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第一、聲譽風險管理意識淡薄。雖然早在2006年，銀監會將聲譽風險監管要求和評估方法寫入《銀監會非現場監管指引（試行）》，聲譽風險成為銀監會日常監管的要素之一，但銀行管理層日常關注風險仍然集中在傳統的操作風險、流動性風險、員工道德風險等，沒有意識到聲譽風險和其它風險的相互轉化，以及聲譽風險對監管態度、品牌價值、銀行業務、員工忠誠度等方面的巨大負面作用。
第二、聲譽風險管理機制尚未規范。例如大部份城商行聲譽風險管理職責和流程未能完成理順，聲譽風險統籌是由辦公室負責還是風險管理部負責？出了什么樣問題匯報到哪一級？部門處理的時間期限是多少？部門處理的過程如何匯報、記錄？部門之間如何協調等都沒有進一步明確。同時，應急預案的原則性強而靈活性不足，特別是沒有組織過針對特定情景的演練，缺少后續措施跟進，無法充分發揮其應有的作用。
第三、聲譽風險監測和預警系統不完善。監控網絡難以覆蓋事前，也從不主動與主流媒體溝通，造成許多負面新聞無法在刊登之前獲悉、防患于未然，只能被動地等到風險爆發，通過網絡監控后再加以處理，導致突發事件升級、影響擴散、解決成本加大。在客戶投訴管理方面較為隨意，首問責任制基本流于形式，也未成立客戶服務部門，由專人統籌、規范處理客戶投訴，并從聲譽風險角度提出優化建議。
第四、聲譽風險管理部門職能不完善，人才匱乏。在此次調研的26家城商行中，聲譽風險相關部門大多各自為政，除行長室召集外，很難就某一主題統攬全行開展工作。危機管理應對小組名大于實，具有危機處理能力的專業人員和專家極少，決策水平和預見能力存在不足，聲譽風險爆發時也難以有效發揮協調指揮工作。
第五、聲譽風險管理培訓及后評估缺位。即使在為數不多的培訓中，也過多強調概念及媒體現狀分析，缺乏同業研究、案例解析、采訪技巧、法律知識等方面的內容。至于聲譽風險管理再評估，對銀行聲譽風險的改進情況作出判斷，采取進一步優化措施，促進業務、流程改進等，基于屬于空白。
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一、合同風險形式
1.客觀合同風險
客觀合同風險一般是法律法規、國際慣例與合同條件所規定的，這種風險責任一般是合同雙方所回避，而人的主觀努力通常無法控制的，諸如合同所規定承包商應該承擔的變更風險、時效風險與市場價格風險等。工程變更在15%合同金額內，而承包商無法得到任何補償，此時即為工程的變更風險；當索賠事件出現后，在28d內承包商應該提出索賠的意向通知，否則索賠就會失效，這種風險發生便是時效風險；市場價格風險則是指合同價格規定不允許調整差價，在市場價格上漲后，承包商就要承擔全部的風險。
2.主觀合同風險
此種合同風險是由人為因素所引起，不過也可通過人為因素控制。在國內的許多施工合同里，業主運用自身有利條件，將苛刻條件隱含于工程合同條款之中，而有些承包商為承攬工程，制定工程項目合同時，對有利自身權利的理據不敢抗爭，或者合同判斷僅重視工期與價格，對于其他條款注意不夠，在合同簽訂上存在較大隨意性與盲目性，此時便會受制于業主，很容易被業主占據主導地位，合同平等性就很難體現，進而增加合同風險性。還有些承包商很容易輕信業主的許諾，草率簽訂沒有法律效力的合同，當業主因資金不足出現工程拖款情況時，承包商自身經濟利益就會受到影響。
二、合同管理風險評估方法
風險評估是指在風險識別后，采取合理科學方法對工程項目風險進行辨別量化，然后按照權重大小進行排序，綜合考慮工程項目風險事件可能發生的概率與損失大小。項目風險權重不同，重視程度就應該不同，風險評估是合同管理風險中的重要組成，是合同管理風險控制必不可少的工作。在工程項目中，風險是必然存在的，加強合同風險評估，可有效控制不利風險因素，避免為工程項目建設帶來影響，風險評估常用方法有下列幾種。
1.模糊評估法
模糊評估法是指運用模糊集的理論對工程項目的風險給予評價，運用三角模擬或者蒙特卡洛等模擬方法對工程項目風險進行度量，通過改變參數，可對工程項目風險進行多次模擬，并運用模擬仿真的統計結果度量項目風險結果。
2.綜合評估法
綜合評估法是邀請評估專家，評估工程項目合同管理中可能出現的風險事件與風險水平，并依據整體風險水平進行排序，以次來度量合同管理中的風險。
3.外推法
此類評估方法是最常見的，可分成旁推、前推與后推等類型，旁推是運用類似的項目數據對工程項目合同風險給予分析評估，前推是依據歷史經驗數據對未來事件可能出現的后果與概率進行判斷，而后推是沒有歷史數據狀況下，將項目合同未來存在風險事件歸結為有數據可查的初始風險事件上，從而對項目合同管理風險進行分析評估的一種方法。
在風險評估方法中，除了以上三種評估法外，還有故障樹法、層次分析法等，在風險評估中，亦應考慮因資料不全及環境復雜等因素而使風險評估存在一定偏差的可能性。
三、合同管理風險防范措施
1.提高合同風險意識，加強合同管理
工程項目合同是工程管理的主要法律文件，對項目風險的管理具有保障作用。承包商應有很強的風險意識，尤其是合同風險意識，依據企業原有項目所遇風險問題，對其整理歸類，并對其風險出現與影響范圍給予分析評價。在新項目合同簽訂與條約履行中，對每個細節與條款的風險因素進行分析，讓所有參與者都要參與，在思想上加強參與者的合同風險意識，在項目建設中，構建施工與企業經營不同層面風險的管理體系，完善合同風險的全過程分析與防范，并采取一定處理機制解除風險，確保工程項目順利開展。
2.完善工程項目的合同管理制度
在工程項目建設過程中，合同管理的環節較多，主要包含合同洽談草擬、評估簽訂、交底學習、履行跟蹤與變更終止等，工程企業應不斷規范本企業合同管理，將本企業經濟利益在合同中盡量最大化體現，避免不必要的合同糾紛，并保障企業社會經濟效益的獲得，這就需要加強合同管理制度的可行性。
合同管理制度主要有責任分解、合同交底、審查批準與每日工作報送等，其中，責任分解制度是指合同管理者把各合同責任落實到每個工作小組，并明確其工作范圍與責任，經過合同任務分解落實到相關責任人員，然后積極配合協調工程合同的履行；當合同簽訂后，相關管理人員應對各項目管理者與工作負責人實施合同交底，解釋并說明合同主要內容，以形成工程項目的合同交底制度；為避免索賠費用不能及時納入月付款要求的狀況，并便于管理者審核進度款，可建立進度款的審查批準制度；每日工作報送制度所指的是每個職能部門把本部門工作狀況與未來一周計劃送到工程合同管理部門，讓合同管理者及時了解項目信息，以便作出準確決策。
3.實施全過程的全面合同管理
工程項目的合同管理應該將合同作為主線來實施規范標準的制度化管理，制定與合同有關的工作規定，尤其是合同管理程序、組織、談判、起草、簽訂與檢查等工作環節，均要作出明確的規定。工程項目合同整體的實施過程中，每項工作均要嚴格按規定管理和執行，合同資料要記錄收集齊全，尤其是索賠資料的收集。工程項目建設中，難免出現一些不確定風險，一旦發包商不能依照合同來履行責任，承包商就會因合同價款影響延誤工期，這時承包商就應依法進行索賠，而索賠成功性主要取決于索賠強有力的證據與解釋，加強合同資料收集，可避免一些不必要的合同糾紛，確保企業應得利益。
4.提高合同管理人才培養
工程合同管理者應是高素質的綜合人才，不僅要有良好的工程技術素質，熟知相關法律法規與合同業務，還要勝任合同的擬稿、談判、修改與解釋，對工程的合同管理、索賠管理、工程造價與財會賬務等也要非常熟悉。同時，合同管理者還要配備精通合同管理與熟悉業務知識的專業人士，以應對有些業主為避免承包商索賠，進而聘請專業工程技術顧問與法律專家來起草項目合同的情況，此類合同條款編制質量較高，隱含許多對承包商不利成份，承包商對業主的這些不利條款要避免盲目接受，應善于轉移與限制合同風險，使風險在雙方間合理分配。
總結：
隨著我國經濟不斷發展，工程項目規模、工期與投資數量均不斷增加，合同管理在工程項目的作用也越來越重要，合同管理風險一旦發生，將會給企業帶來巨大損失，采取一定風險防范策略降低合同管理中的風險，可有效保障工程企業的經濟利益不受損害，并獲得最大經濟與社會效益。
參考文獻：
[1]錢峰.工程項目風險管理的分析與防范[J].內蒙古科技與經濟，2008（12）
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一、企業服務外包風險的成因分析
(一) 服務對象變化的影響
在離岸外包業務中，服務外包企業承接的具體業務具有項目規模大、服務周期長、科技含量高、交付時間快、業務虛擬化、環境差異大及營運成本高等特點。服務外包企業的服務對象廣義上是發包的客戶，狹義上講是指客戶發包的項目，即具體的服務內容。無論哪些對象發生變化，都會影響到外包的承接方。首先，如果服務的客戶發生變化，隨之而來的就是增加新的客戶評估費用、新項目的培訓費用。同時，由于服務外包企業往往會花巨資建立服務于客戶的災備中心(災備中心投資巨大，并且主要服務于特定的客戶)，所以一旦客戶發生變化，服務外包企業要承受較大的經濟損失。其次，客戶服務內容的變化使得外包企業要調整已制定的營運方案。對承接離岸外包業務的企業來說，由于其承接的經濟業務來自世界各地，其業務活動的具體對象發生在境外，自然會使用各種外幣進行款項的收付結算，使得企業時刻處在外匯風險中。再次，發包方所在國的政治、經濟環境明顯區別于我國，任何一點國情和政策的變化都會給我國的服務外包企業帶來各種影響和沖擊。由于市場機會的不確定性而導致的市場風險存在，合作雙方理念和文化的差異、無效的溝通機制等因素都可能導致外包的失敗。復次，一般來說，商品的有關特性可通過用戶在購買時的觸摸和視察來辨別的，即為搜尋商品；而那些需要在使用一段時期后才能辨別和了解其特性的，稱為經驗商品。實際上，外包服務商向企業提供的服務便是一種典型的經驗商品。
(二) 信息不對稱情況下的影響
信息的不對稱可以從兩個角度劃分：一是不對稱發生的時間，服務外包是一種長期的委托行為，一般合同履行的時間比較長，三年，五年，或者十年，幾十年。一旦外包服務商和企業之間的關系以契約形式加以固定，企業內部的信息技術業務或資源交由外部的服務商管理之后，企業無法對外包的內容進行直接控制。將業務外包出去面臨的一個最大風險是，一旦外包出去，要想再收回來，可能需要數年的努力。二是不對稱信息的內容。信息不對稱，服務商比企業更了解自己的資信、真實的技術實力、人員實力，并向企業提供不充分或不真實的信息。由于業務外包是一種界于市場交易和縱向一體化的中間形式，廠商和外包供應商之間實際上形成了一種委托一關系，從實質上看，外包所體現的是一種企業和外包服務商之間的“委托一”關系。“委托一”在現代市場經濟中普遍存在。由于存在信息不對稱，委托人往往比人處于一個更不利的位置，實施信息技術外包的企業(委托人)與外包服務商(人)之間的關系也是如此。在企業和外包服務商的交易中，當交易的一方掌握有另一方所不知的信息時，交易便處在不對稱信息結構當中。
(三) 選擇外包服務商的隱蔽性
隱蔽性是指：假設委托人和人在簽訂契約時各自擁有的信息基本上可視為對稱，但達成契約后，委托人無法觀察到人的某些行為，或者外部環境的變化僅為人所觀察到。在這種情況下，人在有契約保障之后，可能采取不利于委托人的一些行動，進而損害委托人的利益。隱蔽行動的問題在企業對合同進行管理的過程中也具有普遍性。一是由于項目經理沒有能力或沒有嚴格設計和遵照招標規程去了解服務商的實際運作情況、背景、主導產品與核心業務情況，也沒有對服務商的財務狀況、非財務狀況、穩定性等進行認真核查及分析，從而無法把握來自于服務商的風險；二是由于直接項目負責人存在個人傾向性，導致其雖然了解來自服務方的信息，但沒有充分地向后臺決策層反饋，后臺決策層缺乏充分有效的信息來支持決策。這種信息不對稱的決策導致了“逆向選擇”――企業誤選了不適合自身實際情況的服務商，企業管理與協作風險大大增加。三是道德風險的風險是由隱蔽行動引起的，是指委托人和人達成契約后，委托人無法觀察到人的某些行為，或者外部環境的變化僅為人所觀察到。
(四) 選擇外包服務成本的風險
一是由于缺乏可操作的而且嚴格的監控措施，服務商有可能不履行先前的承諾，服務資源也存在級別被降低的風險；當內部的信息技術業務或資源交由外部的服務商管理之后，企業無法對外包的內容進行直接控制，也得不到來自外包商服務人員的直接報告，對服務需求變化的缺乏靈活性掌握、費用控制。在項目服務過程中，任何服務項目的調整或變更都會額外增加企業的營運成本支出。二是由于技術更新的速度非常之快，技術成本隨著時間的推移而降低，但因服務商缺乏來自企業的激勵，為賺取更多利益反而限制了新技術的應用或服務費用的降低，從而存在著與企業想要分享信息技術進步、增強成本控制的初衷背道而馳的風險。外包服務商降低服務水準、增加潛在費用。三是成本容易超出客戶預算，公司要配合外包服務提供商的需求進行一些額外工作，這其中的協調成本，可能會非常昂貴。除此之外，簽約金和監督外包廠商進展的支出，也可能遠高于預期支出。四是對承接離岸外包業務的企業來說，由于其承接的經濟業務來自世界各地，其業務活動的具體對象發生在境外，自然會使用各種外幣進行款項的收付結算，使得企業時刻處在外匯風險中。
(五) 客戶的專有技術被水平擴散化
在項目實施過程中的具體環節都是由外包商工作人員操作，在服務質量上容易存在監管失控，達成契約后，委托人無法觀察到的某些行為，或者外部環境的變化僅為人所觀察到。公司希望和他的服務提供商具有排他性的關系，但供應商在和其他多個客戶一起工作時很難不被影響，也很難保持客戶想要的最佳技術不擴散。公司外包的核心業務越多，傳統的比如法律手段來控制風險的方法越不管用。因為詳細的法律契約可以提供短期的解決方法，因為契約可以保護某個具體工程產生的有形創新成果，但不是每個工程的創新都是有形且能被法律契約明確定義的。企業的商業秘密和內部資訊、乃至知識產權等方面都有可能存在風險，核心技術的外泄和核心能力的喪失風險大大增加。
二、服務外包企業外包風險類型
(一) 企業創新能力弱化的風險
首先，如果將企業的信息技術外包，服務商與企業的合約關系將限制熟悉業務的用戶和熟悉的專家之間的接觸，可能會阻礙新技術與業務的結合，可能導致企業核心能力的流失。外包相當于宣布放棄了從組織網絡中學習的機會，將不僅危及其未來競爭力，還會導致依賴外部供應商的風險。一些過分依賴“外包”的公司正在喪失自主創新的能力，從而削弱企業的學習和創新能力。因為商業創新來源于突發奇想，但是承包商不可能將其想到的商業革新告訴企業。對承包商來說，所有的業務實現標準化就意味著提高效率，不希望企業不斷更新業務要求。外包雖然給企業帶來更大的靈活性，但是卻以犧牲創新的機會為代價。有可能因此而失去投資新技術的動力。
其次，資產專用性程度越高，市場交易費用也越高，因而投資風險也越大。所謂專用資產指投資于支持某項特定交易的資產，它們一旦形成很難另做他用，并且由于高新技術產業自然會伴隨著高風險，從而導致企業資金籌集渠道不暢通。前惠普公司全球品牌主管伊恩?瑞德說過：“永遠不要為了提高效率而進行外包。公司必須考慮顧客的感受，而且必須確保外包絕不能在顧客心目中產生不好的影響。通過外包，最好是能夠提升公司的品牌價值。”因此，交易雙方具有很強的依賴性，一方違約將使另一方產生巨大的交易風險，產生品牌風險。
(二) 企業管理失控的風險
很多企業根據自己的戰略發展來制定外包策略，但是如果企業做決定時，沒有參考自己的長期戰略，則有可能導致災難性的后果。一是在外包管理中，首先需要企業外包管理者對外包商進行受權，但受權不當就意味著外包在某種程度上的失控，如外包商員工并不直接向企業負責，存在著人員管理失控。在企業進行大規模轉型的時候，以前所進行的外包可能成為企業的枷鎖。二是在離岸外包業務中，企業缺乏財務風險意識，較多地注重業務流程的科學管理與維護，在財務管理中缺乏系統的財務風險防范制度建設，不注重對財務風險規避策略的研究。依據成本優勢承接的服務外包，很可能再次因為成本優勢而離開，從而形成出口飛地和“候鳥經濟”。企業為滿足客戶的要求而對災備中心的大規模投資也使得企業的資金被長期占用，影響了企業資金的循環。
(三) 企業信息滲漏的風險
一是信息化內容與企業業務存在相關性，在企業的商業秘密和知識產權保護方面也存在管理失控的風險。相比傳統的外包，現在核心業務的周圍沒有了保護邊界，不僅僅商業機密信息泄漏的風險隨著合作伙伴的增加而遞增，而且在知識、專門技術和能力等各方面的核心競爭力也將依賴于外部供應商，這樣必然引起公司會失去獨自認識和創新的能力，從而使企業面臨潛在的風險。造成企業戰略信息的泄漏的原因有兩種：一種是服務提供商有意識地泄漏企業的相關策略信息給企業的競爭對手；另一種是服務提供商無意泄漏了企業的戰略信息。二是企業可能喪失對外包的控制，從而影響整個業務的發展。外包信息系統的安全性是非常值得關注的一個問題。在外包的系統中，由于企業沒有內部科技人員的全程跟蹤，一般業務部門容易忽視程序漏洞。同時，后期的維護企業需要提供足夠的信息，而這些信息可能就會在無意中形成安全隱患。
三是隨著外包關系由傳統伙伴關系發展到目前的戰略外包，公司由對一個供應商的長期合作變成與多個供應商進行短期合作，參與外包的核心業務也由少變多。現在的供應商都在為許多雇主服務，供應商的最優技術也就是所有雇主都享用的技術，所以供應商的水平再高也不可能成為發包公司的競爭優勢。很多企業都選擇將各項業務分散外包出去，特別是與IT相關的業務一從網絡服務到主機運行，從桌面電腦管理到開發海外應用程序。一旦企業IT發生了改變(不論是業務轉換，還是因為改革的不連續性)，各個承包方之間的關系將隨之改變。公司需要加強對承包方之間的管理，使其能夠相互配合。但是，只有當公司預見到了這一改變并且提前做好這些準備，才不會導致大規模的業務脫節。若在發生沖突后進行補救，為時已晚。
(四) 企業外包合同的風險
就信息技術服務提供商方面來看，其原因可能有：企業開始沒有很好評估信息技術服務商的實力，選擇了低劣的服務提供商；服務提供商方面的人員變動，無力提供外包合同中規定的服務水平；在前期需求分析時，服務提供商未能充分理解企業的業務需求等等。很明顯，有著深遠影響的外包需要有嚴厲的合同、監管條款和服務協議加以約束。合同的任何更改應該以附加條款的形式出現。當雙方出現了更深刻的矛盾時，整個合同需要重寫。企業通常都會派出一個服務管理小組管理外包出去的功能性業務，或者派出一個操作小組管理外包出去的業務過程。承包方也會指派相應的工作小組與其配合。太過嚴厲的服務協議只會增加自己的成本，并且把簡單的事情弄得復雜。承包方發生問題。發包方需要和兩家承包方同時討論，以求在協議條款上達成一致，簽訂合同。如果發包方和原承包方的合同涉及風險及風險共擔、利益共享，那么在合同終止時，如果取得了任何利益，雙方就要根據先前的協議共同分享利益。如果發包方認為承包方即將破產，就可能援引保護性條款，要求終止合同，而承包方想千方百計地保住合同。新的承包方要同意以雙方都可以接受的價格從原承包方那里購進外包的資產。發包方必須說服新的承包方，它是可以從外包合同中獲利的。但是由于有了前車之鑒，新的承包方也有很多理由對此表示懷疑。
(五) 企業員工道德的風險
一個公司采取開放的對外發展戰略，即外包其核心業務，依賴某個供應商的技術，這個供應商應該是該行業的研究者或者專家，或者是一個組織或科學界某研究團隊的核心成員，雇傭他們的主要原因是企業希望利用他們的專業知識和在該研究領域的領導地位。但也正是因為他們具有很高的專業知識和領導地位，如果他們想泄漏信息的話，他們有足夠的機會背叛雇傭他的組織并把信息泄漏給競爭者。供應商的違約行為很難被發現，即使被發現取證也是相當困難的，而且任何法律救濟也補償不了發包人的商業損失。
三、企業創新途徑與防范外包風險對策
(一) 企業風險評估的創新
首先，企業的業務外包策略必須與其總體戰略相匹配，總體戰略是企業制定業務外包的基礎，企業的總體戰略不僅決定了企業的自制／外包決策，而且還影響外包對象、外包模式，以及供應商的選擇。對發包方的風險評估包括發包方的信譽風險評估、發包方的經營風險評估、發包方的環境風險評估等內容。一個企業要成功地實施信息技術資源外包，通常必須經歷如下階段，即：戰略制定(企業內部分析和評估、界定需求)，選擇適合的服務商，以協議形式固定雙方合作關系，對合同進行實施、管理與監控。制定外包策略時，慎重考慮此策略對企業的長 遠戰略目標是否將造成重大影響。不可因一時的急功近利，匆忙將業務流程外包出去，造成在企業經營困難時，無法收回業務，成為企業轉型的巨大障礙。
其次，核算和控制外包的綜合成本是十分必要的。服務外包企業必須不斷增強財務風險意識，科學評估接包項目，并對承接的外包項目實行業務全程風險控制。企業自身的風險評估包括業務承接風險評估、災備投資風險評估、營運成本風險評估、收益實現風險評估等內容。企業應組成一個由企業內外專家組成的風險評估專家委員會，充分理解信息技術外包的相關風險因素，評估外包項目將如何支持企業的目標和戰略計劃，如何對外包服務商進行關系管理。風險評估過程應考慮到業務處理系統的外包風險，包括：對系統的安全性和有效性，系統和資源的完整性，管理規則的一致性等方面所遇到的威脅。企業還應該注意到其系統結構，設計及控制方面的功能所面臨的風險。
(二) 監督承包方的管理創新
首先，對外包商的資格審查應從以下三個方面著手：技術實力：外包商是否具有信息技術方面的資格認證，如信息產業部頒發的系統集成商證書、認定的軟件廠商證書等；外包商是否了解企業所在行業的特點；經營管理能力：了解外包商的領導層結構、員工素質、客戶數量、目前所占市場份額和相關成長背景、杜會評價、企業信譽；針對具體情況，選擇單一的外包服務商，還是選擇幾家外包服務商。對信譽水平不同的企業制定不同的信用額度和期間，憑借高度柔性的生產機制，迅速適應市場需求的變化。
其次，建立高效的信息反饋機制。和承包商及時溝通信息，鼓勵承包商反饋意見，提出創新思想和合理化建議，并迅速做出反應，主動使承包商從革新中受益。標準化形成規模生產固然對承包商有利，但如果企業對承包商能做到利潤共享，本著“創新一適應市場需求一企業生存”的原則，承包商還是愿意及時反饋信息，提出革新建議，共享利益，共同發展。應在進行科學評估的基礎上建立企業財務風險預警系統，以辯識、評價和分析財務風險，提出合理的風險規避策略，從而最大限度地減少財務風險所帶來的損失。
再次，加強對承包商的持續監督，提升公司的品牌價值。企業應成立由IT專家、財務專家和戰略專家組成的監管組，對承包商生產產品的工作環境、衛生狀況和工人的工資等進行監管，制定限制措施，確保外包不因污染環境、虐待工人等在顧客心目中留下不良印象而影響公司的品牌。企業應對外包的產品生產制定統一的標準，包括衛生狀況、生產環境等，對不符合要求的承包商不予外包，以免減損公司的品牌價值。
(三) 企業外包合同的管理創新
首先，外包合同是外包管理中重要的文檔之一，是控制外包服務商進而降低外包風險的主要杠桿。企業在制訂外包合同的時候，應該注意以下幾個要素：界定外包服務范圍的時候要有一定的靈活性，外包合同應明確服務范圍、職責，同時有充分的彈性應對技術和操作方面的變化。用合理的服務水平衡量質量表現，外包的服務范圍、服務等級、服務標準等內容，而不僅僅關注項目進展速度。明確信息技術外包服務要求的安全性和保密性；明確爭端的解決方法，合同中應明確賠償責任與爭端解決程序，應包含限制成本增加和終止合同的權利。雙方專家小組同時監督管理合同的執行情況。確立企業的跟蹤檢查權力；明確企業對后期成本變動的限制權及轉包服務提供商時的批準權，還要考慮到保密條款、知識產權，以及遇到不可抗力時如何處理等問題。
其次，企業在外包市場競爭中有三類基本的戰略可以采用，即成本領先、差異化和集中戰略。選擇外包供應商時首先要有明確的目的――是獲取資源，還是降低成本?目的不同，對外包供應商的選擇依據也不同。選擇資信和服務能力好的外包服務商。可以從人品質量、成交價格、交貨期限、技術能力、服務水平，以及滿足程度等方面對潛在的外包供應商進行考核。對承包商進行評估以決定服務商的財務和運作方面的能力進行鑒別。服務外包企業要將財務風險的控制體現在外包項目運營的全過程，包括項目的洽談、初期的評估、承接后的運營及運營中的維護等過程。
再次，對外包服務商進行跟蹤監督。在企業和信息技術外包提供商的合同執行期間，企業應該對承包商進行持續的監督，防范承包商發生問題，從而進一步降低風險。若發生承包商自身競爭能力下降而不能履行責任時，企業應及時增加可替代的承包商，維持一種向后集成的可靠威懾力量，或者通過購買承包商的股份成為承包商的控股者之一，以使外包不至于因個別承包商的退出而中斷。
(四) 尋求服務外包新形式的創新
企業要成功實施業務外包，必須選擇正確的外包對象，即要確定哪些業務適合外包，哪些業務必須自制，可以據此將企業從事的業務分為核心業務與非核心業務。核心業務是企業核心能力的載體，必須保留在企業內部。判斷非核心業務與核心技術的標準應是“能不能在多個地方買到”。從控制風險的角度看，公司與供應商建立排外的合作關系更加可取，但是限制信息在服務供應商所處網絡里交換的成本將是巨大的，服務供應商為了一個客戶獨守其專有技術的成本也是巨大的。所以最好的方法是找到哪些核心商業功能可以向外部供應商開放作為共享知識，同時保證能不失核心競爭力。除了考慮以上因素外，還應探索信息技術外包的新形式。外包的下一浪潮(或趨勢)是能增加聯盟有效性的獨特法人結構在業務過程再造和增加股東價值方面的使用，這些法人結構包括偶發事件定價(Contingen―cyPricing)、資源合作(Co―Sourcing)、交叉擁有關系(Cross Ownership)和聯合投資(Joint Ventures)等。
(五) 外包企業內部管理的創新
首先，在外包時，外包商會“鎖定”合同中的內容，使企業喪失信息化投資中的靈活性價值。解決的方法就是鼓勵外包商在雙方合作中帶人變革，二是適當縮短合同期，以便在下一個合同中做出變更。
其次，及時溝通協調與員工的關系，強化文化管理來消除各種摩擦和沖突。若承包商接管了一個有工會組織參與的業務，為了維持與員工關系，應保留工會。承包商推行新舉措時，應與工會溝通，通過工會去協調。發生沖突時，企業、承包商應考慮局部利益和整體利益的關系，及時與工會溝通，相互理解，力爭合作，避免不必要的損失。外包涉及了不同的企業，甚至不同國家企業之間的資源整合，需要通過強化文化管理來消除各種摩擦和沖突，如強調目標一致的團隊文化，誠實互信，加強相關各方的合作和協調。
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現代建筑工程項目是一種復雜性、綜合性的活動，項目承包及項目實施過程中會出現各種各樣的風險。對于建筑企業來說，如何有效的建立有效的建筑工程項目承包風險管理體系，對于防范項目風險、保障工程項目實施順利進行有著極其重要的意義。
二、建筑工程項目承包風險分析
建筑工程項目承包過程中存在各種各樣的風險，劃分依據也存在較大的差異，從建筑工程項目自身的特點出發，我們可以將建筑工程項目劃分為兩種，第一種是項目內部的風險，第二種是項目外部的風險。其中項目內部的風險主要是指由于工程項目自身的不確定性所引起的風險，能夠對工程項目的進度、成本及項目目標產生影響。我們可將這種風險按照技術性和非技術性指標劃分為技術風險和非技術風險。
1.技術風險是指由于業主或者承包商在相關技術不足或者技術條件不確定等因素對工程項目產生的損失。例如在工程方案選擇失誤、設計上的缺陷、工藝不達標、操作不當、安全措施不足、新技術應用失敗等方面產生的風險。技術風險大多屬于可控風險，通過事前控制風險可以有效的降低風險，但是對于有的建筑工程項目，由于項目周期過長，這種技術上的風險也會隨之增加。
2.在工程項目承包過程中，最為普遍也最容易造成嚴重后果的影響多來自于非技術風險。進行分類后可以歸納為管理風險、經濟風險、政治風險、自然風險。
（1）管理風險
管理風險主要是在項目活動的管理過程中出現的風險，在計劃、組織、領導、控制等方面都會出現風險，例如在目標方面，例如在進度管理的過程中，進度目標設計不當，或者項目目標設定不當等；在組織方面，缺乏組織經驗，組織架構不合理，組織內部配合不協調，或者員工的能力素質不達標，造成設計、操作、監管、安全防御等方面的失誤，帶來很大的風險；在控制方面，成本控制不當導致工期延長、物料采購質量不達標等。同時管理風險也出現與業主對承包商的管理，例如業主經驗不足，簽訂合同對于承包商的約束力不足，導致工程項目出現諸多問題等，或者承包商毀約的風險加大，甚至出現轉包的現象等。對于承包商而言，也會出現管理上的風險，例如在物資的管理風險上，雖然有時業主會負責物資的采購，但是管理和使用會交付給承包商，物資管理不當造成的設備損耗、物料利用率低下等問題會給工程帶來極大的風險。
（2）經濟風險是指外部的宏觀經濟環境對企業造成的潛在影響，并不是企業在資金上的風險，經濟風險會對各個行業產生或大或小的風險，主要是由于國家經濟發展形勢或者是世界經濟發展形勢出現變化，例如經濟危機或者金融危機、通貨膨脹及匯率的大幅波動等，例如由于市場價格波動造成原材料的價格上漲；除此之外，有的行業內部產生的經濟風險會只對行業內部的企業產生風險，例如國家房地產行業的發展遇冷，導致建筑項目的減少，同時會對建筑市場內部的工資水平、原材料供給產生影響。同時房地產所衍生的金融行業也極易受到經濟危機的影響，或者外部的投資環境惡化等風險，尤其是針對周期特別長的建筑工程項目，受到的經濟風險會更大，會導致工程延期、投資回報率降低，嚴重了會造成工程項目目標的不可實現，使得業主遭受巨大的損失。
（3）政治風險是指由國家政治引起的各種風險，通常有政府對建筑行業干預的變化，對建筑行業法律法規的變化等，例如國家對建筑原材料各項指標標準的提升就會對原材料采購成本產生極大的影響，由于拆遷政策的轉變導致居民安置成本會大幅上升等。另外國家政治風險也包括戰爭等極端因素帶來的風險，往往會對建筑工程項目產生毀滅性的打擊，例如業主國際投資的建筑工程項目。
（4）自然風險一般是指非人為的風險，建筑工程項目受到各種外界客觀存在的由自然環境變化導致的風險，一般由不利于工程項目的氣象活動、自然災害、地理因素等組成例如在自然災害中，由各種地震、洪水等導致的風險會對工程項目產生毀滅性的打擊等。通常自然環境引起的風險是不可控的，但是可以通過人為的識別進行提前預防，來有效的降低由于自然環境惡化帶來的損失。
對于建筑工程項目，會遇到各種各樣的風險，一方面要求業主和承包商建立完善的風險識別機制，另一方面還需要通過有效地控制手段盡量的降低風險，保證工程項目的順利進行。
三、風險的識別
風險識別是風險管理過程中的重要一環，只有進行正確的風險識別，才能進行有效的風險評估，并針對評估結果進行相應的風險應對機制。傳統的風險識別方法主要有情景分析法、頭腦風暴法、德爾菲法等專家討論的形式，也有檢查表法、SWOT分析法及流程圖法等常規性的識別方法。不同的建筑工程項目面臨的實際施工場景也不同，因此存在的風險也不相同，對于風險識別方法的選擇也不同，識別的準確率也會存在較大的差異，業主及承包商進行風險識別的時候應該謹慎選擇識別的方法，同時也要考慮風險識別的成本，包括時間成本和資金成本，選擇最合適的風險識別方法。
四、風險的評估
風險識別之后對風險的大小及產生的影響進行分析，由于建筑工程項目存在的風險種類不同，且會同時存在不同的風險，有的可以進行量化，而有的則很難甚至無法量化，企業面臨的絕大多數風險都是很難被可量化的，在進行風險評估的時候應該將主客觀評估相結合。當業主或者承包商面臨容易量化的風險時，可以根據以往的數據、資料等進行概率估計，例如概率樹等方法；當摻雜不可量化的風險，或者以往數據不足時時，可以對風險進行經驗估計，這里較為常用的方法是層次分析法。層次分析法的另外一個好處是不僅可以對存在的風險進行較為準確合理的概率預估，同時可以更為直觀的將各個風險劃分成不同的層次，可以有效的輔助業主進行風險規避決策或風險抵御決策的制定。
本文選取了云南省某地區的一處超大型綠色建筑工程項目（以下簡稱X工程項目）進行了風險管理分析，該建筑工程項目的總承包商下設項目部門后，將不同的施工項目分派給了7家不同的承包單位，項目周期為2.5年。首先通過德爾菲法進行了風險識別，確定了該工程項目存在的風險基本包括了以上敘述的幾類風險，包含了技術風險、管理風險、經濟風險、自然風險，具體如表所示：
表1：X工程項目風險列表
序號 風險名稱
A1 工程方案設計風險
A2 項目組織風險
A3 成本控制風險
A4 通貨膨脹風險
A5 經濟危機風險
A6 自然災害風險
下面我們通過層次分析法進行風險的評估，首先在每個風險所處的領域找到若干相關的專家及總承包商、分包商的項目負責人，進行了專家問卷的調查，得出調查結果后，采用T.L.Saaty提出的1-9標度法構造判斷矩陣如下表所示：
表1：X工程項目風險評估判斷矩陣
項目風險 A1 A2 A3 A4 A5 A6
A1 1 0.303030 3.1 3 4.3 5.9
A2 3.3 1 3.6 3.5 4.4 6.8
A3 0.322581 0.277778 1 4.8 3 4.1
A4 0.333333 0.285714 0.208333 1 2 2.8
A5 0.232558 0.227273 0.333333 0.5 1 2.4
A6 0.169492 0.147059 0.243902 0.357143 0.416667 1
關于每一項風險權重的計算，這里采用比較常用的根法，計算步驟如下：
依據上表，取小數點后六位，構造判斷矩陣如下：
將矩陣A的元素按行相乘，并將所得到的乘積分別開6次方，得到向量：
對該向量進行歸一化處理，得到向量：
計算判斷矩陣的最大特征根：
計算一致性指標C.I. （consistency index）：
查找相應的平均隨機性一致性指標R.I. （random index）
表4.3 平均隨機一致性指標表
矩陣階數 1 2 3 4 5 6 7 8
R.I. 0 0 0.52 0.89 1.12 1.26 1.36 1.41
符合一致性的要求，因此即為所求的權重。從權重結果可以看出，項目組織風險最大，風險概率達到了40%，其次是工程方案的設計風險，然后是成本控制風險，而發生通貨膨脹、經濟危機和自然災害的可能性較小。
五、風險防范對策
對建筑工程項目風險進行評估后，應當制定相應的風險防范對策，一般來說，根據風險特點的不同，可以從三個方面進行風險的防范，達到降低風險的目的。
首先是風險控制策略，是指針對那些相對可控的風險，可以通過事前控制降低項目進行過程中的不確定性，例如原材料質量不達標，人員素質不達標等。通常這種風險控制有著完善的風險管理體系，對建筑企業的管理能力的要求也不是特別高。
其次是風險自留策略，對于有些企業來說，有些風險意味著高收益，主要是指的經濟風險，企業或多或少會存在財務風險，一定程度內的財務風險帶來的財務杠桿效應可以為企業帶來一定范圍內的收益。風險自留策略是一種主動性的帶有強烈計劃性的風險防范策略，需要建筑企業的管理人員進行有效的合理的分析與評價，同時需要具備良好的財務管理意識。
最后是風險轉移策略，主要是針對一些不可控的、能夠帶來潛在巨大損失的風險，例如自然災害等風險，這種情況下，企業可以通過簽訂各類商業保險來將未來可能出現的風險進行轉移，投保規模與風險發生概率和造成的損失成正相關，尤其是出現人身傷亡及巨大損失時，保險公司會給予有效的補償，最大程度上降低建筑企業的損。
五、結論
我國的大部分建筑企業對于建筑工程項目承包風險管理的理解過于單一，往往流于形式，實際的風險管理實施過程中缺乏系統性和科學性，導致我國建筑工程項目的實施容易遭受由各種風險造成的損失。文中風險管理體系的分析有助于建筑企業深入理解風險管理體系，提出的相應的風險防范對策對于降低工程項目成本、增加收益也有著較為實際的參考價值。
篇5
引言
EPC總承包模式由于工期、成本、質量等方面科學化、便捷化的管理優點，正逐步成為發達國家工程項目建設管理的主流模式之一。而項目建設過程中存在較多的不確定因素和風險,就要求加強項目風險管理，有效掌控項目實施過程中出現的各種風險因素，確保效益。
一、EPC承包模式的特點
采用EPC模式，可以采用階段發包故縮短了建設工期，促進了項目的集成管理，將各個階段合理交叉，實現了EPC的內部協調，發揮了設計的主導作用，降低了運行成本，提高了項目整體經濟性，提升了項目綜合效益；項目責任單一，合同關系簡單，業主在工程實施過程中合同管理簡單，組織協調工作量小，易于控制。但該模式同時也有招標發包工作難度大，業主擇優選擇承包方范圍小等局限性。與傳統模式不同，在EPC模式中，承包商承擔大部分風險，其合同更接近固定總價合同，不可調價。
二、EPC工程總承包項目的風險
EPC項目主要集中在石油、煤炭、化工等大型能源工業領域，涉及到的各相關利益方錯綜交織，具有建設規模大，工期長，會有很大概率遭遇各種自然災害，技術復雜，投資數額巨大，管理難度大等特點，在這種情況下，一旦風險發生，將會帶來巨大的損失，所以我們要清楚預防和控制EPC工程總承包項目中的風險，提高工程總承包抗風險能力。
1、貿然進入市場的風險
不同國家和地區的經濟、政治、地理環境相差懸殊，進行投標時弄清工程所在地情況，避免倉促投標。
2、盲目投標報價的風險
決策階段業主提供圖紙、資料較粗略，設計構想與施工方案不確定，或者頻繁變化，造成實際工程量與預估差異較大；在EPC總承包項目中，大部分風險轉嫁給了總承包商，加之競爭激烈，為了獲取項目，承包商往往會緊扣成本報很低的報價，如果承包商未能充分詳盡考慮到成本變化的因素，前述由不確定因素所引起的所有風險將會給承包商帶來巨大的成本風險；進而，為了降低這種成本風險，承包商會盡可能降低成本，導致項目品質下降，形成惡性循環。因此，在項目前期的招投標工作中，需要業主方盡可能詳盡地提供項目意圖和相關資料，避免建設過程中的太多變化引起的成本增加；需要EPC總承包商盡可能熟悉業主項目意圖和相關資料，將明確的和未明確的（配套輔助設施）項目內容均考慮周全，將項目建設過程中的各種風險考慮詳盡。業主方和EPC總承包商以此計算出合理的項目建設成本，降低項目建設成本風險。
3、工程建設過程中的風險
由于前述原因導致工程量增加，工期延長，質量缺陷等；在施工過程中，由于意外事故造成人員傷亡，設備損壞等均由承包商承擔；工程實施過程中各分包商以利益最大化，給EPC總承包商造成大量管理成本和風險。
4、合同缺陷的風險
合同是甲乙雙方在項目建設過程中履行各自權利、責任和義務的約束文件，合同的詳盡與否合理與否直接關系到項目建設各方的利益和風險，因此雙方在簽訂合同時，一定要盡可能明確各自的權利、責任和義務范圍，盡量避免合同文件的含糊不清，遺漏，相互矛盾等。
三、EPC總承包工程項目的風險管理
在項目管理當中，風險管理是一個非常重要的問題，特別是EPC工程總承包。EPC工程總承包是工程項目組織實施方式上的一次重大變革，其實質是按照經濟人假設原理，通過將工程各階段管理主體的重新劃分，建立起了良好的約束激勵機制，將傳統模式下業主的部分管理權轉移給承包商，賦予總承包商更多的管理權限，變外部監督為內部激勵，使參與方在自身利益最大化的同時降低業主方因專業局限帶來的管理風險，也使項目目標達到最大程度的實現?？偝邪椖抗芾磉^程就是一個不斷的風險管理過程。其中風險有大有小，小的風險也可以釀成大的損失，只有把風險管理好、控制好，才能保證項目的目標順利完成。總承包項目的風險管理可以分成五個階段:風險管理規劃、風險識別、風險評估、風險應對、風險監控。
1、風險管理規劃
風險管理規劃是項目執行過程中風險管理的指南性和綱領性文件，它主要包括:風險管理的主要目標、風險管理的組織機構、風險識別的主要方法、風險判斷和識別的依據、風險等級的劃分、風險報告的編制方式，以及風險應對措施和策略等等。總之，風險管理覷劃將指導相關責任人，按照其中的要求，對各自負責的工作內容進行風險分析和評估，找出應對措施，編制相關的程序文件和作業指導書，對風險進行有效的管理和控制，保證項目的順利實施。
2、風險識別
根據風險管理規劃中風險識別的具體方法，找出潛在的風險因素，識別風險可能的來源，對風險產生的條件，風險的特征進行描述。風險識別時要盡可能詳細地找出所有的風險因素，將其逐一地羅列出來，為下一階段的風險評估做準備。隨著項目的進行和深入，項目收集的信息也越來越多，風險因素的識別將會越做越深越清晰，所以風險識別過程是始終貫穿于整個項目過程的，不斷變化和不斷完善的。
3、風險評估
對已經識別出來的風險因素進行定性和定量的分析和研究，對風險發生的概率，風險危害的程度做出判斷，對風險按危害程度進行分類、排序。
4、風險應對
根據己經完成的評價結果，找出風險應對的方案和措施。該措施必須是綜合及多角度考慮的，在項目執行過程中針對一個風險因素采取的應對措施可能是單方面的，但這項措施本身也會導致其他的風險產生，因此就必須綜合研究，真正找出切合實際的措施。通常的風險應對措施有: 回避風險、轉移風險、降低風險和接受風險。
5、風險監控
風險監控就是對項目執行過程中的風險實施跟蹤管理，隨時調險管理規劃，評估風險應對措施的執行情況，及時總結風險應對措施中的新問題，對有可能發生的新風險及時分析和研究，找出應對的方法。
四、EPC總承包的風險防范
基于EPC總承包自身的特點，筆者認為應該從以下幾個方面加強對其風險的防范和控制。
1、建立優秀的項目管理團隊
通過外部引進和內部培養方式以建立優秀的項目管理團隊，是EPC總承包工程得以順利執行的根本保障，同時也是EPC團隊盈利的根本所在。因此，要重視團隊全員相關資質和能力的把關以保證EPC項目管理團隊由專家型的管理者和員工組成，從而提高方案的合理優化，提高執行力。
2、優化EPC總承包項目管理模式
成功的項目管理是要在項目的生命周期進行流程化的管理，對項目干系人進行組織管理，在全過程實現績效管理，注重目標的實現，更注重過程管理，做到環環緊扣、道道把關，注重復雜的事情簡單化，簡單的事情流程化，流程的事情定量化，定量的事情信息化，并且要保障各崗位職責及工作界面清晰，工作銜接順暢，責任明確。
3、重視造價工程師的費用管理作用
造價工程師在報價策略、成本管理、合同談判與處理等事務中起著重要的費用控制作用。因此重視造價工程師的作用是在保證工程質量的前提下降低風險實現企業利潤的重要措施。
4、優化合同模式管理
EPC工程總承包合同的計價方式一般采用固定總價合同，即工程價格包干，工程中的任何風險因素都不能引起工程價款的變化，這對承包商頗為不利。目標合同即業主與承包商雙方在簽訂合同時確定一個目標價格（以總價的形式確定），最終如果承包商通過設計以及實施方案的優化節約成本，則雙方根據一定的比例分成。此種模式能最大限度地促進雙方共同努力以節約成本，降低風險，能實現公平共贏并符合綠色環保的理念，是目前EPC模式下最為優化的合同選擇方式。
結束語
EPC工程總承包模式在我國工程實踐中應用時間還不長，但在國內大力推行EPC總承包模式是市場競爭的需要，是市場的發展趨勢。工程質量的最終水平直接關系到工程建成之后能否安全穩定地長期運行，也直接影響到業主經濟效益的取得，EPC總承包工程項目的風險防范和控制是實現工程安全及業主和總承包方利益最大化的關鍵環節。
參考文獻：
吳茵.EPC模式下的工程項目管理優化.山西建筑.2010.
篇6
從風險管理的必要性、定義、特征及風險管理的過程和方法入手，結合中國鐵建承建的沙特麥加輕軌項目，對國際epc工程項目總承包管理中的風險進行分析，并給出了投標階段和中標后存在的各種風險及對不同風險的規避辦法。
1 風險管理的必要性
工程總承包項目（簡稱epc：engineering，procurement and construction）通常覆蓋設計、采辦、施工、安裝調試，直至竣工移交的全過程總承包，有時候還會包括操作運行和維護階段，并對其工期、質量、等價等向業主負責。涉及內容多，一般技術內容復雜，實施周期長，需要控制的風險點多。這種模式業主付出的價款要高一些，但回避了項目運作中的大部分風險，對總承包商來說要面對較大的風險，而實際epc項目還會存在國際項目實施過程中常見的風險。由于涉及工程所在國的政治和經濟形勢，有關進出口、資金和勞務政策和法律規定、外匯管理制度，可能遇到不熟悉的地理和氣候條件、業主不同的技術要求和國際標準規范的應用、當地政府部門和當地社區的關系處理問題等等不可控的風險，項目運行常處于紛繁復雜變化多端的環境之中。因此，必須做好項目的風險管理，分析出項目存在的可控風險并提前制訂出針對性較強的預防措施，大大降低項目的可控風險帶來的損失。
2 風險管理的定義
風險管理是經濟單位通過對風險的認識、衡量和分析，以最小的成本取得最大的安全保障的管理方法。一般按以下幾個步驟進行項目風險管理：風險識別、風險評估、風險控制和管理。其中風險評估占據重要的地位，一般我油田工程單位能結合實際項目運作經驗認知到風險，但很少能做到建立風險評估模型，收集足夠數量的歷史資料或向相關領域的專家進行問卷調查獲得信息，然后用數學工具進行成本—效益分析。
在項目運行中概率大但造成損失小的風險和造成損失大但概率小的風險并不是造成項目虧損的主要因素，因此風險控制的目標是找到概率大且造成損失也大的風險因素并重點找出解決辦法。
3 國際epc項目風險管理預防措施
做好了風險控制項目，經營的利潤才能有保證，從這個意義層面而言，風險就是利潤。風險管理措施通常包括風險回避、風險降低、風險分散、風險轉移和風險自留等，在具體應用中就結合實際情況靈活運用。對國際epc項目而言，要做好中標風險和執行風險的風險控制。
具體預防措施有以下幾種：
（1） 在投標階段，認真做好投標前考察和前期策劃、仔細分析招標文件條款、全面周密地考慮到項目動作的每一個細節，不得有缺項漏項。同時要平衡好商務價格和風險控制之間的度，畢竟投標的目的是為了中標。
（2） 在投標中采取不平衡報價或考慮適當的價格浮動條款。
（3） 挑選合格的分包商和可靠的合作伙伴使用聯營等調控手段來控制風險。
（4） 優化工程管理體系，加強合同監管，隨時做好工程索賠的準備。
（5） 采用商業保險如金融保值或財務型非保險方法轉移部分風險。
（6） 在投標報價中考慮一定的價格浮動應對匯率波動和通貨膨脹。
4 案例分析
最近媒體披露的中國最大的海外工程承包商中國鐵建承建的沙特麥加輕軌項目是個典型的例子。該項目正是采用epc+o&m總承包模式（即設計、采購、施工加運營、維護總承包模式）。
由于項目簽約時只有概念設計，業主提出新的功能需求及工程量的增加，導致項目工作量和成本投入增加，計劃工期出現階段性延誤。該項目預計將發生巨額虧損，總虧損額逾40億元人民幣。
總承包更能滿足業主的意愿，更具有綜合效益等方面的優勢，因而在國際工程項目中越來越受到青睞。但對于工程總承包商來說，風險也變大了。在總承包的模式下，承包范圍包括設計，所以還要承擔設計帶來的風險。對于一些“不可預見的困難”造成的風險，也要由總承包商來承擔。由于工程招標時只有概念設計文件，有些分項、分部工程是否實施尚未確定，而在實施過程中會根據具體情況
減某些項目，必然造成工程量的變化，而對工程量的變化對承包商來說是把雙刃劍，總承包商對承包工程經營的成功與失敗，在很大程度上取決于索賠，有經驗的承包商從施工索賠中得到的款項有時可達工程總造價的10%～15%，有的可高達30%。
篇7
近年來，PMC管理模式在我國石油工程企業中逐步推行，為企業優化運營結構、拓展技術領域、整合現有資源、優化項目管理等設立了標準并提供了方法。石油管道工程中的PMC管理分為三個階段：（1）項目規劃階段。PMC管理模式基于業主提出的經濟技術參數、項目技術標準、項目建設要求等進行項目概念、項目可行性等方面的設計與研究。對于外部風險比較小或者應該由EPC總承包商來負責的部分或項目，由EPC總承包商來組織初步設計，反之則依靠PMC進行初步設計。（2）項目執行階段。PMC管理模式需要對項目的成本、質量、進度和安全等方面進行全程監督管理，一旦出現重大問題，則需報送業主進行核實和審批。（3）竣工驗收階段。在項目完成后，EPC總承包商與PMC組織需要共同自檢和初驗，之后由業主進行全面驗收。
3PMC管理風險評價體系的構建
3.1構建原則構建PMC管理風險評價體系需要對石油長輸管道工程中各個階段所可能出現的風險有比較明確、直觀的認識。在進行體系構建時，需要將石油管道工程中各個階段可能出現的風險進行直觀、量化的轉化，轉化后的風險識別因素可以通過構建風險評價模型的方式來進行風險管控。在管控的過程中，首先要遵從完整性原則，將整個風險評價體系作為一個有機整體，進行全方位、多角度的考量。其次，由于石油管道工程耗時長、難度大、工序復雜，風險評價體系要遵從系統性、層次性和獨立性原則，按照石油管道工程中各階段可能出現的風險來設定評價指標，并按照指標的功能差異和衡量目標來進行對應關系的劃分[2]。
3.2指標確定PMC管理風險評價體系的指標按照石油管道工程中各個階段可能出現的風險以及PMC管理在不同階段的權責來進行設定。在項目規劃階段，PMC管理風險評價體系的一級指標為可行性研究、工藝許可方的選擇、站場地址的評估和選擇、項目資金籌措、EPC承包商的選擇、招標文件準備。二級評估指標主要有市場調研是否充分、工程地質條件是否確定、可行性研究是否全面、設計投資控制是否具有風險、設計質量是否具有風險、資金到位是否具有風險、EPC承包商選擇是否合理、招標工作是否公正。在項目執行階段，一級風險標準主要為項目執行情況、檢測和性能考核、機構的完工情況。二級風險評估標準為質量控制、合同、各方關系是否協調、工程變更、主管部門驗收、項目竣工、進度控制、投資控制的風險。在竣工驗收階段，一級風險為維修運行，二級風險為項目運行過程中的風險。
3.3體系構建基于上述指標和石油管道工程的PMC管理模式，PMC管理風險評價體系得以建立。為了對該體系進行評價驗證，由多位項目管理和風險評估方面的專家對PMC管理風險評價體系進行了研判。在通過判斷矩陣及一致性檢驗后，所得到的項目風險三個階段的矩陣均符合CR=CI/RI＜0.10的判斷標準。在各項指標權重的評判和打分環節，將打分以乘積再進行n次方開方的形式展開計算，再從各項指標權重和價值中得出的風險比值，最后規劃階段整體性風險評價比值為4.808，執行階段的風險比值為3.569，而收尾和驗收階段的風險比值則為3.000。對照石油管道工程在PMC管理模式風險評價體系各個階段相應的風險評價指標，石油管道工程在規劃階段所面臨的風險值最大，而執行階段次之，驗收和收尾階段最低。按照每個階段所出現的風險事件，工藝許可方面在設計環節中所出現的風險因子最大，可行性研究階段的風險次之，項目資金籌措和PMC項目管理承包商等的風險依次逐步下降。因此，建議在項目規劃階段對風險因子的排查要增加力度。
篇8
Keywords: building engineering project management project risk
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
前言
建筑工程由于其規模大、 周期長、 生產的單件性和復雜性等特點,所以隨著建筑項目的規模不斷擴大,影響因素的復雜化,以及技術難度增大、分工細化和綜合集成化且市場競爭激烈等不確定因素地客觀存在,建筑企業不可避免地存在著種種風險，風險管理就尤為重要。建筑工程項目風險管理是指建筑施工單位對可能遇到的風險進行識別、 分析、 評估, 并在此基礎上有效的防范風險, 以最低成本實現最大安全保障的科學管理方法,本文重點闡述風險管理的特點、評估方法以及處理方法。
一 我國建筑工程項目風險的特點
1．風險存在的客觀性和普遍性
作為損失發生的不確定性，風險是不以人的意志為轉移并超越人們主觀意識的客觀存在，而且在項目的整個壽命周期內，風險是無處不在 ，無時不有的。 這說明了為什么雖然人類一直希望認識和控制風險，但直到現在也只是在有限的空間和時間內改變風險存在和發生的條件，降低其發生的頻率，減少損失程度，而不能也不可能完全消除風險。
2．某一具體風險發生的偶然性和大量風險發生的必然性
任何一種具體風險的發生都是諸多風險因素和其他因素共同作用的結果，是一種隨機現象 個別風險事故的發生是偶然的雜亂無章的，但對大量風險事故資料的觀察和統計分析，發現其呈現出明顯的運動規律，這就使人們有可能用概率統計方法及其它現代風險分析方法去計算風險發生的概率和損失程度，同時也導致風險管理理論的迅猛發展。
3．風險的可變性
風險的可變性在項目實施的整個過程中，各種風險在質和量上的變化 隨著項目的進行，有些風險將得到控制，有些風險會發生并得到處理，同時在項目的每一個階段都有可能產生新的風險。
4．風險的多樣性和多層次性
建設工程項目周期長 、規模大、涉及范圍廣、風險因素數量多且種類繁雜，致使其在整個壽命周期內面臨的風險多種多樣 ，而且大量風險因素之間的內在關系錯綜復雜，各風險因素之間并與外界交叉影響又使風險顯示出多層次性，這是建設工程項目中風險的主要特點之一。
二、風險識別方法和風險評估方法
風險識別是指通過某種方法識別出工程項目質量、 安全、進度、投資等目標順利實現的主要風險，是工程項目風險管理的第一步。這一階段主要側重于對風險的定性分析。風險識別主要有幾種方法：專家調查法（包括專家會議法和德爾菲法等數10種方法） ，幕景分析法，故障樹分析法等。風險識別的過程分4個步驟：
① 對工程進行詳細地概況分析和限制條件分析，建立WBS和RBS （包括風源分解RSBS和風險事件分解REBS）結構圖
② 確認各項風險事件不確定性的客觀存在
③ 建立風險清單
④ 進行風險分析
風險評估是指采取科學方法將識別出的風險據其風險水平大小予以排隊，按照一定的風險等級評定準則，對各個風險進行風險等級的劃分，以便于風險管理方按照規定的風險決策，有針對性、有重點地管理好風險。根據風險評估的目的和對象的不同，有多種的風險評估方法。常用的風險評估方法有基于檢測的風險評估法、 圖表法、 層次分析法 （AHP） 、蒙塔卡羅數值模擬法、敏感性分析法等。例如目前最廣泛使用的層次分析法[4，5]，其計算流程圖見圖1。通過建立的工程項目層次分析風險評價模型，將復雜的風險問題分解為幾個層次和若干要素，并在同一層次的各要素之間簡單地進行比較、判斷和計算，從而對諸多風險源進行歸納、評價和風險相對重要性程度的排序，并做一致性檢驗。根據所識別的風險，建立層次分析法風險評估模型，主要包括風險總目標層、風險子目標層、分部風險目標層以及風險因素四個層次。
三、建筑工程項目進行項目風險轉移的方法
風險轉移是指項目組將風險有意識地轉給與其有相互經濟利益關系的另一方承擔的風險應對方式。轉移風險, 包括向對方轉移風險和向第三方轉移風險。
向對方轉移風險, 主要指推行索賠制度
工程索賠是一種權利要求, 其根本原因在于合同條件的變化和外界的干擾, 這正是影響項目實施的眾多變化因素的動態反映。沒有索賠, 合同就不能體現其公正性, 因為索賠是合同主體對工程風險的重新界定。工程索賠貫穿項目實施的全過程, 重點在施工階段, 涉及范圍相當廣泛。比如工程量變化、設計有誤、加速施工、施工圖變化、不利自然條件或非乙方原因引起的施工條件的變化和工期延誤等,這些都屬于可計量風險的范疇。 FIDIC 紅皮書關于工程索賠的條款已由第三版的 1 個分條款增加為 5 個分條款, 形成獨立的主題。我國《建設工程施工合同示范文本》關于工程索賠也作了相應的明確規定。這些索賠條款可以作為處理工程索賠的原則利法律依據。盡管工程索賠的解不是唯一的, 但卻是可以計量的。利用合同條款或推斷條款成功地進行索賠不僅是減少工程風險的基本手段, 也反映項目合同管理的水平。對承包商而言, 不善于工期索賠必然導致工期延誤的風險; 不善于費用索賠必然導致巨大的經濟損失, 甚至虧本。實踐證明, 如果善于進行施工索賠, 其索賠金額往往大于投標報價中的利潤部分。因此, 樹立合同意識、風險意識和索賠意識, 重視風險管理對降低工程風險是非常重要的。
向第三方轉移風險
包括推行擔保制度和進行工程保險。在工業發達國家和地區, 風險轉移是工程風險管理對策中采用最多的措施, 工程保險和工程擔保是風險轉移的兩種常用方法。( 1) 推行保險制度。工程保險是指業主和承包商為了工程項目的順利實施, 向保險人( 公司) 支付保險費, 保險人根據合同約定對在工程建設中可能產生的財產和人身傷害承擔賠償保險金責任。工程保險一般分為強制性保險和自愿保險兩類。保險是最重要的風險轉嫁方式。在工業發達國家和地區, 強制性的工程保險主要有以幾種: 建筑工程一切險 ( 附加第三者責任險) 、安裝工程一切險 ( 附加第三者責任險) 、社會保險 ( 如人身意外險、雇主責任險和其他國家法令規定的強制保險) 、機動車輛險、10 年責任險和 5 年責任險、專業責任險等等。其中, 建筑工程一切險和安裝工程一切險是對工程項目在實施期間的所有風險提供全面的保險, 即對施工期間工程本身、工程設備和施工機具以及其他物質所遭受的損失予以賠償,也對因施工而給第三者造成的人身傷亡和物質損失承擔賠償責任。過去, 一切險的投保人多數為承包商; 現在, 國際上普遍推行由業主投保工程一切險。在工業發達國家和地區, 建筑師、結構; 工程師等設計、咨詢專業人均要購買專業責任險, 對由于他們的設計失誤或工作疏忽給業主或承包商造成的損失, 將由保險公司賠償。國際上工程涉及的自愿保險有以下幾種: 國際貨物運輸險、境內貨物運輸險、財產險、責任險、政治風險保險、匯率保險等等。國際上工程保險的通行做法和特點是; 保險經紀人在保險業務中充當重要角色、健全的法律體系為工程保險發展提供了保障, 投保人與保險商通力合作是控制意外損失的有效途徑, 保險公司返賠率高且利潤率低。目前, 我國工程建設市場主要開展了建筑(安裝)工程一切險, 職工意外傷害保險, 一些保險公司在江浙一帶開展了個人建房工程險,開始籌備開展設計責任險。一些利用外資工程普遍地購買了不同品種的建筑工程保險。國內重大工程購買相應保險的已經比較普遍。( 2) 推行擔保制度。工程擔保是指擔保人( 一般為銀行、擔保公司、保險公司、其他金融機構、商業團體或個人) 應工程合同一方(申請人)的要求向另一方(債權人)做出的書面承諾。工程擔保是工程風險轉移措施的又一重要手段, 它能有效地保障工程建設的順利進行。許多國家政府都在法規中規定要求進行工程擔保, 在標準合同中也含有關于工程擔保的條款。在工業發達國家和地區, 常見的工程擔保種類如下: 第一, 投標擔保: 指投標人在投標報價之前或同時, 向業主提交投標保證金(俗稱抵押金)或投標保函, 保證一旦中標, 則履行受標簽約承包工程。一般投標保證金額為標價的0.5- 5% ; 第二, 履約擔保: 是為保障承包商履行承包合同所作的一種承諾。一旦承包商沒能履行合同義務, 擔保人給予賠付, 或者接收工程實施義務, 而另覓經業主同意的其他承包商負責繼續履行承包合同義務。這是工程擔保中最重要的, 也是擔保金額最大的一種工程擔保; 第三, 預付款擔保: 要求承包商提供, 為保證工程預付款用于該工程項目, 不準承包商挪作他用及卷款潛逃; 第四, 維修擔保: 是為保障維修期內出現質量缺陷時, 承包商負責維修而提供的擔保, 維修擔?？梢詥瘟? 也可以包含在履約擔保內, 有些工程采取扣留合同價款的5%作為維修保證金。以上四種擔保是在工業發達國家和地區常見的工程擔保種類, 除此之外還有以下幾種: 反擔保、付款擔保、業主無能為力擔保、分包擔保、臨時進口物資稅收擔保、完工擔保、差額擔保、施工執照擔保等。
3.通過分包合同向分包商轉移風險。
非保險型轉嫁方式是指項目組將風險可能導致的損失通過合同的形式轉嫁給另一方, 其主要形式有租賃合同、保證合同、委托合同、分包合同等。通過轉嫁方式處置風險, 風險本身并沒有減少, 只是風險承擔者發生了變化。
四、結語
在工程項目風險管理方面，無論是理論研究還是應用，我國與西方發達國家相比，仍有很大差距，我國的水平仍然處于引進、吸收和消化階段。在當今全球化的時代特點下，競爭的需要和信息技術的支撐，促使了工程項目管理的全球化發展：國際間的工程項目合作日益增多以及國際化的專業活動日益頻繁。因此，我國工程項目風險管理的國際化水平還有待提高。
參考文獻
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二、工程項目總承包模式下主要的財務與風險管理內容
承包商通過簽訂承包合同開展建設安裝項目，對工程項目的設計、采購、安裝施工進行全方位管理，這就會涉及工程進度、質量、協調等多方面問題。一般的，總承包模式不允許調價，合同中也會出現“負責自身設計”、“負責業主合同標定要求”等，承擔自身與業主的雙面風險，還要承擔自然風險。在造價高、技術難度大的要求下，極易發生風險。按工程項目階段分，工程項目總承包過程中的財務與風險管理內容主要包括：
1.投標立項風險
主要包括對業主信息了解不充分、信息來源不確切，導致承包商對項目真實狀況了解不透徹；商與業主資信問題；競爭對手狀況難以了解，導致投標決定發生失誤；商不可靠；風險分析不足等。
2.投標報價風險
投標報價將直接影響公司收益。其風險主要包括業主公布信息不足，引起承包商對項目內容范圍了解不清；項目要求技術參數無法滿足；設計基礎資料缺乏，無法對實施階段進行科學預測，設計上成本分析易出現失誤；現場考察工作疏忽、不到位；招標文件要求分析不充分，項目風險評估出現問題；投標報價過低等。
3.合同履行風險
合同履行階段的風險較多，來自業主、供應商、承包商、自然等多個方面，以下列舉主要風險。業主方面：業主故意提高要求，監理工程師刁難；業主資金短缺，延期或無法支付工程款；業主管理水平過低等。供應商方面：供應商供材延期；供材質量不達標；供材清單與實際供材不符；材料短缺等。承包商方面：各專業分包商拖延工期；工程質量不達標；出現索賠、勞務等糾紛；通貨膨脹引起的成本控制、利潤縮水；設計能力不足引起的施工變動、質量不足、技術風險等。自然風險方面。此外，合同履行期間，合同也可能出現問題，如合同各方責任糾紛、工程索賠糾紛等。
三、基于普遍性的工程項目承包財務與風險控制
1.強化風險意識及財務控制意識
工程總承包商應當充分認識到財務控制與風險管理的重要性，要意識到工程總承包風險源極多的客觀事實，也要樹立多數風險可控的信念。財務上，應做好預算管理、成本控制、財務組織設置；風險管理上，應做好超前分析、認真評估、慎重規劃、嚴格執行及監督。同時，工程項目承包商還應當不斷強化法律意識，有效控制合同簽訂及履行過程中的可能風險，避免利益受損，提高企業效益。
2.強化雙方信任
承包商索賠難度極高，在索賠處理方法、索賠計價、原因分析上的工作難度極高。因此，承包商應當充分強化業主與自身之間的信任關系，合理地將合同索賠風險分擔出去，以提高承包商對索賠條款的應用能力及條款的可靠性。
3.重視投資決策及報價
承包商應當充分考慮項目實際情況，要全面掌握項目前期資料、工程變更、不可預見狀況、物價變動、工期變動等風險關鍵節點，強化財務分析能力，重點分析業主資金狀況、合同權責劃分、風險條款、索賠條款等內容，審核業主對承包商的設計、施工等方面要求是否合理，提出合理報價，將投資決策科學化。
4.強化風險預防機制的建設
承包商應當爭取將風險問題在投標與談判階段解決。通過風險分析，盡可能規避風險。以報價為例，企業可通過吃透招標文件的方式，分析合同中權責條款與風險分擔條款，審核業主要求與企業能力的吻合性。通常情況下，報價可在物價變動、新設備應用、工程變更、資料模糊的狀況下進行提價，可適當加入各類風險防控條款，如材料質量及相應責任等內容，事先做出約定，將約定體現于合同中，并制定補救措施，以保證企業利潤。總之，風險預防關鍵還是在于對雙方實際情況的了解，提高企業的分析能力，最大限度地讓雙方理解各自要求，就能避免很多風險。
5.選擇各類方式規避風險
一方面，承包商可通過選擇聯營體合作與專業分包等方式實現風險規避。當企業自身技術實力不足時，應當充分分析聯營體、分包與攻克技術難關的成本效益，業務范圍局限性強、技術攻克成本過高且技術不穩定時，就應當盡量尋求專業分包，規避技術、質量風險。另一方面，不是所有風險都能夠防控，因此，承包商還應當通過轉移風險的方式規避風險。主要方式為購買保險，除了合同文件中要求保險之外，企業還可以針對項目建設風險關鍵點，進行特殊保險，以降低企業潛在損失，保險費為工程的直接成本。
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1、工程項目風險及風險管理
風險指干擾目標實現并可能帶來損失的不確定性。工程項目風險指工程項目在設計、施工、竣工驗收等各個階段可能遭受的風險。由于工程項目具有規模大、周期長、單件性和復雜性等特點，在實施工程中存在更多的不確定性，因而比一般商品具有更大的風險。同其他項目風險一樣，工程項目風險也具有客觀性、必然性、可變性、相對性、階段性等特性。
風險管理指人們對潛在的意外損失進行識別、評估、預防和控制的系統過程，表1為不同合同類型的風險分擔[3].從表1中可以看出，總承包（EPC和D－B）模式下承包商所承擔的風險顯然大于施工總承包或分項直接發包的風險。因而總承包項目的風險管理尤為重要。 工程項目的風險管理貫穿于項目管理和合同管理的整個過程，并且根據環境和條件的變化進行動態的調整。風險管理程序見圖1.
2 、項目總承包（D－B）模式的風險識別
在項目總承包的模式下，業主不僅賦予承包商建造工程的責任，還要求承包商負起設計的責任。表面上看，業主幾乎將所有的風險都轉移到承包商的頭上。但實際上，如果不能在項目的實施中對風險進行認真的識別和有效的管理，這種模式會給雙方帶來嚴重的風險。
對于業主而言，將大部分風險轉嫁給承包商的同時，也失去了對項目相應的控制權。業主應該明白轉嫁大部分的風險會帶來兩個潛在的后果：要么承包商已經將風險可能帶來的損失考慮到報價中去了；要么承包商將面臨財務危機，無法完成項目。又因為承包商單一，所以，如果承包商不合作或能力不足，業主面臨的風險反而更大。這是在總承包項目中業主必須面臨的決策風險和組織風險。
對于承包商而言，他不僅要承擔建造過程中的風險而且要承擔設計過程中的風險。我國現階段的承包商，一方面，往往只在設計和建造中具有優勢，如果不能很好的協調設計和建造過程，其風險反而會大于作為專業承包商的風險。另一方面，又存在管理能力不足的普遍問題，如果難以有效地對分包商進行控制和管理，則會面臨較大的組織風險。可見，風險分析和風險管理對于業主和承包商都具有重要作用。
風險管理的首要工作是對風險的辨識。風險識別的方法很多，可以參照以往經驗和資料進行風險因素的統計，也可以采取專家訪談等方法。表2 描述了總承包項目中的風險因素及其類型和影響后果。
對于總承包的建設項目，選擇不同支付方式對業主和承包商風險的分擔也有著明顯的不同，見表 3[5].
轉貼于
3、風險的評估
對風險進行識別和分類后，需要評估風險發生的可能性和可能帶來的損失。風險發生概率的估計方法很多，可以利用已有的數據資料構造概率模型，進行統計分析；可以請專家依據經驗評估；可以研究概率發生的周期規律，設置先行指標進行推斷。目前國際上比較常用 的 方 法 是 蒙 特 卡 羅 （ MonteCarlo）模擬法。應用這種方法對土耳其的一個總承包項目進行了進度和成本的風險分析，實證了這種方法的有效性。
風險大小的排序和相互作用后的綜合影響判斷常用的方法有： PERT法、層次分析法（AHP）、綜合評價法、模糊綜合評價法等。
4、風險的防范和控制
風險的防范和控制涉及到這樣幾個問題：風險怎樣在業主和承包商中間進行合理的分配；怎樣盡可能的降低風險發生的概率和減小可能帶來的損失；有那些風險防范和控制手段等。
4.1風險分配的方法
M. Osama Jannadia、Sadi Assaf、A. A. Bubshait、Allam Naji[6]曾就“項目參與方對合同解決爭端的態度和觀點”向11位業主、59位承包商和 23咨詢機構做過調查。調查顯示大多數人肯定了5 種解決爭端的合同管理方法：公平的分配合同風險、起草爭議解決條款、組建專門機構、中立的仲裁機構的支持和招投標仲裁機構的支持。公平的分配合同風險位于首位，也說明了項目的參與各方對這個問題的關注程度。實際上，每一個合同都有風險分配的問題，但并不是所有的合同風險平均的分配，風險的分配與權利的分配是相關聯的。如果業主樂意和承包商之間有一個清楚的風險分配，這樣的分配既有利于減小合同風險又可以提高企業業績。合理的風險分配對降低一些特殊工程的交易成本來說也很有效。然而調查顯示，74%左右的合同由業主起草。業主為了盡可能多地避免承擔風險的目的，必然會分配盡可能多的風險給承包商。
4.2風險分配的原則
設計—施工總承包風險分配應遵循以下原則：
（1）責、權、利的平衡。風險應和收益并存。承擔風險的一方，應可以得到風險不發生帶來的收益。如在總承包合同中因為承包商必須要承擔對分包商的組織風險，則如果承包商管理能力較強，組織工作較好，則它應得到較高管理費的收益。
（2）風險分配給容易控制的一方。從項目全壽命周期的角度來看，風險分配給容易控制的一方，一方面，控制方可以通過有效控制風險得到相應收益，另一方面，可以降低項目的全壽命周期費用，是比較合理的。
（3）對于難以預計的風險，應由業主承擔。對于總承包項目，承包商承擔的風險相比其他合同體系是最大的。如果還要承擔難以預計的風險，會迫使其大幅度的提高造價，而且會打擊其工作積極性
（4）應符合工程慣例。一方面，慣例是大家公認的處理方法，較公平合理。另一方面，大家對慣例比較熟悉，產生分歧可以較快解決。
4.3風險轉移的方式
在西方發達國家和地區，風險轉移是工程風險管理的采用最多的措施。風險轉移的方式各種各樣主要有：工程保險、工程擔保、聯合投標、工程分包。風險轉移將風險轉移給第三方，但并不能完全消除風險。而且將風險轉移給他人，也并不意味著他人一定會因此受到損失。在某些條件下，反而可以實現雙贏或多贏。
5 、減少設計— 施工總承包風險的設想和建議
5.1業主和承包商相互信任，實現雙贏或多贏
無論是風險的分配還是糾紛的解決，相互信任都是重要基礎。國外一項研究表明：信任程度的高低直接決定了索賠條款的使用，而索賠條款的使用是增加工程成本的一個重要方面。表4 為在低信任和高信任的關系下索賠條款的風險使用的調研表（5分制）[7].
5.2建立理想狀態下風險評估方法
項目風險具有客觀性和必然性的特點，對于某些風險，如地震、臺風等風險是不可避免的。但在這些風險發生時所附帶的人為風險，卻是可以避免的。比如，在自然風險發生時，承包商消極的進行搶救，都會給項目帶來較大的損失。筆者認為，主要原因是由于對該風險帶來的損失難以有效評估，哪些是必然風險，哪些是人為風險難以分清。如果能找到一個理想的狀態，在這個狀態下業主和承包商是相互信任的，目標是統一的，兩者的共同的愿望都是盡量的降低風險，則可以計算出項目的最低風險。在最低風險的基礎上，分析造成風險增加的因素，并且對這些因素形成的責任明確化，則可以清晰的進行風險分配，最低限度的減少了人為風險。
5.3完善總承包的配套政策和法規體系
我國對推行工程項目總承包還處于探索階段，相關的配套政策和法規系統尚未建立和完善。這實際上也給業主和承包商帶來了很多潛在的風險。比如，糾紛不能得到有效解決、合同文件不完整等，都會給項目實施帶來風險。
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安全生產是供電企業的頭等大事，做好安全風險控制是實現安全生產的重要保障。隨著地區經濟的發展，特別區縣級供電局主配網分開管理后，地區配電網絡得到了飛速發展，配網現場施工作業出現點多面廣、作業環境復雜多樣的情況。現階段各類基建、技改、大修、檢修現場的不斷增多，且其中承包商施工占的比例越來越大，如何控制施工作業中的承包商人身安全風險，成為配網安全管理的重中之重。
1. 承包商人身安全風險
1.1承包商數量偏多、良莠不齊，部分承包商的安全管理薄弱，現場控制存在不到位現象，特別是多班組、多工種協同作業現場，以及交叉作業現場欠缺協調、分工不清、職責不明、違章現象依然存在。
1.2承包商由于工程項目較多，施工人員不穩定，流動現象嚴重，造成安全培訓教育不到位，并存在以包代管的情況。
1.3對于大型、復雜或危險性高的現場施工作業，承包商事前危害識別與風險評估能力不足。
1.4施工單位工作負責人現場安全管理、指揮及協調等綜合能力不滿足現場作業的要求。
1.5承包商自身管理不健全、不完善，部分承包商安全管理人員嚴重不足，項目監理人員緊缺，普遍存在一人兼管多項工程現象。
1.6施工現場生產機具、生產用電及個人防護用品存在管理不到位、使用不當和配置不足的情況。
1.7對于特種作業施工，譬如土建、電焊、氣割等作業，工作人員未取得相關專業資質或作業不規范。
2.承包商人身安全風險控制措施
2.1施工前風險管控
2.1.1項目管理單位及承包商應指定相應資質的管理人員負責工程項目的實施協調，明確業主項目部、項目管理人員、供電所項目管理人員及承包商項目管理人員職責，各項目管理人員必須具備項目管理及風險管理理論及知識。
2.1.2項目管理單位和監理至少在開工前一周按“十大必備條件”對施工組織機構、施工方案、安全技術交底、安健環設施、施工人員資質、開工前安全考試、應急措施等資料和簽名情況進行審核，不具備條件不允許開工。
2.1.3項目開工前，承包商必須從人身、作業、用電設備、工器具管理、防護用品配置等方面對項目施工開展作業風險評估，并且要對施工單位全員進行風險和防范措施的培訓教育后方可進入現場作業。同時，將風險管控措施逐項落實到人，制作成風險看板裝設在作業現場的顯著位置。
2.2.施工過程中安全風險管控
2.2.1嚴格執行項目管理單位的項目管理人員、監理人員和施工單位項目經理、安全員及工作負責人的到位標準，監理人員和施工單位安全員、工作負責人不在施工現場不允許開工作業。
2.2.2嚴格執行計劃管理措施，施工單位必須每日報送次日的施工作業計劃，由承包商項目管理人員對施工計劃的準確性負責。安全監察部門根據施工計劃制定每日監察計劃，落實安全監察工作。
2.2.3開展安全風險分層分級管控，充分發揮安全監察部門、業主項目部及屬地供電所項目管理人員、監理人員及施工單位安全員作用，對中級以上風險施工項目及隱蔽工程施工，實行全過程安全管控，如深基坑開挖、高支模搭建等。
2.2.4發揮現場監理人員的作用，并對其進行考核。項目監理人員要嚴格履行監督管理的職責，服從項目管理單位的管理，監理人員嚴格按照監理大綱開展工作，監理人員有權對現場的違章行為進行制止、教育和處罰，對施工單位拒不整改安全隱患的行為，可向業主提出扣罰施工單位安全保證金的建議。項目管理單位應每月對監理人員到位情況進行考核，對不合格的監理人員提請更換。
2.2.5落實項目實施的溝通協調機制，項目業主、監理人員、設計人員、施工單位相關人員必須參加每周的工程現場例會，協調處理和安全質量有關的事項，監理人員和施工單位項目經理、安全員及工作負責人缺席兩次及以上者，取消其個人在本工程項目的相應資質。
2.2.6介入承包商內部管理。除對其作業現場進行安全監察外，采用定期和不定期“飛行檢查”等方式，增加對承包商安全投入、安全培訓與學習、隱患排查與整改、人員配置和流動情況等內部管理的督察。
2.2.7項目管理單位應對承包商派出的工作負責人和施工人員進行監督，對不符合管理和技術要求的應立即責令其中止現場作業，并提出更換工作負責人或施工人員的要求，如承包商無法提供符合要求的工作負責人及施工人員，項目管理單位應向上級單位提出更換承包商的請求。與承包商簽定的合同應有體現業主上述權益的條文，項目管理單位和承包商須切實履行職責，對因失職產生后果的項目管理單位和承包商進行問責。
2.2.8加強施工現場生產機具、生產用電及個人防護用品管理。項目管理單位人員、監理人員及安全監察人員共同參與監督承包商的安全防護資金和施工設施投入，監督施工現場的生產機具、生產用電及個人防護用品使用狀況，對檢查中發現涉及人身安全隱患的必須立即停工整改。
2.2.9施工作業期間，業主項目部、監理和安全監察人員須對承包商現場工程管理和施工人員的資質和施工安全實施監察，對沒有資質注冊、沒通過開工前安全考試、未經業主項目部審核批準的人員堅決清理出施工現場。
2.2.10落實違章“說清楚”機制，即現場違章人員、工作負責人、項目管理人員必須就違章事件的經過、原因及整改措施向安全監察部門說清楚，并對其進行問責，及時將事故苗頭消滅在萌芽狀態。
2.2.11落實“站班會”制度，開展“三交三查”，“三交”（交任務、交安全、交技術），“三查”（查衣著、查工器具、查精神狀態）。即工作前，全班集合，工作負責人檢查每個成員是否穿工作服？是否扎好安全帶、戴好安全帽？是否睡好覺？精神狀態如何？然后進行分工，布置工作，交待技術要點、安全注意事項和危險點。必要時要求作業人員回答工作的目的、內容、方法、安全注意事項以及工具、材料的準備情況。通過站班會使作業人員更快速的進入工作狀態。
2.3施工后風險控制
2.3.1項目管理單位應每年對當年開展施工的承包商，根據其安全管理的實際情況對其進行安全評價，以來年選擇安全管理基礎良好的承包商，降低安全風險奠定基礎。
結語
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近年來，隨著傳統主業市場空間增長較為平穩，行業內部競爭日益激烈，越來越多的建筑工程承包商通過開展工程融資業務得以突破瓶頸，進行產業升級。但與此同時，由于建筑行業的項目建設周期一般較長，并且借款數額較大，還款期較長，因此貸款風險較大。為了規避風險，商業銀行試圖將融資信用風險評價等專業性比較強的工作委托給第三方實施，即通過金融服務外包、重組價值鏈、優化資源配置、降低成本，進而增強其核心競爭力?！? 〕而第三方為商業銀行進行授信決策的關鍵依據，就是評估工程承包商的信用風險，為此，構建工程承包商融資信用風險評價指標，是一個必要環節。
一、指標構建的基本原則
工程承包信用風險是指借款人由于信用狀況、履約能力以及所投資項目發生變化，導致項目沒有完工或者完工之后沒有能力償還金融機構的債務，使得商業銀行遭受損失的風險。工程承包商融資的信用風險主要來自于合同非同時履行過程中各參與主體的失信?！? 〕由于建設項目的特點所致，參與主體會很多，其中任何一方不能按時履行其付款的義務時，均有可能導致整個項目流產或者成本增加、工期延誤。工程承包商作為借款人，其信譽是商業銀行考核的重要因素，此外，與其相關的、參與項目的其他對象也是需要進行考慮的。因此，工程承包商融資信用風險指標的確立具有一定的特殊性。結合工程承包商融資信用風險的特點，提出以下七個指標構建的基本原則：
一是應避免指標相互涵蓋。不同指標對承包商信用狀況的解釋程度也不相同，容易出現相近或者出現重疊，在構建指標時，一定要注意避免產生這種情況。
二是應側重研究融資主體的信用記錄。在工程承包商融資中，融資主體的信用記錄不僅是項目成功完成的保證，也是商業銀行重點評價的部分。
三是對于財務報表的依賴性要減弱。工程承包商的財務狀況一般是不透明的，要獲得高質量的財務信息必須花費大量的成本，并且財務數據只能反映以前的業績，難以及時準確地反映現實狀況和未來現金流，因此，對財務報表的依賴性要減弱。
四是要關注項目環境。本文在構建指標時，特別考慮了項目環境。這里的項目環境，既包括社會宏觀環境，也包括一些地質、氣候環境，雖然這些是不可控的，但是在承包商進行融資時，或多或少都會對承包商融資信用風險造成影響。
五是要更加關注工程承包商的管理水平。企業經營水平是由企業管理者的經歷與能力決定的，因此本文在構建工程承包商融資信用風險評價指標時，把企業管理者的信息作為一個方面。
六是定量與定性指標相結合。本文在構建指標時，將定量指標與定性指標相結合，盡可能全面反映工程承包商的信用狀況。
七是要注重動態指標的運用。由于基礎設施項目的建設周期都較長，在此期間承包商的信用會受到各方面的影響，為了更精確地對工程承包商的信用風險進行控制，本文特別運用一些動態指標用于對工程承包商信用風險的動態評價。
二、指標構建框架
從理論分析的角度，為了能準確地反映評估對象的特點和實際水平，一個指標體系應該包括能夠影響評估對象的一切因素 〔3 〕。由于工程承包商融資模式的復雜性，對工程承包商融資信用風險進行評估，必須綜合考慮影響融資企業信用水平的諸多因素。在借鑒我國學者對工程承包商融資信用評價因素相關研究的基礎上 〔4 〕 〔5 〕，結合國內承包商融資項目的特征，筆者認為工程承包商融資信用風險評價應該包含以下幾個方面：
1.工程承包商自身信用風險。眾所周知，工程承包商墊資現象十分嚴重，常常將這個項目的工程款用于另一個項目的建設，導致不能按時償還商業銀行的貸款。另一方面，工程承包商的建設管理水平也直接影響到工程款的支付，如果業主不予認可，將直接影響承包商向商業銀行還貸。
2.融資項目的風險。融資項目對承包商融資信用風險的影響主要集中于項目的預算風險。由于工程承包商在向商業銀行申請貸款時遞交的是施工圖預算，一旦項目超支，業主不予支付超出的部分，商業銀行將會面臨承包商違約的風險。
3.工程承包商信用關系可靠度的風險。對工程承包商信用關系的可靠度進行評價，主要是為了保證承包商還款，一旦承包商沒有支付能力，這些信用關系將會成為銀行貸款償還的另一保障，同時也能保證項目順利完成。主要包括：1）與供應商的合同關系——主要體現在原材料的供應方面；2）與業主的回購協議關系——主要體現在業主對合同的履約能力和業主的資信情況，具體表現在業主對合同的履行能力、履行態度和信譽質量等方面。
4.項目環境的風險。在項目的建設過程中，存在各種外部不確定性因素，它們是導致承包商違約的另一個重要原因。本研究將從宏觀環境和自然環境兩個層次進行指標的設計。
三、指標的確立
為保證所構建的工程承包商融資信用風險評價指標的完整性和全面性，本文擬進行三輪指標篩選。
（一）指標的初選。指標初選包括確立工程承包商自身信用風險評價指標和進行其他方面指標的預調研兩部分。
1.工程承包商自身信用風險評價指標。由于目前的研究文獻中對于工程承包商融資信用風險評價研究較少，沒有可以直接借鑒的資料，需要從相關文獻中進行整合。根據承包商在項目融資中的雙重角色以及查考國家開發銀行天津分行的盡職審查內容，將搜索文獻的范圍限定在“建筑施工企業”“建筑施工企業的信用”兩個方面進行。根據15篇可以借鑒的文獻統計結果以及筆者所做的相關調研，共提出323個指標。由于指標非常雜亂，經過合并處理，指標初步確定為63個。
2.其他方面指標的預調研。一般對于貸款企業的信用風險評價較少涉及除自身之外的其他影響因素，因此，對于此方面的指標收集比較困難。為了尋找出這些指標，本文采用預調研的方式，通過閱讀文獻和實際案例相結合擬定一些指標，然后通過問卷的形式，調查這些指標是否屬于對應的子評價系統。一般選擇專家的原則是，對研究內容有深刻了解的內行，本文選擇了五位具有豐富施工經驗的行業專家和五位在銀行從事貸款業務的主管進行函詢，并以此回收統計結果作為第二步專家評價的指標部分。
（二）指標的修正。采用問卷調查進行指標的修正，屬于指標的第二次篩選。本研究向三類專家發放問卷：一是向信用風險理論研究專家共發放了100份問卷，實際回收78份；二是向商業銀行工作經歷超過10年的100個管理者發放問卷，實際回收55份；三是向工作經歷超過五年的企業內部財務人員、會計人員發放了100份問卷，實際回收74份。我們要求各位專家根據自己的理論研究和實踐經驗，判斷指標對工程承包商融資信用風險影響的重要程度。問卷設計采用五分制，請相關專家對每組中的指標按照給定的評分標準進行打分，5分表示該指標對工程承包商的信用風險影響極大，4分表示該指標對工程承包商融資信用風險的影響一般，3分表示該指標對工程承包商融資信用風險影響較小，2分表示該指標對工程承包商融資信用風險影響極小，1分表示該指標對工程承包商融資信用風險不會產生影響。
（三）指標的剔除。運用帕累托圖進行指標的剔除，屬于指標的第三次篩選。工程承包商自身的信用風險評價指標經過以上幾步的處理還是比較繁雜，為了使指標具有針對性，本文采用帕累托圖來實現指標的剔除。帕累托圖（又稱排列圖）是由一個橫坐標、兩個縱坐標、幾個從高到低依次排列的長方形和一條累計百分比曲線所組成的圖，它被廣泛應用于影響因素的主次分析。為增強指標的可操作性和代表性，本文采用此方法對調查問卷中的50個指標進行二次篩選，篩選的標準為一般累計百分率達到80%之前的指標 〔6 〕，之后的指標予以剔除。考慮到本文的指標較多，為了使評價效果更為集中，本文篩選的標準為累計百分率達到70%之前的指標。
（四）歸類后的工程承包商融資信用風險評價指標。根據指標反映的內容不同，筆者對指標進行了分類，最終得出工程承包商融資信用風險評價指標，其中包含承包商自身風險、融資項目風險、信用關系風險和項目環境風險四個子體系，共含17個一級指標，48個二級指標。
子體系一：工程承包商自身的風險。工程承包商自身信用風險評價指標中涵蓋的分類指標和單項指標分別為：1.企業基本情況（企業資質、企業資產和規模、企業業績、管理層素質、技術層素質、企業的行業地位）；2.經營能力（總資產周轉率、應收賬款周轉率、流動資產周轉率、主營業務收入增長率）；3.償債能力（流動比率、速動比率、資產負債率、利息保障倍數）；4. 盈利能力（成本費用利潤率、主營業務利潤率、總資產報酬率、稅后凈資產利潤率）；5.項目管理能力（年度工程竣工率、人員和設備到位率、工程進度履行情況、合同額與預算額差額情況、項目經理信用記錄、工程質量合格率、項目經理從業年限）；6.企業信用（銀行還貸記錄、合同履約率、企業的不良記錄）。
子體系二：融資項目風險。融資項目風險的評價指標中涵蓋的分類指標和單項指標分別為：1.項目基本情況（投資計劃的合理性、項目工期的合理性、施工方案的可行性、施工技術的適應性）；2.項目預算編制（工程量計算是否正確、預算單價的套用是否合理、設備材料預算價格的確定是否正確、各項費用標準是否符合現行規定）。
子體系三：工程承包商信用關系風險。工程承包商信用關系風險的評價指標中涵蓋的分類指標和單項指標分別為：1.供應產品能力（供應商產品質量合格率、供應商準時交貨率、產品價格比率）；2.供應關系穩定性（工程承包商占供應商的業務比重、工程承包商與供應商的合作時間、合作企業間的信息溝通水平）；3.回購協議（回購期的合理性、付款方式的約定、合同支付條款的審查和分析）；4.信用狀況（以往拖欠工程款情況、以往項目運營情況、企業信譽和口碑）。
子體系四：項目環境風險。項目環境風險評價指標所包含的內容比較直觀明了，因此不設二級指標，項目環境風險評價指標涵蓋以下五個方面：1.政治穩定性；2.法律法規的全面性；3.通貨膨脹率；4.項目的地質情況；5.項目的地下水文情況。
在以往的企業信用風險評價中，商業銀行僅僅是對融資主體進行評價，而忽視了其他因素對融資主體信用風險的影響，造成了企業信用風險管理的漏洞。本文確立的工程承包商融資信用風險評價指標特別考慮到與工程承包商有密切關系的、處于承包商融資鏈條上下游的對象，使工程承包商融資信用風險的管理更全面、更準確，為商業銀行對承包商融資信用風險評價和風險管理提供了新思路，有利于完善我國基礎設施融資主體體系。
參考文獻：
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篇13
Key words: EPC turnkey project;construction;risk management
中圖分類號:TU71 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)21-0085-02
1EPC項目風險的產生
1.1 工程項目風險的概念。工程項目風險是指在工程項目決策和實施過程中, 造成實際結果與預期目標的差異性及其發生的概率。項目風險產生的原因既在于項目外部環境的千變萬化, 難以預料周詳, 又d 于項目本身的復雜性, 還源于人的認識和預測能力的局限性。項目風險包括三個基本要素:一是風險因素的存在性;二是風險因素導致風險事件的不確定性;三是風險發生后產生的損失量的不確定性。
1.2 EPC總承包項目中風險增大的原因。
1.2.1 合同條款的變化。EPC 總承包合同中風險的分擔發生了變化。EPC 總承包商主要承擔了以下擴大風險:①EPC總承包商承擔了全部“設計風險”和“外部自然力的風險”;②EPC總承包商承擔了原先由業主承擔的“經濟風險”;③EPC總承包商承擔了所有不可預見的風險;④EPC總承包商承擔了因為業主提供的現場數據不準確而帶來的風險。
1.2.2 工作內容的變化。①工作范圍擴大。EPC 模式下,總承包商的工作范圍大大增加了,它包括設計、采購、施工三個過程。如果業主需要的話,還要介入可行性研究和試運行等階段。這么大的工作范圍中,常常會有一個或幾個環節總承包商不是很擅長的。這些無疑增加了總承包商的工作難度,風險也隨之增加。②工作難度加大。EPC 總承包模式給承包商所帶來的不是單純工作范圍的增加,工作的難度也會明顯增加。EPC 項目本身的復雜性、總承包商管理跨度的增加需要總承包商具有更為快速、有效的管理。EPC 模式需要項目管理向信息化、集成化方向發展。
2EPC項目施工風險識別
2.1 風險識別的主要依據。
2.1.1 項目的前提、假設和制約因素。項目的建議書、可行性研究報告、設計或其它文件都是在若干假設、前提的基礎上做出的。這些前提和假設在項目實施期間可能成立,也可能不成立。因此,項目的前提和假設之中隱藏著風險。
2.1.2 項目規劃。項目規劃中的項目目標、任務、范圍、進度計劃、費用計劃、資源計劃、采購計劃及業主方、總承包商和其他利益相關者對項目的期望值等都是項目風險識別的依據。
2.1.3 工程項目常見風險種類。如政治風險、經濟風險、自然風險、技術風險、商務風險、信用風險等。
2.1.4 歷史資料。項目的歷史資料可以是以前親身經歷過的項目的經驗總結,也可以是通過公共信息渠道獲得的他人經歷項目的歷史文檔。在過去建設過程中的檔案紀錄、工程總結、工程驗收資料、工程質量與安全事故處理文件,以及工程變更和施工索賠資料等,記載著工程質量與安全事故、施工索賠等處理的來龍去脈,這些對當前工程項目的風險識別是非常有幫助的。
2.1.5 前期現場調研。包括工程地質條件、氣象條件、水文條件、地形地貌、地震條件、水電氣接口條件、進場交通條件、通信條件、當地治安條件、物價條件、當地設計水平、當地施工水平、當地法律、可利用的有利條件等。
2.2 EPC項目施工風險識別方法與步驟。對EPC項目施工風險的識別,需要根據工程自身的特點,采用相應的方法。
2.2.1 風險識別常用方法。①SWOT分析法―優勢(strengths)、劣勢(weaknesses)、機會(opportunities)、威脅(threats)。主要是對項目的優勢與劣勢,項目環境的機會與威脅進行系統分析、評價,識別項目風險。②頭腦風暴。匯集項目技術主管、豐富生產經驗成員、管理專家進行討論,發揮發散性思維、創造性想法、相關經驗,識別項目風險。③德爾菲法。對項目團隊解決無法有效識別風險,通過公司層面網絡以調查報告方法咨詢相關行業專家,得出項目風險報告。④專家調查法。以專家為索取信息的重要對象,各領域的專家運用專業方面的理論與豐富的實踐經驗,找出各種潛在的風險并對其后果做出分析和估計。這種方法的優點是在缺乏統計數據和原始資料的情況下,可以做出定量的估計,缺點主要表現在易受心理因素的影響。⑤文件審核。風險管理小組成員對項目計劃、假設前提、約束條件及相關文件進行系統審核,識別潛在風險。⑥初始清單法。如果對每一個工程的風險識別都從頭做起,至少存在兩個方面的弊端:一是耗費時間和精力多,風險識別工作的效率低;二是由于風險識別的主觀性,可能導致風險識別的隨意性,其結果缺乏規范性。而且同類工程的大部分風險是相類似的,只有部分風險因工程而異,不同的工程由于外界條件的差異其主要風險可能存在差別,因此,為了避免以上缺陷,有必要建立初始風險清單。⑦風險調查法。建設工程風險識別既是一項非常重要的工作,也是建設工程風險識別的重要方法。
對于建設工程的風險識別而言,僅僅采用一種風險識別方法是遠遠不夠的,一般都應綜合采用兩種或多種風險識別方法,但不論使用何種風險識別方法組合,都必須包含風險調查法,并根據工程的進展情況,不斷識別可能出現的新風險。
2.2.2 風險識別步驟。對EPC總承包項目的施工風險進行識別時,可按下述四個步驟進行:①項目合同簽訂前組織對ITB文件審查,找出需業主澄清的地方和需業主補充的設計前提條件,并派通曉EPC索賠、勘測、土建與總圖的巖土專家現場踏勘后進行風險評估。②根據設計、采購施工(EPC)/交鑰匙工程合同條件(銀皮書),總結出總承包項目的施工風險因素。③在第一步出的初始清單的基礎上,結合采用專家調查法和風險調查法將總承包項目的施工風險因素進行總結、歸類,得出EPC總承包項目施工風險清單。④根據項目施工風險清單分析風險應對方法。
3EPC項目施工風險防范
3.1 總體原則。
3.1.1 工程項目常用的風險應對策略和措施可歸結為以下幾種:風險規避、風險轉移、風險緩解、風險自留以及這些策略的組合。
①風險規避:風險規避就是通過變更工程項目計劃,從而消除風險或風險產生的條件,或者保護工程項目的目標不受風險的影響。從風險管理的角度看,風險規避是一種最徹底地消除風險影響的方法。雖然工程項目的風險是不可能完全消除的,但是借助于風險規避的一些方法,對某一些特定的風險,在它發生之前就消除其發生的機會或可能造成的種種損失還是可能的。②風險轉移:風險轉移是設法將某些風險的結果連同對風險應對的權利和責任轉移給他方。轉移風險僅將風險管理的責任轉移給他方,其并不能消除風險。在工程項目中,風險轉移的方式各種各樣。如組織聯營體或聯合集團進行工程投標,工程保險、擔保、利用開拓責任的合同條款、選擇適當合同的計價方式、工程分包和轉包等。不管是哪種風險轉移方式,其特點是共同的,就是使自身免受種種風險損失。當然這種轉移是指正當的、合法的轉移方式和手段。③風險緩解:工程項目風險緩解,又稱減輕風險,是指將工程項目風險的發生概率或后果降低到某一可接受程度的過程。風險緩解既不消除風險,也不能避免風險,而是減輕風險,包括減少風險發生的概率或控制風險的損失。風險緩解的措施主要包括:降低風險發生的可能性、減少風險損失、分散風險和采取一定的后備措施等。④風險自留:亦稱為風險接受,是一種由項目主體自行承擔風險后果的一種風險應對策略。這種策略意味著工程項目主體不改變項目計劃去應對某一風險,或項目主體不能找到其它合適的風險應對策略,而采取的一種風險應對方式。風險自留的局限性:一是風險自留需以具有一定的財力為前提條件,使風險發生后的損失得到補償,二是在工程項目風險管理中,對某一風險事件采用風險自留策略時,充分掌握該風險事件的信息是一前提條件,即掌握完備的風險事件的信息是采用風險自留策略的前提。
3.1.2 風險應對原則的選擇。經過風險評價后,判斷風險是否超出可承受的范圍,如果超出了可承受的范圍就考慮是否要挽救項目。如果不愿挽救項目就取消項目;如果愿意挽救項目,可以采用降低風險評價基準或修改項目實施方案的方法,從而重新進入風險評價階段。經過風險評價后,風險沒有超出可承受的范圍,風險管理者就進入了風險應對策略選擇的階段。
3.2 施工風險防范工程措施。由于EPC總承包合同的特殊性, 其項目造價已在合同中明確,一般情況下,合同金額不予增加,也不減少,爭取變更難度較大。對項目部來說,施工風險既有實際成本增加的風險(損失的風險),也有減少的可能(收益的風險),因此,認真分析項目的具體情況,加強項目的施工控制,在保證項目的使用要求和業主滿意的情況下,減少施工成本是控制風險的最有效方法,而對于實際施工中確實需要增加的成本,在做好工程的同時,多研究合同、多溝通,也可通過提出索賠或以新增工程內容等形式來增加收入、降低成本。從筆者經驗出發,主要有以下幾點:
3.2.1 慎重參與EPC 競標。首先,承包商要決定自己是否應參加該合同的投標。如果合同條件和其它招標文件提出的要求自己做不到,或者風險太大,就不要投標。因為合同是法律文件,是嚴肅的,對簽約雙方具有法律約束力。一旦簽署,就要認真執行到底。EPC總承包項目涉及面廣,業主都要求固定合同價格和工期,承包商如果沒有足夠的綜合實力,即使中標得到合同,也可能很難完成項目的建設,最終可能蒙受很大的經濟和政治損失,甚至面臨難以收拾的局面。承包商在決定是否參與競標前,必須仔細研究項目的特點和要求,識別和評估項目存在的風險,從自身實力出發做出理智的判斷。承包商還要考慮競爭對手的實力,分析中標的可能性。決定參加競標后,應該根據風險評估的結果,在報價中加入適當的風險費用。
3.2.2 認真評估業主財務能力。業主的付款能力是承包商最關心的問題,也是承包商最大的風險。除了其自身的經濟實力外,業主的付款能力關鍵取決于能否取得融資,如銀行貸款、賣方信貸、股東貸款、企業債券等。當然,融資的前提除了財務可行性之外,還需要有技術可行性。此外,承包商還應深入了解業主的資金、支付情況。細致調查業主的資金安排證明,如果是政府項目,則調查其財政狀況,以及其是否存在由于財政枯竭而拒絕支付的歷史;如果是私人項目,則重點調查公司的財務狀況,以及該公司的資信如何等等。
3.2.3 詳細進行前期現場調研。對施工現場的地理、水文、地質、氣候、交通、社會依托、物價、稅收、法律、治安等條件的調查了解?，F場勘查應與業主所提供的有關工程資料和設計要求結合起來分析。在EPC合同條件下,除了少數情況,業主均對現場數據的準確性不負責任,從而給承包商帶來了巨大的風險。作為承包商應該在費用、時間的允許的情況下,制定相應的處理措施;對于那些實在無法證實或確定的情況,應折成一定的風險費計入投標報價。
3.2.4 對比選擇合作單位。EPC 項目不僅要求承包商提供高額融資,而且專業技術復雜,管理難度大。因此總承包商在選擇設計者、分包商、制造(供應)家時,應綜合考慮合作單位是否有類似工程的經驗和業績,參與項目管理人員的水平,資源組織和投入的能力以及合作精神和報價等因素。如果選擇的合作單位、分包商不能很好地完成相關任務,總承包商最終將承受巨大的損失。
3.2.5 采取新技術以降低施工成本。在施工過程中,可針對EPC總承包合同的特殊性,結合工程實際,采取新工藝、新方法,進行技術和施工方法等方面的改進,在不降低設計標準的情況下,多提優化方案,降低成本。
3.2.6 把握合同條款,增加合理費用。EPC總承包商要利用有利的合同條款或合同中解釋模糊的條款,有理有據地提出新增項目,要求補簽合同,增加費用。
3.2.7 對HSE因素進行動態管理。在項目實施過程中,當危險源和環境因素發生變化時,項目HSE經理應及時修改相應的環境因素清單或職業健康安全危險源清單。對于項目實施過程中新發現、新確定的重大環境因素、重大危險源,HSE經理應組織HSE工程師進行識別、評價,并制定相應的控制措施。
3.2.8 轉嫁部分風險給分包商。EPC總承包商可客觀衡量自身能力,對于某些自身還欠缺的環節善于利用分包人的資源和力量,或者直接把風險比較大的部分分包出去,將業主規定的誤期損害賠償費等如數定入分包合同,將這部分風險轉嫁給分包商。
3.2.9 轉移部分風險給保險公司。設計采購施工(EPC) /交鑰匙工程合同條件第18條關于保險的規定,涉及到財物和建設成本風險,合同風險,設計風險,環保健康風險和安全事故風險等。將一部分風險轉移給保險公司承擔是承包商常用的規避風險的做法。雖然采用這種做法要支付一定的保險費用,但對于風險損失而言則是個很小的數字,而且承包商可以將保險費計入工程成本。因此,向保險公司投保是一種有效的風險防范措施。
4結語
總之,在施工項目管理中,為實現項目的進度、成本、質量和安全目標,必須充分認識項目的施工風險因素,加強項目的施工風險管理,著重做好以下幾點:①要加強對風險管理理論知識的學習,結合實際,不斷總結和積累經驗,增強對施工風險因素的識別判斷和分析評估能力。②管理層應充分重視,在項目施工前、施工中要根據項目的特點和實際情況,不斷地識別和評估項目存在的施工風險因素,整理施工風險因素的分析報告。③針對所提出的施工風險因素分析報告,項目部決策者和管理層應對分析報告中的風險因素進行響應,根據風險因素的特點和對項目影響的大小,利用先進的施工技術或科學方法等手段,采取回避風險或減少風險等方式,制定相應的風險應對策略,并指定風險控制責任人。④風險責任人應根據所制定的風險對策,進行項目的風險控制工作,在對風險對策實施情況進行檢查和監控的同時,及時組織有關人員分析和評估風險對策的實施對項目產生的作用和影響,識別可能產生的新的項目風險因素,及時地進行評估和制定有效的風險對策,進行動態的風險控制管理。
EPC模式在我國的發展還處于起步階段,對EPC模式特點的把握與風險管理的研究,對于推動EPC模式在我國的發展有重要意義。在EPC項目中,承包商要積極采取技術性對策來回避、減輕、預防、分散影響總承包項目施工風險因素,不斷完善施工風險管理體制,適應國際競爭的需要,在激烈的市場較量中站穩腳跟,加快發展,使EPC模式廣泛應用于建筑工程領域,加快我國工程建設與國際接軌的速度。
參考文獻:
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