行為是可以接受的。但通過剝削別人，通過欺騙或不遵守合同義務來賺取利潤，這樣的理念和行為是不受歡迎的。
印度教和盛行于中亞和東南亞的佛教，在物質和精神兩方面，更強調一個人生活中的精神成就，認為過分追求物質生活的人是不能達到圓滿的狀態；佛教認為世間的一切苦難都源于人們對享樂的追求；而中國的儒教(即儒家思想)和道教，對遠東國家的經濟崛起發揮了重要的作用。儒教的核心在于“做人”，強調崇高的道德倫理行為和以誠待人，與別人交往時講忠、義、信這三條儒教的核心的價值觀。道教高深莫測但其核心卻精辟在理：道法自然，天人合一，和諧發展。中國文化的精髓正是目前全球長壽企業所具有的共同特點。
(2)教育方面。教育在一個社會起關鍵的作用。一個國家國民受教育的水平及教育的普及程度主要由各國、各地區經濟發展水平所決定，教育體系、內容與側重點的不同與社會制度和傳統習慣甚至相關聯。
在學校的正規教育中，人們能學習在現代社會中不可缺少的語言、概念、數學等許多技能。正規教育也能是受教育者學會適應社會價值觀與準則。在學校人們能了解和掌握國家的社會性質和政治體制、公民的基本義務、社會道德文化的準則，懂得尊重別人、誠實、守時等等行為準則。同時，全面、系統的教育使受教育者能了解和掌握大量的自然科學和人文科學方面的知識，在開拓他們的思路，培養開放性思維、培養符合本民族文化傳統的人生觀和價值觀等方面，教育所發揮的作用極其重大，不容忽視。
(3)價值觀。價值觀是人們對人包括自己在內的事物的看法、評價或所持的態度，它是一種比較持久的信念，可以確定個人或群體、社會采取什么樣的生存形態、行為模式或交往準則，以及如何判別是非、好壞、美丑、愛憎。這些價值觀來自于人們所扎根的文化，是指導人們的基本依據。不同的價值觀勢必導致不同的國際商務實踐活動。
一國歷史的悠久性、文化的豐富性以及受教育者層次的高低，在很大程度上影響著該國國民對外來新生事物的接受性和包容性，價值觀的形成也受到深遠的影響。因此，在國際商務實踐活動中，經營理念――企業價值觀，在不同的文化背景中，其內涵必然會有差異。
3.文化差異對跨國經營理念的影響
(1)文化差異給跨國經營帶來的機遇和挑戰。文化的差異可能為國際商務活動提供機會。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻不一定互相排斥，一種文化的存在可以充分地彌補另外一種文化的不足。面對不同的社會文化習俗、信仰傳統、技術水平、人力資源等條件，恰當地利用不同文化所表現的差異，為企業發展創造契機，文化差異能給國際商務活動創造豐富的市場機會和豐厚的利潤回報，這就是跨文化優勢。
與機遇并存的就是挑戰。文化差異不僅表現在民族、地域文化差異之外，還有合作伙伴的“企業文化”差異。這些差異產生可能是因為種族優越感、不恰當地運用管理習慣、不同的感性認識、溝通誤會、文化態度等造成的。如果未能正確處理好這些差異，則文化沖突的產生就不可避免，跨國公司的經營理念就難以在不同的文化背景下達成共識，企業的價值觀、信念和行為準則就難以形成，企業的目標就無法實現，使跨國經營的成功面臨著巨大的挑戰。
(2)文化要素差異對跨國經營理念的影響。對經營理念有直接影響的上述三種文化要素(宗教、教育和價值觀)的差異性，最終都會通過價值觀綜合體現出來，主要表現在以下三方面：
第一，關于人的本質的認識。基督教認為人性是惡的，儒教的觀點則相反；印度教則認為人性是善良與邪惡的混合體。在持有不同人性觀的國家和地區中經營，其理念必然應存在明顯差異。對于性善論社會中的組織內部的管理行為準則傾向于信任式管理，而性惡論社會中的組織內部的管理行為準則應傾向于嚴格控制式的管理理念。
第二，關于人與世界的關系。從上述各宗教體系來看，關于人與世界的關系，有三種觀點：一種認為世界是物質的，一種認為世界是精神的，還有一種就是中國道教的“天人合一”。認可第一種觀點的經營者，經營中追求物質利益的最大化；持第二種觀點的組織(或公司)在考慮經濟利益的同時對精神成就的追逐也不偏頗；而受“天人合一”思想影響的經營理念不僅強調組織內部的和諧管理同時注重與外部環境保持中和態的關系以保證企業的長久發展。
第三，關于人與他人的關系。有的文化注重個體的價值，提倡重視自我、利己主義，這在經營理念上就會表現出不顧一切地追逐個體(企業)利益最大化，這將會導致競爭中出現不公正性而最終損壞整體(行業)的利益，其結果最后勢必殃及個體的發展；有的文化強調整體性，提倡集體主義、利他主義，在經營理念上則把團結合作放在第一位以維護全局的利益；而有的文化特別在乎社會生活中的等級地位，這對經營理念會產生負面影響，不利于優秀人才及其優秀的管理思想從底層向上拓展，有礙經濟的發展。
文化的差異性導致經營理念的差異性，在國際商務中已成為共識，跨國公司在國際商務的經營中必須予以高度重視。在不同的國家、地區從事跨國經營，必須有與當地文化相適應的經營理念以指導本公司的經營活動，降低自己的生產成本。只有這樣，才能在不同文化背景中完成企業的戰略目標，保證跨國經營活動的順利進行。
三、將文化差異融入跨國經營理念的對策
從上述分析，我們可以知道，在不同文化背景中的國際商務活動，由于價值觀的差異導致經營理念的差異。跨國公司決策層面，要使不同文化背景的員工，認同自己的經營理念，共同實現企業的戰略目標，面對文化差異，可以考慮從以下幾方面進行調整。
1.開展跨文化培訓?？缥幕嘤栆卜Q為“文化意識培訓”，其目的是向受訓者傳授防止和解決跨文化沖突的有效方法，提高來自不同文化背景下員工之間的溝通、理解和交際能力。
對駐外人員進行跨文化培訓，主要內容應包括兩個方面。首先是了解自己的文化背景和文化本質。其次是了解合作伙伴或東道國的文化背景和文化本質。后者尤為重要，其內容包括合作伙伴的教育狀況、、價值觀或者東道國的政治、經濟、商業、法律、風俗等。
對東道國當地員工開展跨文化的培訓，內容不僅包括了解自己和合作伙伴的文化背景和文化本質外，子公司的員工還要接受母國總部的戰略、企業文化等方面的培訓；若東道國為發展中國家，對國際企業的先進技術和管理方式的掌握，也是東道國的員工開展跨文化培訓的內容，這樣，東道國子公司就能與母公司的利益和目標保持一致。
通過跨文化培訓，可減少來自不同文化背景下員工可能遇到的文化沖突，維持企業內良好的人際關系，保障有效溝通，實現當地員工對企業經營理念的理解與認同。
2.認可文化差異的客觀性，提高理解、包容、適應其他文化的相關能力，促進文化融合。成功的國際商務人員會通過理解文化差異來避免各種誤解，避免通過對抗性的方式來表現本土文化。理解文化差異是處理國際商務活動文化差異的必要條件。首先，要理解自己的文化。對自己的文化模式，包括其優缺點的演變的理解，能使我們獲得識別自己和有關他文化之間存在的文化上的類同和差異。其次是理解他文化。擺脫原來自身的文化約束，從他文化反觀原來的文化，同時又能夠對他文化取一種較為超然立場，而不是盲目地落到另一種文化俗套之中。因為，文化具有可通過學習形成、可以分享、可代代相傳、有象征性、是模式化的并且是可適應的等特點，因此，通過對他國語言、文化、經濟、法律等知識的學習和理解，針對不同類型的文化差異可以采用不同的途徑，如，可以通過互相學習來加以改變，或，可以通過文化交流來解決沖突等。這樣，可以消除差異性帶來的沖突，同時也可以將不同文化的相似性進行融合。
3. 注重“文化融合”，形成新的經營理念。通過理解、包容、適應其他文化，對彼此的文化相互尊重、相互補充，相互協調，從而形成合而為一的全新企業文化，形成共同的經營理念。這種統一的文化或理念，既保留了母公司經營理念的特點，又與當地的文化環境相適應，既不同于母公司經營理念，又不同于當地企業文化，是兩種文化的有機整合，從而體現跨國經營的競爭優勢。
4.本土化為主的經營理念。本著“思維全球化和行動當地化”的原則，本土化策略已經被許多國際商務活動證明為一有效處理文化差異的策略?？鐕髽I在海外進行投資，雇用部分熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及政府的各項法規的當地員工，這不僅有利于跨國企業在當地拓展市場，而且有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂成本；有利于經營理念與當地社會文化融合，形成為以本土經營理念為主的企業經營理念，減少文化差異帶來的沖突，從而使跨國經營順利進行。
參考文獻：
[1]Charles.W.L.Hill. International Business. Mc Graw Hill. 2002.
篇6
經研究發現，有近一半的跨國公司在華企業承認在與母公司和其他子公司交易時，使用了轉移價格。可見，外商投資企業的轉移價格已具有一定的普遍性，嚴重影響了我國引進外資的關聯效應，對我國經濟的良性發展極為不利。
一、跨國公司使用轉移價格的原因及其表現形式
1.跨國公司使用轉移價格的原因 轉移價格，又稱劃撥價格，管理價格等等，是從事跨國生產經營的企業系統內部在進行交易時所執行的價格。根據轉移價格確定方法的主觀性的不同，運用轉移價格的目的的差異，可以將轉移價格劃分為兩種。第一種轉移價格，是指它成為一種既脫離中間產品的成本，又不受市場供求關系的影響，而是成為為跨國企業全球戰略服務和謀求公司整體利潤最大化的工具，這也就是通常所說的轉移價格。第二種轉移價格，是指以中間產品的成本為基礎的價格，但同時可以滿足母公司合資公司利潤最大化的條件的價格。轉移價格既不反映成本、也不受市場供求關系的影響，而是由跨國公司為達到其全球戰略目標所決定的。
跨國公司使用轉移價格主要有以下一些原因：
(1)避稅?？鐕咀钪饕慕洜I目標是全球稅后利潤最大化，盡可能減少繳稅是跨國公司的方略。
(2)逃避外匯管制。我國和許多國家一樣，實行一定程度外匯管制，為了能及時從中國子公司取得股息、紅利，母公司從貨物價格、勞務費、特許權使用費等的支付中變相取得股利，從而繞開我國對匯出利潤的外匯管制。
(3)獨占或多得合資企業的利潤。跨國公司在中國主要以合資與合作的形式開展活動。為了獨占或多得稅后利潤，境外母公司利用自己與子公司進行交易的機會，通過轉移定價，把子公司的一部分利潤轉移到自己的賬上，使子公司的賬面利潤減少或出現虧損，這樣跨國母公司就可以把理應屬于中方投資者的一部分利潤也據為己有。
(4)增強子公司的競爭能力。為了資助新成立或遇到激烈競爭對手的子公司，跨國公司就采用低的轉移價格向其提供原材料和零部件，或收取較低的技術使用費，降低其成本，提高其競爭能力。
2.跨國公司使用轉移價格的形式
(1)貨物價格。在跨國公司的轉移價格中，貨物價格的使用占了很大比重。公司通過使用貨物轉移價格高于或低于正常交易原則下的市場價格，實現利潤的轉移，資金的流動。
(2)勞務費用。在跨國公司體系中，各公司之間可以通過提供服務，收取高額或低額服務費用來實現轉移價格。勞務費用有技術性勞務費和管理性勞務費兩種。
(3)特許權使用費。對特許權使用費的支付，可以用單純的形式或隱藏在其他價格中(如隱藏在設備價格中)。特別是專利、專有技術和商標，由于具有不可比性，很難掌握其真實價格，所以跨國公司可以在這方面大做文章，靈活性較大。
(4)提供內部貸款。在母公司對子公司進行投資的過程中，貸款較之參股具有更大的靈活性，在一定條件下它可以獲得避稅好處。因為子公司用股息形式償還母公司的投資，在納稅時不能作為費用扣除，但支付的貸款利息則可以作為費用扣除。而且母公司還可以根據整個公司情況制定利息率的大小。 (5)租賃費。利用租賃而不是購置設備可以免去籌資的負擔，達到減輕稅負的目的，而且租賃費可以作為轉移價格的一種形式，如利用很低的租賃費在跨國公司內部將一個公司的資產堂而皇之地轉移給另一個公司，實現其經營目的。
二、轉移價格的幾種方式及危害
跨國公司的轉移價格，人為的影響或控制子公司成本和利潤，其主要方式和方法有以下幾種方面。
1.控制商品進出 口價格 在跨國公司轉移價格運用中，貨物購銷占有重要地位。在涉及原材料，燃料、零部件、半成品及產成品的內部交易活動中，跨國公司采用“高進低出”或“低進高出”的手段，將利潤在關聯企業之間轉移。轉出利潤的一方面高價支付貨款，低價售出商品;采用這種方法，可將利潤從高稅地區轉入低稅地區。
2.控制固定資產出售價格和使用年限 有些跨國公司的大型設備等固定資產是由內部相互提供的?？鐕菊J為變換固定資產價格及其使用年限，既可以影響企業的股權份額，也可以影響子公司折舊費的分攤，進而改變當期產品成本，從而影響關聯企業的利潤分配。
3.控制內部資金融通的利率 跨國公司關聯企業之間經常進行各種方式的資金融通，借貸是最常見的方式。關聯企業的資金借貸，其利率具有很大的靈活性。跨國公司往往利用轉移價格認為控制借貸利率，從而影響關聯企業的經營成本，達到轉移價格的目的。
4.控制無形資產使用費標準 跨國公司經常向子公司提供專有技術，商標等無形資產的使用權，而這類無形資產的價值卻很難準確估算?？鐕驹陉P聯企業之間進行無形資產轉讓時，任意規定價格，從而實現其控制關聯企業成本，轉移利潤的目的。
三、跨國公司操縱轉移價格對我國經濟的不利影響
通過轉移價格，跨國公司控制著分布于世界各地的子公司，使這些子公司服從于其全球戰略目標，并保證跨國公司本體獲得最大限度的利潤?？鐕纠棉D移價格達到自身目的的同時，也對我國的經濟發展產生了一系列不利影響。 1.中方合資、合作者的利潤被侵吞 對于合資企業來說，中方合資者根據股權比例分享利潤，而對合作企業來說，中方利潤由合同規定，按一定的比例分配利潤。外方運用轉移價格的方法，使企業的利潤減少甚至出現“零利潤”、“負利潤”，這導致中方利潤減少甚至虧損，而外方公司的總體利潤變大。
在外方運用轉移價格的過程中，中方的利潤被侵吞。 2.減少我國的稅收收入 外商投資企業稅收收入的多少是影響我國利用外資效果的一項重要的評價指標。對“三資企業”的稅收構成了我國利用外國直接投資收益的一個部分。我國正常的所得稅稅率為33%，為了吸引外資，規定了“三資企業”在稅收上可以享受“兩免三減半”的優惠，也就是說“三資企業”運營后第三年起所得稅稅率為16.5%，第六年起所得稅稅率為33%，許多外資企業通過“高進低出”的轉移價格將在華子公司的利潤轉出，從而逃避了我國較高的所得稅。 3.使我國的國際收支惡化 外商投資企業“高進低出”的轉移價格嚴重惡化了我國的國際收支狀況。
一方面，轉移價格的使用可使外商整體利潤增加，從而驅動外商大量進口國內可以生產的投入品，這將導致我國國際收支商品進口增加，經常項目流出。另一方面，在外商投資企業向國外的關聯企業購入相同數量的產品、勞務、技術等或出售相同數量的產品的情況下，高進低出的轉移價格將導致我國商品進口和無形支出的增加，商品出口的減少，從而進一步惡化我國國際收支。 4.降低外商直接投資的關聯效應 很多外商利用其進口控制權，高價從國外關聯企業進口原材料及半成品，而這些原材料和半成品國內企業是可以生產的，而且符合質量要求，價格也低于進口的同類產品，從而大大地降低了外商直接投資的關聯效應。
四、控制跨國公司濫用轉移價格對策 對于跨國公司使用轉移價格我們應該成兩方面看：跨國公司正當使用轉移價格，可以使其降低經營風險，改善經營狀況，同時在不損害我國利益的情況下，作為東道國的我國也可以擴大貿易量，吸引更多的外商投資，促進我國經濟的快速、健康發展;但是當跨國公司濫用轉移價格時，就會對我國經濟造成及其不利的影響。因此對跨國公司濫用轉移價格必須進行監控和管制。
主要有以下一些對策：
1.改變控制轉移價格會影響利用外資的思想 對轉移價格進行適度管制后(適度管制的最低標準為使我國利用外資的凈收益大于零)，外商理性的反應可能有兩種：第一種，如果此時外商的收益仍然大于零，則保留和繼續在華投資;第二種，如果此時外商的收益小于零，則停止或撤出在華投資。顯然，無論發生哪種情況，我國利用外資的凈收益都會增大。因此，對轉移價格進行適度管制并不是損害而恰恰是促進了利用外資的工作。
2.切實制定和執行反轉移價格避稅法，完善稅收制度，有 效進行避稅防范 從國際慣例看，可將外資企業減免稅的期限由“盈利開始年度起”改為“企業投資經營后的某某年起”，其年度可根據外商投資的行業、年限、資本額來綜合考核確定。對稅法所說的調整方法在使用范圍和計算公式方面作詳細的補充和完善，對不提供必要交易情況資料的納稅人采取懲罰手段等;
3.建立國際商情網，加強對跨國公司內部交易商品的監督檢驗 我們應該建立專門的經濟情報網，搜集有關產品和服務的國際市場供求狀況，對商品和服務貿易的有關價格、性能、市場行情有全面的了解，以此為基礎建立監管機制。商檢部門應對由外方提供的有關原材料、設備等進行認真的檢驗鑒定，防止以次充好，以舊當新，杜絕跨國公司對在我國的子公司實施的高轉移價格流動方式。
4.增強合資企業中中方的管理權 外商能任意使用轉移價格的先決條件是外商實際控制企業的主導經營權，而這些是通過股權安排或非股權安排來實現的。因此，為了控制外商利用轉移價格來損害中方的利益，中方一方面要力爭多數股權;另一方面要盡快消化吸收并發展引進的先進技術，熟悉國際銷售渠道，并切實增強中方經理的責任心與業務水平。
李爾華:跨國公司經營與管理[M]。北京：首都經濟貿易大學出版社，2001.
張紀康:跨國公司與直接投資[M]，復旦大學出版社，2004.
胡峰:論跨國公司內部轉移價格制定的方法及其依據[J]。甘肅省經濟管理干部學院學報，2003 (1).
篇7
Abstract:
Multinationaloperationisanoutcomeofeconomyglobalizationandenterprisesdevelopinginacertainhistorystage.It’stheadvancedmodewhenenterprisesparticipateinternationalmarketoperation.Multinationaloperationistherequirementforenterprisestoexploitlifeofproductssufficiently,theeffectivemeanstotransferinternationalresource,andtheinfallibleresultforenterprisestothoroughlyunearthandutilizeownadvantages.WhentheMNCsasacan’tbeneglectfulpowerappearsontheinternationalpolityandeconomyarenain60-70years20century,itscorporategovernancenotonlyrepresentsthemostadvanceddirectionbutalsohasitscomplexity—especiallythecorporategovernanceoftheparentcompanyandsubsidiarycompanyinmultinationaloperation.Atthesametime,thechineseenterprisesnotonlyfacethecompetitionoftheMNCsinChinesemarketundertheeconomicglobalization,butalsohavetogoouttomultinationaloperate,here,thecorporategovernanceintheworldmustbegooduseforreference.
Keyword:MNC(MultinationalCorporation)corporategovernancesubsidiarycompanygovernancecomparativelystudy
目錄：
1、論文的基本概念...4
1.1問題的提出...4
1.2跨國公司的內涵和定義...5
1.3公司治理結構的基本概念...6
1.3.1公司治理與企業業績...6
1.3.2公司治理結構的內涵...7
2有關國外跨國公司治理結構的研究...8
2.1國外跨國公司母公司治理結構...8
2.2、國外跨國公司母公司治理機制綜述...8
2.2.1英美的市場監控模式...9
2.2.2德日的內部監控模式...10
2.3公司治理模式的趨同化...11
3我國公司治理的現狀及發展...12
3.1我國公司治理結構現狀...12
3.2國內對國外跨國公司母公司治理結構的借鑒...13
3.3我國的實踐...14
4、國外跨國公司在華子公司治理機制及我國公司跨國經營案例...17
4.1跨國公司海外子公司治理機制...17
4.2跨國公司在華三資子公司治理模式...17
4.2.1母公司為主導的公司治理模式...18
4.2.2公司治理的本土化...20
4.3案例分析——首鋼...21
篇8
1 中小企業跨國經營的客觀必然性
跨國出門，走向世界，從事跨國經營是中小企業發展到一定階段的客觀需要，是中小企業走向成熟的重要標志，也是中小企業發展的必由之路。通過跨國經營可以為企業尋求經營機會、保護和擴大原有市場、克服貿易壁壘、追求優惠政策、獲取技術，走國際化經營之路成為中小企業的戰略選擇。
1.1 中小企業跨國經營優勢明顯
首先，有一定的產權優勢。中小企業中的民營企業產權約束非常明確，因此在投資決策時會非常謹慎，成功的可能性也大一些；其次，有一定的技術優勢。雖然中小企業普遍缺乏足夠的財力從事研究與開發工作，但對事關自己生存與發展的技術，其創新熱情高。目前，已有部分中小企業在技術創新領域有所突破。而且，中小企業的技術創新是在小規?；A上進行的，個性強，善于在大企業技術壟斷的夾縫中立足，成本低，把科技轉化為現實生產力所耗費的時間和經費也較少。 再次，有一定的跨國經驗的積累。盡管中小企業多數規模小，管理水平也不高，但其中的一部分在服務國內市場的同時，已開始通過各種方式接觸國際市場，在海外建廠、設立分支機構或從事對外工程承包及勞務合作。
1.2 知識經濟時代為中小企業跨國經營提供了新的動力
知識經濟時代，經濟的全球化有了新的內涵，主要是知識產業的崛起，計算機技術與通訊技術的結合，使得世界更加開放，全球競爭日益激烈。一國的國際競爭主要表現為效率的競爭、質量的競爭，勝敗關鍵取決于智力資源及國家的創新能力，取決于企業的競爭力，而不在于企業規模的大小?，F代社會經濟的發展表明，中小企業由于具有產業規模小、資本和技術構成低，數量眾多、分布面廣、經營靈活、形式多樣等特點，使它在保護充分競爭、活躍市場、進行技術創新和組織創新、以及增加就業機會等方面都發揮著大企業所不可替代的作用，是一國經濟增長的重要支持力量。因此，一個國家的中小企業能否健康發展，能否跨國經營，能否與國際市場保持密切聯系，能否與國內同行進行積極而卓有成效的合作，決不僅僅是個微觀問題，而是直接關系到宏觀經濟質量及社會穩定的重大問題。
2 中小企業跨國經營面臨困境
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雖然中小企業跨國經營的在客觀存在必然性，但是，當前這些企業普遍面臨抗風險能力低、國際競爭力較低、跨國經營人才短缺和實力不強等一系列問題。這些困難，不但降低了我國企業的利潤，而且還常常影響企業長遠的發展。
2.1 抗風險能力低
中小企業經營規模小，資本不很充足，在對外投資中抵抗風險、管理風險的能力比較低。特別是對非企業自身因素造成的風險，如政治風險、戰爭風險、國有化風險、社會治安風險等，幾乎沒有任何防范承受的能力。2.2 國際競爭力較低
要進行跨國經營，需要有高競爭力的企業，但事實上，中小企業的國際競爭力水平低下。企業規模普遍偏小，缺乏擁有自主知識產權的核心技術和核心產品，缺乏名牌產品，缺乏獨特的企業文化，凝聚力不甚強。
2.3 跨國經營人才短缺
跨國經營是項復雜的工作，需要具備豐富知識、通曉國際慣例的復合型經營管理人才，而我國中小企業缺乏這方面的人才，且企業管理層整體素質不高。中小企業跨國經營要清楚認識到自身的優勢和劣勢，才能有效地規避劣勢，發揮優勢，適應國際市場多元化的消費需求，開拓發達國家跨國公司不屑一顧的市場縫隙，也可與國外跨國公司結成戰略性聯盟，成為跨國公司價值鏈一環，在合作中實現自己的經營目標，從而避免盲目投資造成損失。
2.4 中小企業往往實力薄弱
由于受自身人力、財力、物力條件的約束，對東道國的金融政策、外匯管制、稅法、勞工法律、資金管理等了解不全面，對有關經濟政策的變化反應不敏感，難以制定相應的防范對策，以減少和轉移風險帶來的損失；一旦風險來臨便無法應對，就難以在國際市場站穩腳跟。因此，中小企業在做出跨國經營決策之前要對東道國的政治、社會、經濟、文化、法律等宏觀投資環境進行國別比較，也要對兩國的比較生產成本、企業特有要素收益、出口銷售的額外成本、國外生產的額外管理與協調成本等微觀條件進行比較，按照跨國經營決策模型等科學方法做出決策，力求把安全度高、獲利大的國家和地區的項目確定為直接投資對象。
3 中小企業跨國經營策略分析
現在，越來越多的國內企業以海爾為榜樣，積極實施“走出去”戰略，到海外進行跨國經營。然而，眾多中小企業對此卻顯得不太熱衷，似乎這是大企業的事，自己規模較小，品牌不響，外向經營能力不強，目前還不具備條件。其實大企業有大企業跨國經營的優勢，中小企業也有中小企業跨國經營的有利條件，只要揚長避短，中小企業也一樣可以跨國經營。我國中小企業比較普遍的狀況是缺乏核心競爭能力，資本又比較有限，防御風險的能力較差，體制也不完善；但也有部分中小企業具有核心競爭能力，如擁有在世界范圍內的先進科技知識和技術，有一定的融資能力、體制比較靈活等。針對我國中小企業的狀況，主要有以下一些經營策略以供參考。
3.1網上跨國經營。
網上跨國經營就是網上貿易，即電子商務，是在國際互聯網上采用數字化電子方式進行的國際商務活動。這種經營方式對于中小企業有巨大的適用性：第一，網上貿易可以節省中小企業開展圍際貿易所需經費，從而可以避免中小企業規模小、資金少的致命弱點。第二，減少中間商的盤剝也是利用電子貿易的優勢之一。許多中小企業本小利薄，如果沒有找到合適的買家，就只能依靠中間商。如果中間商不負責，無法搞好售后服務并提供市場信息，中小企業就會無所適從。外貿界人土指出：現在許多從中國進口商品的國外客戶、大型分銷而都在想方設法直接向生產廠家購買產品，因此企業必須自己制造與買家接近的機會。第三，網上貿易可以向中小企業提供比以往更多的出口貿易機會，花較少的錢打進新的國際市場，這對于彌補小小企業國際市場信息解弱這一點有突出的幫助。第四，網上貿易可以減少出口貿易環節，提高效率、節約交易時間。第五，網上貿易無地域、時間限制，受自然條件影響較小，便于把中小企業的產品及時地推向全球，提高其知名度和國際競爭能力。
目前，網上貿易配套措施的不健全在一定程度上阻礙了我國中小企業采用網上貿易這一跨國經營方式。但隨著網上貿易的迅速發展，越來越多的小企業意識到通過最新的電子貿易方式在網上尋找更多客戶的優越性，這一先進的科技手段必將為中小企業的跨國經營活動帶來巨大的收益。
3.2 通過海外華人進行跨國經營
海外華人的跨國經營網絡是中國開展跨國經營的獨特資源。中小企業規模小，資金有限，不可能在許多地區都設置駐外機構，即便設有駐外機構，人手不足及人員素質較差都是很突出的問題。海外華人團體不但可以彌補企業駐外機構之不足，而且迎合海外各地的華商團體更可發揮地域性優越、社會關系廣等優點，可以協助我國中小企業掌握商機以
順利進行市場開發。華人對親緣、地緣、業緣所賦予的信用內涵可大大降低中小企業跨國經營的進入壁壘和障礙。他們在國外形成的跨國經營網絡，可為我國中小企業的跨國經營提供重要渠道。充分利用這個渠道既可減少成本費用，又能加快中小企業在海外的發展。3.3 加入國際產業分工和協作網絡的跨國經營
中小企業以其某方面的核心競爭能力可以以最小的代價加入國際產業分工和協作網絡，這是我國中小企業進行跨國經營的捷徑和重要策略。這樣可以利用國際網絡的資源潛能，提高我國中小企業的國際競爭力；利用其機制，獲得和利用更多的資源；利用其接近資源的能力、實現自身的資源；利用學習能力，獲得更多的學習機會；利用技術轉移，獲得更多的先進技術；利用市場反應能力。提高市場意識和市場運作水平；利用本地化經營，培養大量的技術和管理人才；利用組織形式和管理模式，轉換企業經營機制。
中國是國際產業分工和協作網絡不可缺少的重要組成部分。中國的很多中小企業在技術密集型項目合作上具有很強的實力，有的中小企業還有較高的生產管理水平，具備了與該網絡進行大規模生產合作的基礎，也有的在本行業中有較長的生產歷史，更具備了較強的生產能力和為長期發展提供支持能力的條件。所以，我國中小企業充分發揮自身的優勢，加入國際產業分工和協作網絡，不僅是自身發展的需要，更是對國家具有戰略意義的策略。不僅可以迅速發展和壯大我國的中小企業，還可以通過利用網絡中的資金、技術和資源，在我國建立起現代化的資金、技術密集型產業，使我國的產業經濟結構得到調整、升級和優化，促進配套企業的生產協作，帶動相關產業的發展，提高生產技術水平，使中小企業生產的產品迅速達到國際要求，并通過網絡銷往世界各地，逐步參與國際競爭，并積累跨國經營的經驗，培養一大批掌握世界先進科技的人才和熟悉現代企業運作的管理人才等。
4 結語
我國中小企業朝著跨國經營方向發展是完全符合我國中小企業的目前狀況的；在知識經濟時代，在全球經濟一體化的今天，積極參與國際競爭，努力開拓全球市場，制定與自身相適應的跨國經營策略，才能使我國的中小企業在未來的國際經濟舞臺上扮演重要的角色。中小企業的跨國經營，應根據企業的實際情況和不同的發展階段，將短期目標和長期目標有機地結合起來，思想解放，經營得當，走出去后肯定會 “海闊天空”。
參考文獻
篇9
一、引言
西方學者對跨國公司的研究是從國際投資開始的,然而,在世界經濟史中,國際貿易的歷史遠比國際投資悠久,國際貿易的理論也比國際投資的理論成熟得多。在國際貿易理論中,有大衛•李嘉圖的比較優勢原理和被稱為“赫—俄—薩模式”(h-o-s model)的要素稟賦理論等比較公認的權威學說,而在國際投資方面的研究則較為薄弱。西方學者通常運用國際貿易理論來解釋國際投資現象,但國際貿易和國際投資各自的運行機制有所不同,國際貿易理論難以對國際投資做出較為科學的解釋。
二、我國國有企業跨國經營中存在的問題
我國國有企業海外經營中的問題主要是與企業的內部自身所存在的缺陷與不足相聯系。這其中企業產權制度不明晰,海外企業缺乏有效的激勵與約束機制是主要原因。
(一)產權制度不明晰
目前我國境外企業的管理方式主要實行的是承包經營制度。這本身是在當前我國對外投資管理經驗相對缺乏,管理機制不完善情況下的權宜之計。但問題是這種承包性制度往往建立于并不明晰的產權制度之上,在產權、制度和體制方面的深層次的改革遠未到位。
首先,按常理,境外企業的國有資產理應保值和增值,但從實際情況看,相當一部分境外企業的國有資產不僅沒有增值,甚至連保值也未能做到。企業資產管理中存在漏洞,主要有:一些企業的國有資產以個人的名義在當地注冊,造成產權關系不明確,給國有資產流失造成隱患。其次,激勵與約束機制的不健全不僅存在于國內母公司,一些企業的境外子公司也沿襲了傳統企業的經營機制。在該制度安排下資產所有者與經營者間的收益權與使用權劃分沒有得到合理且清晰的界定,進而導致了兩方面的問題:一方面,由于企業的管理機制尚未根本改變,國內企業可能過于強調了對海外公司的我國國有企業跨國經營問題研究管理與控制,而海外企業的經營自主權與決策權力被大量剝奪;另一方面,對于海外企業的公司經營狀況、財務狀況與業務發展漠不關心,這也直接導致了許多海外企業缺乏國內母公司的相關支持而孤軍奮戰,海外業務的拓展活動顯得后勁不足。同時國內母公司的這種態度在產權制度不明晰的情況下極易造成境外企業管理中的“內部人控制”現象嚴重,甚至導致管理者設租、尋租與企業資產的海外流失。
(二)政企不分與所有者主體缺位
我國國有企業歷來是我國經濟改革過程中的重點與難點,其關鍵問題就是政企不分與所有者缺位。應該說,國有企業的資產屬于國家所有,國家與國有企業的經營者之間是委托關系,這在產權制度上是相對明晰的。簡單來講就是,機構作為所有者是可以的,但實際操作中管理國有資產的是機構中實實在在的人,而這些人在事實上的責、權、利等方面與其所管理的國有資產并無百分之百的利害關系。這樣來看實際上無論是國資委還是財政部充其量也只能還是國有資產的一個人而己,而相應的委托人即國有資產的所有者方面仍然處于缺位的狀況之中。
三、推動我國國有企業跨國經營的戰略
(一)提高國有企業的國際競爭力
國際競爭力是指一國企業在一定的外部經濟環境下,成功地進行國際生產與經營活動的能力。具體表現為企業能夠更有效地從事設計、生產、銷售產品和服務,其價格和非價格特性較國外競爭者更具有市場吸引力。我國國有企業必須提高國際競爭力,只有提高國際競爭力,才能更有效的開展對外貿易和海外投資。
(二)把軟技術創新作為提高國有企業科技開發能力的突破口
把軟技術作為技術創新的突破口是是因為:
第一,投資少,風險小。硬技術創新需要的投資較大,潛在的技術風險和市場風險也較大,而軟技術創新是對產品本體的延伸部分的創新,投資較少,技術風險和市場風險也相對較小。
第二,容易實現技術創新的目標。軟技術創新從構思開發到具體實現都是以企業內部為主,只要充分利用企業自身的管理人員、技術人員、銷售人員、生產人員或其他相關人員的努力,就可以達到技術創新的目標。
(三)加大國有企業科技開發資源的投入力度
首先,加大國有企業研究開發投入力度?？萍奸_發是高投入、高風險活動,沒有較大投入,很難進行創新。其次,建立有效的國有企業內部創新機制。最后,大力培養科技開發人才?？萍奸_發是一個由知識技能的積累到創造性地應用的過程,而這一過程是靠承載知識技能的各種人才來完成的。國有企業為了獲得高水平的科技開發人才,一方面要值得投資自己培養,另一方面要積極引進國有企業需要的各種專業人才,為他們創造良好的工作環境,使他們有用武之地。
四、結論
我國國有企業在進行跨國經營之一前,應強化我國國有企業自身素質,明確自身的優勢、劣勢,克服自身劣勢,認真地做好知識準備和相應的人才準備,要全面地熟悉和把握國際慣例以及東道國的政治經濟、產業政策變化以及法律政策等。根據我國國有企業的核心實力來決定國際化的發展戰略,在充分調研的基礎上認真開展海外投資項目的可行性研究,明確投資方向。通盤考慮項目的條件和直接、間接效益,減少盲目行動,規避和減少風險。
參考文獻:
[1] 于穎.淺析我國企業跨國經營存在問題的成因[j].商場現代化,2007.
[2] 邵祥林.“走出去”跨國經營一中國經貿強國之路[m].北京:中國經濟出版社,2005.
[3] 中國大企業與世界級企業差距在哪里?[n]人民日報,2005.
篇10
不同的外企對本土化的理解也不同，因此選擇的本土化策略也不同。總的來說，跨國公司需要從以下幾個方面來實施本土化策略：
一、生產本土化
跨國公司在中國的生產本土化實質上包括了整個供應鏈的各個環節：可分為采購本土化和生產制造本土化。
（1）采購本土化
采購本土化是指跨國公司的海外子公司從事生產經營活動時，在當地國采購原材料和零部件的活動。該跨國公司海外子公司在東道國的采購比例越高，說明其采購方面的當地化比率越高。提高在東道國原材料和零部件的當地采購比例，可以大幅降低跨國公司的生產成本，增強經營效率。
（2）生產制造本土化
跨國公司早在中國改革開放初期就已經開始了生產本土化進程，中國加入WTO以后，引發了跨國公司在中國投資的又一輪熱潮。這些跨國公司的到來，雇傭中國的員工，使用中國生產的裝備，基本上完成了生產本土化的過程。
二、產品本土化
中國的消費者需要什么樣的產品？這個問題是值得每個外企深思的問題。為此外企需要了解他們在中國的目標消費者的特點、偏好、需求等。
跨國公司在充分理解本土文化特征、消費心理和情感需求的基礎上，以保持強勢國際品牌形象的原有特色為前提，把洋品牌做“土”，采取親情營銷，以克服消費文化的隔閡，拉近與消費者的距離，贏得消費者的認可。
三、人力資源本土化
經濟學中把創造社會財富的一切要素統稱資源（人力資源、物力資源、財力資源、信息資源等），而人力資源是所有資源中的第一資源。它具有流動性、時效性、再生性和社會性的特點。
企業的跨國經營，實質上是一種跨文化經營，它體現在企業必須能夠引導、協調和組織具有不同文化背景、不同價值觀念的多元員工，使多元的人在企業內部能夠聚合成一種創造價值的力量。這種跨國企業內聚力的實現不僅需要有共同的企業文化平臺，而且依賴于企業在共同文化平臺基礎上全面整合內部員工關系。
人才本土化戰略的實施首先有助于減少因文化差異所造成的經營管理上的矛盾和低效率；其次，利用當地相對低廉的人力資源，有利于降低人工成本；再次，人才本土化增強了跨國公司在東道國的信任感，不僅提高了企業的國際化形象，而且有助于保持經營管理人員的相對穩定。
四、營銷本土化
營銷本土化其目的和宗旨是滿足本地顧客需求，培養顧客忠誠度?？鐕究鐕洜I的過程也是一個滿足跨國文化顧客需求的過程，文化始終是跨國公司進入一個新市場時最難以捉摸的問題。尤其是在市場、銷售、人力資源等領域，傳統文化與習慣的影響根深蒂固。因此，充分調查和研究本地消費者的特點，并根據這種需求推出對應的產品，制定符合當地購買力的價格，同時根據當地文化風格和消費者偏好進行促銷和宣傳，是對跨國經營銷的最基本要求。
五、研發本土化
隨著技術密集型跨國公司在中國投資的不斷升溫，跨國公司在中國建立研究開發中心已成為引人注目的新亮點?？鐕驹谥袊袌龈偁幍募觿?，引發了研發本土化的競爭，為了鞏固其市場領導者的地位，跨國公司把研發活動定位于滿足中國市場的特定需求，從而實現對市場變化的快速反應。研發中心是企業的核心部分，將企業核心本土化，有針對性地開發技術產品，無疑是在為它們大規模地進軍本地市場研制強有力的進攻武器。
六、企業文化本土化
企業文化本土化的過程是公司原有文化與東道國當地文化相互融合，將文化差異最小化的過程。
首先要進行文化差別識別，通過各種workshop活動，使來自不同文化的員工加強溝通，增加認同感，從而增強了來自不同文化背景員工之間的凝聚力。其次，就是組織一系列的跨文化培訓活動，旨在有效地打破每個人心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化的共同之處。最后，在此基礎上，根據環境要求和戰略需要，建立起共同的企業文化，最終實現文化的融合。同時，我認為在企業文化本土化實施的過程中，要保留原公司的核心價值體系與觀念，在此基礎上結合公司所在地的文化環境，創造新的企業文化。
小結：跨國公司通過資本運作的方式進入中國，首先實施的是生產本土化和人力資源本土化，然后是營銷和研發的本土化，企業文化的本土化是本土化諸多要素中最頂級的活動，它需要整合前面所有的要素。當然，它們之間沒有明顯的時間界限，存在交叉進行、相會推動的情況。其中，人力資源的本土化是本土化戰略的核心，所有本土化管理思想的貫徹都離不了人。另外跨國公司所處的行業不同，本土化戰略有不同的方法和著重點。成功實施本土化戰略的跨國公司總是與我國經濟的發展和行業發展步伐一致，當宏觀經濟形式、國家政策、行業發展出現重大變革時，它們也會及時的對本土化戰略做出調整。
參考文獻：
[1]郭毅.跨國公司本土化戰略[J].合作經濟與科技，2006.
篇11
一、跨國銀行進入東道國動因的一般分析
對跨國銀行進入一般動因的研究很早就在理論界展開。最主要的成果就是鄧寧的“折衷理論”（ILO理論）。這一理論最早產生并應用于國際直接投資領域，后來有關學者將這一理論延伸到跨國公司領域和跨國銀行領域。根據這種理論可以認為，跨國銀行的進入是內部化優勢、區位優勢和所有權優勢三者共同作用的結果。
內部化優勢（Internalizationadvantages）。在企業利潤最大化和外部市場不完全兩個假設前提下，內部化優勢是指擁有無形資產所有權優勢的企業，通過擴大自己的組織和經營活動，將這些優勢的使用實行內部化的能力。因為內部化使用，可以比非股權式的轉讓帶給無形資產所有者以更多的潛在利益。對于跨國銀行來講，內化優勢可以細分為五個方面：資金在跨國銀行之間轉移的可能性與成本、客戶合同的有效性、轉移定價的控制、信息收集網絡和盈利波動的潛在減少。由于信息不對稱、中間產品難于定價、商業機密難于保護，存在著不完全的外部市場。為了克服外部市場缺陷，跨國銀行必須通過其信息和客戶資源優勢的跨國界延伸，組織內部市場來保存其特有優勢。商業銀行跨國經營與整個國家經濟的對外戰略有著緊密的關系，銀行業作為一種虛擬程度較高的經濟形式，無論如何對實體經濟都存在著依附關系，實體經濟對外投資的增長必然會帶動商業銀行跨國經營的發展。
所有權優勢（Ownershipadvantages）。這主要表現為企業所擁有的某些無形資產，特別是專利、專有技術和其他知識產權，由于國際專利制度或技術本身的復雜性，使得該企業在某個時期在這些資產的擁有上具有排他性的權利。跨國銀行的所有權優勢體現在：熟練員工與管理才能的獲得性、有利的金融資源、廣泛而高效的銀行網絡、跨國經營知識與經驗、服務特殊客戶群的技能、信用狀況、銀行產品的差別化、影響力等等。所有權優勢是跨國銀行海外經營的優勢中最重要的一項，因為擁有這一優勢意味著跨國銀行能夠克服東道國銀行的在位優勢，從而擁有與這些國內銀行進行平等競爭的能力。
區位優勢（Locationadvantages）。這是指特定國家或地區存在的阻礙出口而不得不選擇直接投資，或者使直接投資比出口更有利的各種因素。前者如關稅和非關稅貿易壁壘，后者如勞動成本相對便宜、優惠的吸引外資政策等。區位優勢是造成對外直接投資的充分條件?？鐕y行的區位優勢可以細分為：管制框架、有效的利率差異、不同的經濟狀況、銀行的國別性、社會經濟差異。在銀行的跨國經營中，區位優勢只是作為必要條件而非充分條件發揮作用。其無法單獨解釋跨國銀行為什么能與國內在位銀行展開有效競爭。
在以上這三種優勢的基礎上，學者們又不斷提出了各種理論來解釋跨國銀行海外投資的動力，如“追隨客戶（Clientfollowing）”理論等等。這些理論在一定程度上說明了跨國銀行進入的基本動因。
二、外資銀行進入我國的動因
用以解釋跨國銀行海外投資動因的理論有很多，但是并不完全適合中國的現實情況。鑒于我國對外經濟開放的國情和現階段經濟發展的狀況，筆者試圖對外資銀行進入中國的驅動力進行簡單的定性分析?？蛻舴盏男枰?。中國市場的發展潛力吸引更多的外資進入，外資銀行必然更快地進入中國市場。正如前面的內部化優勢里講到的，銀行業作為一種虛擬程度較高的經濟形式，無論如何對實體經濟都存在著依附關系，實體經濟對外投資的增長必然會帶動商業銀行跨國經營的發展。銀行業是一個信息敏感性行業，在銀行業市場開放初期，外資銀行往往出于為其所在國客戶服務的需要，跟隨客戶進入中國市場，為其客戶提供比中資銀行更加完善的服務，以維護其長期所形成的客戶關系。外資進入中國市場的速度，取決于其在中國潛在市場的大小，潛在的市場份額主要來自于其所在國企業在中國投資的企業數量和規模。中國實體經濟的發展及全球產業經濟的調整，使得中國對外資的吸引力日益增強。我國對外市場開放的步伐逐步加快，對外國資本進入的地域、數量和股權的限制逐步取消，以跨國公司為代表的國際資本大規模進入中國，成為國際銀行搶灘中國最為直接的動因。如美國摩根大通銀行與美國摩托羅拉公司、德國德累斯登銀行與德國西門子公司、日本東京三菱銀行與日本豐田公司等。
全球布局，搶占市場。如果東道國金融市場開放程度較高，而且社會平均資本收益、預期經濟增長率和股票市場資本化程度較高，但銀行業稅率、東道國國內銀行的平均效率較低，跨國銀行就可以充分發揮其自身的比較競爭優勢，利用高效率的經營在東道國取得高額利潤。因此，外資銀行正是在看好中國市場良好的發展潛力和投資環境的情況下，利用發展中國家金融市場發育不完善，銀行業經營效率低且不良資產率高，難以與外資銀行形成有力競爭的機會，搶占發展中國家的金融市場，作為其全球資產配置中具有增長潛力的業務單元，以延續其盈利的增長期。
廣泛的經濟聯系和文化聯系。母國和東道國之間地理位置、人文環境、雙邊貿易量等均對國際銀行決定是否進入存在影響。在中國外資銀行市場上一直非常搶眼的匯豐銀行，與其總行起源自香港不無關系；同樣，作為東亞經濟圈內重要的經濟主體，亞洲的跨國銀行尤其是韓國和日本的跨國銀行構成了我國外資銀行體系中重要的一部分。
分散經營風險。按照馬科維茨的資產組合理論，隨著跨國銀行在全球不同國家和地區投資范圍的擴大，原先在一國經營時的某些系統風險在國際范圍內可以通過國際投資組合變為風險系數有效降低的非系統風險?？紤]到銀行本質上經營風險的特征，降低風險水平顯然有利可圖。中國持續了二十余年的穩定發展造就的經濟和政治的穩定態勢，尤其是中國經濟在亞洲的金融風暴中的優異表現，無疑提升了中國在國際投資者心目中的地位，這種信息的提升對于跨國銀行選擇中國作為全球風險戰略的重要環節無疑非常具有影響力。
外資銀行在技術、管理、服務網絡、資產質量、資金能力方面的優勢以及足夠的動力和能力使得其在華市場上的份額必將逐步擴大。外資銀行可能不會耗費最大的成本來建立龐大的機構網點，而是更多的通過外資并購的形式入股中資銀行，這樣一方面可以繞過政府的政策限制，規避對外資銀行網點和業務領域的限制，更快的搶灘中國市場；另一方面可以利用中資銀行積累的客戶資源，通過入股、從地域、業務范圍和客戶群三個方面更廣泛地深入中國市場，既快速擴張自己的網絡，又消滅了競爭對手。
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所有權優勢（Ownershipadvantages）。這主要表現為企業所擁有的某些無形資產，特別是專利、專有技術和其他知識產權，由于國際專利制度或技術本身的復雜性，使得該企業在某個時期在這些資產的擁有上具有排他性的權利。跨國銀行的所有權優勢體現在：熟練員工與管理才能的獲得性、有利的金融資源、廣泛而高效的銀行網絡、跨國經營知識與經驗、服務特殊客戶群的技能、信用狀況、銀行產品的差別化、影響力等等。所有權優勢是跨國銀行海外經營的優勢中最重要的一項，因為擁有這一優勢意味著跨國銀行能夠克服東道國銀行的在位優勢，從而擁有與這些國內銀行進行平等競爭的能力。
區位優勢（Locationadvantages）。這是指特定國家或地區存在的阻礙出口而不得不選擇直接投資，或者使直接投資比出口更有利的各種因素。前者如關稅和非關稅貿易壁壘，后者如勞動成本相對便宜、優惠的吸引外資政策等。區位優勢是造成對外直接投資的充分條件?？鐕y行的區位優勢可以細分為：管制框架、有效的利率差異、不同的經濟狀況、銀行的國別性、社會經濟差異。在銀行的跨國經營中，區位優勢只是作為必要條件而非充分條件發揮作用。其無法單獨解釋跨國銀行為什么能與國內在位銀行展開有效競爭。
在以上這三種優勢的基礎上，學者們又不斷提出了各種理論來解釋跨國銀行海外投資的動力，如“追隨客戶（Clientfollowing）”理論等等。這些理論在一定程度上說明了跨國銀行進入的基本動因。
二、外資銀行進入我國的動因
用以解釋跨國銀行海外投資動因的理論有很多，但是并不完全適合中國的現實情況。鑒于我國對外經濟開放的國情和現階段經濟發展的狀況，筆者試圖對外資銀行進入中國的驅動力進行簡單的定性分析。
客戶服務的需要。中國市場的發展潛力吸引更多的外資進入，外資銀行必然更快地進入中國市場。正如前面的內部化優勢里講到的，銀行業作為一種虛擬程度較高的經濟形式，無論如何對實體經濟都存在著依附關系，實體經濟對外投資的增長必然會帶動商業銀行跨國經營的發展。銀行業是一個信息敏感性行業，在銀行業市場開放初期，外資銀行往往出于為其所在國客戶服務的需要，跟隨客戶進入中國市場，為其客戶提供比中資銀行更加完善的服務，以維護其長期所形成的客戶關系。外資進入中國市場的速度，取決于其在中國潛在市場的大小，潛在的市場份額主要來自于其所在國企業在中國投資的企業數量和規模。中國實體經濟的發展及全球產業經濟的調整，使得中國對外資的吸引力日益增強。我國對外市場開放的步伐逐步加快，對外國資本進入的地域、數量和股權的限制逐步取消，以跨國公司為代表的國際資本大規模進入中國，成為國際銀行搶灘中國最為直接的動因。如美國摩根大通銀行與美國摩托羅拉公司、德國德累斯登銀行與德國西門子公司、日本東京三菱銀行與日本豐田公司等。
全球布局，搶占市場。如果東道國金融市場開放程度較高，而且社會平均資本收益、預期經濟增長率和股票市場資本化程度較高，但銀行業稅率、東道國國內銀行的平均效率較低，跨國銀行就可以充分發揮其自身的比較競爭優勢，利用高效率的經營在東道國取得高額利潤。因此，外資銀行正是在看好中國市場良好的發展潛力和投資環境的情況下，利用發展中國家金融市場發育不完善，銀行業經營效率低且不良資產率高，難以與外資銀行形成有力競爭的機會，搶占發展中國家的金融市場，作為其全球資產配置中具有增長潛力的業務單元，以延續其盈利的增長期。
廣泛的經濟聯系和文化聯系。母國和東道國之間地理位置、人文環境、雙邊貿易量等均對國際銀行決定是否進入存在影響。在中國外資銀行市場上一直非常搶眼的匯豐銀行，與其總行起源自香港不無關系；同樣，作為東亞經濟圈內重要的經濟主體，亞洲的跨國銀行尤其是韓國和日本的跨國銀行構成了我國外資銀行體系中重要的一部分。
分散經營風險。按照馬科維茨的資產組合理論，隨著跨國銀行在全球不同國家和地區投資范圍的擴大，原先在一國經營時的某些系統風險在國際范圍內可以通過國際投資組合變為風險系數有效降低的非系統風險?？紤]到銀行本質上經營風險的特征，降低風險水平顯然有利可圖。中國持續了二十余年的穩定發展造就的經濟和政治的穩定態勢，尤其是中國經濟在亞洲的金融風暴中的優異表現，無疑提升了中國在國際投資者心目中的地位，這種信息的提升對于跨國銀行選擇中國作為全球風險戰略的重要環節無疑非常具有影響力。
外資銀行在技術、管理、服務網絡、資產質量、資金能力方面的優勢以及足夠的動力和能力使得其在華市場上的份額必將逐步擴大。外資銀行可能不會耗費最大的成本來建立龐大的機構網點，而是更多的通過外資并購的形式入股中資銀行，這樣一方面可以繞過政府的政策限制，規避對外資銀行網點和業務領域的限制，更快的搶灘中國市場；另一方面可以利用中資銀行積累的客戶資源，通過入股、從地域、業務范圍和客戶群三個方面更廣泛地深入中國市場，既快速擴張自己的網絡，又消滅了競爭對手。
參考文獻
[1]賴建平，試析跨國銀行理論[J]，南開經濟研究，2000年第3期
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(一)優勢
(1)初具規模，為跨國經營的進一步發展奠定了良好的基礎
中國銀行作為第一家走出國門、實現跨國經營的國有銀行，到2000年底，擁有559個海外分支機構，其中包括18家分行，代表處、財務公司等7家。90年代以來，四大國有銀行在國際化方面都己開始起步并積累了一些經驗，這為其未來的國際化發展奠定了基礎。目前，四大國有銀行和交通銀行、光大銀行、招商銀行等幾家較大的股份制銀行都把國際化作為未來發展的目標。
(2)資本實力雄厚，為跨國經營的進一步發展提供了必要的保證。
(3)后發優勢。在別人走過的路上，我們可以直接拿來許多東西，包括市場經濟的經驗教訓、體制管理等等，我們不必從頭走過，至少可以減少一些學習、開發成本。
(4)政府的支持
“走出去”戰略是江總書記近幾年來反復倡導的、我國在新形式下對外開放的戰略決策。目前，我國官方外匯儲備超過2000億美元，近幾年來人民幣幣值穩定，同時綜合國力的提高也使政府有能力支持我國銀行跨國經營的進一步發展。
(二)劣勢
不言而喻，外資銀行的優勢就是中資銀行的劣勢，這是從總體上和體制上而言的。
(1)員工隊伍素質不高，專業化水平也有待提高，人才資源管理水平低，職業精神有待提高；
(2)外資銀行擁有當今世界領先水平的科技手段和一流的裝備，科學意識、法律意識和風險意識強；我國銀行正處在由粗放經營向集約經營的轉型之中，到2002年才開始推行貸款質量五級分類管理：
(3)外資銀行以客戶為導向，根據不同地區的經濟狀況及不同客戶的需求選擇高效益、低成本，高回報、低風險的業務產品和服務手段，業務組合性強，易做到群體化和個性化服務。而我國銀行跨國經營還處在創立期，產品結構和功能相對簡單，還未上升到客戶關系管理層次；
(4)開拓、創新能力不強；
(5)外資跨國銀行歷史悠久，有成熟的銀行文化和良好的團隊精神，而且與跨國公司關系密切，具有全球性資源綜合利用的便利條件，在客戶競爭方面有相對優勢。而我國銀行跨國經營起步晚，建立關系網絡有待時日；
(6)外資跨國銀行經營范圍廣，廣泛涉及傳統銀行業務、投資銀行業務、信托業務、共同基金業務和保險業務，采用全能銀行模式。我國銀行跨國經營時主要從事傳統銀行業務，而對投資銀行業務等涉及較少；
(7)我國銀行跨國經營多采用行這種組織形式，而分行等高級形式偏少。行只是在其他國為自己行有關業務，本行對它無硬約束，但其形式簡單，投資成本極少，所以成為最常見的形式。
(三)機遇
(1)按照《金融服務協議》，成員方對來自他方的金融服務商，應提供公平的競爭環境，給予國民待遇。在市場準入方面，每一成員國給予其他成員國的服務和服務提供者的待遇，應不低于根據其承擔義務計劃表中所同意和規定的期限限制和條件。同時，還規定了透明度原則。我國己加入WTO，在開放我國金融市場的同時，我們也有了新的機遇，在享受“國民待遇”的條件下進入其他成員國；
(2)我國海外投資迅猛發展，客觀上為銀行跨國經營提供機遇。銀行的跨國經營與企業的跨國經營的發展是密不可分的。企業的海外經營需要本國銀行分支機構的服務，尤其是在海外投資經驗不足時，我國銀行的海外分支機構更應努力為海外企業提供全方位的服務，包括貸款、貿易結算、非貿易結算、保函、證券發行、市場信息咨詢等方方面面，因此，我國企業海外投資的發展，為銀行提供了機遇；
(3)網絡技術的發展，為我國銀行跳躍性發展提供機遇。網上銀行作為新鮮事務，同時來到中外資銀行面前，中資銀行雖有差距，但也是在差不多同一條起跑線上。
二、我國商業銀行海外經營的戰略選擇
(一)制訂全球化戰略目標
(1)股東國際化。股東既投入資本又可以成為客戶，一舉兩得。同時，引入國外股東還可以硬化約束機制，對我國銀行完善法人治理結構有很大的促進作用。所以爭取到境外上市應該是國際化目標之一。但許多國家對銀行業的外國直接投資(商業存在)有股權限制，目前完全自由化承諾的國家數量只有26個。所以采用合資的方式可以作為第二目標選擇。
(2)客戶國際化。服務于本國企業應成為首選目標，一是追隨本國的客戶，二是領先于本國的客戶，幫助客戶完成進入該國市場前的準備工作。其次是服務于當地客戶。
(3)雇員國際化。分支機構的主要負責人從總行派出或從本國其他分支機構抽調外，其他的一般人員則可以錄用當地員工，高級管理人員可以考慮在全球范圍內招聘。
(4)機構國際化。目前，除了中國銀行在海外的分支機構較分散以外，其他幾家銀行的海外分支機構主要集中在國際金融中心。就近期目標，一是可考慮在國際金融中心設立分行等高級形式的分支機構；二是在與我國具有密切經貿關系的區域金融中心設立代表處的形式的分支機構；三是在獨聯體、中東、非洲、南美、東歐等發達程度較低的國家和地區設立行或代表處等形式的分支機構，以備后期發展。
(5)業務國際化。由于我國銀行國際化大致還處在國際銀行向跨國銀行邁進的階段，有的還處在創立期，目標可定為批發業務的國際化，同時積極拓展業務品種。
(6)利潤國際化。業務的國際化。其直接結果是改變了銀行的利潤形成結構，機構的國際化并不必然帶來利潤的國際化，所以，到海外設立分支機構，一定要以利潤最大化為目標，而不能任其虧損。
(7)管理國際化。從全球的角度，而不是單從本土的角度出發，統一經營理念和管理體制，而在具體操作上各國差異大，應該實行“本土化”。
(二)業務拓展戰略
現階段我國實行的分業經營、分業管理僅限于商業銀行的國內業務，并沒有對我國商業銀行在境外從事投資銀行業務、保險業務以及向非銀行金融機構和企業投資加以限制，因此，我國商業銀行完全可以在境外發展全能銀行業務。近年來西方主要國家，特別是美國日漸放松對商業銀行參與證券和保險業經營的限制，同時隨著金融服務貿易自由化趨勢的增強，混業經營是未來發展的方向，我國銀行如不能適應這一發展趨勢，將難以在國際金融市場上立足。
業務拓展包括兩個方面，一方面是業務的廣度和深度。從廣度上看，銀行必須擴張自己的業務范圍，通過業務范圍的擴大獲取范圍經濟效益。從目前從事國際結算和融資、外匯存貸款基礎上拓展注入項目融資、證券經紀、國際并購咨詢、衍生金融證券等新興業務。從深度上看，銀行應該在某個業務上獲得全球或地區優勢，通過專業化優勢獲取國際競爭力。這兩者是對立統一的關系，在專業化的基礎上謀求綜合化或多元化經營，以分散風險。在綜合化中突出專業化以作為銀行的主導產品。在綜合化和專業化之間尋求一種平衡，以獲得收益最大化和風險合理規避的平衡。當然，對于規模較小，資源有限的銀行，應該重點發展某一方面的國際業務，即專業化，例如僅從事地區范圍內的傳統銀行業務。
未來銀行是網絡化階段，所以應致力于推動業務管理與n．的全面整合，加強產品研發能力與系統知識管理能力。同時，通過Intemet教育手段，加速銀行內部的培訓與對客戶的產品培訓。
(三)組織戰略調整
組織包括部門結構和制度安排。組織戰略調整可以從以下兩個方面論述：
(1)部門結構。銀行設立海外分支機構。須綜合考慮各種因素。一是銀行的發展目標。如果是對目標市場進行全方位的開發，則應設立分行、附屬行等高級層次的分支機構，如果只對目標市場涉足而己，則可選擇代表處、經理處、行等低級層次的分支機構。二是業務量的大小和業務的性質。如果在目標市場業務量不多，發生業務的頻率不高，可設行形式，如果業務量大，則可選分行形式。同時，業務性質也有影響，如果銀行業務主要是零售業務，則分行或附屬行較為合適，如果主要是批發業務，則可考慮設立附屬行或行、代表處，如主要是服務性業務則可建立代表處、行等，如果業務復雜，則分行較為合適。三是銀行本身的資金力量、管理力量和經驗。如美銀行本身實力較弱，則可選擇行，隨著實力的增強，經驗的日益豐富，則可考慮代表處、附屬行分行等形式，即由低到高的發展。四是東道國自由化程度。各國對金融服務貿易自由化的承諾各不相同，如有些國家只允許外國銀行擁有小部分股權，而不允許設立分行。超級秘書網
(2)分支機構的區位選擇
一是根據區位優勢理論選擇海外機構的地區戰略布局。區位優勢主要包括東道國的法律環境、金融管制程度、經濟發展水平、人均收入水平、與母國之間的經濟貿易依存度、社會政治穩定性、進出口便利等等，我國銀行應根據自身的情況結合區位優勢，在海外分支機構區位上有所傾斜：①向國際金融中心傾斜，這既可廣泛地同其他國家金融機構進行業務往來，又可獲得更多的關于國際金融業務和管理方面的信息；②向業務量大的國家和地區傾斜，這與銀行服務于國際貿易與投資相符合；③向東亞和亞太地區傾斜，東亞貨幣合作和東亞自由貿易區的前景看好，APCE和亞太地區經濟、貿易聯系的加強，使得東亞和亞太地區發展潛力巨大，中國以大國身份在其中有著重要作用，我國銀行應積極發揮地緣優勢，分支機構向這兩個地區傾斜；④向華僑集居住地傾斜。
二是實施全球化戰略目標，并分步驟進行區位拓展，第一步在世界主要國際金融中心設立分支機構，第二步在與我國具有密切聯系的區域金融中心設立分支機構，第三步在東亞和亞太地區廣泛建立分支機構，通過規模經濟獲得競爭優勢，第四步在中東、南美東歐等政治尚未穩定或發展程度不高的國家和地區設立分支機構。
