引論：我們為您整理了13篇領導力培訓總結范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
1、思想重視，學習自覺性高。
管理干部對這次培訓，思想上高度重視，把培訓當作提高自身素質重要機會來看待，參加踴躍?？偝銮诼始s在75%左右。在繁忙的業務工作中，很多同志放棄了休息，調整了門診、手術等工作，在不影響工作的前提下認真參加培訓。展現了我院管理干部良好的學習意識。對于這點我相信，這次培訓將對我們的各項工作起到極大的促進作用。
2、聯系實際，培訓針對性強。
這次培訓針對性強，目標明確。就是圍繞我院的兩大創建任務而設置。XX書記在對我院肯定了我院管理干部的成績和優勢以后，也分析了我們存在的缺陷，并指出了努力方向；XX副局長的講課，使我們明確了創建任務的著手點和立足點，振奮了我們的精神，鼓舞了我們的信心。這將有力推動我院基本現代化醫院的進程。
3、教學互動，思想觸動大。
這次培訓，大家學習熱情，聽課專心，筆記認真，討論熱烈。從我們的掌握的信息來看，領導和專家的講課，已經融入了我們的實際工作之中。比如，有的科室把一些新的理念，灌入了我們正在開展的“XXXX”達標競賽活動中，從上交的《科室服務流程》、《員工服務規范》中，已經可以看到培訓的成效。這在一個側面，展現了我院的管理干部不斷學習、不斷提升，也說明了我們的培訓是必須的，也是成功的。
收獲：
1、對十六屆四中全會精神的理解，得到深化。
XXX局長所作的《衛生改革面臨的形勢》，對當前衛生體制改革的背景、動態與發展展望作了詳盡的分析，對我市在衛生改革中的工作作了簡要回顧、并對XX衛生發展的目標、策略與措施作了重點介紹，這些內容，使我們進一步加深了十六屆四中全會的精神的理解，使我們從實現“兩個率先”的高度，來認識創建三級甲等醫院和基本現代化醫院目標的實現。我院兩個創建目標的實現，是“兩個率先”組成部分，這更明確了肩負的使命。
2、衛生改革的任務進一步明確。
改革是發展的動力，是我院近年來獲得長足進步的法寶，公有醫院的改革已經展開。按照十六屆三中全會的精神，股份制是實現公有制的主要形式。這對于留在公有醫院行列的我們醫院來說，絕不是可以繼續依靠國有的招牌、原有的機制、習慣的思維來維持醫院的運轉。只有增強危機感，加強市場意識，提升管理理念，加快改革步伐，加大改革力度，才能贏得市場，贏得病人，實現醫院發展。
3、現代化管理的理念有所提升
市衛生局XXX副局長關于現代醫院服務戰略、以及今天XX教授的的講課，使我們認識到現代化醫院的管理，關鍵在于塑造一支高素質的管理干部隊伍，改革與發展，重點枰ü芾砝詞迪幀U獯聞嘌滌欣諤嶸頤槍芾砝砟睢L乇鶚槍芾碭剎吭詡蘋刖霾吣芰?、讬┋用劯挥能力、控謽汶协调能力、指导与教育能力、改告k氪蔥履芰Φ確矯媯玫角炕胩岣摺?/P> 4、醫療服務質量的意識明顯增強。
篇2
項目設計
做足充分的學習準備
為了保障高管在訓練營期間培訓的有效性，美的在項目實施前會先進行項目的內容設計。設計時，考慮到培訓的針對性和有效性，公司會從明確組織需求、確定學習主題、準備預學習案例三個方面進行充分準備。
訪談高管 明確組織需求
為了把握組織需求，確定海外訓練營的學習主題，制定高管領導力發展計劃及為搭建領導力發展體系提供方向，美的會以訪談和書面問卷的形式，首先對高管進行調研。
其中，調研的對象包括美的各層級高管。針對不同層級的高管，美的設置了不同的調研內容。例如，在訪談CEO、副總裁時主要側重于了解基于戰略層面的領導力需求；而在同總經理進行調研時，則主要側重發展對象的能力提升需求、學習氛圍和習慣、自身的學習成長需求、需要哪些培訓支持等方面的問題。
學員調研 確定學習主題
需求調研階段，公司會設置問卷請參加訓練營項目的學員填寫。問卷設置的主要目的是了解高管希望參訪哪些國外標桿企業、希望從海外培訓中獲得哪方面的收益，了解高管當前的領導力提升需求，從而提煉出學習的目標及學習期望(見圖表2)。
根據調研結果，美的先后策劃組織了“韓國制造海外訓練營”“美國領導力海外訓練營”。以美國領導力訓練營為例，具體介紹如下。
“美國領導力訓練營”計劃圍繞“領導力提升”“創新變革”和“國際化視野”三大主題展開，通過體系化課程培訓、企業跨界參訪交流、海外家電市場考察和文化活動深度體驗四個模塊，從思維、品格和視野三個角度幫助美的高管提升。
準備預學習班案例
為了讓參訓高管提前了解美國訓練營中參訪企業的實際情況，公司也會準備預學習的案例，以便在后期學習班中進行分享。例如，請對GE和蘋果公司有較多研究的學者到美的向高管進行“GE夢想之路”“蘋果用另類創造神話”等內容的培訓。在此期間，美的將充分準備項目實施過程中標桿企業的發展及管理案例，便于后期高管的學習和研究。
實施階段
學習和分享雙向提高
為了充分保證學習效果，在項目實施時，美國訓練營項目分兩個階段展開，分別是預學習階段和海外訓練階段。在項目不同階段，公司安排了不同的課程。 組織預學習班 項目實施開始，組織動員會，并舉行隆重的開訓儀式。在動員會中，公司為高管介紹美國領導力訓練營項目背景及行程安排，布置美國訓練營期間的學習任務。
另外，美的還將高管組織成學習管理小組，由學員推選班干部，進行學習小組的管理和活動組織。例如，在美國，每天學習結束后，會組織學員開展專題討論會，回顧當天的學習內容，并對學習效果進行評估。行程結束之后，也會要求每位學員總結學習的收獲，提交行動改善計劃，分享海外訓練營期間的學習心得。
在預學習班期間則會邀請專家進行細致的講解，剖析并解讀標桿企業的成功實踐，增強對標學習的針對性和深入性。例如，在GE標桿學習班中，專家將向高管介紹GE的發展歷程及其發展帶給企業的戰略啟示，GE的變革策略與管理創新、GE的人才開發以及cE值得我國企業學習的經驗等內容。
海外培訓向標桿學習
預學習班結束后，美的將組織高管前往美國優秀企業進行系統培訓，讓他們在向標桿企業學習的同時，總結自己的心得。
在為期10天的學習活動中，美國訓練營項目圍繞“領導力提升”“創新變革”和“國際化視野”三大主題展開，通過體系化課程培訓、企業跨界參訪交流、海外家電市場考察和文化活動深度體驗四個模塊，從思維、品格和視野三個角度幫助美的高管提升(見圖表3)。
到頂級商學院培訓
在改變受訓高管的思維和品格兩個維度的培訓中，公司組織高管前往美國哈佛商學院和西點軍校學習。期間，美的邀請了知名教授從“中國企業國際化”“中國企業國際化變革與挑戰” “領導者品格培養”等方面進行課程培訓，讓高管感受世界級商學院的學習氛圍。
同時，在西點軍校的學習中，公司邀請了西點資深教授從“西點精神與領導力”角度，結合西點軍校在領導力方面的實戰經驗，同美的高管分享。
實地參觀對標學習
課程結束后，為讓高管更主觀地感受國外企業的管理情況，美的還會組織高管實地考察GE杰克·韋爾奇領導力發展中心，邀請GE管理者進行“GE管理系統”“cE領導力培養”的課題分享，學習該公司在領導力培養等方面的最佳實踐。
在實地考察IBM國際培訓中心時，IBM分享了自己在戰略轉型和接班人培養上的成功經驗，也向美的介紹了公司的特色及文化。
篇3
確定領導的四項核心能力
根據金蝶領導力現狀，公司領導力培養項目的咨詢顧問在對高管一對一訪談的基礎上，總結出基于公司戰略需求、公司高績效領導者集中展現且頻率較高的關鍵能力，規劃出了金蝶的領導力品牌，即金蝶的管理干部需具備四項核心能力：戰略雄心、戰略執行力、專業影響力和金蝶大家文化(One Kingdee One Family)。
結合集團整合服務、價值延伸、二次創業的轉型要求，商學院經過不斷的研討和修正，明確了金蝶領導力的子能力以及對應的學習路徑。其中，針對不同層級的經理人，公司將各領導力層級分為地球型領導、太陽型領導、月亮型領導和星星型領導四個層級(見圖表1)。
領導力的四個層級，代表了公司對經理人在不同階段的不同要求。入門型領導為地球型領導，其職位要求是腳踏實地；在工作中逐漸有了基礎的領導者會上升為太陽型領導，他們主要以自身的努力獲得成就；對于那些有一定經驗的領導者，他們將成長為月亮型領導，并會激勵和帶動團隊，借助他們的力量通過合作達成工作目標；星星型領導是指企業中的專家級領導者，他們的工作職責就是要像北斗星一樣指引方向，引導員工為了同一個愿景奮斗。
精細化培養：
定制式的成長方案
針對每一層級，商學院為他們制定了一個為期兩年的學習計劃，規劃出了多樣化的混合學習方式，包括面授必修課、面試選修課、在線必修課、在線選修課、讀書任務安排、導師(Mentoring)、項目中學習(Project Assignment)、論壇、游戲學習、定制式的訓練營、案例庫等，從各個方面保證任職干部能迅速達到崗位要求。
開設論壇互動平臺
金蝶商學院發起的領導力大講堂項目中，邀請公司高管前來分享他們對領導力不同側面的理解，介紹高管的成長故事和成功案例，從而幫助干部準確地掌握金蝶領導力品牌的精髓，并將領導力滲透到實際工作中，以新的思維模式指導自己的行為。領導力大講堂是干部同領導者對話的平臺。此外，該平臺還將幫助參訓者建立有共性的團隊，為公司創造并延伸價值。領導力大講堂形成了“高管主講經驗傳授、績優干部現成聆聽、現場互動討論全員學習”的學習格局。
游戲學習 寓教于樂
基于游戲闖關的領導力在線學習課程覆蓋了公司全員。這種寓教于樂的學習方式，形式新穎，抓住了成人學習的特點，既能引起員工的學習興趣，也能將領導能力反映到具體的工作中，引起他們的反思。在游戲學習中，參加者會被要求在規定的時間內完成一定量的任務，以闖關的形式感受經營的理念和業務的掌控(見圖表2、3)。
訓練營培養有的放矢
針對特定的人群，金蝶也采用模塊化集成的方式。在領導力項目中，金蝶商學院專門設置了“總經理后備干部訓練營”。例如，對于總經理后備，企業面臨的挑戰是機構總經理后備干部普遍缺乏機構經營、服務轉型的意識和能力，他們的領導力和機構經營的能力都亟待提高。為此，訓練營為總經理后備干部設置的訓練目標為：
1 理解并掌握公司的發展戰略、變革、轉型、中國管理模式、組織整合的目標和業績沖刺。
2 明確公司的期望、角色定位、工作職責和能力要求。
3 掌握機構總經理應知應會的機構管理和業務經營的基本技能，把握銷售轉型和業務拓展的關鍵。
4 機構經營管理案例分析和答辯，自我認知，制定個人改進的行動計劃。
設定好目標，依據目標在訓練營中專項提升領導者的能力，訓練營將從“邀請高管進行戰略層面的內容演講、結合業務和企業銷售轉型的實戰分享、商學院領導力課程的強化培訓”三個角度，全方位提升參訓領導者的能力。最終，這些領導者還會以案例實操的形式，參加金蝶商學院組織的答辯驗收。經過訓練營的針對性培訓，達到了短期內迅速全面提升的效果。
此外，金蝶商學院總結出了公司從“總部一區域一機構”中所有績效管理的成功和失敗案例，集結成金蝶績效管理案例庫。通過對案例的宣講、分析，從干部到員工，推行新的績效管理制度，進行有效績效管理的提升。
經理人塑型坊實現碎片式學習
針對總部經理人的工作情況，無法承諾參加培訓的詳細時間，商學院推出碎片化學習方案——經理人兩小時塑型坊。通過每周推出一個管理命題，包括經典理論講授、錄像示范、角色扮演、群策群力，提升經理人對相應主題的實際解決問題能力。經理人可通過商學院推送的管理主題的自我評估，選擇性地參加需要提高的塑型模塊，在相對柔性的時間承諾里，與面臨同樣問題的同事一起針對實際工作中的案例進行深入研討和解決方案探索，實現在工作中學習的目的(見圖表4)。
效果評估：跟蹤學員后期行為
培訓效果評估是培訓的最后一個環節，但由于員工的復雜性以及培訓效果的滯后性，要想客觀、科學地衡量培訓效果非常困難。金蝶商學院在對培訓效果進行跟蹤時，建立起了堅實有效的三級評估體系(見圖表5)。
篇4
第三，企業家既能夠把握社會經濟發展趨勢及發展機遇，制定正確的戰略目標，也能夠協調企業諸環節、方面的矛盾，整合企業資源形成企業整體優勢，但往往容易形成思維定式和企業制度惰性，無視社會經濟發展形勢及市場環境變化。一旦市場環境發生變化，企業不能隨之變革，企業形成的“趨勢及優勢”因市場環境變化而變成“劣勢”，結果陷入破產境地。此所謂“有趨勢、優勢而無變革”。
以上三點原因在實際情況中往往聯系在一起，形成導致企業陷入困境的重要關聯因素。因此，在時刻變化的社會經濟環境及市場環境中，導致企業陷入經營困難，甚至破產的三大核心原因是：缺乏正確的戰略定位，缺乏優勢資源的整合，缺乏變革創新機制。換言之，正確的戰略定位、優勢資源的整合和創新機制是構成企業健康發展的核心因素。因此，企業領導者要駕馭企業經營發展，就必須提升以下核心領導力：
?企業戰略決策定位能力
?企業系統把握能力
?創業變革創新能力
近年來，培訓市場關于領導力提升的培訓課程紛繁蕪雜，很多所謂的領導力課程實際上講的是執行力，讓參與者不得要領。實際上，領導力與執行力雖然密切相關，但畢竟屬于不同范疇，有著不同的層面與內涵，存在本質上的差異?？梢哉f，領導力屬于執行層面之上的高屋建瓴，而執行力則屬于領導力層面的落地環節或貫徹過程。
對于企業領導者來說，其核心領導力主要體現在以下三個方面：如何登高望遠、看方向，把握未來社會發展趨勢；如何洞察宏觀局面、識大局，把握企業經營發展的整體過程；如何觀察市場風云、知變化，把握企業變革創新機遇。因此，從思維層面來說，企業領導者最需要的是戰略、系統和創新思維等核心思維能力，而這些思維能力又總是在分析和解決企業具體問題的應用過程中體現出來。因此，分析問題和解決問題就成為核心思維能力的具體應用。
為了幫助廣大領導干部提升核心領導力，我在總結多年領導力研究與培訓成果基礎上，開發了旨在揭示領導力思維本質、提供真正有效的領導力思維原理與方法的“核心領導力思維”高端課程體系。
該課程體系從哲學的思維高度，面對企業具體問題，結合企業實際工作，全面系統地介紹了核心領導力思維的共同基礎、基本原理、基本方法及其在不同領域和方面的應用。
具體說來，該課程體系由以下幾個層面構成。
核心領導力思維的基礎課程：創新思維基本原理與方法
這是任何領域、任何行業的企業家發揮核心領導力的前提基礎。該課程系統介紹了核心領導力思維的基礎內容，包括領導者對創新思維功能角色的自我認知，增強提升創新思維能力的自覺性；領導者進行創新思維活動所必須具備的心理基礎及如何克服心理障礙；領導者應掌握的創新思維基本原理及其知識根據；領導者應掌握的創新思維的基本方法及其實踐經驗。
核心領導力思維的領域課程之一：戰略思維與戰略管理
這是核心領導力思維在戰略決策定位領域的具體展示，也是創新思維在戰略決策領域的具體應用。該課程包括領導者對戰略決策思維功能角色的自我認知，增強提升戰略決策思維能力的自覺性；戰略決策思維的含義及特征；戰略決策思維的基本原理與方法；戰略決策思維在企業戰略管理領域的功能應用。
核心領導力思維的領域課程之二：系統思維與系統管理
這是核心領導力思維在企業資源整合、形成整體優勢領域的具體展示，也是創新思維在協調企業經營諸環節、把握企業經營全局的具體應用。該課程包括領導者對系統思維功能角色的自我認知，增強提升系統思維能力的自覺性；系統思維的基本含義、特征及其基本原理；系統思維的基本方法；系統思維在企業系統管理領域中的功能應用。
核心領導力思維的應用課程：問題的分析與解決
這是核心領導力思維在企業經營管理過程中的綜合應用，也是上述創新思維、戰略思維和系統思維在分析和解決企業各類實際問題過程中的綜合應用。該課程包括企業問題的構成要素、問題形成的基本原因；問題的功能價值及其基本分類；分析企業問題的思維方法與實際操作方法；解決企業問題的思維方法與實際操作方法；創新思維與系統思維在分析問題和解決問題過程中的實際應用。
以上課程構成提升核心領導力思維課程的邏輯結構，即培訓體系（如下圖所示）：
還需要指出的是，在進行核心領導力思維課程培訓的過程中，為了保證培訓科學有效，培訓師還必須加強自我修煉，完善自身知識結構，形成特定的知識背景。具體來說，要掌握以下幾個方面的知識基礎。
一是哲學知識。對核心領導力思維課程的內容進行講解需要以哲學知識為支撐，以保證核心領導力思維特有的思想高度、深度與視野。企業家是觀察社會經濟趨勢、把握企業發展方向的人，需要站得高、看得遠、看得深。培訓師具備哲學知識基礎，有利于在培訓過程中賦予課程思想深度和高度。
篇5
篇6
作者的分析顯示，兩個不同層級的領導者對員工態度的影響是相對獨立的。這意味著，當一種領導力不夠有支持力的時候，另一種領導力可能幫助員工保持良好績效，并最終留在該組織中。但是，高級管理者比直接領導者更能影響員工的士氣和留任意愿。
篇7
怎樣才能快速地提升領導力？很多領導者在思考和尋找這一問題的答案。最直接、最簡單的方法是接受必要的領導力培訓。領導者只有不斷學習，才能不斷提高領導境界。但是，領導力培訓與領導力提升并非是完全對應的關系，很少有人通過一兩次培訓，便使自己的領導力得到迅速提高的。
只有保持良好的心態，才能正確地認識領導力開發。培訓和教育的意義在于啟發思維、開拓思路。筆者認為，領導力開發的宗旨在于進行思維訓練，在短時間內達到思維和理念的創新與轉換，以實現所謂的“質變型學習”（Transformational Learning）的效果。
一、領導力問題上存在的認識誤區
1. 把領導力等同于領導能力。一般情況下我們不去區分兩者的界限，把兩者等同起來。領導能力包括用人能力、決策能力、協調能力、激勵能力、處事能力、處理危機能力、預見能力、創造能力等，而領導力則很難作如此的分解。還有人把領導力等同于領導才能、領導智慧。
2. 把領導力等同于領導素質，認為有領導力的領導者一定是領導素質高的人。問題是，為什么有許多有德有才的人不能成為大家共認的領導者？如果沒有領導職位，有才能的人是無法施展其領導力的。可見，具備良好的領導素質未必就是產生領導力的充分條件。
3. 把領導力等同于影響力，或把領導力看作是一種合力。領導力與影響力的關系比較復雜，從領導力與影響力的包含關系上看，領導力中包括有影響力，從領導力與影響力的因果關系上看，領導力是影響力的動因，影響力是領導力的結果，問題是：領導力是一種影響力，但影響力不一定是領導力。至于合力說，支持者很多，但什么叫“總和”，怎么理解“總和”？作為一個嚴格的學術術語，應該對領導力給出相對比較確切的界定。
筆者贊成，領導力概念不同于領導、領導能力、領導才智等概念。目前，領導這一概念本身就存在著爭議（有人統計，領導有350種定義），而領導力是為了突破對領導概念的理解而提出來的一個動態概念。領導力概念的閃光點在“力”字上，它使我們跳出了領導=領導者的思維范式，把領導看作一個過程，作為一個動詞來使用。力是兩種物體相互作用的結果，領導力也應當是兩方面相互作用而生成的，一個人無法形成領導力，只有在領導者與追隨者的相互作用中才能產生出領導力。因此，研究領導力不能只著眼于領導者一方面，還應當考慮到追隨者，如果忘記了追隨者，領導力只能成為“空談”。
再者，“力”需要在一定的“場”內進行，領導力也需要借助一定的“場”，其中最主要的就是組織，只有在組織框架內，領導力才會產生。因此，領導者、追隨者、組織及其目標是領導力產生的重要因素，我們研究領導力如果脫離開這些基本要素，只能把領導力開發研究越理越亂。
二、理解領導力本質的關鍵
1.從領導者的角度看，領導力是一種促使組織領導目標實現的能力。它既是領導者素質、能力及其影響力的體現，也是領導者充分發揮能動性，認真分析組織環境，并借助一定的領導工具與追隨者發生有效互動而產生的力量。這種力可以包括通常人們所說的決斷力、駕馭力、溝通力、凝聚力等，既有權力影響力，又有非權力影響力。
2.從追隨者的角度看，領導力不是單方面作用的結果，它是領導者與追隨者有效互動，從而產生出共同實現領導目標的力量。表面看來，領導力是領導者發揮作用的結果，但無論如何，領導者不能單獨形成一種力量，如果沒有追隨者的配合，組織目標就無法實現，領導力也無從談起。
3.從組織目標的角度看，領導力是領導者與追隨者基于共同的認識，在為了一個共同的目標而努力奮斗的過程中形成的一種力量。沒有領導目標，領導活動就不可能產生，領導目標既是領導力產生的基本條件，也是提升領導力的動力源。具有崇高目標的領導活動，容易產生強勁的領導力。當然，如同領導力可以在個體層面上使用，也可以在群體層面上使用一樣，領導力既可以發生在領導者個體層面上，也可以發生在組織層面上。
在西方，領導者發展與領導力發展是兩個不同的概念，兩者的本質區別在于，領導者發展是以發展個人能力為宗旨的，而領導力發展是以發展組織能力為宗旨的。領導力發展是以領導者個人的發展為基礎的，但它不僅僅包括個體的領導者發展，還包括發展個體之間的聯系，發展集體的能力，發展一個組織內部各個小集體之間的聯系，以及發展個體與集體扎根其中的組織文化與制度。在實踐過程中，通過開展領導力培訓項目，促使個人、團隊和組織發生變化，更好地平衡個人、團隊和組織三者之間的關系，把領導力發展看作是促進組織學習和組織變革的有力手段。
領導力是多種因素共同作用的結果。領導要素是領導學的重要概念，它包括許多因素，但各因素在領導活動中所起的作用并不等同，有的因素起主導作用，有的因素只起輔助作用。目前，圍繞著領導的基本要素問題，學界還存在著不同的觀點。有學者主張“兩要素”說，即領導者、被領導者；有學者主張三要素說，即領導者、被領導者、作用對象（或客觀環境，或群體目標）；有學者主張四要素說，即領導者、被領導者、領導目標、領導手段；還有人主張五要素說，即領導者、被領導者、領導目標、領導手段、領導環境。其實，這些觀點并無本質的差異，領導活動是人類社會群體活動中不可分割的組成部分，在具有明確領導目標的活動過程中，形成和發生領導的各主要因素，自然就成為領導要素，無論是領導主體、領導客體，還是領導目標、領導環境、領導建制和領導過程等，都是其因素，只是哪些因素更重要，可以成為領導的基本要素，學者們因此才產生了不同的見解。
領導力具有現實性、實踐性的特點，因而我們不能僅僅停留在理論層面，領導力理論需要從領導實踐中獲得提煉、總結和升華。領導力所涉及的許多方面是很難用語言來表達的，比如領導藝術方面，包含了許多只可意會不可言傳的成分。即使那些看似比較成熟的理論，如果不被領導者運用于實踐，也不會變成現實中的領導力。
無論理論上的領導力還是實踐中的領導力，都必須重視對領導實踐資源的整合運用。領導實踐資源包括三方面：一是歷史性的經驗和教訓，二是比較鮮活的當下的經驗和教訓，三是當前面臨的領導工作的新情況、新問題。開發歷史經驗、總結提煉當下的新鮮經驗以及研究新情況、解決新問題，都是領導力提升取之不盡的實踐源泉。
作為學者，我只能從理論層面上展開提升領導力問題，當然，為了突出實踐性、應用性的特點，盡量注意使觀點建立在案例分析的基礎上。古今中外的領導者、政治家、軍事家、企業家等，在實施領導的過程中，曾有許多經驗的反思及后人的評說，尤其是那些文人先哲，對前人的成敗得失進行了分析和研究，提出了許多寶貴的領導思想?？梢哉f，以往的領導力成果，是領導力研究的根基和文化土壤，這不容忽視。從研究層次上講，我主張，領導力研究從“道、學、技”三個層次上展開，“技”即領導技能，是領導力的應用層面；“學”即領導力的基礎理論，是領導力的理論層面；“道”即領導觀和領導認識論層面，包括領導價值觀、領導倫理等，即上升到哲學層面的領導力理論。
近年來，西方領導理論不斷傳入中國，給我國領導力研究帶來了新鮮的營養，但是，中國畢竟有著自己獨特的歷史傳統，在政治、經濟、文化等各個方面都與西方有較大的差異，照抄照搬西方的領導理論，很容易產生“水土不服”的現象。必須解決好東西方領導理論的結合問題，要挖掘東西方文明中蘊藏著的寶貴而深厚的領導思想資源和領導經驗積淀，充分發揮東西文明的“兩種”優勢。人類文明的進步需要各種文化間的融合，要注意中國與外國經驗的結合，著眼于當代實際問題的解決，吸收和借鑒外國相關的優秀成果，使之為我所用，并在理論分析中加以發展和創新。
三、領導力開發的5E模型
現實中有這樣的現象，有領導力的人未必是領導，而領導未必一定有領導力。所有的組織領導者都迫切希望自己的領導力不斷提升，但問題是如何有效地提升領導力？對此問題，可以說是仁者見仁，智者見智。這里，為大家提供一個5E框架（見下圖）作為參考，即著力培養和提高相應的五個E（前瞻力、感召力、決斷力、控制力、約束力），作為提升領導力的努力方向。
1.第一個E——前瞻力（Envision眼界）
這是針對領導者自身而言的。眼界能增強一個領導者的能力。然而眼界與正確思維方式一樣，不是天生的。眼界是一種可以培養出來的本領。這種本領也可能被限制。眼界受到限制必然制約領導力的發揮。眼界受到限制的原因主要是：知識匱乏，不重視學習，不善于思考，接觸社會面窄，環境影響。
如何改變眼界受限？答案很簡單：加強學習，善于學習。領導者不但自己要學習，而且要帶領團隊進行學習，否則，難以造就持續的領導力。從某種意義上說，領導力的核心就是學習力。領導者的學習力是指領導者帶領組織學習，并不斷尋求解決問題、進行變革創新的能力。
領導者要創造濃厚的學習氛圍，保持組織內旺盛的學習熱情；要不斷提高自身的文化知識層次，不斷調整知識結構，學習科技知識，學習人文知識；要善于在實際工作中實踐、總結、提高，形成組織的特色文化；要使學習速度快于變化速度，學會有效“學習”。聯合國教科文組織報告中提出終身學習的四大支柱：學會學習、學會做事、學會共處、學會生存。
學習促使領導者更加明確職責、發展方向和未來目標，知道該怎樣帶好隊伍，明白把隊伍帶向何方，即通常所說的領導要把握大方向，明確戰略定位。當戰略方向明晰了，并通過有效的途徑和手段把這些內容溝通給了所有組織成員，領導力提升就用在了刀刃上，就會形成組織合力，吸引大批的追隨者和崇拜者，使組織進入良性狀態。
2.第二個E——感召力（Energize魅力）
這是針對被領導者而言的。感召力是判斷一個領導者水平高低的最重要尺度，在領導力培訓中，培養識人用力能力占據重要位置。一個具有感召力的領導者，是一個團隊的核心，是團隊中每個人效仿的對象；一個具有感召力的領導者，可鼓舞團隊中每個人的士氣，充分調動個人所長，發揮每個人的主觀能動性；一個具有感召力的領導者，可有效影響整個團隊的發展。
感召力包含如下內容：一是要有遠大的理想或愿景、堅定的信念、對未來的夢想等，并讓這些夢想成為組織目標，形成對員工的吸引力；二是要有遠見，能夠看清組織未來的發展方向和路徑，愿景并非是空中樓閣，而是可以在未來實現的；三是要有人格魅力，具備外傾、可靠、隨和、情緒穩定、自信等人格特質；四是智商高，能力卓著，經歷非凡；五是充滿激情，愿意和希望迎接挑戰，能夠帶領員工實現高遠的目標。
3.第三個E——決斷力（Edge膽識）
這是針對組織目標而言的。決策是領導者的主要工作。那么，怎樣才能提高領導者的決斷力，如何才能作出正確的決策？在越來越復雜的社會背景下，領導做決斷不能憑感覺，而需要一系列的修煉。領導者的決斷力不僅像有些教課書所說，在于策略決斷、人事決斷、危機決斷三個方面，其實，決斷力貫穿于領導的整個過程中，變革決斷、授權決斷、沖突決斷、撤退決斷等，都包括在其中。
領導者具有果敢決斷的素養，是長期積累下來的結果，看似并非經過深思熟慮，卻做出最合理的選擇，有時甚至是憑多年經驗產生的直覺來進行決斷。果敢決斷，說明了領導的思想高度集中，是他敏銳反應力的體現。他對信息的吸收和消化，對經驗的綜合和運用，對未來的估計和推測，都能在較短時間內完成，很快地形成明確的指令。要達到這一點，作為領導必須有對事情迅速做出判斷的能力和選擇的能力；有敢于對事情的過程和后果負責的精神和魄力。
4.第四個E——控制力（Execute執行）
這是針對組織文化而言的?？刂频膶嵤︻I導者來說是一項重要工作，是提升與開發領導力的著力點。領導者若想使工作卓有成效，就必須注重有效地控制全局，必須把形成的決策嚴格地執行下去?？刂屏Σ⒉灰馕吨倏厮?，而是對事件或過程的駕馭力。
一個組織猶如一個有機體，組織的執行力也是一種系統的執行力。執行力是組織管理成敗的關鍵，只要組織好的管理模式、管理制度，以及好的帶頭人，充分調動全體員工的積極性，執行力就一定會得到最大的發揮，組織就一定能創造佳績。有人把執行分解為三個層面的解釋：第一個層面是按照命令和規則做事的過程，簡單講就是能夠聽話照做；第二個層面是按照預定的計劃行動，簡單講就是有做事章法；第三個層面是將想法變成現實的過程，簡單講就是規劃實現。執行的第一層面比較簡單，對組織來說是最基本的一種執行，只有如此才能讓組織的行為協調一致。對一個組織來說，停留在第一個層面是遠遠不夠的，第二個層面的執行是按照計劃來做事情，在這里，要做的事情成為連續的、整體的，一個計劃需要多個步驟做好才行，因而連續性執行才能更有效率。但這樣還不夠，還需要第三個層次的執行，即創新規劃并落實執行，組織成員參與了規劃目標的確定，明確各自的職責定位，并創造性執行。
在控制力和執行力中包含的理念和理論，并非想象的那樣簡單，它有一個系統的架構，需通過各種途徑讓組織成員明白自己要做什么？該做什么？做到什么目標？這樣才能目標一致，執行到位，各盡其責。要強化組織成員的執行動機，充分發揮主觀能動性和責任心，在接受工作后應盡一切努力，想盡一切辦法把工作做好。要使組織成員端正執行態度，按照“嚴、實、快、新”的要求，把工作做好。還要進行有效的控制，包括事前、事中和事后，使組織成員的行為與控制事情的發展不偏離正常軌道，把工作落實好。
5.第五個E——約束力（Ethics道德）
篇8
1.研究對象
本研究以河北省秦皇島市職業中學為個案，采用等距取樣的方式，選取了30名教師樣本，并以同樣的方式在每一名被選取的教師所帶的班級選取30名學生樣本。這樣共有30個教師樣本和900個學生樣本，教師和學生問卷統一采用集中填寫方式完成。發放教師問卷30份，回收率100%，有效問卷30份；發放學生問卷900份，回收率100%，有效問卷846份。教師樣本的基本情況如下：女教師16人，占53.3%， 男教師14人，占46.7%。
2.研究工具
（1）自我領導力測量問卷。本研究采用的是北京師范大學李曉蕾（2006年）在其碩士畢業論文《大學生自我領導力的實證研究――以北師大為個案》中引進的自我領導力測量問卷（Self-Leadership Questionnaire ,SLQ），來對教師自我領導力進行測量。這一問卷是由Anderson& Prussia(1997)編制和發展的。SLQ由50道題目組成，它測量自我領導理論的三個基本策略，即關注行為的策略、內心動機的策略、建構性思維的策略。SLQ是五項維度量表，從1～5分別代表一點都不正確、有點正確、比較正確、大部分正確、完全正確。根據Anderson和Prussia（1997）的測量結果顯示，在自我領導量表中，問卷對自我領導力三個維度的策略檢測的信度alpha值都大于或接近0.7，具有較高的可信度。
（2）教師績效測量問卷。對于教師績效的測量問卷，本研究采用的是蔡永紅（2001）的博士論文《教師職務績效――結構及其影響因素研究》所開發的量表。該量表共有30道題，涉及六個維度，分別為職業道德、職務奉獻、助人合作、教學效能、教學價值與師生互動，采用的是五項緯度，從1～5分別表示總是不如此、大多不如此、偶爾如此、大多如此、總是如此。該問卷的檢測信度α系數為0.901，問卷信度良好。
對所收集到的數據采用spss13.0軟件進行相關分析、兩個獨立樣本的T檢驗和方差分析。
三、研究結果
本研究以斯皮爾曼相關法求出教師自我領導力與其工作績效總體及各維度得分的相關情形。從結果可以看出，教師自我領導力與其工作績效有顯著相關性，除了工作績效中職業道德維度與自我領導力各策略的相關性不顯著外，自我領導力各策略與工作績效其他維度都有較高相關性，以下將分析自我領導力各策略與工作績效各維度的關系。
1.中學教師自我領導力與其工作績效的關系。自我領導力各策略與教師績效存在顯著的正相關關系，其中，教師的行為策略與績效的相關系數最高，達0.898，其次是內在動機策略和建設性思維策略，說明教師在教育教學活動中的自我強化策略對工作績效很重要，同時，教師在教育教學活動中不斷構建內部動機、發現工作中的快樂和建構積極的思維方式對工作績效都起著重要作用。
2.中學教師自我領導力與教師職業道德的關系。在自我領導力中，三個策略與教師工作績效相關不是很明顯，說明教師的職業道德主要還是通過思想認識達到的一種內在修養，在很大程度上，教師的職業道德在職前就形成了，后期的工作經歷對此影響不是很大。
3.中學教師自我領導力與教師職務奉獻的關系。自我領導力三大策略都和教師的職務奉獻高相關，行為策略為最高，其次是建設性思維策略和內在動機策略，說明教師的職務奉獻主要還是取決于教師日常的教育教學行為狀況。
4.中學教師自我領導力與教師助人合作的關系。自我領導力三大策略與教師的助人合作都有顯著相關，內在動機策略為最高，其次為建設性思維策略和行為策略，說明教師的助人合作行為主要取決于教師的內在動機，如果教師將與人合作看作是一件令人愉快的事，助人行為就更為積極。
5.中學教師自我領導力與教師教學效能的關系。自我領導力三大策略與教師教學效能都呈正相關關系，行為策略與教師教學效能相關最高，其次是內在動機策略和建設性思維策略，說明教師的教學效能主要取決于教師的教學行為。
6.中學教師自我領導力與師生互動的關系。自我領導力中的內在動機策略與師生互動具有高相關關系，達0.729，說明教師的交往動機直接影響著師生的互動，建設性思維策略和行為策略也與師生互動呈現正相關關系。
7.中學教師自我領導力與教學價值的關系。在自我領導力三大策略中，行為策略與教學價值的相關性最高，其次是內在動機策略和建設性思維策略，并都呈顯著性，由此可知，教師的教學價值的實現主要依靠其教學行為，不斷自我強化的教學行為能帶來更高的教學價值。
四、研究結論
中學教師的自我領導力水平與其工作績效呈顯著正相關，在自我領導力三大策略中，行為策略與工作績效的相關度最高，其次是內在動機策略和建設性思維策略，在績效的六個維度中，除了職業道德與教師的自我領導力的三大策略相關不明顯，其他維度都與三大策略有顯著相關，行為策略與職務奉獻、教學效能和教學價值相關度最高，內在動機策略與助人合作和師生互動相關度最高。
五、討論與建議
許多研究發現，影響教師的工作績效既有學校層面的因素，也有學生層面的因素和社會、學生家庭的因素，還有教師自身的因素，但是為了提高教師的工作績效，學校和教師最能直接控制的就是學校層面和教師自身的因素。根據本研究的結果，可以看出不同的個人背景因素會影響教師的工作績效，其中教師職稱的影響最為顯著，同時，教師的自我領導力水平也與其工作績效有顯著相關性，因而，就為提高教師的工作績效提供了更為寬廣的途徑。
1.學校要重視教師自我領導力的培養。為了保證辦學質量，學校越來越重視教師的的工作績效，也一直在嘗試通過不同途徑來提升教師的工作績效，最為常用的方法是對教師進行從學歷培訓到各種各樣的課程和教學技能培訓等，但很少涉及到教師本身的領導力的培養。根據本研究，可以看到影響教師工作績效的另一個重要因素就是其自身的領導力。因而，學校在設計教師培訓方案時，應該關注教師自我領導力的培養，開發一些自我領導力培養課程，支持教師的學習。
2.完善教職工職業規劃，提升教師自我領導力。在本研究中，筆者發現，不同年齡段和教齡段的教師在自我領導力上都存在一定的差異，雖然，都沒有表現出線性關系，但可以看出剛入行的教師和已經步入職業晚期的教師自我領導力的總體水平會偏低。因此，學校為了提高教師的自我領導力水平首要的就是在新教師進入學校后幫助他完善好職業生涯規劃，使新教師自身更容易融入新環境、了解新行業，也為其提供了階段性的發展目標，更重要的是學校在教師培訓時能夠按照教師的職業發展狀況給以指導，如在新教師入崗培訓時就應該強調行為策略和建設性思維策略的培養。
篇9
發展中心與評價中心采用類似的工具和技術，但發展中心的核心是通過形成能激發參與者核心勝任特征的模擬工作情景（或現實中實際的管理問題），幫助參與者有機會在該過程中體會和感受到自己的行為模式、工作價值標準、行為風格，從而提升自我認識和行為改善。在發展中心里面，自我評估與反思、相互觀摩與反饋、不斷的強化等方式使得參與者在這種綜合學習過程中進行能力提升。
發展中心與評價中心的區別
那么，與傳統的評價中心相比，發展中心具有哪些不同之處呢？
（1）能力維度——關注可提升培養的能力
顯而易見，發展中心所關注的能力維度應該是通過付諸一定的時間和努力可以提高和發展的。所以，其能力維度重點不放在個性、基本潛能(比如邏輯推理能力)這些“冰山下的素質”上，而更多地關注參與者的管理實踐能力和勝任素質（包括領導力）等能夠通過培訓、輔導、工作實踐等方式得到提升的要素。
（2）測評師的角色轉變——發展教練
在發展中心里面，測評師的職責要超出原來的觀察、記錄、評估、報告撰寫等，他們的職責更多集中在提供關于參與者的優勢、不足的反饋，參與輔導、行為計劃和發展目標的制定等方面。實際上，在發展中心里面，測評師更多地被稱為發展教練。
（3）模擬練習——提供行為實踐和學習的機會
雖然傳統的評價中心也有模擬練習（比如角色扮演、模擬會議等），但提供這些活動的目的是激發候選人的行為表現，以進行評估、打分為目的，較少針對候選人的行為模式和表現進行現場點評和反饋。在發展中心里面，通過模擬練習，參與者展現的行為可以被觀察、評估，并反饋給其本人，同時，這些活動本身也提供了很好的機會給參與者，讓他們可以進行實踐練習、自我認知和反思，通過自評、接受反饋(包括來自同伴、角色扮演者和教練的反饋)、觀摩其他參與者的行為，嘗試新的領導方式和行為方式。
（4）實際應用模式——以提升和學習為目的，時間更長
在實際應用中，傳統的評價中心比較廣泛的應用于內外部選拔、高潛質人才甄選等人事決策方面，發展中心廣泛的應用于發展需求診斷、自我意識提升和新行為模式的學習中。
基于評價目的的評價中心通常時間比較短，從半天到幾天不等，而發展中心，通常會持續到幾個月甚至更長時間。這是因為在發展中心里，通常參與者需要參加至少兩次的發展中心活動，第一次的目的為學習、實踐、自我提升，第二次除達成上述目的外，還兼顧培訓效果評估的作用。
綜上，雖然評價中心和發展中心都是將參與者放在高仿真的模擬情景中，但發展中心具有更強大的功能，它能夠同時實現發現人才與發展人才的作用，且從實際效果來看，由于它采取的獨特的情景模擬體驗式學習過程，符合成人的學習特點，因而從培訓發展的效果來說也優于一般的培訓。
發展中心的應用案例
接下來，筆者以實際項目案例說明發展中心是如何應用于領導力開發的。
案例中的S集團公司是國內的一家上市公司，為了幫助公司高層管理后備提升領導力開發了此項目。項目的主體實施流程和方法如下：
以S集團公司領導力模型作為此次領導力開發的目標；為了讓參與者了解領導力開發的內容，在活動前事先印制了《S集團領導力手冊》，分發給參與者，從而確定領導力開發的內容。
之后，結合高層管理者的典型工作職能、領導力模型中的能力指向，設計了有針對性的情景模擬主題和活動。此次項目中涉及的主題有：模擬經營、不確定條件下的決策、高績效團隊打造，在每個大主題下都設計了一系列模擬活動或任務，這些活動設計的思路是，通過1～2個活動讓學員認識到問題（啟發思考），通過互相點評、反饋和發展教練的指導與演示學習新的行為模式，對該主題進行新的強化練習，當場實踐并接受再反饋。
在實施過程中，由主持人（主培訓師）引導整個活動主線，并在過程中引導學員進行自我點評、團隊互相點評、測評師提供現場反饋，通過這些活動不斷幫助學員認識問題——學習新行為模式——強化練習。
后續的發展計劃和行動則是結合現場三天的培訓學習，每個學員在活動的最后進行了自我總結，并提出了后續能力發展計劃和行為實踐方案。公司也提供了相關的能力提升機會，包括：典型案例定期研討、團隊行為學習、針對領導力的培訓課程、海外研修等。
有效運用發展中心的幾點建議
對于如何提升發展中心的運用效果，筆者提供以下幾點建議：
首先，提高參與者的投入度和參與度：發展中心之所以發揮作用的很大一部分是學習者的充分投入和參與，為此，參與前充分的溝通、目的宣導非常重要，以讓參與者了解發展中心及其作用和價值；同時，發展中心教練需要向學員強調“自我效能”在學習過程中的作用，也就是讓他們知道這些能力的可發展性，樹立信心和目標。
其次，能力素質的事先評估：在參與發展中心活動之前，最好對參與者的核心能力素質進行評估（可以采取360度等方式），以期了解其參與前的能力水準，并為以后跟蹤評定能力發展狀況做好準備。
篇10
詹姆斯·庫澤爾提出：所謂領導力， 是一種可以被觀察到的實踐和行為模式，以及一組被界定的能力和技能。既然領導力是一種技能，那么通過不斷學習、實踐，逐步提高個人的能力素質，就一定可以實現領導力的提升。
1.學習能力是根本
領導力不是與生俱來的，它需要領導者在社會實踐中，做一個有心人，注重學習、善于總結，不斷改進工作方法和工作技巧。特別是作為基層領導者，尤其要清醒地認識到：作為兵頭將尾的我們一定要沉下心、放低姿態，虛心學習，以自己的實際行動感染、引領身邊的同志踏實工作。而不能僅僅當一名指揮者，做一名看客。率先垂范是我們做好基層工作的看家本領。
2007年之前，筆者一直分管學生工作。后被抽調至新組建的仿真培訓部擔任管理者。筆者清醒地認識到：如果自己不認真學習、專研業務，怎么能夠奢望你管理的團隊成員能夠勤奮學習、努力進取呢！為此，首先把自己當成一名新兵，帶頭學習新知識、新技術，處處為屬下做出表率。在仿真機房建設初期，一直虛心學習網絡知識和計算機硬、軟件基礎知識，努力提升相關業務技能。正是自己的專注和投入，換來了部門其他同志的積極配合，也保證了仿真機房如期建設成功、及時投入仿真培訓。通過這一嘗試，深深感到學習是多么的重要，也更堅定了筆者通過學習來提高領導力的信心。
金陵石化公司仿真培訓落戶教培中心仿真培訓部之后，筆者更加注重自己的學習。無論是機房網絡維護，還是仿真培訓平臺軟件的安裝、調試，都一直帶頭學習，刻苦專研。當遇到技術難題時，從不回避，更不會輕易把難題交予別人去解決。相反，始終和周圍的同志一道去動腦筋、想辦法，始終和部門下屬一道去攻克難關。例如，初期連網絡水晶頭都不會制作，抱著謙虛的精神向專業人員請教，并及時付諸實踐，通過一段時間的練習之后，很快就掌握了制作水晶頭的技能。盡管不是最專業，但為自己能夠掌握這個技能而感到自豪。因為不僅自己從此具備了這項技能去處理相關問題，而且更重要地感染了身邊的其他同志也自覺學習崗位技能、爭當多面手，為提高工作績效奠定了基礎。
2.執行能力是保證
基層領導應該是最熟悉上層領導的思路和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領基層員工開展自己的工作。因此基層領導就應該時時處處起到排頭兵的作用，發揮模范帶頭作用。對上級領導交辦的工作要不折不扣地去完成，切不可消極對待。盡管基層領導擔負著一定的管理職能，但個人認為要更多地要履行一位領導者真正的職能即從煩瑣的過程管理中解脫出來，通過自身的不斷努力和學習進取，指引和影響你所管理的團隊去實現既定的目標。
因此，在近年來的工作實踐中，筆者一貫重視提升自己的執行力。對上級領導和部門布置的工作，始終給予足夠的重視，從不推諉、搪塞。除了花費一部分精力用于處理日常事務性工作之外，會把更多的精力放在加強自身修養、提升自身的工作執行力上，并借此來引導部門的其他成員樹立正確的行為模式，不斷提升團隊的整體實力。因為，要想使得自己領導的團隊取得優秀的工作業績，更多地要依賴團隊領導者的示范和引導。就拿2010年承辦集團公司制氫、乙烯工種技能大賽選手的前期仿真培訓工作來講，盡管當時時間緊、任務急，筆者自始至終工作在一線。盡管設備到位遲、施工工期短，但是堅持從大局出發，從不跟領導講條件，而是嚴格按照上級領導規定的進程，帶領團隊成員攻堅克難、逐項加以實施。從新電腦的系統安裝，到仿真機房電腦的置換調整，一直積極參與其中。盡管個人吃了很多辛苦，但是周圍的同志卻在個人的引導下，克服畏難情緒、任勞任怨，在短短地幾天時間里就完成了仿真機房的改造任務，保證了集團公司參賽選手仿真培訓工作如期開展，為金陵石化公司和教培中心贏得了良好的聲譽，創造了一流的工作業績。
3.凝聚力不容忽視
要想帶好一支隊伍，僅僅依靠上級組織賦予你的權力是遠遠不夠的。領導力雖然依托于權力，但決不能僅僅依靠權力。作為一名管理者，除了具備優良的學習能力、高效的執行能力之外，個人覺得凝聚力也不容忽視。尤其是基層領導者，決策的場合并不是很多，更多的是要在復雜的管理活動中，取得身邊的同事的認可、追隨。說白了，領導者要有一定的氣場，要有足夠的能力把周圍的同志團結起來、形成合力去開展各項工作。
無論是過去，還是現在，筆者都非常關注部門人員的團結、協調。在日常的管理環節中，始終把公平、公正、平等放在首位。工作中，并不把自己當做領導，只要時間允許就會以一個普通職工的身份參與部門工作。例如，機房的仿真培訓系統升級維護工作既繁瑣、又費時，每次交代完任務之后，自己常常帶頭進入機房第一個啟動電腦。由于個人吃苦在前、率先垂范，換來了周圍同志無聲的響應和積極的配合，再難再重工作任務在大家的齊心協力下很快的就完成了。由于部門人員心齊氣順，團隊的凝聚力不斷提升，不僅大大提高了工作效率，而且減少了相互的抱怨，工作起來非常愉悅。所以在管理的部門里，員工之間關系非常融洽，沒有人會計較個人的得失。只要有工作，大家都會搶著干，從未出現推諉、扯皮的現象，更不會出現工作派不下去的情況。
4.結束語
篇11
重塑領導力，需要從加強格局觀架構能力、系統性組織能力和細節性執行能力這三個方面多做努力。
對于高管來說，按照“標準、流程、節點”，細節性執行能力絕大部分人都很優秀，但不能把主要精力都花在細節上。可以借助細節性執行能力的檢查，以點帶面，發現系統中存在的瑕疵和缺陷。年輕干部成長慢的主要原因，是沒有形成完整閉合的系統，沒有形成自己的封閉循環。重視但不要局限于技能、體系、目標、戰略、規則，要向原則、理想、使命、文化和領導力上轉。
我們要想實現從管理導向型向運營導向型轉變，運營型公司最基本的前提帶來組織效益和效率的極度提高，找到企業快速成長的途徑，帶領公司跑的更快。要從生產要素出發，深入挖掘人的能力。我們所有的高管在格局觀架構能力和系統性組織能力上普遍都欠缺，要在高度、寬度、深度上多思考，多以事實為依據，結構化處理，大膽假設小心求證。
篇12
行動學習的核心是團隊學習，卻鮮有對如何鍛造高績效團隊的評價：
行動學習能夠發展領導力，但對具體如何提升個體能力卻含糊不清。
行動學習在解決組織復雜、關鍵、急迫的問題方面，能夠為組織帶來即時的短期利益，但更重要、更長遠的價值是在全公司推廣應用行動學習。因為，學習與行動可喻為戰略和戰術的關系，比起解決問題本身，學習更有價值。
促進組織學習
行動學習專家馬奎特認為組織學習主要由四個部分構成：學習技巧和能力的增強，組織文化和結構的變化，管理知識能力的提升，學習過程中整個業務鏈的參與。行動學習小組的成員把他們的經驗和知識轉移到組織中，以打造組織學習文化。
選題穿透組織結構，推動組織變革
行動學習小組一般來自不同的單位和層級，組成跨組織和跨職能的團隊研討課題。同時行動學習課題可以以點帶面，調動組織各層級各部門，從而幫助組織營造變革文化的氛圍，推動組織行動創新。
培養內部催化師，帶動項目全面推廣
項目組設計項目時不僅需要由組織內部人員主導，還要考慮到客戶、供應商等整個產業鏈條。因此，小組成員要站在全新的整體視角看待整個組織，使用組織內外部資源，發展策略行動并推動解決項目設計。同時培養內部催化師，以內部力量帶動組織全面推廣項目。
復制推廣項目成果。形成組織知識沉淀
行動學習小組在解決問題的過程中，不僅能夠獲取知識，也能創造知識。項目組需要不斷創新解決方案，在嘗試的過程中不斷積累知識，在項目結束后不僅要形成業績手冊，還要總結出成果推廣手冊，確保組織知識不遺失。
發展團隊學習
組織戰略落地，要靠團隊實施。一個優秀的團隊，除了要具備執行戰略的能力外，更要能形成團隊的共識并能相互配合。但是，在現實中，很多團隊在一起討論問題時，經常出現一言堂、爭吵、跑題、參與度不高等問題。這樣的討論很難達成共識，即便做出決策，執行的效果也難以令人滿意。
團隊有效性評估
沒有高效的工作團隊，就不可能真正解決問題。高效工作團隊的建立包含四個主要的標準：目標(Goal)、角色(Role)、流程(Process)和互動(Interpersonal)，簡稱GRPI模型。項目設計過程中會運用GRPI團隊有效性評估工具，評估團隊質量(見圖表1)。
制定明確和公認的團隊規范
行動學習小組需設定一些特別的規則和規范：如全力參與項目、承諾學習、遵守研討規則等。第一次確定的大多數規范，需得到遵守承諾，并建立違反承諾的懲罰機制。由于規范是小組自己制定的，因而大多數成員很少違反。
愿意學習并幫助他人學習
項目啟動會上小組成員需要做出學習承諾，承諾共同解決問題；達成團隊共識，確定需要解決的問題和目標；由催化師關注團隊表現；制定有明確任務分工的行動計劃。當小組成員共同定義問題并執行行動策略時，他們將擁有強烈的一體感。
促進個人能力進步
提升員工能力，特別是管理者能力，對企業來說也很重要。行動學習在發展個人能力方面，也有獨到之處。
界定人員能力發展差距的方法包括DISC、Q12、360度反饋法等。其中，以360度反饋法最具普遍性和實用性。通過360度反饋，找出每個人能力的強項和弱項，然后制定出具體到可觀察到行為改變的改進方案。這樣，在行動學習過程中，學習教練和小組成員能夠有針對性地進行輔導和督促，強化行為的改變，使團隊成員的強項在團隊協作過程中得到充分發揮，弱項也得到避免或改進。
提升行動學習項目
設計能力的總結
行動學習項目需要設計清晰的能力提升規劃。行動學習催化師在項目前需要和客戶方詳細溝通，定義組織關注的能力提升維度和要點，設定個性化的輔導和跟進，進行全過程管理。
運用先進的測評工具，能力提升顯性化。借助測評工具，通過前測和后測的數據對比變化，進行定量定性分析，使能力提升可衡量、可視化。
行動學習項目制定內部推廣計劃，關注組織能力提升。行動學習項目不僅僅交付業績成果，同時要總結固化，提取經驗，制定內部推廣計劃，以便將成果、收獲和經驗轉移到整個組織，推動組織能力提升。
總之，行動學習在促進個體、團隊和組織的學習的速度、深度和廣度上都有不俗的表現，由此產生的威力，將給組織學習的三維領域帶來迅速且有價值的收益。
甄選行動學習
合作機構的原則
行動學習項目周期長，風險也較大。如果項目不能落地，就可能被認為項目失敗，讓人才發展部門壓力倍增。所以，選擇合適的合作伙伴至關重要。根據百年基業5年的實踐經驗，建議大家從以下五個方面對培訓機構進行考察：
專業能力
一個培訓機構是否真正具有設計實施行動學習項目的經驗，要考察其專業能力，可以通過閱讀他們的論文或著作，了解他們是如何理解行動學習的，做了哪些研究。
項目管理能力
行動學習在一定程度上是一個管理過程十分復雜的項目管理技術，需要數月的努力，需要跨部門多個部門和人員的協同工作，并且不能與員工的本職工作沖突。如果沒有足夠的項目管理能力，就無法保證項目落地。
考察項目管理能力，可以了解培訓機構都做過哪些行動學習項目，如何推動項目實施，產出了什么成果等方面。 綜合競爭力 行動學習的核心價值是通過團隊行動促進組織學習，所以，行動學習被大量用于提升領導力。
采購一個用行動學習提升領導力的項目，需要關注培訓機構是否有領導力培養方面的經驗。僅用行動學習技術是不足以發展領導力的，它要和素質模型、測評、領導力課程結合起來，才能有效地提升領導力。
實踐優勢
篇13
一是加強學習，做師生示范者
校長是優秀的教師。校長應當是學校最優秀的教育者，校長授課也應是教師學習的典范，校長是教師的教師。校長的一項重要工作就是要向學校的教師傳授有關教育的觀點、教育教學經驗以及教育的信念。否則，校長就不可能領導教師。校長要成為教師的教師，就必須堅持不懈地學習，通過學習不斷地提升自己，通過影響學校的教師進而去影響學校的學生。記得同一位名師交流，名師說：“做一名好老師可能只能影響自己的學生，而做一名好領導，影響的是自己學校的老師！你可以讓這些老師去影響更多的一代一代的學生……”
二是強化思考，做自覺的反思者
學校工作千頭萬緒，如果校長只是一門頭兒地干事，不抽出時間來學習、思考，不靜下心來反思，就提不高自己的領導力。校長應當在工作中不斷提升自己的教育洞察力，在行動中不斷提高自己的反思能力，理論在反思中學習，品質在反思中提高，知識在反思中豐富，技能在反思中習練，方法在反思中修正，責任心在反思中增強，風格在反思中形成，機智在反思中產生，不足在反思中補充，形象在反思中樹立，地位在反思中奠定。通過反思制定解決具體問題的策略和辦法，在實踐中增強自己的教育智慧，促使自己得到較快的成長，學校得到較快的發展。
三是加強溝通，培植理想的追隨者
加強與教師和學生的溝通，要樹立正確的人生觀、價值觀、權利觀，還應該具有包容性，應當學會接受差異并欣賞他人。面對困難和挫折，校長更要表現出頑強的毅力和堅定的信心，不僅自己不畏縮，而且還要爭取到全校師生的理解與支持，只有大家和舟共濟，才能同度難關。校長還應當永遠把自己放在謙卑的位置。要尊重教師，堅持“以師為本”，始終把教師和學生擺在自己前面的位置，應通過有效的溝通和交流，向師生傳遞期望、給予支持、建議選擇并提供教學資源，要能以學校的愿景去召喚和激勵全校師生。
四是建設理念，培育校園文化
文化是由組織中事務運作和人們行為的規則與期望組成。文化是學校的根本，是立校的靈魂。學校文化建設，涉及到學校的整體品位和在社會上的形象，涉及全體師生的素質、精神風貌等諸多方面，它不僅影響現有的師生，而且也會影響一批又一批跨入校園的新成員。學校文化能給師生以心靈上的撫愛，促進師生品行上的修煉，其意義不可小覷。
五是認真履職，樂于貢獻
校長要做服務型領導(servant-leadership)要想教師之所想，愿意為教師們提供他們能夠有效工作所需要的一切東西。
二、強化管理，努力提升
校長的領導力包括三層境界。第一層境界是事務管理；第二層境界是制度管理；第三層境界是使命管理。三層境界都體現在管理上。事務管理和制度管理，許多校都在做，而且做出了許多成效。但要使第一層面的事務管理和第二層面的制度管理提升到第三層面的使命管理，是值得我們校長認真研究的問題，趙凱教授的《校長領導力建設》講座對我們啟示很深。從“會做官、多激勵、巧協調、善溝通”幾個方面，為我們提供了智慧管理的思路。
一是多激勵、造氛圍，“讓教師追隨”
我們都深知：校長是一校之魂，一個好校長造就一所好學校?？墒切ｉL的教育理念、辦學目標要通過廣大的教師去實施、去成就，那就要求我們做到“讓教師追隨”，積極的激勵是“讓教師追隨”的高見良策，高效的激勵可以引發奇妙的效果，可以讓老師從“要我做”轉變為“我要做”；有效的發揮教師的積極性和創造力；好氛圍留住好教師，高關注促使長發展！豐富的人際關系是“讓教師追隨”的靈丹妙藥，一個校長要做到具有人情味、有人格魅力，要增強自身的親和力、善于與教師相處，努力做到換位思考、為教師作想。
二是快樂管理，建設和諧文化，“讓學生喜歡”
學生是學校管理的直接承受者，學生是否喜歡學校是學校辦學成敗的最佳標志。讓學生喜歡、實現生生和諧、師生和諧、打造和諧學校文化也應成為學校管理智慧化的重要內容。學校的一切努力也都是為了學生的發展，學校管理的有智慧標識就是“讓每一個孩子享受成功，讓每一個孩子獲得快樂”！
三是強化目標管理，突出效果，“讓家長滿意、讓領導信任”
在教師樂教、學生樂學的同時，強化目標管理，使目標明確化，提高教學質量，一定會做到“讓家長滿意、讓領導信任”。
三、形成合力，促進發展
一所學校的發展與特色的形成與學校的校長及其所領導的團隊有很大的關系
所謂的校長領導力是要求校長具有綜合素質和管理才能,不僅要有管理的思想和藝術,更要用心去推進全面的管理工作,而不只是把管理當作權術和技巧,把學校視為自己可以令行禁止的獨立王國。所謂用心,包括對事業的思索與探究、對工作標準及其細節的把握、對學校整體發展的渴望、對學校的責任與情感,以及對師生員工的理解、體諒和耐心等。有了用心辦學的校長,學校的整體發展才會充滿生機與活力,才能帶出一支用心工作的教師隊伍和用心成長的學生群體。
