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一、企業經營管理戰略的特征
1、全局性
形象地說.企業經營戰略就是企業發展的藍圖，制約著企業經營管理的一切具體活動。企業經營戰略是對企業的未來經營辦向和目標的綱領性規劃和設計，對企業經營管理的所有方面都具有普遍的、全面的、權威的指導意義。
2、長遠性
企業經營戰略考慮的是企業未來企業相當長一段時間內總體發展問題。經驗表明，企業經營戰略通常著眼于未來3-5年乃至更長遠的目標。
3、指導性
企業經營戰略規定了企業在一定時期內基本的發展目標，以及實現這一目標的基本途徑，指導和激勵著企業全體職工努力工作。
4、現實性
企業經營戰略是建立在現有的主觀因素和客觀條件基礎上的，一切都從現有起點出發。
5、競爭性
企業經營戰略像軍事戰略一樣，其目的也是為了克敵制勝，贏得市場競爭的勝利。
6、風險性
企業經營戰略是對未來發展的規劃，然而環境總是處于不確定的變化莫測的趨勢中，任何企業經營戰略都伴隨著風險。
7、創新性
企業經營戰略的創新性源于企業內外部環境的發展變化，因循守舊的企業經營戰略是無法適應時展的。
8、相對穩定性
企業經營戰略一經制定后，在較長時期內要保持穩定（不排除局部調整），以利于企業各級單位、部門努力貫徹執行。
二、制定經營戰略的步驟
1、經營戰略分析
企業的內外環境即為企業經營戰略管理提供了機會，同時又使其面臨著威脅。因此企業的戰略管理首先就要對內外部環境進行戰略分析。這是戰略管理的起點。我國古代著名的軍事戰略家孫武曾經說過：“知己知彼，百戰不殆”。這里的知彼就是了解外部環境，知己就是了解內部條件。
企業經營戰略的有效性很大程度上取決于戰略人員對企業目標的確定是否明確、對企業外部環境的評價是否準確以及對企業內部條件的分析是否完整、透徹。這是因為：
（1）企業經營戰略必須與企業所處的競爭環境相一致，特別是要能利用環境中已存在的或可預見的機會，并盡量降低或完全消除環境對企業形成的威脅。
（2）企業內部資源及能力必須能夠滿足企業所制定的戰略的要求。由于企業不大可能利用所有的機會，因此在制定企業戰略時應該根據企業的內部優勢選擇可以利用的機會，絕不能不考慮內部能力，就根據環境機會制定沒有資源保證的戰略。
（3）戰略的效果要通過實施過程才能得以表現。戰略的實施受到內部條件和外部條件的制約。
企業外部環境包括企業的微觀環境、中觀環境及宏觀環境，這些環境因素對企業來說基本上是不可控的，把握住外部環境的現狀及未來發展變化的趨勢，掌握了足夠的信息，就為正確確定企業的經營方向和思想、提出經營目標、確定經營戰略打下了良好的基礎。企業內部條件的分析指的是要評價本企業在經營中已具備的和可取得的資源的數量和質量，這里不僅包括人、財、物等物質資源，而且還包括企業組織結構、信息、時間、企業文化及企業形象和信譽等無形資源。明確企業的優勢和劣勢，這就為企業在長遠發展中如何揚長避短指出了戰略方向。
2、經營戰略制定
戰略制定是在企業經營戰略分析的基礎上，組織各方面的力量，按一定的流程和方法，為企業選擇適宜戰略的過程。戰略制定是企業戰略管理歌得成功的根本保證，直接影響到戰略實施和戰略控制。因此戰略制定是企業戰略管理的關鍵環節。它又可以分為四步：
（1）戰略制定的準備。也就是制定戰略的目標和選擇制定戰略的方法。前者為企業實現戰略任務指明了方向，它應該具有可接受性、靈活性、可度量性、可實現性、適應性、易理解性；后者根據具體單位的類型和規模找到適合自己的方法。小企業的戰略一般都是非正式形成的，大規模的公司的戰略是通過各層次的管理人員廣泛參與，經過詳細的研究和討論，有秩序、有規律地形成的。
（2）總體戰略選擇。中石化要做世界一流企業，中石化始終把資源戰略放在首位，狠抓東部老油田的穩產增產，推動西部新區勘探的戰略性突破。中國石化集團油氣勘查礦權區塊由6萬平方公里增加到103萬平方公里；擁有石油遠景資源量從181億噸增加到267億噸。天然氣擁有遠景資源17.4萬億立方米。通過加大油氣勘探開發力度，中國石化集團原油儲采比由13.7提高到15.8，已連續7年實現儲采平衡有余，改善了資源序列結構，為企業油氣資源可持續發展打下了良好基礎。企業總體戰略應使企業的生產經營活動產生附加值，即在企業的某個或多個價值活動上實行低價成本或差別化，由此產生溢價。就是說企業的總體戰略必須幫助其經營單位建立一個獨特的、能產生競爭以及競爭優勢的程序。在制定總體戰略時需要考慮兩個問題，一是企業應該選擇在哪個行業里從事生產經營活動以使其長期利潤最大化，二是企業應該選擇哪種戰略進入或退出某個行業領域。
（3）競爭戰略選擇。由于每個企業面臨著不同的機會和威脅，每個企業有不同的優勢和弱點，所以對每個企業來說形成的戰略是獨特的。波特的《競爭戰略》一書中，提供成功機會的基本戰略方法有三種，即成本領先戰略、與眾不同戰略和集中優勢戰略。
（4）戰略方案評價。戰略方案評價是企業采用一定的方法和技術，從眾多的備選方案中選擇適合自身特點的方案和決策過程。
三、結論
企業經營管理戰略制定以后，關鍵是戰略的具體實施。戰略實施的成敗在于能否把實施戰略所必須的工作任務、組織結構、人員、技術等資源以及各項管理功能有效地調動起來加以合理配置。
參考文獻：
[1]苗長川，楊愛花主編.現代企業經營管理[M]. 北方交通大學出版社， 2004
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某企業是一家主要經營食品的企業，在行業中排名前幾位，為了在市場的殘酷整合中具有優勢地位，企業也制定了盡快提升在行業中的排名，并成為全國性的品牌的總體戰略。由于食品行業相對是一個低附加值的行業，異地租廠或建廠是企業擴大規模并成為全國性品牌的不二選擇。該企業為了順應這一趨勢，也在全國建立和租賃了幾個生產分公司，但是相對于競品企業來講，分公司的運作并不理想，企業的經營出現瓶頸，企業的總體戰略顯然實施起來困難重重。那么該企業該如何突破經營瓶頸呢？
我們先分析一下該企業存在的問題：
1． 總部權力過于集中統一，而分公司經營自主權小，導致分公司經營積極性低，主要表現在分公司用人自主權小，必要的部門沒有，例如企劃部門，財務部門的職能還只是保留在記帳水平；
2． 分公司的經營沒有貼近市場，導致市場機會出現后在與總部的溝通和請示中喪失良機，工作效率低下；
3． 區域規劃甚至分公司所轄區域的規劃，都基本上由總部統一做出，難以貼近區域實際；
4． 沒有區域化的產品和策略，產品開發基本上還處于閉門造車或跟進的被動局面；產品政策基本上還是靠企劃部門制定實施全國.
5． 人才選用的觀念還不開放，不僅表現在分公司用人基本都由總部派，而且業務人員也基本上是由總部集中統一招聘，然后分派到全國市場。
那么對于該企業來講，該如何突破戰略局限和經營瓶頸呢？
1． 改革管理機制，對總部相關職能進行重新配置，把經營重心下沉到各分公司，突出總部職能部門服務的意識，強化總部投資管理、戰略管理、市場管理、資本運營的職能，對下屬生產分公司下放權力，明確其作為公司利潤和成本控制中心的地位，做到責權利相結合；
2． 將全國劃分為幾大區域板塊，然后在企業總體戰略的指導下明確各區域板塊的定位和制定及實施各區域板塊的戰略;
3． 圍繞各區域板塊實施區域化產品的開發和研發并在相應分公司設立相應的企劃和研發人員，使企業的產品更貼近不同區域板塊的市場實際，而不必拘泥于所謂的全國一個標準;
4． 開放人才觀念，實施人才的當地化戰略.這是人才當地化不僅是當地的人才更了解當地，而且也可以為企業節約相當大的開支和管理成本
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一、多元化戰略的理論定位
討論多元化戰略，首先要明晰定義及其在戰略理論體系中的定位。從實施層面看，企業戰略分為總體戰略、競爭戰略、職能戰略三個層面，總體戰略由企業最高管理層制定，旨在通過建立和經營行業組合實現投資收益的最大化，體現企業哲學和核心價值觀；競爭戰略是企業的二級戰略，是業務層戰略，指企業某一項業務的管理策略規劃，為取得某項領域業務優勢和經營成功而制定的行動方案；職能戰略是管理者為某項特定的職能活動、業務流程或重要職能部門所制定的策略規劃?？傮w戰略、競爭戰略和職能戰略的三者關系是，總體戰略和競爭戰略指導、規范、約束職能戰略，職能戰略服從、體現、支撐總體戰略和競爭戰略。
多元化戰略屬于企業總體戰略之一，常見的總體戰略有一體化戰略、多元化戰略、加強型戰略、防御性戰略、戰略外包、并購和戰略聯盟。多元化戰略由著名管理大師安索夫在20世紀50年代首先提出，曾在60～70年代掀起了全球范圍的多元化熱潮。多元化戰略從誕生之日起，就與專業化經營被理論界和企業界反復研究，近年來隨著企業核心能力理論的發展，多元化戰略呈現向專業化經營回歸的趨勢[2]。
從經營角度，企業的多元化可以分為產品多元化、市場多元化、投資區域多元化和資本多元化，多元化戰略是一個較為寬泛的概念，泛指企業經營在不同角度的多樣化組合。因此，探討多元化戰略必須界定其理論邊界，否則容易與其他總體戰略混為一談，例如并購戰略、擴張戰略與多元化戰略之間，在日常概念中容易混淆。這方面，安索夫矩陣是一個極好的工具，確定戰略分類的標準在于產品對于企業的新鮮程度以及將要進入市場的經驗積累。觀察安索夫矩陣可以發現，多元化戰略的核心在于新市場新產品與原有業務的相關程度，相關程度越低，企業實施多元化的難度越高，因為，不相關多元化對企業經營的經驗值提出了挑戰，進入完全陌生的領域，對企業經營充滿著風險的不確定性。
二、多元化戰略實施的企業發展
根據《財富》雜志的統計，在世界500強企業中，單項產品銷售額占企業總銷售額比重95%以上的有140家，占500強總數的28%，主導產品銷售額占總銷售額70%～95%的有149家，占500強總數的38.8%，相關產品銷售額占總銷售額70%的有146家，占500強總數的29.2%，不相關多元化的企業鳳毛麟角[3]。就國內企業的實際案例來分析，較為典型的有萬科和海爾。
（一）萬科的多元化實踐
萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進口貿易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業務已包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電器工程等13大類。1992年前后，萬科通過增資擴股和境外上市籌集到數億元資金，一方面將業務向全國多個地區、多個領域擴展，另一個方面向國內30多家企業參股，多元化發展的速度和程度達到其歷史頂點。
雖然萬科的每一項業務都是盈利的，但是，從1993年開始，萬科的經營戰略發生了重大改變，經歷1994年和1995年的徘徊之后，1996～1997年提出“質量管理年”和“客戶年”，客戶服務理念在萬科內部深入人心，這亦是萬科物管服務備受業主認可的起源。實際上，連續兩年對質量及客戶的強調，基本奠定了萬科在房地產開發領域的“特質”——為每位客戶提供滿足他們需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，萬科開始專注于住宅房地產開發和物業管理，以細分市場專注，奠定了在中國房地產企業中的一流地位。
在這之后的2002年，萬科繼“客戶年”之后第五年，再度提出“客戶微笑年”，在企業內部形成了牢固的客戶服務理念。正是這一年，萬科的“減法”戰略告一段落，萬佳超市被轉讓，但公司在這一年的整體業績仍保持穩定增長。從涉足13類行業的多元化，萬科經歷了一輪不相關多元化到專業化的回歸。
（二）海爾的多元化實踐
1992年至1998年是海爾的多元化戰略階段，通過兼并重組18家虧損企業，植入海爾的企業文化和管理。1992年至1995年間，海爾推行相關多元化戰略，給用戶提供一系列家電的完整解決方案，從冰箱延展至冷柜、空調、洗衣機、彩電等全系列的家電產品領域，成為行業的翹楚。
但1995年以后，海爾實行不相關多元化戰略，先進入醫藥領域，隨后涉足保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流和金融等十多個領域，海爾藥業的“采力”、海爾餐飲的“大嫂子面館”、海爾電腦等匆忙面市、淡然推出，僅電腦業務三年經營虧損超過2億元[4]。
三、實施多元化戰略的關注要素
萬科和海爾的案例表明，當企業發張到一定階段時，“做大”的沖動會推動企業關注多元化戰略，此時如果企業對風險認知不足，高層決策又較為沖動，就容易被多元化分散企業原有業務的精力和資金流?！白龃蟆睕_動只是企業選擇多元化戰略的動因之一，規避經營風險也是企業關注多元化的另一個重要動因。
（一）突出主業，強化專業化核心能力，適度多元化
優秀的企業在經營領域的選擇上首先要確定核心主營業務，以此培養專業化的核心競爭力，在此基礎上，重點考慮相關多元化的經營戰略，讓企業從橫向和縱向領域擴張，不斷增強對核心主營業務的保障，實現規模化經營。打通產業鏈路，降低主營業務的成本；深入技術研發，實現核心產品的領先升級；連通產銷渠道，確保供應鏈優化，降低存貨投入。相關領域的多元化有助于企業在原有產品和服務的基礎上，進一步擴張壯大自身的經營規模和實力，做深做透，打造一個行業的領導者競爭位置[5]。
（二）認識誤區，多元化經營并不能分散系統性風險
從經典的投資理論來看，市場風險可以分為系統風險和非系統風險，在不影響投資期望報酬的前提下，把一系列資產有選擇地有效搭配，可以減少投資的風險和報酬的波動性，因此在資本投資領域，組合投資是實現長期可持續回報的重要手段。多元化將投資分布于不同的產業或業務，假設各業務之間的利潤沒有關聯性，隨著多元化程度增大，非系統風險是可以降低的。
但是，經濟波動的深層次因素如經濟周期、突發危機等系統風險，從資本領域看來是不可分散的，例如發生戰爭、2008年底爆發的次貸危機等，可預測的幾率極低，且風險因素產生影響波及所有的行業，只是不同行業之間受影響程度略有區別而已。所以，寄希望多元化經營可以分散企業經營的系統性風險是不現實的。
（三）增進戰略協同，把專業化和多元化融合取優發展
戰略協同靜態橫向和動態進程協同的特征，不管哪種協同，共同的特點是追求更合理、更有效地配置資源。企業戰略不論是多元化還是專業化，最重要的是不能僵化，一項總體戰略一定是在一定時期在一定環境中為企業抉擇最優路徑，但并不能在企業發展中永遠有效。多元化戰略的實踐成果，很大程度上取決于各項經營領域是否處于單兵作戰狀態，能否產生相互關聯和協同能力，如果不能，則難以產生戰略匹配和資源共享所帶來的協同優勢。從一些成功企業的多元化來觀察，某種程度上企業多元化都離不開核心競爭能力的專業化，比如歐萊雅集團是當今世界上最大的化妝品集團，創立于1907年，經營著從頂級品牌HR到三線以下的品牌小護士，從彩妝到藥妝到香水和美發產品，這是多元化戰略的一個成功案例。但可以發現，歐萊雅首先遵循了相關多元化的經營原則，同時，歐萊雅始終保持著核心能力，比如營銷包裝能力、市場公關能力、渠道銷售能力等，正是基于上述專業化的核心能力，歐萊雅才實現了多元化的經營效益。從這個案例來看，戰略協同，專業化和多元化你中有我、我中有你的融合才是企業戰略發揮積極效用的關鍵。
參考文獻
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[2]亨利·明茨伯格，布魯斯·阿爾斯特蘭德，約瑟夫·蘭佩爾.魏江譯.戰略歷程[M].北京：機械工業出版社，2001.
[3]彼得·德魯克.管理的實踐[M].齊若蘭譯.北京：機械工業出版社，2008：293.
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一、預算目標在全面預算管理中作用
1.保證戰略實施作用
預算目標可作為預算編制的指導目標，通過預算目標的下達，指標化、數字化、明確的表達了戰略目標，實際為各級責任主體預算編制指引了方向。企業年度預算目標按一定預算周期分解到各級責任主體，構成了各級責任主體的預算目標責任書，該責任書將作為標準來衡量責任主體所編制的預算。保證了企業戰略在各責任主體得到貫徹與實施。
2.平衡不同職能部門戰略作用
預算編制過程中，通過對所編制預算進行分析，特別是對預算目標模擬達成情況分析，可以評價不同職能部門戰略合理性與所編制預算的合理性。在預算的審核、平衡過程中，一般會將總體戰略和總體預算目標作為平衡點，通過調整相關職能部門戰略和預算，使所編制預算滿足總體戰略和預算目標的要求。
3.過程監控作用
預算執行過程中，通過對預算實際發生進行分析，可進行預算目標達成情況差異分析，通過差異分析，可隨時發現執行過程中的問題，并通過對問題的根源分析，及時進行調整。
二、預算目標的制定方法
我們知道，預算是一種特殊的計劃，是用數字來表示預期結果的報告書。因此，預算目標的制定與企業計劃的制定有著不可分割的聯系，而且隨著企業戰略管理思想的發展，從戰略角度出發，制定企業戰略發展計劃進行戰略決策并在此基礎上與日常管理結合逐步細化已在實踐廣泛運用，因此，預算目標的制定必然受到企業戰略決策的影響，戰略決策決定了戰略成本的控制也決定了預算目標的制定，當然預算控制過程也對戰略決策產生影響。
1.確定企業的總體戰略
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建筑工程市場的繁榮為建筑企業帶來了巨大的發展空間。在這樣的市場環境下，企業間的競爭也日益激烈。作為建筑企業生存、發展的關鍵，企業戰略目標科學制定是指導企業經營的關鍵、是實現企業管理工作的重點。在現代企業戰略管理中，企業戰略管理方式、執行效果將直接影響企業的戰略目標的實現、影響企業市場反應能力與市場競爭力的構建。在企業戰略管理工作的開展中，應將戰略的執行作為重點進行管理，以此確保企業戰略管理目標的實現
1.建筑企業戰略管理工作開展分析
在現代建筑工程企業的經營與發展中，市場環境的變化使得企業認識到了管理工作的重要性。企業戰略目標的科學制定是企業在分析市場環境、自身優勢與劣勢、自身技術力量與設備等基礎情況的基礎上制定的、符合企業需求與經營發展方向的經營管理目標。這一目標的執行將直接關系到企業的生存與發展。在建筑企業戰略管理工作的開展中，企業應從戰略目標的部門分解與崗位分解入手，強化戰略執行中的每一個組成。同時以績效考核的有效監督與評價，實現對崗位、部門戰略目標執行的考核。以此實現企業戰略經營與管理的有效執行，促進企業管理工作的開展。以戰略管理工作的分解與績效考核的監督實現企業戰略目標，促進企業的健康發展。
2.建筑企業戰略目標分解與績效考核的實施
2.1、針對企業管理流程執行完善的戰略管理體系
完善的戰略管理體系是實現企業戰略目標管理工作的基礎，是企業戰略目標執行的重點。完善的戰略管理體系能夠確保企業戰略目標的實現、促進戰略管理工作的開展?，F代建筑企業應針對戰略管理對企業經營與發展的影響，科學分析企業管理架構與管理流程。在此基礎上進行戰略管理體系的構建。需要注意的是在構建完善的戰略管理體系時應借鑒現代企業管理理論、分析建筑企業行業特點等。以具有針對性的戰略管理體系實現戰略目標。
2.2、建筑企業戰略目標分解與執行
建筑企業戰略目標分解是戰略目標執行的基礎。在進行企業戰略目標的分解過程中，應按照先部門、后崗位的基本原則進行。首先應有部門領導與員工對企業經營發展的總體戰略進行學習、分析。在此基礎上將部門與企業總體戰略相關工作、目標等進行分析。將總體戰略分解落實到各個部門。以施工技術部門為例，在進行企業戰略目標分解中應根據企業總體發展戰略對技術的要求進行綜合分析，了解施工技術部門在總體發展戰略的地位與要求。針對總體發展戰略對技術支持的需求進行部門目標的確定。在確定各部戰略目標分解后的內容后，部門領導還應組織各崗位人員對自身崗位進行分析。了解各崗位對總體目標執行與實現的影響。按照部門分解目標以及崗位工作內容進行崗位目標的確定。通過逐級分解實現建筑企業戰略目標的落實，實現各崗位員工工作的指導。通過科學的戰略目標分解使企業各部門、崗位的人員能夠了解自身工作內容在戰略需求下的工作方向與重點，以此促進企業各崗位員工工作效率、工作質量的提高。通過部門目標分解、崗位目標分解達到企業戰略目標的有效執行，促進企業的健康發展。
2.3、建筑企業戰略目標分解執行過程中的績效考核
建筑企業戰略目標分解執行過程中的績效考核是對各部門、崗位戰略目標分解內容執行的客觀評價。這一工作的開展需要企業具有完善的績效考核體系以及客觀、公正、公平的績效考核方式與內容。針對各崗位不同工作性質造成的戰略分解目標不同以及崗位工作的不同，企業績效考核的標準也存在不同。這就需要企業在進行戰略目標分解執行以及科學的績效考核過程中根據不同部門、崗位的工作內容進行考核方式與考核內容的確定。以科學的考核方式以及針對崗位工作的考核內容實現客觀、公正的績效考核，評價各部門、崗位在戰略目標分解執行過程中的執行效果，實現對企業管理工作、崗位工作存在問題的及時發現與糾正。促進企業的戰略目標的實現。
3.績效工資掛鉤――戰略目標分解執行的關鍵
單純的績效考核并不能調動企業員工目標執行的積極性。在進行企業戰略目標分解與績效考核工作的復合應用與開展中，企業還應引入績效工資這一管理方式，以此促進企業員工戰略目標分解執行的積極性，促進企業戰略管理工作的開展。
結論：綜上所述，建筑企業戰略目標分解與績效考核工作的開展將關系到企業員工的工作積極性、關系到企業管理工作以及戰略，目標的實現?，F代建筑企業應從多方面入手提高戰略目標管理水平，促進企業的健康發展。
篇6
中圖分類號：f27 文獻標識碼：a
收錄日期：2013年1月3日
itmc企管電子沙盤經營大賽作為一項集實用性、趣味性于一身的全國性賽事，吸引了越來越多的高職院校的關注和參與。它是利用軟件模擬企業經營管理，通過多組對抗的形式來鍛煉學生經營管理能力的一種博弈游戲。背景設定為一家初始擁有1億元資產的銷售良好、資金充裕的虛擬生產型企業，通過對企業總體戰略及各部門戰略設定、產品研發、生產能力規劃與排程、市場與銷售、財務指標分析等多個方面的實際操作，判斷企業總體戰略和操作能力優劣，確定企業總體戰略和操作，使公司在激烈的競爭中保持不斷成長并最后獲得成功。在進行8年模擬決策經營以后，以企業經營管理沙盤模擬軟件計算最終經營成果來計算得分。
從itmc企管電子沙盤的盤面來看，訂單策略主要涉及到訂單規律、下廣告費、搶單和交貨。
一、掌握訂單規律
認真計算好下一年度產品的生產數量，如果是生產一種產品，使用一條生產線，生產數量等于一條生產線的生產數量乘以生產線的條數。但在實際操作過程中，往往是各種生產線并存，各種產品同時生產。在這種情況下，逐條確定生產數量，然后匯總即可。在原料充裕的情況下，柔性線和全自動線一年生產4個，半自動線一年生產2個，而手工生產線唯有在一種情況下可生產兩個，其他情況下都是1個，遵循這個生產規律，確定下一年度的生產數量都可以正確的計算出來。
二、如何下廣告費
1、了解產品需求規律。在8年生產中，itmc的生產規律如下：第1年和第2年生產p1，第3年和第4年開始生產p2，第5年和第6年開始生產p3，第7年和第8年開始生產p4。而在第5年和第6年中p1產品國際市場的訂單利潤較高，在第7年和第8年p2產品的國際市場訂單利潤較高。只有了解訂單規律，才能有針對性地進行生產，能夠做到生產多少產品銷售出去多少。
2、針對性下廣告費。一般在第1年和第2年，產品p1的廣告費的確定要么就多一點，要么就少一點，因為p1產品一般都可在第3年銷售完，所以一定要控制好廣告費，不要過于浪費，減少你的現金流。通常情況下，產品的價格越高，利潤越高，廣告費要多下，反之，如產品價格越低，利潤越低，廣告費要少下，所以掌握訂單規律很重要。
廣告費的確定實際與競爭對手有很大關系，如對手的廣告費都很低，你稍微高一點就可以，反之也然。廣告費的確定要順時而動，不要過于機械化、教條化。再有一點，廣告費的提交不要過于優柔寡斷，因為相同廣告費以提交時間在前的優先搶單。
三、搶單
所有組提交完廣告費之后，如時間充裕，好好核查一下產品的生產數量，以防有誤。搶單有一規則：可以少搶一個，千萬不能多一個。因為多一個產品交不了貨，是要罰款的，得不償失。
搶單過程中，一定要注意力高度集中，如果點錯或算錯可能引起滅頂之災，搶單失誤引起企業倒閉的并不鮮見。搶了一個單后，一定要對以后兩個數字心中有數：已經搶了該產品的數量，還應該搶多少該產品的數量。
可能在某些情況下，某種產品的所搶訂單數量小于該產品的生產量，這時在可能可以轉產其他產品的情況下，可以多搶這種產品的訂單。加急訂單的數量必須在第一季度能夠有這么多的貨物，否則要導致罰款。
四、如何交貨
篇7
前言：房地產開發經營中的過程管理貫穿于項目的整個開發運營周期之中，經營管理戰略是企業經營戰略的核心支柱，它貫穿于經營戰略的全過程，凡經營戰略中應當考慮的問題在房地產管理戰略中都應當加以考慮。
一、房地產企業經營戰略概述
在市場經濟條件下，實現企業的生產、市場營銷、研究與開發等各種單項生產經營計劃，首先應具有相應的人力，物力作保證。而這些人力、物力的取得都必須借助經營來實現。沒有業務的支持，各項發展戰略都將落空?？梢娊洜I戰略是企業長期經營的物質保證，完整的企業發展戰略必須包括經營戰略。
現代企業發展戰略由各種單項戰略組成，如：生產戰略、投資戰略、經營戰略、市場開發戰略、技術創新戰略等。企業發展戰略的科學與否和能否得以實現要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業的綜合平衡就是指為制定和實現企業發展總目標和實施方案，制定和實現組成總體戰略的各單項戰略，必須統籌兼顧，合理確定各單項戰略之間的內在關系及其與總體戰略目標的關系，科學的使用人力、財力、物力，使經營保持平衡的一種綜合性管理活動。企業經營戰略在企業總體戰略中的綜合平衡職能主要由經營戰略目標的綜合性及其與企業總體戰略目標的一致性決定。
二、成長期企業經營戰略
經過創業期發展，企業銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現出企業成長的態勢，標志著企業進入成長階段。
2.1成長期企業經營狀況分析
①財務運行狀況
企業進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現好轉，企業生產、銷售勢頭良好，現金流量增多，周轉速度加快，企業價值鏈各環節連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。
②權益和償債能力
在資金供給上，企業內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業迅速發展的需要。同時，企業效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業的貸款政策和條件，企業大規模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。
③財務收益狀況
企業成長期擴大生產規模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業收入保持穩定增長，企業盈利能力不斷提高。
2.2成長期經營戰略模式
通過創業期的經營，企業在行業內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業步入了成長階段。筆者認為，企業在成長期的發展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現金流、擴大市場占有率為經營戰略的主導思想。因此對于傳統企業在成長期經營戰略，本文傾向于以擴大生產規模為主的投資模式。
擴大規模的主要目的在于：第一，會使企業比小規模時更具有成本優勢。在價格敏感的市場中，規模大的企業易于把這種成本優勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業驅逐出去。第二，擴大規模會提高行業的進入壁壘，避免因新的挑戰者進入而使企業發展的延續受到沖擊。第三，企業規模的擴大是企業進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業發展的主要形式。第四，規模擴大后的企業通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業進一步發展奠定基礎。
2.3成長期企業投資規模分析
企業的投資規模帶來的規模經濟效益并不是無限的，當投資規模達到一定程度時，如果再擴大規模，規模經濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規模的不經濟性。企業投資規模變化時，投資規模的經濟性與不經濟性總是同時存在。如果前者大于后者，那么投資規模是合理的，反之亦然。企業規模的確定受企業外部環境和自身融資能力共同影響。因此，一定要確定適度的投資規模。
三、房地產開發經營中的過程管理
3.1開發管理
開發管理是指開發企業為順利完成工程項目的開發而對公司內部的人事、財務、工程、銷售及后勤部門進行的組織和管理，也是企業為成功實現項目管理及設施管理所采取的經營模式。開發管理其目標及原則就是要整合企業的人力、物力和財力，建立一系列科學、規范的運作流程，以現代化的信息管理為依托，不斷開發出適銷對路的深受顧客喜愛的住宅或商用房。開發管理的重點在企業內部的經營，核心在于工程項目的開發過程，而控制成本、保證質量、縮短工期及市場創新是開發運營過程中的具體要求。
3.2項目管理
項目管理是指從項目規劃設計開始到項目竣工整個過程的管理，所以項目管理包括規劃管理與施工管理。規劃管理就是對規劃設計過程的管理，房地產開發企業將建筑樓盤的規劃設計委托給相應設計單位來完成就必然要對規劃設計的成本、進度及目標進行控制和管理。房地產企業可建立或采用規劃管理系統來對規劃設計進行管理。即規劃管理應用軟件與規劃設計軟件是相對獨立的兩套專業化軟件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“設計”。
規劃管理和規劃設計關系非常密切，規劃管理系統建設的重要目標之一就是提高規劃設計成果審查和管理水平。規劃管理信息系統與規劃設計關系的核心是：保證規劃設計成果滿足工程項目規劃的要求，通過計算機提供的各種審查工具，提高規劃設計管理的水平。要做的具體工作包含以下幾點：(1)開發商對于工程項目的規劃設計要點、原則進行確定，作為管理系統中輸入要件，在規劃完成后應對規劃方案進行檢驗與評估。(2)規劃管理應盡量減少對規劃設計工作習慣的改變。為了可以在計算機中自動計算、查詢、分析各種規劃指標，需要將以前面向制圖的規劃圖，改成面向GIS空間分析的數字化規劃圖。(3)提出合理的規劃設計分層編碼標準。(4)通過計算機進行規劃設計成果審查。(5)將規劃設計成果轉成基礎資料。
施工管理就是對工程項目的施工建設過程進行管理。房地產開發公司一般由工程管理部門具體負責施工管理，而工程整體的管理模式及承發包模式由公司高層根據項目特點和公司實際情況來確定。
3.3設施管理
為了使建成后的工程設施能夠正常運行，并實現保值、增值，同時為用戶提供必要的安全、保潔、維修等服務，高質量的物業管理是重要條件。我國是在上世紀九十年代初才開始引入設施管理的概念。十幾年左右的時間全國各地都成立了不少設施管理公司，但是大多數還是以物業管理公司為主，中國物業管理公司的服務內容及服務質量都與國際性的工作標準有較大的差距。房地產開發商自己的物業管理公司是住宅小區或商務樓房物業管理的主要經營者。設施管理方面的投訴和沖突成為近年來房地產行業的爭論焦點。
3.4過程管理的協調
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隨著全球一體化進程的加快，企業經營環境的復雜性和不確定性達到前所未有的程度。競爭無處不在、無時不有，而且日益表現出競爭形態、方式、手段的多樣性和復雜性。企業要在這樣競爭環境中取得勝利，必須擁有相對競爭對手的優勢地位和優勢實力，獲取競爭優勢并使其具有可持續性，就是使企業經營活動具有戰略適應性。
西南航空公司主營民航運輸，其顧客是商務旅行者、舉家外出者以及學生。該公司只提供中等規模城市間的短途、低價位的區間服務，以及大城市的轉機服務。其每一航班的班機都是一架“波音737”；旅客不通過旅行社而是電話訂票；機上無頭等艙，從而可增加較多的座位；取消餐飲服務，從而減少服務人員，增加座位，著陸后可節省15分鐘的清潔時間；不提供行李轉機服務，使之避免從事延緩其它航班航線內部的行李運輸；力求避免從事大型機場業務，并且不飛遠距離的航線等等。因此，西南航空公司每日發出的眾多航班以其低廉的費用，吸引了那些比較在意航班價位、原本將乘公共汽車或自己駕車外出的旅行者，以及那些力求方便、原準備乘其它航線提供的全程服務航班的旅行者。西南航空公司取得成功的關鍵是什么呢？其答案是：該公司經營活動的戰略適應性使自己贏得了一個獨特的和有價值的競爭優勢，為公司創造出真實的經濟價值。
2 經營活動的戰略適應性的涵義及其類型
2.1 經營活動的戰略適應性的涵義
經營活動的戰略適應性是通過業務流程整合或再造使企業經營活動體系內各項活動內在一致、互為補充、互為加強，從而增強企業的競爭優勢。它具有以下三層含義：
（1）它涉及企業全部經營活動。即企業整個業務流程，而不是其中一項或幾項活動，并且強調每項活動是很重要的。企業的價值鏈上的每一環節能夠對企業的競爭優勢產生重要，缺少其中任一項經營活動將削弱企業在市場中的競爭地位和優勢。
（2）它要求企業經營活動內在一致。即互為補充和加強，不是簡單的加總，是“1+1＞2”的放大效應的具體體現。也就是說，各項活動的相互作用和影響，能產生遠遠大于單項活動的簡單加總的效益。這是由于單項活動無法產生效益，更談不上其效益大于融各項活動為一體的效益。
（3）它更關注企業經營活動內在聯系以及業務流程整合或再造。其結果是增強企業可持續的競爭優勢，為企業創造最大價值。根據邁克爾·波特的競爭優勢的價值鏈可知，對企業價值鏈上的每項業務活動進行整合或再造除掉不必要的活動，增加必要的活動，并對各項活動進行必要的整合，只有這樣，才能增強企業的競爭優勢。
2.2 經營活動的戰略適應性的類型
（1）經營活動與總體戰略的簡單一致性。這是最低層次的戰略適應性，它要求企業所有經營活動與成本領先戰略、歧異化戰略等一致。只有這樣，才有利于企業總體戰略的實施、企業戰略目標的實現。如員工的利益與成本降低掛鉤等活動在一定程度上與成本領先戰略相一致，諸如此類的簡單一致性確保了經營活動的優勢的積累，確保了優勢不會受損或自行取消，使戰略更易于向顧客、員工及股東傳播。
（2）經營活動的互為補充和加強。這是較高層次的戰略適應性，企業經營活動并非是獨立的活動，它們是相互依存、相互加強的活動。它要求企業任何一項活動的實施都要朝有利的方向影響成本或其它活動，例如，購置質量好、預先剪切好的鋼板可使生產簡化并減少廢料；改進時間安排，可以減少銷售人員出差時間或交貨車輛運輸時間；更優的維護保養可改善機器制造的公差等等。
（3）經營活動的整合優化。這是最高層次的戰略適應性，企業經營活動的整合優化就是讓企業所有經營活動的相互影響和加強達到最佳境界。同一經營活動可能有多種完成方式，其中有的完成方式阻礙其它經營活動的完成，有的促進其它經營活動的實施。企業經營活動的整合優化要求以經營活動最佳實施方式來完成各項活動，以求企業價值最大化。另外，某一經營活動的變化可消除從事其它活動的需要，亦即消除多余活動，減少成本費用，如改變產品設計，可減少或消除對售后服務的需要或使顧客自己從事服務活動成為可能。
3 經營活動的戰略適應性是企業無形戰略資源，能創造和維持競爭優勢
著名的戰略學家邁克爾·波特在產業的競爭力量模型“供應商、競爭者、購買者、潛在進入者、替代品”的基礎上，提出了基本競爭戰略（Generic Strate?鄄gy）即總成本領先戰略、歧異化戰略和集中一點戰略。無論采用哪一基本戰略，企業均需擁有屬于自己的戰略資源。而戰略適應性可使企業的經營活動歧異化或降低成本，或者兼而有之，它具有戰略資源的四大特征：①價值性。經營活動的戰略適應性能為客戶創造價值，前述西南航空公司的經營活動具有較強的戰略適應性，從而為顧客帶來高便利、低成本的溢價。與此同時，亦能為公司本身創造了價值；②優越性。經營活動的戰略適應性是企業各項活動的內在一致及互為補充和加強，是各項活動的整合和優化，是“1+1＞2”放大效應的體現，因此，較競爭對手而言具有優越性；③不可模仿性。經營活動的戰略適應性通過創造強有力的連鎖性把模仿者排除在外，是企業本身內在的，內化于企業組織之中，很難轉移，更難以復制，競爭對手能模仿經營活動體系中一兩項活動，但是很難模仿連鎖性較強的經營活動體系。這是因為，模仿單項活動即使有較大的可能性，但模仿經營性活動體系的綜合概率卻很低（當a＜1，n越大時，an就越小于a﹚；④獨占性。戰略適應性內化于企業組織之中，被企業完全占有，很難被競爭對手剽竊。因此，經營活動的戰略適應性是一戰略資源，又由于它表現在為非物質形態，是無形的，因此，它是企業的無形戰略資源。一切構成企業真正競爭優勢，特別是長期優勢的戰略資源均是無形的。在不確定性環境中，各種有形資源的規模及以其為依據的生產規模將不再是企業獲取并維持競爭優勢的決定性因素，而那些看不見的資源如經營活動較強的戰略適應性、企業組織及員工的能力、企業技術創新與市場創新的機制、顧客忠誠度等等，才是形成競爭優勢的真正資源，這些資源的性質復雜，富有戰略意義，是企業及其員工長期學習過程的結晶，具有價值性、優越性、不可模仿性和獨占性。任何企業以追求有形資源擴張的方式來贏得長期競爭優勢的努力，將是徒勞的，只有通過組織與員工的學習、創新以培養諸如經營活動的戰略適應性等無形戰略資源才是企業制勝之本。
4 經營活動的戰略適應性的實現和增強
業務流程整合或再造是經營活動的戰略適應性的必由之路，它包括流程本身的調整、流程的延伸、流程的信息化等。
4.1 流程本身的調整
流程本身的調整包括經營活動的整合、分散、廢除以及活動間關系的突破?；顒拥恼鲜菍⒎止に纬傻膹碗s流程進行歸并，使復雜流程簡單化；活動的分散，與活動的合并相反，是將某一專業職能分散到相關專業中去，取消原有的專業活動；活動的廢除，是指對于不創造價值，或投入產出比偏小的活動盡可能精簡；活動間關系的調整，是利用并行工程將串行的活動變為并行的活動。通過上述四種辦法，可以提高流程的運行效率，增強經營活動的戰略適應性。
流程本身的和調整是一項非?；A性的工作，它不僅是增強經營活動的戰略適應性的起點，同時亦有利于改善企業經營活動的基礎工作。聯想在實施ERP的過程中總共清理、規范和優化了77個業務流程，依此改變了某些原有的經營活動方式或者不規范的習慣，增強了經營活動的戰略適應性。不過，總體上我國企業進行流程整合或再造的實踐還不夠。
4.2 流程的延伸
業務流程的整合或再造要注重業務流程的完整性。它不僅是企業經營活動的整合和優化，而且要把企業的業務流程延伸至供貨商、經銷商和顧客那里。這樣，企業才能從利益相關群體那里獲取有價值的信息，如市場的要求、偏好和材料供給等等，從而形成利益統一體。特別強調的是，業務流程再造要以顧客為導向，某種意義上說，業務流程再造就是為顧客的利益重新建造公司。在市場條件下，企業的生存與將直接取決于它為顧客創造的價值的多少，能否最終讓顧客滿意。同樣，業務流程再造要想達到經營績效的改進，就必須使改造后的流程能夠以更高的效率、更快更好地滿足顧客不斷變化且日趨個性化的需求。也只有這樣，企業才能增強經營活動的戰略適應性，例如，沃爾瑪在實施流程整合或再造之后將供應商、商家和顧客均納入企業的核心流程之中。
4.3 流程的信息化
信息技術為業務流程再造提供強有力的手段，信息技術與流程再造之間是一種互動關系，二者的有機結合才能產生最佳的效果。正如哈默所說：“信息技術是業務流程再造的必要條件，如果沒有信息技術，要談再造，無異于癡人說夢話?！绷鞒痰男畔⒒欣趯崿F信息共享、加快流程速度，提高工作、活動的準確及效率，從而增強經營活動的戰略適應性。
總之，企業的流程再造是以顧客利益為出發點，對企業現有的業務流程進行重新設計或改造，以使流程本身能夠在成本、時間、質量、增值能力或創新能力上獲得積極的改進。通過流程再造，可以使企業更有效地利用組織現有的資源和能力，并為企業創造出能夠更有效地生產出組織能力的某些重要流程。因此，業務流程再造能增強企業經營活動的戰略適應性，是企業獲取和保持市場競爭優勢的一種根本途徑。
1 [美]丁·佩帕德，P·羅蘭.業務流程再造[M].北京：中信出版社，1999
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企業在激烈的市場競爭中獲勝，靠的是持久的競爭優勢，這種優勢來自于企業的戰略管理。戰略并非大企業的特權，中小企業同樣需要。與大企業相比，中小企業規模小、實力弱、財務資源不足，面對有限的財務資源，中小企業更不允許浪費。因此，制定一個合適的財務戰略，合理配置企業有限的資源，對中小企業而言，尤為重要。
一、中小企業財務戰略的地位
1.財務戰略從屬于總體戰略
企業總體戰略是企業一切行動的綱領，它決定了企業經營的各個方面。企業財務戰略作為總體戰略的一個組成部分，它必須服從于總體戰略，從資金上支持和保證總體戰略目標的實現。由于“較高層次的戰略決策對較低層次的戰略決策起著決定作用”，因此總體戰略決定財務戰略，財務戰略從屬于總體戰略。財務戰略與總體戰略協調一致，是企業實現可持續發展的必然要求。
2.財務戰略制約著總體戰略
財務戰略是企業總體戰略中一個特殊的綜合性戰略，在整個戰略體系中居于相對獨立的地位，具有不可忽視的作用。企業在制定總體戰略時，必須首先檢驗其在資金方面的可行性，如果總體戰略所需資金無法得到滿足，則必須調整總體戰略。企業在實施總體戰略時，同樣離不開資金上的積蓄與投入。因此，財務戰略在企業發展中具有舉足輕重的地位，它制約著總體戰略的實現。
從以上分析可以看出，企業總體戰略與企業財務戰略之間是辯證統一的關系。一方面，總體戰略居于主導地位，對財務戰略起著指導作用。另一方面，財務戰略又是相對獨立的，對總體戰略具有制約作用。
對中小企業而言，其財務戰略與總體戰略也是整體與部分、主戰略與子戰略的關系，但由于資金是中小企業生存與發展最關鍵的資源，因此，財務戰略成為中小企業戰略中最核心的部分。在某些特定時刻，從某種意義上理解，中小企業的總體戰略和財務戰略很難區分，企業財務戰略即是企業總體戰略。
二、中小企業財務戰略的特點
1.靈活性
中小企業的核心競爭力之一是小而靈活，船小易掉頭，這就決定中小企業的財務戰略也具有靈活性的特點。中小企業的財務戰略要隨著企業外部環境和內部自身條件的變化而即時調整，如果固守一種僵化的戰略，將難逃企業失敗的命運。
2.穩定性
中小企業的財務戰略一經制定，必須具有一定的穩定性，否則朝令夕改，戰略就成了戰術，也就無法指導企業的財務管理活動了。財務戰略的穩定性，可使中小企業在某段較長的時間內集中優勢資源來實現一個確定的目標，以實現企業的可持續發展。
表面看，靈活性與穩定性是矛盾的，但中小企業在經營實踐中必須實現兩者的統一。靈活性是中小企業固有的競爭優勢。對中小企業而言，更應該強調穩定性。戰略的本質是為穩定而變化，在變化中尋找不變。
3.可行性
中小企業所作出的財務戰略應該切實可行，以現有的資源為基礎，超出自身資源限制的財務戰略是沒有價值的。中小企業應有足夠的財力、物力來保證財務戰略的實施，也要有相應的管理能力來支持財務戰略的實施。
4.粗放性
中小企業一般是結合當前企業面臨的主要問題制定戰略，中小企業的財務戰略是企業粗略的、大致的行動綱領，不一定形成成文的、系統的戰略性文件，有時甚至只存在于企業最高管理者的頭腦中。但粗放不一定簡單，只是對中小企業而言不需要精致。
三、中小企業財務戰略的內容
（一）籌資戰略
籌資戰略是指企業根據內外環境的狀況和趨勢，對籌集資金的目標、原則、方向、規模、結構、渠道、方式等進行長期和系統的謀劃，旨在為企業戰略的實施提供可靠的資金保障，并不斷提高企業的籌資效益。
1.籌資戰略目標
籌資戰略目標是企業在戰略期內要達到的籌資總要求。中小企業籌資戰略的總體目標是實現企業價值最大化，具體目標包括：低資金成本目標、低籌資風險目標、保持和擴大現有籌資渠道目標、滿足資金需要目標等。
2.資本結構決策
資本結構是指企業各種資金的構成及其比例關系，由于企業籌資可將其分為負債資本和權益資本兩類，因此資本結構問題主要是負債比率問題。資本結構決策是籌資戰略的一個基本決策，對中小企業尤為重要，這是由于中小企業大多融資困難，能籌到資金是當務之急，往往忽視所籌資金的結構，要么負債過高帶來較大的財務風險，要么權益資本過高而加大企業的資金成本。為此，中小企業必須權衡財務風險和資金成本的關系，確定最佳資本結構，使得加權平均資金成本最低、企業價值最大，并盡可能根據該資本結構來融資。
3.籌資渠道和籌資方式決策
籌資渠道是企業取得資金來源的方向和通道，體現資金的來源與流量。目前我國企業的籌資渠道有：銀行信貸資金、其他金融機構資金、其他企業資金、居民個人資金、國家資金、企業自留資金。
籌資方式是指企業取得資金采用的具體形式，體現資金的屬性和期限。目前我國企業的籌資方式有：吸收直接投資、發行股票、利用留存收益、向銀行借款、利用商業信用、發行公司債券、融資租賃等。
籌資渠道解決的是資金來源問題，是客觀存在的，籌資方式解決的是通過何種方式取得資金的問題，是企業主觀的行為，兩者之間存在一定的對應關系，企業在籌資時，應實現兩者的合理配合。
從我國中小企業的現狀看，金融機構仍然是中小企業融資的主渠道，抵押貸款和擔保貸款是中小企業貸款的主要方式，中小企業也可通過發行股票和債券直接融資，但難度較大。光大銀行行長郭友在2008年9月25日全國股份制商業銀行行長聯席會議上，指出我國中小企業貸款僅占全國金融機構貸款的22%。在上市公司中，中小企業數量約占滬深兩市公司的9%，而融資額占比僅為3%。因此，中小企業一方面要爭取外部融資，同時應充分利用內部資金，解決其融資困難，包括從利潤中提取的公積金和公益金等；從銷售收入中回收的折舊、攤銷等費用；挖掘資金潛力，加快資金周轉所形成的資金節約等。由于內部融資方便、可靠、不需支付融資費用，因而在一定情況下可成為中小企業的主要選擇。
4.籌資規模決策
籌資規模是企業在一定時期內籌集資金的總額，它決定了企業可供分配和使用的資金數量?；I資越多，可用于生產經營的資金越多，其生產規?？梢詳U大，投資可以增加，從而加快企業的發展?；I資不足，則不能滿足生產經營及對外投資的需要。但是，籌資規模并非越大越好，規模過大，又會造成資金的閑置與浪費。因此，籌資規模決策，關鍵是中小企業依據企業戰略或投資戰略要求，預測戰略的實施所需要的資金總量和每一階段的需求量，可以采用定性預測法、比率預測法和資金習性預測法等，合理確定籌資的總規模及其時間模式。
（二）投資戰略
投資戰略是指企業為了長期生存和發展，在對所處投資環境進行科學分析的基礎上，所制定的企業最佳經濟資源組合和運用的總體方略。投資戰略主要明確企業在戰略期間的投資目標、規模、方式及投資時機等問題，它是企業最根本的決策，是企業戰略體系中一個不可缺少的組成部分，是財務戰略的核心內容。
1.投資戰略的目標
總的來說，中小企業的投資戰略目標包括收益性目標和成長性目標。收益性目標是企業獲利方面的目標，如營業利潤率、成本費用利潤率、總資產報酬率、凈資產收益率、資本收益率等。成長性目標是企業在發展方面的目標，如市場占有率的上升、銷售額的增長、規模的擴大等。成長性目標在一定時期內可能會成為中小企業最重要的目標，但其最終是為收益服務的。
2.維持性投資戰略
維持性投資戰略是指企業在戰略期間基本維持現有的投資總規模，不再大規模追加新的投資，主要通過調整現有投資的結構來實現企業既定的戰略目標。這種戰略的特點是盡可能維持企業現有的市場規模、生產能力和經營方向，主要通過降低成本來增加利潤。這種戰略一般期限較短，一旦時機成熟，企業會尋求新的發展。
3.發展型投資戰略
發展型投資戰略是中小企業實現成長的最有效、最直接的戰略選擇。該戰略以謀求企業在戰略期間生產經營規模的不斷擴大為特征，對實現企業規模效益、實現其長遠發展目標都具有重要意義。按擴大再生產的方式不同，又可分為內涵發展投資戰略和外延發展投資戰略。前者以充分利用現有資金，挖掘內部潛力，提高現有生產要素的素質，實現各項資源的優化配置為特征，后者通過追加資金來增加設備，增加人員，以擴大企業經營規模、實現企業戰略目標。
4.緊縮型投資戰略
緊縮型投資戰略以削減現有企業的規模和產品規模為目標，減少產量，精簡機構，壓縮人員，出售專利和業務以收回投資。該戰略一般適用于企業規模不當，資源緊張，產品滯銷，財務狀況惡化、競爭失利等情況。中小企業在成長中由于盲目擴張，常常使其經營的產品缺乏競爭力，或選擇的行業處于衰退期，這時就應當機立斷，采取緊縮型投資戰略。
（三）收益分配戰略
收益分配戰略是指企業依據總體戰略的要求和內外環境狀況，確定企業凈收益留存與分配的比例，對股利分配所作的全局性和總體性謀劃。該戰略的重點是股利分配，包括確定股利戰略目標、確定股利發放的金額、時機等。
股利戰略目標一般有：穩定股價；促進企業長期發展；保證投資者權益等。
常用的股利分配戰略有：剩余股利戰略、固定或穩定增長的股利戰略、固定股利支付率戰略、低正常股利加額外股利戰略。
中小企業屬于個人獨資企業或合伙企業的較多，其凈利潤的分配一般直接歸投資者。由于中小企業外部融資困難，而企業又需要大量資金來開發新產品，開拓新市場，因而投資者往往將稅后利潤繼續留存企業參與生產運營。絕大部分成長期的中小企業可采用零股利或低股利分配戰略，既積累內部資金利于企業持續發展，又采用內部籌資方式改善企業資金結構，降低企業財務風險。
四、中小企業財務戰略程序
企業財務戰略的程序與總體戰略的程序基本相同，具體包括：
（一）中小企業財務戰略環境分析
企業財務戰略環境分析是指對制定和實施財務戰略所面臨的外部環境和內部環境進行剖析，并為制定戰略提供可靠的客觀依據。財務戰略環境分析既是制定財務戰略的前提，也是實施財務戰略的保障。由于中小企業對環境的變化較敏感，因而準確充分的財務戰略環境分析對中小企業的意義更大。
（二）中小企業財務戰略的制定
在對企業財務戰略環境進行分析的基礎上，確立企業的財務戰略目標，制定各種戰略備選方案，并對各備選方案進行可行性論證，比較各方案的可行性程度、效益高低、風險大小等各方面，從中選擇最佳者。
（三）中小企業財務戰略的實施
當財務戰略的制定、評價、選擇完成后，必須將戰略方案轉變為戰略行動，采取切實可行的財務戰略，這時就進入了實施階段。財務戰略的實施包括制定年度目標、預算管理、財務控制等。
（四）中小企業財務戰略的評價
對財務戰略的評價，是戰略管理工作的最后一個步驟。這是一項總結性的工作，對于指導未來具有重要意義。評價階段的主要工作包括：（1）根據企業外部、內部環境的變化，時常檢查企業戰略的基礎；（2）時常比較實施戰略的實際和預期進度；（3）及時采取糾正行動保證計劃的實現。
參考文獻
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Key words: life cycle;financial strategy;operational risks
中圖分類號:F275 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)16-0031-02
0引言
企業戰略大體可以分為兩類,財務戰略和非財務戰略,非財務戰略又被稱為經營戰略。財務戰略主要包括籌資策略、投資策略和股利分配策略的選擇,它為企業總體戰略提供資金支持,是決定其總體戰略能否成功的一個關鍵因素,對于企業長期生存和健康發展具有重要意義。本文結合企業生命周期理論,在考慮企業運營風險的基礎上,簡要分析了在企業各個生命周期階段的財務戰略選擇問題。
1企業生命周期簡介
企業的生命周期理論假設企業在其發展過程中要經歷四個階段,即創業期、成長期、成熟期和衰退期,這些階段的劃分以企業產品的銷售和市場份額為標準。
1.1創業期在創業期企業產品不為市場所認知,沒有穩定的市場。因此,此時主要目標是能在市場上站穩腳跟。企業管理者的行業經驗和管理經驗還有待積累,企業沒有建立完整的管理體系,總體價值較低。這一時期,企業經營規模小、盈利水平低、結構簡單,擁有的各種資源都很有限,未能樹立起企業聲望和企業形象。
1.2 成長期在成長期,企業的主要目標是快速發展壯大,由此導致資本需求絕對數不斷增加。這一時期,企業的產品或服務已基本上得到了市場的認可和接受,市場份額不斷擴大,企業盈利不斷增長,規模逐漸變大,固定資產和庫存持續增加。此時,企業的主要任務是爭奪市場份額、提高企業知名度和形象、贏得更多忠誠的顧客。
1.3成熟期這一時期,企業的主要業務已經穩定,擁有比較穩定的市場份額和顧客群,企業管理走上了正規化的軌道,企業進入經營的黃金時期。市場競爭逐漸加劇,產品售價降低,銷售費用增加,企業利潤開始下降。企業的目標是鞏固和改進已有的地位,延緩衰退期的到來。
1.4衰退期在衰退期,市場對產品的需求逐漸萎縮,產品供大于求的狀況日趨嚴重,替代品出現,市場份額不斷減少,企業獲利水平不斷下降,經營會出現危機。另外,企業財務狀況日益惡化,資產負債率節節攀升。此時,企業主要的工作是在應付、處理不斷來臨的危機。
2企業運營風險概述
企業在運營過程中面臨的風險主要有兩種:經營風險和財務風險。經營風險的大小是由特定的經營戰略決定的,財務風險的大小是由資本結構決定的,它們共同決定了企業的總風險。經營風險和財務風險的組合方式,主要有以下四種類型。
2.1 低經營風險和低財務風險組合在這種組合方式下,企業的總風險很低,有穩定的現金流,并且債務不多,有很強的償債能力,對于債權人是非常有利的,自己的債權可以得到保障,因此,可以放心的為企業提供貸款。對于權益人來說,這種方式很難得到他們的認可,低風險意味著低收益。另外,這種結構的企業往往會成為其他企業的收購目標,只需改變財務戰略,就可以增加企業價值。因此,這種搭配方式不符合權益人的利益,不是一種現實的搭配。
2.2 低經營風險和高財務風險組合這種情況下,企業的總體風險是中等水平。對于債權人來說,企業經營風險低,意味著有穩定的現金流,可以為債權提供保障,雖然高財務風險會在一定程度上影響企業的償債能力,但從總體上看,自己的債權是安全的,可以向其提供貸款。對權益人來說,這種搭配可以使企業充分利用財務杠桿,使用債權人的資金為自己賺取收益,提高企業的權益報酬率,因此,可以接受這種組合方式。
2.3 高經營風險和低財務風險組合這種搭配具有中等程度的總體風險。這種資本結構對于債權人來說風險比較小,雖然高經驗風險企業現金流不太穩定,但企業負債少,償債能力比較強,因此,債權人可以接受這種組合方式。對于權益人來說,較高的經營風險可以帶來更多的預期收益,符合他們的要求,所以,高經營風險和低財務風險搭配是一種同時符合股東和債權人期望的方式。
2.4 高經營風險和高財務風險組合這種組合方式具有很高的總體風險。對于股東來說,高風險可以獲得高收益,如果經營失敗,債權人會與他們共同承擔損失,所以,他們愿意采取這種方式。對于債權人來說,高風險帶來的高收益大多被股東獲取,自己只是取得固定的利息收入,但是企業的現金流不穩定,同時負債較多,自己債權的安全性得不到保證,所以他們不會接受這種方式。
綜上所述,經營風險與財務風險反向組合是企業制定資本結構的一項原則,企業應根據不同發展階段的經營風險制定相應的財務戰略。
3企業生命周期各階段財務戰略的選擇
3.1創業期的財務戰略
3.1.1 籌資策略:創業期的企業經營風險比較高,債權人要求的利率會較高,另外企業在創業期的利潤較少甚至是負數,借款的抵稅效應不明顯,所以,應該采用低財務風險策略,主要依靠股東投資,減少借款。
3.1.2 投資策略:企業在創業期未能樹立起企業聲望和形象,得不到市場的廣泛認同,因此,這時應采取集中化投資戰略,利用有限資金投資于某個特定市場,最大限度發揮企業的能力,站穩這一特定市場,為企業以后的發展奠定基礎。
3.1.3 股利分配策略:創業期的企業利潤較少,缺少支付股利的現金,同時企業發展需要大量資金,這時應該少分或者不分股利。
3.2 成長期的財務戰略
3.2.1 籌資策略:成長期的企業經營風險較低,但是企業的經營狀況并不是很穩定,這時可以適量增加負債,但是要注意資產負債率,保證企業較強的償債能力。
3.2.2 投資策略:這時企業的產品有一定的社會認可度,同時企業業務進入高速發展階段,這時應采取一體化投資戰略,利用企業產品發展的優勢,在現有的業務基礎上同時向廣度和深度發展,實現企業的快速擴張。
3.2.3 股利分配策略:進入成長期后,企業開始出現盈利,但是企業正處于高速發展階段,需要大量投資,因此,應采用低股利政策。
3.3 成熟期的財務戰略
3.3.1 籌資策略:成熟期的企業經營風險降低,同時盈利較多,采用負債籌資,會獲得節稅的好處,另外企業的經營狀況較好,債權人愿意以較低的利率為企業提供資金,所以這時企業應擴大負債籌資的比例。
3.3.2 投資策略:此時企業的產品在技術上已經完全成熟,得到社會的廣泛認可,繼續發展的機會較小,這時可以采用多元化投資戰略,開發其他產品,分散企業經營風險。
3.3.3 股利分配策略:成熟期的企業盈利較多,同時企業進入穩定發展階段,不需要太多的投資資金,因此,應采用高股利政策,把多余的資金分配給投資者。
3.4 衰退期的財務戰略
3.4.1 籌資策略:進入衰退期后,企業的經營狀況逐漸惡化,經營風險加大,企業應該設法進一步提高負債籌資的比例,讓債權人與股東共同承擔風險,同時可以獲得抵稅效應。
3.4.2 投資策略:在這一階段,市場上的替代品出現,市場份額不斷減少,企業可以考慮實施并購重組戰略,通過兼并小的競爭對手來控制市場份額,從而獲得一定的財務回報。如果產品已經沒有繼續投資的價值,企業就應果斷采取退出策略,將這部分業務剝離。
3.4.3 股利分配策略:衰退期的企業投資需求很少,經營中的盈利可以全部用來分配股利,同時以前預留的盈余也要向股東分配,支付的股利甚至會超過本期盈利。
4結論
財務戰略不僅為企業發展提供資金支持,更可以決定企業的生存和發展。有效的財務戰略可以保證企業健康發展,失敗的財務戰略可以使成功的企業走向衰退。同時,企業在不同的發展階段有著不同的經營風險,經營風險對財務戰略的選擇有很大的影響。因此,在考慮企業經營風險的基礎上選擇正確的財務策略對企業的生存和發展有著極其重要的意義。
參考文獻:
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篇11
預算目標是企業經營戰略的體現。突出利潤目標的重要地位是十分必要的。但預算的實質是現金流量的一種平衡，現金流量也應作財務預算的一項主要指標。但是，企業預算目標指標不僅應該有以反映企業經營成果的利潤和現金流量等指標為核心的財務預算，而且應該有支撐財務預算得以實現的業務預算，還應該有規劃企業資本性支出和特殊性收支的專門決策預算。
二、預算目標在全面預算管理中作用
（一）保證戰略實施作用
預算目標可作為預算編制的指導目標，通過預算目標的下達，指標化、數字化、明確的表達了戰略目標，實際為各級責任主體預算編制指引了方向。企業年度預算目標按一定預算周期分解到各級責任主體，構成了各級責任主體的預算目標責任書，該責任書將作為標準來衡量責任主體所編制的預算。
（二）平衡不同職能部門戰略作用
預算編制過程中，通過對所編制預算進行分析，可以評價不同職能部門戰略合理性與所編制預算的合理性。在預算的審核、平衡過程中，一般會將總體戰略和總體預算目標作為平衡點，通過調整相關職能部門戰略和預算，使所編制預算滿足總體戰略和預算目標的要求。
（三）過程監控作用
預算執行過程中，通過對預算實際發生進行分析，可進行預算目標達成情況差異分析，通過差異分析，可隨時發現執行過程中的問題，并通過對問題的根源分析，及時進行調整。
三、預算目標設定的原則
從預算目標涉及范圍看，包括企業在預算期內所希望達到的總體目標與希望企業所屬各級各責任單位所達到的具體預算目標.從預算目標的內容看，包括預算目標的內容及其所要達到的數量。但不管是總體目標還是具體目標，也不管目標內容還是目標數，預算目標必須確定得科學合理。
（一）先進性原則
所謂先進性原則是指確定的預算目標必須是高于企業目前的水平，必須是能過努力才能實現的目標。在實際操作中，企業可以在現有水平的基礎上通過分析內部潛力和外部生產環境，提出比現在水平有較大提高的預算目標。
（二）可操作性原則
所謂操作性目標必須是能過努力可以實現的。預算目標必須是先進的，但也必須是可行的，或者說是經過努力可以實現的。如果預算目標定的過高，脫離了企業設備、技術、人力、管理水平等內部潛力和外部市場環境，即便付出巨大努力也無法實現，那就會挫傷員工的積極性，反而起不到預期的激勵作用。
（三）科學性原則
所謂科學性是指不是主觀臆想，而是建立在科學分析的基礎上。這種科學分析包括兩個方面：一方面要對外部市場環境進行科學的預測分析；另一方面要對企業內部的設備、資金、技術、人力和管理水平等各方面的資源狀況和可挖的潛力進行科學的分析預測。
（四）一致性原則
企業年度預算目標必須與企業的戰略目標協調配合。這種協調配合包括兩層含義：一是預算目標制定必須從實現企業戰略目標的高度出發，符合戰略目標的方向；二是預算目標的確定必須與企業戰略實施的不同階段目標相配合。
四、預算目標的制定方法
我們知道，預算是一種特殊的計劃，是用數字來表示預期結果的報告書。從戰略角度出發，制定企業戰略發展計劃進行戰略決策并在此基礎上與日常管理結合逐步細化已在實踐廣泛運用，因此，預算目標的制定必然受到企業戰略決策的影響，戰略決策決定了戰略成本的控制也決定了預算目標的制定，當然預算控制過程也對戰略決策產生影響。所以我們制定預算目標應從企業戰略開始，通過戰略決策逐步深入細化，以實現企業戰略發展。
（一）確定企業的總體戰略
戰略是企業為實現其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要。確定企業總體戰略過程實際上就是通過對企業生存環境的分析、企業資源和能力分析，明確企業的競爭優勢。為形成和保持所設定的競爭地位企業應如何妥善配置有限的資源，使其發揮出最大的效力等。企業通常采取的戰略有成本領先戰略、差異化經營戰略和聚焦戰略。經過企業高層領導協商后進行選擇確定。
（二）確定企業的具體戰略（職能層戰略）
即各職能部門如研究開發、制造、市場營銷、人力資源和財務部門為實現總體戰略所制定的工作目標和行動策略。以成本領先戰略企業為例，成本領先戰略企業目標是為了確保本企業在競爭中成本比競爭對手低，因此在制定人力資源戰略時必須考慮企業員工的勞動熟練程度和員工素質的高低，減少不熟練員工以降低人工成本；研究開發部門的戰略是如何開發大眾化、有利于標準化規模生產的產品，在預算目標中予以體現。
（三）確定企業的具體預算目標
在基本指標和輔助指標的基礎上，為突出企業經營和預算管理工作，修正指標是對戰略關鍵因素的補充，是對影響基本指標的客觀因素的校正。預算管理委員會應和相關責任部門明確相關預算目標：
1．在銷售和市場預算中應明確。銷售目標，包括數量和價格、廣告和宣傳費控制目標、銷售費用占收入比率目標；
2．在生產和制作預算中應根據標準工時產出明確。單位產品成本目標、產品毀損率或合格率目標、安全生產目標、新產品創新目標等；
3．在人力資源預算中明確。員工每工時標準產出、職工素質提高相關目標等；
4．在財務預算中應明確財務效果指標和財務效率指標。
（四）確定企業的具體預算方案，并在此基礎上對各責任部門預算目標進行平衡
各責任部門由于慣性或部門利益，所編制的預算常常與總體預算目標不完全一致，另外，由于企業總體資源是有限的，不可能同時滿足所有需求，需要對各責任部門的需求根據輕重緩急程度予以平衡和調整。調整后的預算將是各責任部門制定具體政策和程序的依據。
五、關于預算目標的制定的一些建議和措施
企業應充分了解全面預算管理的重要性，企業要強化內控制度的落實，嚴格按預算進行生產經營全過程的嚴格控制。對于年年預算執行情況不好，特別是績效評價指標完不成的單位，將考核落實到位甚至調整單位主要負責人的崗位，形成強有力的競爭機制；對預算執行情況好的單位要給予嘉獎，充分調動單位領導及員工的工作積極性。為了充分、有效地發揮全面預算管理的作用，必須盡快改造、完善企業內信息化管理平臺。利用先進的信息化手段達到資源共享、信息互通的效果，將全面預算管理切實融入企業生產經營過程，提高工作效率，減少了必要的人力、物力的浪費，使企業全面預算管理的實施更加有效。
參考文獻：
篇12
一、市場營銷是提升企業經營管理水平的重要推動力
隨著市場經濟的迅速發展，市場營銷的模式有了較為快速的發展，以街頭推銷方式為代表的傳統市場營銷模式已經不再是市場營銷的主流。在營銷模式的發展過程中，服務營銷、網絡營銷、概念營銷以及整合營銷成為了市場營銷的主要營銷模式[1]。通過將新型市場營銷模式與傳統市場營銷模式進行對比，我們可以發現，傳統的市場營銷模式是一種生產觀念導向的營銷模式，它把市場作為生產過程的重點，而新興的市場營銷模式則是把市場看成了生產過程的起點通過了解顧客實際需求的方式來生產商品。因此，新型的市場營銷模式可以讓企業在經營過程中更好地了解市場需求，因此很多企業在管理過程中會通過新型營銷模式的應用，在結合自身實際情況的基礎之上對自身的生產觀念及規章制度進行變革，這就可以說明市場營銷是提升企業經營管理水平的重要推動力。以美國安利日用品有限公司為例，安利是最早通過市場營銷方式提升企業經營管理水平的企業之一。該公司在成立之初就通過顧客帶動顧客消費的方式來開展市場營銷，使得企業可以通過顧客在親戚朋友之間對企業產品的宣傳了解顧客需求，進而推出滿足市場需求的商品。在產品銷售過程中，該企業通過營銷員職業規范制度的建立，獎金制度的完善讓企業的忠實顧客成為了企業產品的銷售者，這種顧客與顧客之間的直銷方式的確立是對市場營銷模式的一種創新，企業通過營銷模式的創新也推動了經營管理水平的提升。從這個例子之中，我們不難發現，在市場營銷與企業經營管理之間的關系中，市場營銷是提升企業經營管理水平的重要推動力。
二、市場營銷戰略是與企業的發展戰略有著互相依賴互相影響的關系
在傳統的企業發展觀念之中，市場營銷戰略往往被認為是企業戰略的一種分支，這樣，在傳統的企業管理之中，市場營銷戰略是以企業的總體戰略為基礎制定出來的[2]。這就使得市場營銷與企業發展戰略之間的關系在傳統的企業管理模式中是一種從屬與被從屬之間的關系。在企業的發展中，市場的營銷戰略隸屬于企業的發展戰略，這就會導致這樣的結果，就是企業制定的市場營銷方略的正確與否與企業發展戰略的正確與否息息相關，企業發展戰略的失誤會在的、很大程度上導致企業市場營銷戰略的失誤，進而會使企業失去自己的顧客基礎和市場基礎。隨著市場經濟的不斷發展，市場營銷戰略與企業戰略之間已經形成了一種互相依賴互相影響的關系。在市場營銷與企業戰略的關系之中，市場營銷戰略在企業的經營戰略中處于了一種核心地位。在經濟全球化的影響下，中國的市場經濟必須要對傳統市場營銷戰略與企業戰略之間的關系進行變革。在市場營銷與企業經營管理之間的關系中，市場營銷應該成為企業經營戰略的核心，通過對海爾、寶潔、沃爾瑪等位居世界500強的企業進行研究，我們可以發現，這些企業都是通過在市場營銷戰略上取得巨大成功的方式來推動企業戰略的發展的。這就說明市場營銷戰略也需要和企業的其他職能戰略進行配合。因此，在市場營銷與企業經營管理之間的關系中，市場營銷戰略與企業的發展戰略有著相互依賴相互影響的關系。
三、市場營銷是企業樹立自身品牌的推動力
在市場營銷中，公平公正公開的工作原則已經成為了市場營銷的準則。堅持誠信經營是遵循公平公正公開三原則的一種體現[3]。中國古代就對商家提出了“童叟無欺”的原則，由此可知堅持誠信經營，樹立自身品牌是企業經營管理過程中的一大目標。通過對市場營銷與企業經營管理之間的關系進行探究，我們可以發現，市場營銷成為了企業樹立自身品牌的一種推動力。它主要從以下幾個方面體現出了二者之間的關系。
首先，市場營銷通過幫助企業完善經營管理體系的方式發揮了這種關系。市場的商機具有稍縱即逝的特點，市場信息成為了影響企業經營戰略管理的重要因素。企業的經營戰略管理是企業經營管理體系中的重要組成部分，在市場瞬息萬變的經濟環境下，市場營銷與企業經營管理之間的關系就顯得尤為重要。在企業的發展中，企業會越來越注重對市場營銷與企業管理之間的關系的維護。這樣市場營銷也就成為了企業樹立自身品牌的一種推動力，我們以日本丸井百貨為例，丸井百貨在自身的發展過程中對市場營銷與企業管理之間的關系進行了充分的利用。該公司通過開展市場調查的方式，對日本青年的超前消費這一支出模式進行了深入研究，進而通過商品分期付款制度的確立滿足了日本青年的消費需求，這樣，作為一家從事圣品服務業的單位，丸井百貨就通過商品分期付款制度的確立打造出了自身的服務品牌，通過企業自身品牌的樹立吸引了顧客。
第二，市場營銷也可以通過企業通過分析市場變化的方式增強企業管理工作的科學性和規范性。為了維持市場營銷與企業經營管理之間的關系，企業的經營者在企業經營管理過程中必須要具有敏銳的信息洞察力。這就要求企業要根據市場變化來對競爭對手進行研究，在對競爭對手進行研究的過程中，企業要根據市場需求對競爭對手的產品的弱點進行分析，在分析產品弱點的同時嗨喲啊對對手的營銷方式進行分析，找出其中的薄弱環節，進而通過一種以消費者為導向的觀念來指導公司的運轉。在新的市場營銷模式下，市場調研開展市場營銷工作中不可缺少的一個環節，因此，我們就可以說是市場營銷促進了企業管理工作的發展。
篇13
一、企業財務戰略的類型及特征
企業財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。負債•收益•分配不同，戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具體有以下三種類型：
1.擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。
2.穩健型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。
3.防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。
二、財務戰略的基本性質
財務戰略的基本性質體現在：
（一）支持性。從財務戰略與經營戰略的關系看，財務戰略不僅表現為它從屬于公司戰略,更是公司戰略的執行系統，全面支持公司戰略的制定與實施。具體表現在它從財務角度以價值形態對公司經營的各個環節提出財務目標,如：穩定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業處于調整期的收益穩定程度等，以此來保證總體戰略目標的實現。
（二）互逆性。財務戰略對公司經營戰略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰略角度看，公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經營增長的收益提高，因此財務戰略將隨公司面臨的經營風險的變動而進行互逆性調整。
（三）動態性。財務戰略必須保持動態的調整過程。財務戰略的制定與實施和外部環境緊密關聯,即財務戰略是環境分析的結果。當環境出現較小變動時，一切行動必須按戰略行事，體現戰略對行動的指導性；當環境出現較大變動并影響全局時，經營戰略必須作出相應調整，從而財務戰略也隨之調整。
三、企業財務戰略的內容
