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篇1
文章編號：1004-4914（2011）06-233-02
隨著企業改革的不斷深化，許多企業相繼建立了各具特色的績效管理體系。在實施績效管理的過程中，如何做好職能部門和職能類崗位的績效考核是企業目前普遍暴露出的、也是值得探討的一大問題。
一、對職能部門實施績效考核通常遇到的問題
1.工作難度和考核分數成反比。工作難度大的部門和崗位，績效考核的分數反而低。
2.工作量和差錯率成正比。工作量大，工作做得多的部門和崗位，相應出錯較多，出錯的幾率也偏高。
由于績效管理是以績效考核為支撐，并將績效考核結果應用于績效獎金、薪酬調整、晉升等各方面，因此，出現上述兩種現象的這些部門和崗位員工，得到兌現的績效獎勵和薪酬晉升的機會就減少了，而受到的懲罰倒是相應增多，一定程度上影響、打擊和挫傷了這部分員工的工作積極性和主觀能動性。這樣一來，原本是想通過引入績效考核，強化員工的責任意識、能動意識、協調意識、效率意識和效益意識，提升企業的整體素質和實力，結果反而使各職能部門之間溝通配合變得更加困難，產生了新的矛盾和對立情緒，也導致員工抱怨不斷，管理人員參與考核的積極性逐步弱化甚至減退，造成了消極的、負面的影響，也使企業對職能部門和崗位的考核處于一個尷尬的位置，影響了公司的整個績效管理體系。
二、產生上述問題的原因分析
1.受職能部門所行使的管理監督職能性質所決定。職能部門工作很難量化，很多考核指標都是定性的，目標值和評分標準很難具體化，不像業務單位那樣有硬性的考核指標。
2.受各職能部門工作差異的影響。一般企業里都有人力資源管理、財務管理、經濟運行管理、資產管理等，在國有企業里還有黨委、工會、監察等。這些不同的部門在各自的企業里都承擔著不同的角色，考核指標、目標值和權重的設定不好把握，考核得分的可比性較差。
3.受職能部門程序性工作的影響。通常情況下，各職能部門尤其是職能部門基層員工的過程性工作比較多，程序繁瑣，而能夠直接對經營結果產生影響的工作卻很少，這些工作監控起來也比較難，給考評評分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度。
4.受職能部門和職能崗位主管領導的影響。目前很多企業采用的是主管領導考核評分的方法，即職能部門和職能崗位的直接考核人就是主管領導。而不同的主管領導因看法不同、處理方法不同，對軟性指標的評分自然也會不同，有的手松，有的手緊，有的嚴，有的松。
以洛陽石化這個大型國有企業下屬的后勤服務單位為例，它是一家集體企業，獨立法人，既起著服務大型國企的后勤管理保障和供給等作用，又擁有自身獨立經營的其他業務。多年來，他們一直以服務母體為主業，其他輔助經營業務也主要依托母體企業。因此，其職能部門和職能崗位的設置主要是根據母體企業的需求，實行了與母體企業生產、安全、設備、技術質量、企業管理、黨政工團等相關業務的歸口管理。由于后勤管理保障工作涉及業務面較廣，各類專業工作也使得各職能部門和崗位無法整合實現扁平化管理，相應的職能部室崗位的績效考核問題也有所體現。
針對上述問題，筆者認為，績效管理本身是一個如何獲得企業期望結果的過程，而績效考核是該過程中的一個方法和步驟。在設計績效考核的時候，未對職能部門崗位的工作特點深入探討，制定不適合的績效考核方案，必然得不到期望的結果。而且職能部門的績效考核難點，在于職能崗位工作的過程性使得績效考核標準無法量化，同時各職能崗位的差異性也使得考核指標不能統一，權重不好確定。所以，如何在績效考核方案設計時科學地制定考核標準和確定指標權重，以便綜合、全面地開展績效考核，是解決績效管理問題的關鍵和重點。
三、職能部門崗位的工作特點分析
職能部門崗位員工不像專業技術人員那樣提供技術服務，也不像操作員工那樣開展具體的生產作業活動，其主要是為本部門的生產活動或者為其他相關部門提供服務。主要工作特點如下：
1.工作環境相對比較穩定，工作中程序化、事務性的工作比較多。
2.定性的工作較多，定量的工作較少。
3.從事的雖然是管理崗位的工作，但其工作與企業或組織的戰略目標無緊密聯系、對部門的經營成果也不能直接控制。
4.工作績效難以用主要經營者、經營者以及科（室）長這樣的關鍵業績指標進行反映，主要是通過工作行為來表現。
結合職能部門崗位員工的工作特點，筆者認為，對這類人員的績效考核應該通過工作結果和工作行為這兩部分來實現。其中，行為績效里還應包括任務績效和周邊績效。任務績效與員工的工作任務、工作職責密切相關，同時也與個體的能力、完成任務的熟練程度和工作知識的了解、掌握密切相關，主要體現本職工作的完成情況；而周邊績效主要與績效的組織特征密切相關，是組織中員工隨意性的績效行為。
四、如何制定相應的績效考核實施方案
針對企業職能部門崗位績效考核存在的問題，并通過對職能部門崗位特點的分析，應重點圍繞考核內容、考核標準、確定指標權重、明確考核主體、考核周期以及制定相應的績效合同等方面的內容，制定如下績效考核實施方案。
1.確定考核內容。職能部門崗位員工所從事的具體工作內容可能是多種多樣的，在績效計劃與績效考核時沒有必要也不可能對這些內容面面俱到，所以通過設定一些通用的績效考核指標對其進行管理，考核指標也要根據崗位性質和內容設定。
（1）職能部門崗位人員適合采用的績效標準指標。從之前分析職能部門崗位人員工作特點可以得知，關鍵績效指標比較適用于與企業或組織的戰略緊密聯系，對企業或組織具有直接增值或未來發展潛力有貢獻的崗位，而職能部門崗位員工績效則不宜采用關鍵業績指標。筆者認為，此類人員應該比較適合采用崗位績效標準指標(也稱工作標準)考核，因為崗位績效標準指標適用于與企業或組織的戰略目標無緊密聯系、對其經營成果也無直接控制的事務性的崗位，如行政秘書、打字員、檔案管理員、值班員等，而且崗位績效標準指標更側重于對工作過程的考核，其主要特點：一是側重考察對經營成果無直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己評估得出的工作；三是可以考察長期性的工作；四是可以考察工作的過程；五是評價標準側重行為化。
（2）崗位績效標準指標的設定和步驟。根據職能部門員工的崗位性質，采用崗位績效標準指標，其中包括少量定量的工作結果指標和主要以定性為主的工作行為指標。對于定量的指標，從時間、數量、質量、安全、成本五個方面設定相應的評價標準，設定的標準通常是一個范圍；對于定性指標的評價標準往往要對指標的達成狀況給予盡可能詳盡的描述，分出等級，如優秀、良好、合格、較差、差，同時對每一個等級還要給出一個明確的操作性定義。
可以通過以下步驟制定崗位績效標準指標：第一，明確崗位職責。員工的崗位職責可以從其崗位說明書中獲得，根據員工的崗位職責設計崗位績效指標。如果沒有崗位說明書，必須首先對崗位進行工作分析，明確其職責。第二，制定崗位績效考核標準。崗位績效考核標準是一種將干得好的和干得差的員工區分出來的工具，是評價員工績效的標尺。一個好的崗位績效標準指標除了有等級之外，還應有相應的等級描述。第三，確定不同指標的權重。不同方面的指標在績效中的重要性是不同的，因此要根據各個指標的相對重要性，確定每個指標的權重。第四，確定評價主體。
2.確定考核標準。前面已提到，對于定量的工作結果指標，在設計績效標準體系時可以根據崗位職責從時間、數量、質量、安全、成本五個方面進行考慮；而對于工作行為指標，在設計績效標準體系時應主要采用行為量表法。
這里選擇由美國學者史密斯和肯德爾提出的行為錨定評分量表法確定其行為指標的考核標準。在行為錨定法中，不同的業績水平會通過一張等級表進行反映，并且根據一名員工的特定工作行為被描述出來。它不僅描述了最積極和最消極的行為，而且描述了這兩者中間的幾種層次。行為錨定評分量表由企業領導、考評者及被考評者的代表、人力資源管理工作者共同制定，必要時還可以外聘專家加入。
行為錨定評分量表的設計步驟如下：第一，收集工作中代表有效和無效工作行為(績效)的關鍵事件。由了解該工作的主管和工作承擔人以及工作分析專家來進行。第二，設計績效維度。由制表的上述人員把關鍵事件進行歸類，分成若干績效維度。第三，重新分配關鍵事件。由另外一個小組把關鍵事件重新分配到他們認為最合適的上述已界定的績效維度類別中。若該小組50%~80%的人對某一關鍵事件的歸類與第二步中的歸類相近，該事件即可保留下來。第四，評價關鍵事件。對關鍵事件評定，確定他們所代表的績效水平，通常用7~9點法。第五，最終形成評價表。每個績效維度上的關鍵事件都按績效水平進行排列，每個關鍵事件代表一種績效水平，每個績效維度最終通常有6~7個關鍵事件。
3.確定指標權重。設置權重時要根據各項工作產出在工作目標中的“重要性”而不是根據花費時間的多少來設定權重。指標權重的確定方法有很多，這里我們采用主觀和客觀相結合的層次分析法來進行指標權重的確定。
層次分析法是美國運籌學家Saaty在上世紀80年代初創立的一種多目標、多準則決策方法。它通過分析復雜系統所包含的因素及其相互關系，將系統分解為不同的要素，并將這些要素劃歸不同層次，從而客觀上形成多層次的分析結構模型，將每一層次的各要素相對于其上一層次某要素進行兩兩比較判斷，得到其相對重要程度的比較標度，建立判斷矩陣。通過計算判斷矩陣的最大特征根及其相對應的特征向量，得到各層要素對上層某要素的重要性次序，建立相對權重向量。最后自上而下地用上一層次各要素的組合權重為權數，對本層次各要素的相對權重向量進行加權求和，得出各層次要素關于系統總體目標的組合權重，從而確定了最終權重。
運用數學的方法建立結構模型，由專家評分建立判斷矩陣，計算層次排序,進行一致性檢驗，綜合所有專家結果，得到最終的平均權重。具體的實施步驟可以參考層次分析法的相關應用資料，根據企業的目標和能力的不同選擇實施。
4.確定考核主體、考核周期，簽訂績效合同。對于職能部門崗位員工,考核主體由上級、同事、相關部門組成比較合適，這樣能夠從多個不同角度獲取評估信息，提高評估準確性和可靠性。
考核周期的確定也很重要，周期過長無法準確反映被考核者的績效；周期過短又需要投入很大人力和財力。筆者認為，對職能部門員工的考核工作每季度進行一次，半年和年度考核結果按每季度考核成績加權平均計算比較合適。
績效合同是發約人(上級主管)與受約人雙方對應實現的工作績效所訂立的正式書面協議，并受公司章程及內部一系列規章制度所約束。它明確定義了主要考核內容、考核指標及相應的權重，并以此作為衡量受約人績效，決定浮動薪酬、獎懲、晉升的基礎和依據，是職能崗位員工績效管理實施的主要載體和關鍵手段。
通過以上四個方面的設計，對于職能部門崗位的績效考核方案就基本完成了。在具體實施過程中，科學系統的分析、確定職能崗位的工作量與工作行為指標的權重，是落實方案的重點，也是最終績效考核結果是否反映真實狀態、能否為績效管理提供積極支持的關鍵。
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（一）績效考核的核心點不明確
績效考核的核心是為了讓企業員工更有積極性的全身心的投入到工作中，獎罰分明，把企業的分配的工作當成自己的事業去不打折扣的完成，績效考核的標準不但要切合實際讓更多的員工近距離的去感受到只要努力付出都能得到相應的回報。這就是績效考核具有的科學性?？冃Э己藨撛诿總€月或者每個季度的做出相應的調整并一一的落實到書面，并及時傳達到每個相應崗位的員工上。往往有些員工還是停留在績效考核無非就是怎么分攤工資，還有些錯誤理解就是績效考核就是讓員工之間為了增加工資間的差距。這樣來達到員工的干勁提升員工的競爭力。
（二）績效考核的標準制定不明確
企業的績效考核制定應在有必要的前提下做到以天、每星期、一個月、一季度、年綜合評審。制定的績效考核應充分考慮到現實的誤差自然因素，等不可違的不理條件，必須讓員工做到有據有理可循。員工的工作效果和員工的工作態度去綜合考慮和量化，不僅僅是單一的取決這樣會讓員工失去相應的公平性和競爭力。
（三）績效考核不具公開性
有些國企的績效考核完全由企業高層拍板決定，然后下發到財務根據所謂的績效考核的標準去執行對員工的獎懲和工資構成，對于某些員工有異義的沒有一個標準的解釋和依據，讓員工不能理解和對工作產生抵觸情緒，這就是績效考核沒做到完全的公開。績效考核應當在每個月初或者上個工資結算日后下發到每個級別的員工手上讓大家真正做到有據可依有理可據，讓員工對自己的工作態度及工作效率有相應的調整和計劃。最大化提升員工和企業的利益效益最大化提高員工的自身素質的提高。
（四）績效考核執行力度不夠
企業制定了一套完善的績效考核制度后就必須針對各員工有針對性的對照制度表去給予相應的考核，是獎勵必須在會議上表彰，批評改進的必須要有書面的落實計劃和制度上相應的懲罰，特別是公司的所謂高層管理人員也要有相應制度執行，財務管理部門不能諱于是領導或者關系戶就開綠燈，這樣只會導致公司的考核方案與耳邊風眼中刺，不利于公司團結和公司管理。
三、解決績效考核的措施
（一）提高對績效考核的理解，一個成功企業的績效考核不單純是為了計算每個階層或崗位的工資計算標準，這樣只會讓員工為了績效考核而考核，不利于員工的思想教育的深化這樣不能讓員工在企業深耕。企業的戰略目標應該和員工的分期績效考核目標一樣都是為了企業的共同利益促進企業的和諧發展走上新臺階。
（二）科學的進行工作分析制定出不同工作崗位的績效考核方案，一定要使績效考核的結果更具有客觀性有據可依合情合理。績效考核方案首先要建立在公司的戰略定位，每個崗位每個每個階層的管理人員首先要端正態度然后設計出適合具體崗位的績效考核目標和指標，關鍵崗位和關鍵部門將公司的戰略目標細分到各部門然后要明確部門的績效目標最后形成結果建立各崗位的考核指標體系。
（三）加強績效考核制定者和員工的溝通，績效考核過程難免員工和績效考核的目標產生分歧，在這個過程中及時的溝通和協調能有助于績效考核的實施，更有利于團結員工，因為績效考核規章制定人不能及時了解被考核者的心聲和難點，知識單一的站在自己的立場角度或者完全的借鑒成功的績效方案，每個公司的績效都因人而定因力所定，不一定在甲公司成功后硬生硬的搬到乙公司。制定考核前應多和被考核者溝通提取問題的關鍵點找準方案中的亮點去完善?？己撕蟾皶r溝通有助于結果的反饋和應用，把握好被考核著的申述，及時了解到被考核者需要的幫助及時完善績效考核方案。
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一、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用實施背景
企業將平衡計分卡引入目標管理，通過將目標實現的途徑分為制度層、方案層和預案層，以制度為基礎，以方案做保障、以預案為預防，在對三者通盤考慮的基礎上，確保了企業目標實現的可預期性，企業目標管理取得有效進展。
為全面完成國家局創建優秀卷煙工廠及省工業公司“三個10%”的目標，全面執行我廠年度“一個理念，一個目標，兩項機制，三大保障，九項基礎工作，四項建設”的“112394”工作思路，基于此，企業在策劃年度工作目標的過程中，引入了“戰略執行”概念，根據平衡計分卡原理，對年度目標從財務、顧客、內部業務流程及學習與成長四個維度進行了策劃并實施績效考核。
二、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用內涵和主要做法
（一）平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用內涵
平衡計分卡是通過財務、顧客、內部業務流程及學習與成長四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核――績效改進以及戰略實施――戰略修正的戰略目標過程，它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。
（二）平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用主要做法
1.基于平衡計分卡原理的五級目標指標體系的建立
根據平衡計分卡原理，對我廠四個維度指標的關聯驅動及最終實現企業總體目標的控制過程進行了示意，形成《年度目標策劃示意圖》。
在此基礎上，把國家局、省工業公司創建“優秀卷煙工廠”經濟技術指標及企業關鍵績效指標納入了企業目標管理體系，形成了《年度工作目標》，共包括核心衡量指標56項。
同時，按照四個維度對財務類指標、客戶類指標、內部業務流程類指標及學習與成長類指標進行了細化分解，形成了《青州卷煙廠年度工作目標二級分解》。
按照管理、責任權限將一二級指標分解到全廠各部門，形成了各部門的《年度工作目標》；各部門根據部門承擔的工作目標，結合部門工作實際，將承擔的指標分解到班組/機臺、崗位，形成了《年度部門目標分解表》，為便于對各崗位進行考核，各部門根據崗位設置及各崗位承擔的工作職責，將部門分解的任務目標下達到各崗位，形成了《年度崗位工作績效考核標準》，形成了全廠五級目標管控體系。
2.目標指標體系的過程控制
榧憂扛饗鈧副甑墓程控制，要求相關指標的職能管理部門歸口制定方案，就指標的控制與考核實施過程管理，按照職能分工，由財務處制定《年度費用控制方案》；技術裝備處制定《全面規范化生產維護實施方案（TnPM）》及《計量網絡體系建設實施方案》；組織人事處與勞資培訓處制定《全員實物勞動生產率提升方案》、《年度崗位考核與員工成長機制建設實施方案》；技術裝備處與信息中心制定《技改與信息化工作計劃》；工會辦公室制定《優秀班組建設方案》；政治工作處制定《企業文化體系宣貫方案》、企業管理處制定《經濟責任制考核實施方案》和《6S管理實施方案》；工藝技術處制定《關鍵工序六西格瑪評審與改進實施方案》等12個方案，作為全廠目標實現的有力支撐，同時，將12個方案的制定與組織實施，列為廠年度12項重大目標管理事項，由企業管理處以重大目標管理事項的形式進行督辦。
3.目標指標體系的考核
為推進各項工作目標的責任落實及加強目標體系的監督考核，企業將各項工作目標分為季度目標和月度經濟責任制指標進行控制，季度目標的考核按照《方針目標管理程序》組織實施，月度經濟責任制考核按照《月度經濟責任制考核實施方案》組織實施。
在對全廠目標進行考核前，制定廠目標管理考核實施方案，成立廠工作目標考評組，為檢查提供組織保障，同時明確考核內容及考核標準，在考核過程中，既注重結果性指標的實現情況，又注重過程控制措施的完成情況，通過加強過程控制，確保各項工作目標的順利實現。
4.持續改進
季度檢查結束后，在將檢查結果與各部門績效考核結果兌現獎懲的同時，檢查組將檢查中發現的亮點及存在的問題進行通報和反饋，對經驗做法進行推廣，對存在的問題由責任部門認真分析存在原因，并制定切實可行工作措施進行改進。
三、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用實施效果
（一）企業目標指標體系更加系統、科學
1.企業目標指標體系得到量化
平衡計分卡原理要求：只有量化的指標才是可考核的。基于此，企業在策劃各項目標的指標值時，充分考慮該項要求，將所有指標全部量化，徹底杜絕了以往個別指標定性評價的情況。
2.企業目標指標體系更加科學
通過四個維度指標的設置及相互關聯，使各類指標的關聯度進一步增強，改變了過去單純關注財務類結果性指標，而忽視過程性指標的情況，同時，通過顧客、內部業務流程、學習與成長類指標的設置，使企業的績效考核覆蓋面進一步增強，企業目標指標體系更加豐富、系統和科學。
（二）企業目標指標的達成實現了過程控制
過去，企業在進行績效考核時，往往重點關注結果性指標，而結果性指標先天具有的滯后性的特點，使得企業的考核成為“事后控制”，而無法做到“事前控制”、“事中控制”。運用平衡計分卡原理，引入顧客類、內部業務流程類及學習與成長類指標，并通過四類指標的關聯驅動，使企業實現了由重點關注結果性指標向同時關注結果性指標與過程性指標的轉變。
同時，企業在進行目標考核過程中，也更加關注過程性保證措施的完成情況，尤其對年初確定的12個重點關注的控制計劃或方案進行檢查、督促，確保每個方案或計劃按進度執行，從而確保了有效的過程控制。
（三）企業績效考核工作更加全面
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一、學校的績效考核方案中容易出現的問題
通過調查和比較，筆者總結出以下學校績效考核中容易出現的問題：首先是考核方案沒有相應的客觀性和科學性。導致這一問題的原因是由于考核的方法不夠科學，有些學校將學歷、職務、職稱、資歷等差異性指標納入考核體系，導致被考核教職員工起點即存在差異，有失公平；有些學校考核指標制定籠統，對于學科、崗位的差異性視而不見，顧此失彼；有些學校在進行教職員工績效考核的過程中是組織評分小組進行綜合打分，為考核工作注入很多的主觀因素，在這種情況下得到的結果是很難具有實際意義。其次是考核方案達不到激勵教職員工進步和提高的作用，有的學校專注于考核完成工作數量的多少，而對于工作的質量往往會忽略，這樣就會導致職工在工作中過分的注重數量，而忽略質量的重要性。再者就是考核結果的作用得不到有效發揮，虎頭蛇尾，有的學校將考核結果束之高閣，而未發揮出應有的激勵和鞭策作用，使考核工作流于形式，未能引起教職員工的重視，難以實現理想的效果。
二、面對考核方案中存在問題的相應解決方法
首先，在進行考核方案制定的過程中一定要注意考核的客觀性和科學性，對于考核的內容和標準應該要在參考教育部以及人事部要求的基礎上，再結合學校自身的發展方向和特點進行制定。要堅決摒棄以職稱、資歷、職務、學歷論績效，而應更多地體現工作業績和效果。大多數學校，不同崗位具有不同的工作性質和內涵，再完美的績效考核方案也難以包涵兼顧所有崗位的統一性內容，因此績效考核內容應該按照崗位進行區分，結合崗位工作性質制定考核內容，只有做到對于不同工作崗位當中的人員進行工作內容、工作特點以及工作性質的全面考核才能夠根本上做到客觀公正。要保證績效評價主體的多元化，將教師、學生、職能部門、績效評價小組引入績效評價主體，盡可能保證評價的客觀和公正、公平。其次，對于教職員工的績效考核一定要注重定性和定量的相互結合，首先尋找一種定量計算的方法，運用一定的數學模型進行評估。除此之外對于那些不方便量化的內容應該采用定性的方法進行評估。一項合格的指標應該擁有以下幾方面的特點，首先就是要保證指標是可以進行測量的，其次指標的測量應該是明確的，模棱兩可的指標沒有實際的統計意義。再者，在指標設置的時候要考慮到指標的量應該要和教師的主要的職責相互聯系，最后指標在設計的時候一定要保證相應的指標擁有一定的時效性?？己俗罱K的目的就是希望學校的教職員工可以在業務能力上得到提高，也是為了督促教職員工不可放松對自身的要求，所以考核的結果必須得到合理的利用，不然考核制度將會失去其根本的作用。如果沒有合理的考核，也會讓教職員工的工作失去方向和目標。在得到考核結果以后，人事部門應該對于考核優秀的人員進行公示，對于考核結果不夠理想的職工應該進行了解，了解其工作中的實際情況，和相應的人員談話，希望其充分認識自身的不足和缺點，自行調整下一年的工作情況，這樣有助于員工對個人的規劃做出更加科學合理的設置。
三、結語
全篇文章總共就是兩個部分，首先是分析了目前許多考核方案的問題，其中包括考核方案缺乏客觀性以及科學性，考核方案過分的注重數量而缺失對質量的考核，考核方案忽略不同學科、崗位之間的差異性，考核方案的劃分不夠細膩，最終得不到有意義的考核結果。對應這些問題，提出以下一些解決措施，首先就是完善考核的主體以及考核的標準，注意考核的客觀性。在考核中不僅要注重數量的多少，還要注重工作質量的好壞，最后就是要細分好考核的等級，積極利用考核的結果進行調整。員工績效考核是學校人事管理工作中的一項系統工程，完善的考核方案將會促進著學校老師的進步以及學校師資力量的提高，所以我們必須在工作中重視起來，深入研究、綜合考慮，促進學校整體工作發展。
作者:王瑩 單位:秦皇島水運衛生學校
參考文獻：
篇5
當前，多數供電企業的員工激勵方案滯后，激勵手段比較單一，主要以薪酬激勵為主，實行崗位技能工資制度。然而，崗位技能工資制度主要以技能工資和崗位工資為主，沒有績效工資內容，造成了薪酬激勵結構不合理。同時由于崗位工資沒有劃分等級，導致崗位相同的員工缺乏工作主動性和創造性。另外，其他激勵措施也不完善，例如培訓激勵方面，培訓對象單一，內容單調，缺乏專業培訓，導致員工專業知識和技術技能的更新過慢，員工成長需要得不到滿足。因此，改進提升員工激勵工作是供電企業當前面臨的重要課題。
2供電企業三維立體員工激勵方案
1構建體現崗位價值、績效貢獻和能力素質的薪酬激勵方案依據公平理論，薪酬激勵方案要重視公平問題，公平、公正地對待每名員工，還要盡可能地讓每名員工都感受到這種公平、公正。因此，供電企業要按照人力資源“全員全額全口徑”管理的要求，實行以崗位定薪、按業績取酬、靠能力競爭的崗位績效工資制度。
崗位績效工資制度以薪點工資和績效工資為主。薪點工資體現崗位價值和員工能力，它是在薪級和崗級的基礎上，工資標準按照薪點數設定，發放額度依據點值核算?？冃ЧべY主要反映員工的工作業績和所做貢獻，發放形式主要為專項考核獎和績效考核獎兩種?？冃ЧべY占個人工資收入的比重，要按照崗位層級和類別合理確定，隨著崗位層級的升高比重要加大?？冃Э己霜勈嵌ㄆ诎l放的，以員工月度、季度或年度績效考核的結果為依據。專項考核獎是指為完成某項重點工作或重要項目，設立專項獎勵，根據員工在該項目（工作）中的績效評價情況進行考核發放的工資項目。
實行崗位績效工資制度一方面能夠真正做到按勞分配，效率優先，兼顧公平。以崗位價值和員工能力素質、工作業績作為薪酬分配的主要依據，各類人員薪酬分配關系更加合理；另一方面解決了崗位技能工資制度存在的一崗一薪，崗不變薪不變的問題，相同崗級的人員因為人才、學歷、職稱、成果等條件不同，其工資也將不再一致。
2構建以業績、專業、全員為主體的績效考核激勵方案
依據期望理論，績效考核激勵方案要把握好期望估計、價值估計與績效獲獎估計等因素，提高激勵措施的針對性，全面激發員工的工作積極性。因此，供電企業對員工績效考核要綜合運用定性（軟指標）和定量（硬指標）的分析方法，對員工的工作態度、行為、效果以及對企業的貢獻和價值進行的考核和評價。
一是構建“業績考核體系”。將企業年度目標細化分解成多項關鍵業績指標，搭建公司級KPI體系。公司級 KPI考核結果作為年底各部門評先樹優、發放績效獎金的依據。二是構建“專業績效考核體系”。按照各部門管理職責，將公司級KPI從專業管理的角度分解落實到各部門，形成專業KPI。專業考核結果，作為日常獎金發放的依據。三是構建“全員績效考核體系”。各部門將負責的目標、指標、重點工作分解到各個崗位，建立員工KPI指標。同時實施以“月度重點工作為主線”的考核，確保月度工作與年度工作的協同推進。將年度的目標任務、重點工作、對標（業績）指標，分解到月度，逐月對責任部門和員工進行考核評價，考核評價結果納入員工月度薪酬的績效工資單元，按月兌現。
業績、專業、全員為主體的績效考核激勵方案一方面實現對企業各層級和員工的全方位覆蓋，保證了下級和上級、個體和整體的有效聯動；另一方面實現部門和員工的雙激勵，能夠引導全員轉變作風，激發了員工潛能和企業活力，不斷提升管理水平和工作績效。
3構建全面覆蓋、內容豐富、形式多樣的培訓激勵方案
員工培訓是人力資源管理活動。供電企業要結合企業目標與員工目標，采取各種方式，讓員工開闊視野，拓寬思路，豐富知識，提高技能，增強其成就感。培訓激勵方案要以崗位需求為核心，有針對性地分為崗前培訓、崗位培訓、待崗培訓、職（執）業資格培訓等。
一是崗前培訓。培訓對象是新進人員，分為學習培訓和崗位實習。新入職員必須按照崗位規范要求，通過崗前培訓達到上崗條件，并經考核合格后才能正式上崗。二是崗位培訓。培訓對象是各層級員工，以脫產學習為主。高層管理人員脫產培訓國家產業政策、企業經營管理技能等；管理崗位人員和專業技術人員培訓新知識、新技術、新方法等。技能人員培訓新的操作技能等。三是待崗培訓。管理和技術崗位“兩無” 人員（無學歷、無職稱）和生產崗位“三無”人員（無學歷、無職稱、無技能等級）不允許上崗，需要依據崗位要求進行崗位能力考試，考試合格后才能上崗。四是職（執）業資格培訓。按照國家有關規定和電力行業特點，從事國家實行就業準入工種的員工，必須獲得政府有關部門頒發的職（執）業資格證書后，如特種作業操作證、電工進網作業許可證等，才能上崗。
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（1）大連分公司經營管理現狀分析。自中國石油1999年重組改制以來，大連分公司認真執行成品油銷售“四統一”等營銷機制改革的各項要求，較好地發揮了中國石油東北地區成品油下海調運的生命線和樞紐作用，確保了東北各煉化企業生產后路的暢通和大連及南方成品油市場資源的均衡穩定供應。成品油調運總量已連續8年保持1000萬噸以上水平。
（2）大連分公司組織架構分析。大連分公司設有經理1人，黨委書記1人，副經理3人（1人兼工會主席），下設1室、8部、2個辦事處和1個財務公司受理處，分公司的組織結構設計扁平化程度較高，便于直接管理，減少了考核層級。
（3）大連分公司人力資源現狀分析。從2002年至2008年的6年時間里，員工總數從101人增加到176人，由于新增人員絕大多數是年輕員工，因而，中老年員工的總數基本穩定，比重在變小，年輕員工數量增加明顯，比重也變大。
2.大連分公司原有績效考核體系存在的問題
（1）績效考核與戰略脫節。大連分公司傳統的績效管理重視對一般員工的考核，而忽視了對主管的考核，主管難以形成對績效管理的清晰認識，把績效考核看成了約束員工的工具，從而忽視了與員工的相互溝通，限制了員工的發展。另一方面，由于溝通機制的缺乏，員工難以對績效目標產生清醒的認識，往往機械地進行工作，戰略目標難以在基層工作中得到良好的體現。
（2）績效考核基礎較為薄弱。傳統的崗位責任說明書內容陳舊而雷同，沒有確定各個職位明確的工作目標，也沒有清晰地描述各個職位之間的相互聯系，對任職者的要求傾向于人的政治素質，在實際工作中基本上不具備利用價值。
（3）績效考核方法較為單一。大連分公司采用的是考勤制、主管部門檢查制、領導評分制等較為傳統的績效考核方法，具有一定的缺陷，容易造成績效考核中的平均主義。
（4）績效考核結果應用面窄。大連分公司績效評估的結果也僅僅初步應用于薪酬管理，員工難以知道自己各個方面的優劣程度，也就不可能為今后培訓和發展更具有針對性提供依據，主管安排下屬的績效改進計劃比較困難。
二、國內典型石油企業績效考核方案借鑒
本文主要參考借鑒了中國石油寧夏石化公司、中國石油東北銷售營口分公司等企業的績效考核體系。
1.寧夏石化公司績效考核體系借鑒
中國石油天然氣股份有限公司寧夏石化公司是中國石油天然氣股份有限公司的地區分公司，其績效考核的特點是分級分別對公司領導和員工進行了差別化考核。對高層管理人員的考核，按照平衡記分卡的形式進行績效考核；對中層管理人員的考核，應用KPI指標進行考核，考核著眼點是其結果及行為；對專業技術人員的考核，采用主、客觀打分相結合的辦法；對一般管理人員和崗位操作人員的考核，應用行為考核量表對這部分人員進行考核。
2.營口分公司績效考核方案借鑒
營口分公司績效考核主要分為業績考核和量化考核兩個方面。
（1）業績考核。業績考核適用于科級及以下管理人員、操作服務人員。按照營運類、控制類、履職類三個單項指標分別進行考核。操作服務人員按照工作業績、業務水平、工作表現三個單項指標按照百分制進行考核，確定其綜合得分。在業績考核周期中，對安全質量環保和廉潔指標實行一票否決，不再兌現責任人所在部門業績獎金。
（2）量化考核。主要從安全生產、工作量、工作質量、日常管理和物料消耗五個方面按照等比權重分別考核。安全考核是根據分公司和作業相關單位安全生產管理有關規定，結合實際業務工作特點，對崗位員工作業安全情況進行考核；工作量考核，是將工作量進行歸類，根據其難易程度、耗時長短等制定出考核標準，以此為依據，各班組按照當日實際工作量進行考核；工作質量考核，是對崗位員工工作差錯進行統計的考核；日常管理考核，是對崗位員工日常工作表現情況的考核；物料消耗考核，是對崗位員工及所在班組物料消耗情況的考核。
3.寧夏石化、營口分公司績效考核的經驗啟示
通過以上分析，并結合大連分公司的實際情況，在制定本公司績效考核方案時應注意以下幾點：
第一，績效考核應與公司戰略緊密相連，通過績效考核的實施推動公司戰略目標的實現。
第二，在考核體系中要實施分級考核的原則，即對于公司不同層次的人員實施差異化考核。
第三，在考核過程中，選用多種考核方式，提高績效考核的及時性和公正性。
第四，應健全績效考核的溝通反饋應用體系，提高對現代績效管理的認識，使員工認識到公司績效與員工績效的緊密性，使績效考核發揮更大作用。
三、大連分公司績效考核方案
1.績效考核方案設計的目標與原則
（1）績效考核的目標。定義和溝通對員工的期望，提供給員工有關他們績效的反饋，改進員工的績效，將組織的目標與個人的目標聯系起來，提供對好的績效表現的認可標準，知道解決績效問題，使員工現有的工作能力得到提高，使員工在未來的職位上得到發展，提供與薪酬決策有關的信息，識別培訓需求，將員工個人職業生涯發展規劃與組織整體的接班人計劃聯系起來等方面。
（2）績效考核的原則。在進行績效考核方案的設計和實施過程中還遵循了突出績效原則、客觀公正原則、分類考核原則和嚴格兌現原則。
2.績效考核的內容與指標
分業績考核和量化考核兩方面。業績考核適用于管理人員、服務人員及部分操作人員。
（1）領導班子具體考核內容及方法。領導班子業績考核以簽訂的年度《業績合同》的各項指標為主要考核依據。經理、書記業績考核得分，以分公司全體部門業績目標指標考核平均得分，為其季度、年度業績考核得分。副經理業績考核得分，以分管部門業績目標指標考核平均得分，為其季度、年度業績考核得分。
（2）中層管理人員具體考核內容及方法。中層管理人員業績目標指標考核以簽訂年度《業績合同》的各項指標為主要考核依據，包括營運類和控制類兩部分；履職類考核包括履職考核評價和民主測評兩部分。
（3）一般管理人員、服務人員及部分操作人員具體考核內容及方法。一般管理人員、服務人員及部分操作人員業績目標指標考核以簽訂的年度《業績目標責任狀》的指標為主要考核依據，包括部門業績目標指標考核和員工個人業績目標指標考核兩部分；履職類考核為履職考核評價。
（4）操作人員量化考核的內容及方法。操作人員量化考核以班組、個人量化考核結果為依據，包括工作量、工作質量、工作效率、安全生產、日常管理、物料消耗六部分。
3.大連分公司績效考核方案的實施
（1）績效考核的組織與領導。成立了以分公司經理、書記為組長，以三個副經理為副組長，以各部門負責人為成員的考核領導小組。人力資源部具體負責日常管理工作。
（2）績效考核指標的確定與實施。第一，根據分公司《業績合同》，采取自上而下、自下而上的方式，研究審定各類人員的考核指標及分值，報績效考核領導小組審批。第二，業績考核的程序。業績考核按照逐級考核的原則進行?？己巳藨⑷粘？己擞涗?，作為考核的依據。第三，量化考核指標的確定。量化考核各項指標由量化考核辦公室根據業務工作實際情況及相關規定，制定具體考核標準，報績效考核領導小組審批。第四，量化考核程序，分日?？己顺绦颉⒃驴己顺绦騼刹糠謨热荨?/p>
（3）考核結果的通報與運用。在每次考核之后，將考核意見在第一時間內通報給被考核單位，如有異議，可及時與主考核部門溝通?？冃Э己私Y果一方面作為員工提拔、任用及獎懲的重要依據，另一方面也是被考核人業績發展計劃的依據。
四、大連分公司績效考核方案的評價與改進
1.績效考核方案實施效果
第一，通過整合和改進績效考核方案，實現以目標管理為核心的考核方法，不僅理順了企業原有的各種考核體系的關系，而且提高了考核的實效性。
第二，全面實現了公司的年度業績目標。
第三，員工素質明顯提高，主人翁責任感和愛崗敬業的意識顯著加強。
2.績效考核方案的成功之處
第一，形成了持續的計劃、指導、評定和獎勵機制。
第二，績效管理較從前更加透明和公開，員工參與程度也較從前更高。
第三，自上而下地實施績效管理，時間成本、管理成本有所降低。
3.績效考核方案中存在的不足
第一，需要通過引入一些學習成長類的績效指標進一步影響和改變組織的氛圍。
第二，雖然改進后的績效管理方案有助于員工改進績效的反饋、指導，但是績效管理系統與員工個人發展計劃沒有緊密聯系。
第三，雖然有研究表明基于員工自我評估的績效評估比僅僅基于主管人員的評估更具有建設性，但是員工的自我評估沒有得到足夠的重視。
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1.設定科學的考核指標和考核體系
通過集中本企業專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經詳細介紹本單位目標指標、企業經營狀況、員工結構、企業發展方向來設定考核指標和考核體系，不應由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規范、有序、高效。
2.成立績效考核機構
針對企業管理涉及的崗位多、人員復雜的情況，企業在績效考核中要建立考核機構。一是分層級抽調業務熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監察等相關部門成立績效考核監督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領導小組，全面領導績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。
3.定期實施績效考核
要充分發揮績效考核在企業管理中的作用，提升企業管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結合企業管理要求，設置月度、季度、半年和年度績效考核。
4.開展績效考核分析
通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經營指標開展工作。
三、現行績效考核應注意的問題
每個企業都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應注意：
1.建立科學性、系統性和精確程度高的評價標準
2.制定操作性強的績效考核標準
堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數量表示和計算；考核標準要反映修定的生產技術和管理水平，在行業應當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結果不出現嚴重的偏差；針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質特點制定績效考評標準。
3.做好關鍵績效指標的設定
第一，選擇關鍵績效指標應當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關鍵業績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業成功的關鍵績效模塊，把關鍵績效模塊層層分解為關鍵要素，建立企業可持續發展的關鍵績效標準。第三，審核關鍵績效指標，工作結果是最終、最好的結果，多個考評者的考評結果一致，關鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關鍵績效考核指標和考評標準應可操作性強。
四、如何將員工績效考核結果應用在企業管理管理中
1.確?？冃Э己私Y果的準確性
一是建立績效考核反饋制度。考評部門或考評員要將績效考核結果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立績效考核公開、審查制度，單位應該在內部網、單位公示欄中定期公布績效考核結果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正，或認為對考核標準的運用不當、有失公平的申訴。
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一、新醫改下公立醫院績效考評體系完善的必要性
1.考評結果與醫院預算掛鉤的必然要求。隨著公立醫院醫療改革的進一步深入，對公立醫院的內部管理工作提出了更高的標準和要求，其中在績效考核工作當中，更是要求績效考評結果必須體現出預算的內容和要求。2019年起公立醫院取消執行行業會計并入政府會計制度，醫院財務工作不僅體現財務會計也要體現預算會計，體現出了預算管理在醫院財務管理工作中的重要性。由于醫院資金來源基本為單位自有資金，當前多數公立醫院都缺乏有效的全面預算，預算管理在公立醫院財務管理中屬于薄弱環節，隨著醫療改革的不斷深入，預算管理是醫院財務管理的重中之重。公立醫院預算方案編制審批以后，就需要將預算方案嚴格落實到醫院的管理實踐當中，并通過績效考核及檢查預算方案的貫徹落實情況，分析預算執行過程中存在的問題，并采取針對性的措施解決這些問題。在這一過程中，績效考評結果就必須充分體現出醫院預算方案的內容和要求。目前公立醫院的績效考評體系與預算方案之間缺乏必要的聯系，在考核內容上沒有充分體現出預算方案的要求，所以這種情況下就無法將考評結果與預算方案掛鉤，無法通過績效考評全面客觀的反映出預算方案的貫徹落實情況。所以要想解決這些問題，就需要對現有的績效考評體系進行調整和完善，績效考評體系的內容和方法，能夠體現出預算方案的內容和要求，通過績效考評工作能夠真正的體現出預算的貫徹執行情況。2.完善公立醫院內部控制體系的必然要求。在市場經濟條件下，任何一家醫院要想在激烈的醫療服務市場上脫穎而出，都必須重視和加強內部控制。公立醫院雖然在市場經濟中，通過改革建立了較為完善的管理體系，但是在內部控制機制上依然存在一定的不足，這也是個別公立醫院在經營發展中發生較為嚴重的問題的一個重要原因。制約內部控制機制完善的因素有很多，其中一個非常重要的因素就是績效考核體系不完善，無法發揮績效考核在內部控制機制中的作用，在一定程度上影響了公立醫院內部控制體系的完善及其作用。為了進一步提高公立醫院的內部控制能力與水平，就必須根據新醫改的要求，對績效考核體系進行改進和完善，利用績效考核客觀全面的反映出醫院各個部門、工作崗位的實際工作績效狀況，對干部職工的工作進行有效的監督，使之在工作當中能夠嚴格遵守醫院的各項規章制度。所以，完善公立醫院的績效考核體系，也是醫院內部控制機制完善的必然要求。
二、新醫改下公立醫院績效考核體系完善建議
1.重視和加強績效考評體系建設。為了確保績效考核體系改進和完善工作的順利進行，公立醫院的領導要真正的認識到績效考核體系在公立醫院經營發展中的重要作用，并結合新醫改對公立醫院績效考評要求，從思想上認識到現有績效考核體系的不足，以及制約績效考核體系完善的主要因素，通過觀念的更新在績效考核體系的完善創造更好的條件。在重視此項工作的基礎上，成立專門的領導小組，從而自上而下的推動，檢查當前績效考核體系中存在的不足，組織相關人員分析影響績效考核體系的主要因素，制定具體的改革完善方案，并對相關制度進行調整和完善，為績效考核體系的完善提供堅實的制度保障，通過自上而下的管理推動，使績效考核體系的改革與完善方案得到全面的貫徹執行。在這一過程中，要充分分析新醫改的要求，將績效考核體系的完善方案與新醫改的要求結合起來，真正融入到改革方案當中，在適應新醫改要求的基礎上，確保完善以后的績效考核體系能夠適應公立醫院改革的發展要求。2.進一步發揮財務管理部門在績效考核體系中的作用。財務管理工作與績效考核工作息息相關。在新醫改中要求公立醫院在績效考核工作中必須建立以量化考核為核心的績效考核指標體系，增強績效考核的可量化性，在這一過程中財務管理部門的核算作用不容忽視，尤其是在一些量化考核指標的考核依據上，需要更好的發揮財務管理部門的作用。一方面，在績效考核體系中，需要通過制度建設進一步明確財務管理部門在績效考核中的地位和作用，明確規定其具體的職責范圍，要求財務管理部門的會計核算工作，除了嚴格執行政府會計制度和行政事業單位會計準則的要求之外，還必須與行業醫院會計制度相結合，充分考慮績效考核體系的運行需要，為考核指標體系提供必要的數據依據，并圍繞這些依據開展會計核算。另一方面，除了部分會計數據之外，財務管理部門還需要按照醫院的績效管理規定，貫徹執行、運用績效考核結果，確?？冃Э己私Y果能夠體現在會計核算工作中，比如說在干部職工的薪資核算上，需要按照公立醫院的績效考核結果運用的相關制度體現在薪資待遇的核算中，使會計核算工作能夠全面對接績效考核體系。3.完善公立醫院績效考核指標體系。績效考核指標體系是公立醫院的績效考核體系的核心內容，所有的績效考核工作都是圍繞考核指標體系的建立和運用進行的，公立醫院是否能夠全面發揮績效考核體系在經營發展中的作用，關鍵在于現有的績效考核指標體系能否客觀全面的反映出被考核對象的實際績效狀況。多數公立醫院在改革中都建立了相對比較完善的考核指標體系，但是很多公立醫院的績效考核指標體系側重于定性考核、對定量考核缺乏足夠的重視。從新醫改的角度來講，要求公立醫院必須建立現代化的績效考核體系，這主要體現在以定量考核為核心的績效考核指標體系的構建與完善上。公立醫院在績效考核指標體系的調整和完善上，必需充分利用科室量化指標，借鑒其他兄弟醫院對此方面的先進經驗，可以以雙因素理論等先進的績效考核理論為基礎，對現有的績效考核指標體系進行梳理和分析，找到現有績效考核指標體系的不足并加以改進和完善。一方面，在現有的績效考核指標體系上可以采用分部門進行建立的方式進行，這樣以部門工作為基礎所建立起來的績效考核指標體系更具有針對性，更能夠體現出不同部門的不同工作崗位的實際績效狀況。另一方面，在績效考核指標體系的指標設置上，應該充分體現出不同工作崗位的工作績效影響因素，以影響因素為基礎來選擇和構建評價指標體系，不是要分析評價指標體系的可量化，盡量減少定性指標所占的比重，對于部分可以用定量指標代替的定性評價項目，可以選擇可替代的定量指標代替。根據“業績定酬、任務定酬、勞動復雜程序定酬”精神，建立起以服務數量、成本控制、服務質量為核心、以崗位責任與績效為基礎的績效考核體系。4.強化績效考核結果的運用?？冃Э己私Y果必須全面應用于醫院的各項管理工作，比如說預算管理工作、崗位工作調整等，這些工作都需要以績效考核結果為基礎進行。在具體的改革當中，要通過制度建設的方式明確績效考核結果的運用方法和形式，進一步提高績效考核結果在公立醫院經營管理當中的作用。結合公立醫院的特點，在績效考核結果的運用上，應該包括四個領域，也就是預算制定和執行領域、人力資源管理領域、干部職工隊伍建設領域、內部控制領域等等。在預算制定和執行領域當中，績效考核結果作為預算制定的重要依據，同時也是預算執行的重要檢查方式。在人力資源管理領域，績效考核結果作為薪資待遇確定的重要依據加以運用。在干部職工隊伍建設上，除了將績效考核結果作為招聘依據之外，還需要將其作為培訓教育的重要依據，明確干部職工需要培訓教育的內容。在內部控制領域，要通過績效考核過程及其結果分析企業內部運行狀況及其潛在的風險。通過上述四個方面，進一步提高績效考核結果在公立醫院經營管理當中的地位和作用。
三、公立醫院績效考核體系完善策略
公立醫院績效考核指標體系的完善過程中，醫院領導自上而下的推動作用非常關鍵，在這一過程中要認真分析新醫改對公立醫院績效考核體系的要求，遵循財務管理原則，合理控制預算收支平衡，績效工資總額控制的基礎上明確績效考核體系的完善內容及其目標。在績效考核體系完善的過程中，積極引導職工參與，通過廣大職工的深入參與，及時將職工的意見融入到績效考核體系當中，進一步加深廣大職工對公立醫院績效考核體系的認同感，為績效考核體系的貫徹實施創造良好的條件?？傊?，新醫改要求公立醫院必須重視和加強自身的管理組織建設，適應醫療服務市場的發展需要，構建起一個更加科學完善的績效考評機制，通過績效考評來進一步提高自身的醫療服務能力和水平，為廣大人民群眾提供更高水平的醫療服務。
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key word:The traffic engineering enterprise human resources achievements manage
交通工程企業主要是從事交通、市政等工程建設的企業，相比于一般意義上的生產經營企業，這類企業實施人力資源績效管理的難度更大，必須進行創新，才能更好的推動績效管理制度的實施。
一、交通工程企業人力資源績效管理的基本現狀
總體來看，交通工程企業人力資源績效管理的基本流程是采取制定績效考核方案，實施績效考核制度，進行績效評估，將考核結果予以運用四大板塊。
1、制定績效考核方案
制定績效考核方案，是交通工程企業根據總體發展目標，發展戰略，結合企業各部門的實際工作情況，制定績效考核實施方案。首先，制定績效考核總體方案，這主要是包括績效考核的基本原則、指導思想、操作細則等，通過總體方案的制定來指導整個績效考核工作。其次，確定各種考核目標。這種目標包括主要針對經營管理層的總體發展目標，以及針對中層干部的部門考核目標，但由于有些部門的工作內容難以分割，在實施過程中這些部門的考核可能不會具體到人。再次，制定考核評價方法。在進行績效管理考核之前，必須采取公開的方法，將績效考核的方法向全體職工公開，以便他們了解考核的有關細節。最后，確定相關的獎懲制度。
2、推行績效考核制度
推行績效考核制度，就是將績效考核方案向企業的各個部門、各分公司進行詳細公布，包括績效考核的具體內容、考核的時間限度、考核的獎懲措施等方面。并對其中存在疑慮之處做出解釋，讓廣大干部職工在接受企業實施績效考核的決心與方案的基礎上，積極的按照方案的有關內容，參照自身工作的實際情況來確定自身的行動，最終使得績效考核體系能被企業的每個員工所接受。
3、進行績效評估
績效評估是指按照績效考核方案，在年終或者某一具體項目結束時，進行績效考核。由于交通企業的某些項目可能是夸年度的，因此這種考核的時間跨度并非一定按照年度來進行考核?？冃гu估，首先，按照評估方案的各項指標要求，詳細的測算相關部門、個人的工作績效，并將測算結果進行通報，以便確定考核是否存在誤差。其次，將測算結果與考核目標進行比較，確定是否達到預定的工作目標。
4、運用考核結果
運用考核結果，首先，在企業內部將全部考核結果進行比較，確定表現優秀的部門（下屬子公司）、個人，以及考核未達標的個人和組織，并將考核的結果予以公示，以確?？己说墓_公平公正。其次，確定激勵制度。企業根據自身的經濟實力，選擇可供選擇的激勵內容，如職務、培訓、薪酬福利等，并按照考核的結果合理的確定激勵內容。再次，確定處罰內容。對于績效考核中未達到既定考核目標的組織和個人，要進行相應的處罰，以便確實發揮績效考核的作用。
二、交通工程企業人力資源績效管理面臨的現實問題
雖然交通工程企業人力資源績效管理已經走過了一段相當長的歷程，也取得了可喜的成績，但仍然面臨績效管理的目標設定有待完善、激勵手段有待增多、總體效果有待提高等現實難題。
1、績效管理的目標體系還有待進一步完善
績效管理的目標體系有待進一步完善，主要是指現行的目標體系中同一層次的干部職工之間差異性過小，甚至沒有差異。而不同層次的職工之間，除個別崗位外，差異性也還顯得不夠。此外，各類技術型、管理型特殊人才的考核目標體系沒有凸顯。特別是，由于交通工程企業大部分為國有企業，這種國家屬性使得在實施績效管理時，難以通過大力度的激勵內容來設置考核目標，這也限制整個績效考核體系的完善。
2、績效考核的激勵手段有待增多
績效考核的激勵手段有待增多，主要是指現行的與績效管理向對應的激勵內容不夠，交通工程企業采用較多的是對于某一項目，根據項目金額、項目完成情況來確定激勵的內容，但對于股權激勵等現代激勵手段則基本不采用。特別是，由于大多數交通工程企業都屬于地方性企業，績效考核的激勵手段多與地方經濟發展情況密切相關，從而使得創新性的激勵行為不多。
3、績效管理的總體效果有待提高
績效管理的總體效果有待提高，主要是指交通工程企業在實施績效管理過程中，由于難以打破現有的利益鏈條，難以從根本上突破現有的人力資源管理體系，從而在實施人力資源績效管理時更多的采取循序漸進的模式，這就使得實施績效管理后職工的總體收入等變化不大，難以達到預定的激勵效果，也難以對企業的整體業績產生重大影響。
三、創新交通工程企業人力資源績效管理的對策建議
創新交通工程企業人力資源績效管理，可以從突出績效考核的差異化、合理確定績效考核目標、選取科學的評價方法、合理選取激勵內容等方面著手。
1、加強崗位分析突出績效考核的差異化
首先，要對企業內部各部門、各崗位的工作內容、工作強度、崗位所需的工作技能等進行分析，并在企業內部進行定性的比較，從定量的角度確定各崗位的工作強度。其次，要突出室外作業與室內作業的差異性。由于交通工程企業有很大一部分職工是采取室外作業的方式來進行工作，甚至是到郊野進行工作，這種工作條件的差異性必須進行區分。同時，在戶外作業內部，也需要根據具體的工作內容不同而進行有效的區分，如可以將交通工程從公路、橋梁等方面進行劃分后確定考核目標。
2、多角度分解合理確定績效考核目標
績效考核目標的確定，既要具有激勵效果，又不能過高。首先，要根據企業過去幾年甚至十幾年的發展歷程來確定考核目標。通過分析企業各項指標的平均增速，近年來的發展速度的變化，并分解到各個部門、相關工作崗位，以此來確定考核目標。其次，要根據我國近年來交通工程發展情況及發展趨勢來確定考核目標。由于近年來我國大力投資于基礎設施建設，這為企業的發展提供了良好的環境，在設立考核目標時必須要考慮這種外在環境的變化。再次，要根據企業的發展戰略制定考核目標。要在企業長遠發展戰略的指導下，將長遠發展目標進行分解，以此來確定短期內的績效考核目標。
3、選取科學的評價方法確?？己私Y果公開公平公正
績效考核最重要的一個方面在于考核結果的公開公平公正。首先，要選取科學的績效考核評價方法。由于實際考核中必須便于計算、便于量化操作，因此考核的方法也必須簡單可行。因此，可以采用加權平均法這種簡易的操作方法。其次，要把握各指標的權重這一關鍵。要通過廣泛征求相關崗位職工、中層干部、決策層的意見，根據各項工作內容的勞動強度、對企業發展的重要程度等來確定指標的權重。再次，要注重考核結果的公開性。在整個考核過程中，都要接受職工的監督與問詢，對于存在疑惑之處要進行解釋，以便使得績效考核的結果能被廣泛運用，且不會引起職工的不滿情緒。
參考文獻：
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一、績效考核低效的原因分析
1.考核目的不明確。目前許多企業沒有明確績效考核目的，一些企業在管理中不能發揮績效考核對員工的業績評定與認可作用，也無法實現它對員工的激勵或是懲戒作用，因而績效考核也就喪失了它作為管理手段的作用。
2.考核原則不明確。有些企業在考核的時候只針對基層和中層員工，企業高管卻不參加考核,就是參加也是流于形式,礙于企業內部的上下級關系敷衍了事。還有些企業在考核時只是上級對下級打分,上級考核者對員工的印象記私人交情等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結果。
3.缺乏有效的考核方案。許多企業在制定考核方案時沒有結合本企業崗位的實際情況，往往照搬其他企業現成的考核方案，最后導致在考核內容、項目設定、以及權重設置等方面與企業的實際情況脫節。目前已經有很多比較成熟的業績考核方法和技術，但遺憾的是，我國大多數企業并沒有重視和適當的選擇、組合運用這些成熟的評價方法和技術。
4.考核程序形式化。如果員工認為績效考核知識管理當局的一種形式化的流程,他們就會將績效考核與“浪費時間”、“流于形式”等評價聯系在一起。另外,考核的形式化必然會帶來拙劣的績效考核結果,最終導致士氣的降低和生產率的下降,不利于企業的成功與發展。
5.考核結果無反饋。大部分企業雖然在日常工作中實施了績效考核，但是考核結果通常只是作為人力資源部門和企業高級管理人員的“秘密”文件。還有些企業只是盲目的效仿其他企業進行績效考核,企業內部沒有較高專業水平人員具體實施,考核者未能真正了解人力資源考核的意義,考核結果大多也無法反饋給被考核員工。
6.考核與企業其他流程脫節。很多企業在實際操作當中將績效考核與其他流程相脫節，單純為了考核而進行考核，沒有把績效考核作為人力資源管理系統中關鍵一環，導致績效考核失去應有的促進企業管理的作用。同時，也沒有考慮考核體系的設計與企業戰略發展的關系，這樣會影響績效考核指標的科學性和指導性。
二、提高績效考核有效性的途徑
1.明確績效考核的目的。績效考核的目的可分為五類:（1)作為晉升、解雇和調整崗位的依據。（2)作為確定工資、獎勵的依據。（3)作為潛能開發和教育培訓的依據。(4)作為調整人事政策、激勵措施的依據。(5)考核結果供生產、采購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。明確了績效考核的目的后，績效考核工作才可能圍繞這個目的有條不紊的展開。
2.明確績效考核的原則。在考核原則中應該要求對企業的高、中、低層員工均要進行考核，但在側重點上應有所區分。比如對基層工作人員來說，考核重點應放在工作態度、工作能力、工作業績上;對高級管理人員考核應注重履行職責和企業整體效益上。同時，考核還應實事求是、客觀公正,保持一定的透明度,避免黑箱操作。
3.績效考核方案的制定要合理。制定績效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客觀的、公平的，考核人員要完全站在“第三者”的角度考核?？己藰藴?、方法和體系應該根據實際崗位而制定。具體的考核方法主要有:（1)常規方法。(2)行為評價法。(3)工作成果評價法。(4)360度評價法。
4.完善績效考核程序。一般來說，績效考核的程序是自下而上，由基層向上，層層逐級考核的。通常一個完備的考核程序應具備以下內容：確定考核目的;確定考核標準和范圍；選擇考核方法；選定考核時機或時間;組織考核；整理考核結果和進行考核結果的應用與反饋。
5.重視考核結果的反饋。反饋對績效考核來說是不可或缺的一環，一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態,哪些做得還可以,哪些還需要改進。另一方面,從員工這里可以了解對目前的績效考核方法、體系、程序方面還有什么意見和建議，以便于企業及時對考核方案做出修正。
6.加強績效考核與企業其他過程的聯系。在具體的考核過程中，考核目的必須與企業的遠景戰略規劃一致，考核方法、考核內容必須與所考核崗位相聯系，考核時間和地點必須滲透到具體實際工作中去，考核的結果必須與企業員工的具體利益相聯系，整個考核過程不可能獨立于企業的正常經營管理活動，同時，考核作為企業管理的一個手段，也不能獨立于企業的運營管理。
三、結束語
在知識經濟時代，人力資源管理在企業中的地位越來越重要?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理中的重要一環，對于企業的影響也是舉足輕重的。有效的績效考核能提高員工的滿足感和成就感，充分調動他們工作的積極性。所以企業應加強和完善績效考核體系中的每個環節，將考核落到實處，真正發揮績效考核的作用，更有效地推動我國企業管理水平和業績的提高。
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在醫療衛生事業單位，設立科學合理的考核制度，不但可以提升員工們的積極性，而且還能夠鍛煉管理人員的能力，可以讓他們更加全面的去看待問題，發現單位中管理方面所存在的問題。這對于醫療單位最終目標的達成以及提升整體事業的水平都是有很大幫助的。只是從現階段來看，有很多地區的醫療衛生事業單位并不重視這種績效考核管理制度，致使其存在著很大的漏洞，很大程度上影響了員工的積極性，對此問題我們將進行深入研究和解決。
一、醫療衛生機構績效考核制度現存問題
在不斷的改革發展中，醫療衛生部門的績效工資制度相比以前有了非常大的進步，這有利于實現工資分配的公平性以及規范化的調整，但是由目前的狀況來看，醫療衛生事業單位在績效管理的制度上還有一些不足之處，這直接影響到了工作人員滿意度的提升。筆者本文結合自身于醫療衛生行業的從業經歷，認為醫療衛生事業單位績效考核制度現存問題主要體現在以下幾方面：
（一）員工滿意度較低，績效考核效果不明顯。所謂績效工資改革，其最終的目的就是為了在最大程度上把員工們的工作積極性激發出來，然而反觀現在，工作人員們對醫療事業單位所設立的績效工資制度顯然不滿意，造成這個現象的主要原因在于醫療單位的績效考核工作并沒有取得明顯的成效，導致其并不能滿足員工對績效工資的期望，員工所期待的績效工資水平與現實的工資水平存在著很大差距，這就是造成員工對績效考核的滿意度較的原因，員工滿意度較低也不利于其工作積極性的提高。
（二）考核指標有待完善，區分度較低。醫療衛生事業單位所核發的績效工資大都是由各級財政部門統籌保障的，但是由于受到“獎勵性工資不能夠超過50%”這一規定的限制，導致各單位所能夠實際支配的績效工資總額也受到很多因素的制約，在結合員工績效進行工資分配的過程中就會使得不同員工之間的績效工資具有很小的差距，極易出現“吃大鍋飯”的現象，這種不具備較大區分度的考核指標亟待進一步完善，否則將會對員工積極性產生不利影響，不利于醫療衛生單位行業競爭水平的提升。
（三）考核權重設置不合理，反饋機制不完善。由于醫療衛生單位涉及到管理、醫技、公共衛生、護理以及醫療服務等極為復雜的崗位組成，因而對其績效考核工作提出了較高的要求。但是就目前而言，不少地區的醫療單位績效考核方法相當粗略，考核權重設置也不甚合理，各崗位考核標準難以量化、極為籠統。而且不少地區的醫療衛生事業單位對績效考核的結果非常重視，卻不注重于建立科學的反饋交流機制，導致單位管理者并不能夠根據績效考核結果及時幫助員工分析原因、找出錯誤同時制定相對應的改進計劃，這就在很大程度上限制了員工水平和能力的提升，也不利于單位員工滿意度的提高。
二、提高醫療事業單位員工績效考核滿意度對策研究
針對上述問題，筆者認為醫療衛生機構應從深化自身績效工資制度改革做起，結合本單位的實際情況，制定最為行之有效的績效考核制度，這樣才能最大限度促進收入分配的公平和規范，也有利于職工積極性的提高。筆者認為現階段提高醫療事業單位員工績效考核滿意度主要可以采取以下對策:
（一）深入推進績效工資改革，改進薪酬分配方案。對醫療衛生事業單位而言，其應不斷深入開展和推進績效工資制度改革，加強對員工的教育和宣傳，使績效工資改革的觀念深入人心，以通過績效工資進一步提高衛生行業員工的工作積極性，而不僅僅是通過工資制度改革使員工的工資獲得單方面的增長，所以，醫療衛生事業單位首先就應細致、科學、結合實際地深入推進績效工資改革工作。在此基礎上，各單位還應進一步優化薪酬分配方案，將績效獎勵不斷朝著突出貢獻人員、各崗位業務骨干以及關鍵崗位員工進行傾斜，這樣才能不斷提高員工的績效考核滿意度，提高醫療衛生部門的公共服務積極性，促進地區醫療衛生體系的均衡健康發展。
（二）完善績效考核程序，科學設計績效考核指標。績效工資的分配應以科學的績效考核結果作為依據，員工績效工資改革滿意程度受到績效考核工作質量好壞及其公正性、合理性以及科學性的直接影響。因而，各地區醫療衛生事業單位都應大力促進績效考核程序的完善，結合地區醫療服務部門的實際運營情況，在確保績效考核方法的有效度與可信度的前提下設計科學合理的績效考核指標，規范績效考核人員的崗位配置，這樣才能最大程度保障績效考核結果的可信度，也有利于促進績效工資分配過程中的公正性和公平性，對提高員工的工作積極性和績效工資改革滿意程度都是非常有利的。
（三）優化考核權重設置，建立長效溝通反饋機制。醫療單位的績效工資制度不應僅僅停留于單位的日常管理方面，其應同醫療衛生事業單位的長遠戰略目標相一致，單位應不斷優化績效考核權重設置，設計具有較強導向性的績效考核方案，此外，員工的績效考核結果也可作為其評先評優、職務任用、繼續教育等的參考，這樣才能充分提高員工的重視程度和積極性。另外，醫療服務單位還應構建長效績效考核溝通反饋機制，特別要注重根據績效考核的結果，幫助員工分析總結其績效問題及原因，根據不同員工的具體情況制定相對應的績效改進方案和方式方法，以使其取得最佳的個人績效，進而在整體實現組織目標，提高整體績效和各崗位員工滿意度。
三、結束語
綜上所述，針對現階段醫療衛生事業單位員工對績效考核滿意度不高的現象，單位應從薪酬分配方案的改進、考核指標和考核程序的優化設計以及長效溝通反饋機制的建立等方面著手，這樣才有利于構建完整的具有目標性的績效管理綜合系統，加速績效考核改革工作在醫療事業單位的推行，不僅能夠很大程度提高員工的滿意程度，還能夠最大效能提升醫療單位的核心競爭力。
參考文獻：
[1]王斐敏.基層醫療衛生事業單位員工績效工資改革滿意度調查研究[D].杭州師范大學. 2013(05).
[2]宋偉.我國事業單位績效工資執行中的問題與消解對策研究[D].西北大學. 2014(06).
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2.1 國有企業績效考核工作的管理基礎不到位 要做好績效考核工作，其管理基礎性工作必不可少，目前國有企業績效考核工作管理基礎不到位主要體現在以下方面：①國有企業管理層人員對績效考核認識不到位。有的管理層認為績效考核就是年終評分過程，以點代面，忽視日常績效管理措施；有的忽視績效評價結果與員工收入、職級晉升的聯系；有的認為績效考核僅是對經營業績成果的評價，忽視了過程和循環管理，對員工后續績效提升和人才培養開發的跟進措施不夠重視。②員工對績效考核認識不足。很多員工認為績效考核不能公平、公正、真實反映員工的實際情況，導致對績效考核產生抵觸心理，消極對待考核評價工作所取得的數據失真，數據信度受到嚴重質疑。③企業人力資源管理基礎性工作薄弱。部分國企在改革過程中，一度片面強調“減員增效”，導致企業各項監督管理基礎有一定程度的削弱。而企業績效考核的首要步驟，就是以科學的崗位和工作分析來構建企業各級組織和崗位的職責說明書，進而形成管理基礎性文件。現實中，一些企業崗位和組織職責模糊，沒有明確的考核指標及清晰的工作流程和權限分配。而有的企業即使有上述文件，但沒有依據其開展日常工作，或者不及時進行更新和梳理。這些都導致績效考核工作流于形式。
2.2 國有企業績效方案制定與崗位脫節 一些企業績效考核方案制定與實際崗位脫節，偏重于教科書理論式的指導，沒有從具體業務流程上把握，不能準確把握具體崗位的情況，對考核標準和指標的設計不科學。這就造成了方案與工作的相關性不強，操作性較差，指標評判主觀性較強，指標標準較為單一，職能管理人員定性指標偏多，很多指標不可能取得可測量的成果，以及組織為取得考核指標數據投入人力成本較大等一系列現象。這種“閉門造車”的情況，自然不被員工所認同。
2.3 國有企業績效考核實施過程出現一些不良現象 在績效考核實施過程中出現了一些不良現象也導致國有企業績效考核工作水平的改進與提升，主要現象有以下方面：①考核評價人對于被考核對象的認識由于多種因素出現偏差。如暈輪效應，即考核人對被考核對象某一方面的認識代替了對其全面的分析。再如，考核評價人公心不夠或對其直屬下級較了解，往往對其評價較高。②容易出現對某一部門績效的評價代替對該部門負責人績效的評價。③對于部門間考核標準的寬嚴，各部門負責人掌握尺度不一。④績效考核結果與薪酬職級調整、培訓發展等脫鉤。
2.4 績效考核結果反饋與閉環式改進過程較差 目前我國部分國企績效考核體系還不完善，對于績效結果的反饋有走過場的現象。一是上級管理者對員工績效結果反饋根本沒有概念和管理動作。二是擔心員工的反應僅僅反饋大概情況。三是對于員工績效結果沒有進行深入分析，制定后續管理改進措施。
3 完善國有企業績效考核的有效措施
3.1 績效考核體系要與企業戰略目標一致 企業績效考核體系必須要與企業總體戰略和企業在不同歷史時期的經營戰略相適應。要結合企業戰略目標對人力資源戰略目標進行分解，并形成具體的績效考核工作的方向。同時，人力資源管理的其他管理措施與績效考核工作是相輔相成的，要使企業薪酬體系、人力資源培育與開發體系與績效考核體系形成有機整體。任何一環脫節，都將導致人力資源管理失靈的現象出現。
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他又問：“為什么企業不能自行設計績效考核表，而必須借助咨詢公司？”
答：“因為這套工具是西方傳來的，有很高的技術含量，一般人學不會?！?/p>
他又問：“如果我們老板請您來做我們的績效考核設計，您會用這樣的表格嗎？”
答：“不會！因為這套東西根本不適合中國的企業，我只會根據企業員工實際量身定做?！?/p>
他如釋重負地說：“要是這樣就太好了！我到每家企業引進這樣的績效考核，實施之后就進入了我的離開倒計時?！?/p>
我反問：“為什么呢？”
他說：“員工不滿，干部報怨，老板遷怒于我，走人就成了必然?！?/p>
為什么要明知故問？因為筆者經常碰到類似的案例，不論國營企業還是私營企業，不論大企業還是小企業，不論老企業還是新企業，搞過績效考核的，沒有不牢騷滿腹的……筆者曾做過多次現場調查，說起績效考核鮮有滿意者。除非考核方法有創新、切合企業實際、員工認同感高且能帶來收入的增加，否則無不以失敗收場。就連日本索尼常務副總裁天外伺郎的《績效主義毀了索尼》、萬科創始人王石的《績效主義是膿包》，對教條主義的撻伐也佐證了績效考核失敗率之高。
為什么對績效考核的不滿如此之多？
筆者與眾多企業老板、員工、咨詢培訓同行探討分析，歸納總結主要原因如下：
第一，出發點錯了。最典型的例子，就是老板為了減少工資獎金的支出，通過考核可以扣回一部分：其次是為了末位淘汰；再者就是人力資源管理者為了建立自己的權威，讓其他部門的主管和員工都重視或巴結自己。出發點不正確或不光明，當然很難有好的績效管理理念，自然也就沒有好的績效考核方法。
第二，方法搬錯了。說來，西方舶來的管理技術之中就數績效考核的運用最廣泛，故此其失敗率也最高。任何管理技術的產生都是同其社會發展階段、人文環境相適應的，西方社會重規則，在這樣背景下誕生的績效考核技術要求管理者必須比下屬技高一籌，要求考核管理公平公正客觀，否則他就會被下屬彈劾。而中國社會重人情，建立在規則基礎上的績效考核方法，在人情社會怎么能夠保證客觀公正呢？“官大一級壓死人”的思想在國內根深蒂固，主管對下屬有絕對的權力，讓上司主導下屬的考核，就無法規避人情對考核的影響。所以，再好的考核表格在中國企業都行不通！績效考核技術搬到中國企業必須進行第二次創新。
第三，違背了多數員工意愿。這與出發點對錯緊密相關，設計的考核點或標準讓多數員工達不到合格標準，員工再怎么努力都會被扣績效考核分數或獎金。那么，員工怎么會配合？又怎么可能滿意？
第四，脫離企業實際?？己朔绞揭才c企業人員規模、員工素質，特別是主管水平密切相關，不存在放之四海而皆準的考核方法。一種表格在別人的企業好用，但在自己的企業就未必好用。因此，即便是同樣的指標，在不同的企業其評價標準也不一樣。
第五，超越企業發展階段。企業在不同的發展階段，其考核重點與考核標準都是不同的。同樣，曾經好用的考核方法，隨著企業發展也有可能變得不適用。
第六，執行出偏差。不排除這樣的情況，企業的考核設計方案不錯，但在實施中卻給走樣了。比如，不能公平公正公開的進行管理導致員工怨懟，或者不同部門的主管對同樣的標準解讀有異，也會讓員工產生不滿。
第七，員工不配合。員工的工作本身已經很飽滿了，你再讓他花費時間去進行填表打分，考核結果出來以后又和獎金關聯不大，員工就會認為無意義。員工不配合，再好的考核方案都等于零。
績效管理的最終目標
績效考核的主要目的不只是為了識人用人，更主要的應該是留人育人，讓優秀的員工更優秀，讓有不足的員工努力向上?？冃Э己伺c用人考核是完全不同的兩回事，用人考核重在考核崗位適合與否，績效考核重在考核工作是否達成目標，前者是入職前的事，后者是工作中的事，太多企業混淆了這兩種不同性質的考核。對于建立績效考核，應該說是從三方面考慮的，歸納如下：
第一，提高企業整體績效，實現企業經營目標。
第二，改善企業管理不足，提高團隊協同作戰能力。
第三，獎勵員工進步，提高員工履職能力。
績效考核六步走
一般企業績效考核究竟應該如何建立與管理呢？筆者為大家總結了六步方針：
第一步，首先確定績效管理目標、管理方針，搞清楚績效考核的出發點。
第二步，組建管理團隊，確定專人負責，制訂實施方案。
第三步，設計績效管理體系、選擇績效管理工具、確定績效管理標準，特別是設計績效考核方案。
第四步，廣泛征求意見，組織討論方案，達到上下認同為止。
第五步，方案通過后組織宣傳教育，在全員了解掌握實施方法和考核工具后進行試運行。
第六步，糾正試運行發現的問題或漏洞之后投入正式運行。通?？冃Э己藰藴拭磕昊蛎慷甓紤撨M行調整，但企業的績效考核方針和管理原則則應該保持相對穩定。
小企業如何進行績效考核
當下，越來越多的小型企業開始關注如何進行績效考核，直接沿用或者照搬照套大企業的考核方法肯定不行，即使同類企業規模大小相同，其考核方法也不盡相同。因為每家企業的績效水準不一樣，考核方法和標準也就不一樣。即使同一企業不同崗位使用同樣的表格、考核同樣的指標、選用同樣的權重，也明顯不科學。企業是有個性特色的，考核也必須體現本企業特色。
小企業因為員工人數少，崗位空缺或者一人多崗現象普遍，如果沿用大企業的按崗位考核勢必讓干得多的員工吃虧，再加之員工工作飽滿度高，在工作之外，再讓他們花時間填表打分，無疑會增加員工負擔，同時也會增加公司管理成本，小企業考核只能“按人”考核。
按人考核其考核標準就必須“量身定做”。考核遵循的標準應該以制度或規范為準，考核結果應該為及時性的，即工作有誤當時扣分或扣款，工作有超過標準的表現，當時就加分或獎勵，之后再在月底統計獎罰結果，簡單省事，簡潔直觀解決績效考核問題。
