引論：我們為您整理了13篇績效考核的合理化建議范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
2、注重工作實績原則。在對被考核人的“德、能、勤、績”進行全面考核的基礎上，以考核履行崗位職責的情況和工作實績為主。
3、民主公開的原則。機關干部考核的范圍、時間、內容、方法、程序等事項要公布于眾，并將考核結果書面通知被考核人。
4、全面考核，綜合評定的原則。采用個人自評、民主測評和領導評定相結合，最后考核領導小組集體評定檔次。
二、考核范圍
考核范圍以局機關副局級以下干部為主，也可將工勤人員列入其中。
三、考核的基本內容
機關干部考核包括德、能、勤、績四項內容，重點考核工作實績?？己酥邪训?、能、勤、績四項內容分解量化為若干具體要素進行考核。德、能、勤、績分解的各種具體要素如下：
德（25分）：是指政治立場、觀點、思想品德、工作作風等。主要包括：思想政治素質；團結協作、全局觀念；民主作風、群眾觀念；個人修養、道德品質；遵紀守法、廉潔自律等方面。
能（20分）：是指工作能力、政策水平、業務專長、服務水平等。主要包括：政策水平與管理水平；決策能力；組織實施能力；開拓進取、創新能力等方面。
勤（20分）：是指工作態度、工作紀律和勤奮敬業的表現。主要包括：事業心、責任感、奉獻精神；投入精力、真抓實干；辦事效率；勞動紀律等方面。
績（35分）：是指完成工作的數量、質量、效率以及突出的工作成績和突出貢獻等方面。
符合下列條件之一者，在考核中考核領導小組應予充分肯定，并加1-2分：
1、為全局的改革、發展和保持穩定，推進兩個文明建設，提出合理化建議或改革方案，被采納并收到明顯成果的；版權所有
2、在工作中開拓進取，做出優異成績和重大貢獻；
3、年度被評為各種先進稱號的；
4、有其他突出功績的。
四、考核標準
機關干部的考核結果分為優秀（a）、良好(b)、稱職(c)、不稱職(d)。其中，優秀比例一般掌握在機關干部參加考核總人數的25％以內，不同職級的優秀比例要大體平衡。
考核結果的基本標準是：
（一）優秀：正確貫徹執行黨和國家的路線、方針、政策，模范遵守各項規章制度，精通業務，工作勤奮，有改革創新精神，實績突出。經綜合考核，總分在95分以上，可定為優秀。
（二）良好：正確貫徹執行黨和國家的路線、方針、政策，模范遵守各項規章制度，業務良好，工作勤奮，有改革創新精神，實績突出。經綜合考核，總分在85分以上，可定為良好。
（三）稱職：正確貫徹執行黨和國家的路線、方針、政策，自覺遵守各項規章制度，熟悉業務，廉潔奉公，能夠完成工作任務，實績較好，經綜合考核，本年度總分在60分以上的，可定為稱職。
為在干部考核工作中建立起競爭激勵機制，對稱職人員實行末位勸誡制度，對于在連續兩次考核中處于勸誡范圍的干部，要確定為不稱職等次。
（四）不稱職：政治、業務素質難以適應工作要求，工作責任心不強，不能完成工作任務或在工作中造成嚴重失誤，本年度考核總分在59分以下的，定為不稱職。
此外，考核中凡有下列情況之一者，也定為不稱職等次：
（1）受到黨內警告以上處分或行政記過以上處分的；
（2）政治上、經濟上、道德上有嚴重問題正在審查處理之中的；
（3）嚴重失職，給機關利益和聲譽造成不良影響或嚴重損失的；
（4）拒不接受組織分配的任務，不履行工作職責的；
（5）無正當理由不參加年度考核，經教育后仍拒絕參加的。
五、考核方法、程序
對機關干部的考核以平時考核為基礎，年終進行一次全面考核。
1、考前動員。召開考核工作動員會議，傳達貫徹有關文件精神，部署考核工作。
2、被考核人個人述職。每個干部對照考核內容和標準，將一年來履行職責及完成各項任務情況進行書面總結。虛職干部在處室內部并在述職，考核領導小組派人參加；實職干部在機關大會上進行個人述職。干部個人書面總結要實事求是，客觀具體，用實例和數字敘述，力戒空話、套話，一般控制在1000字以內。
3、測評。在個人總結和述職的基礎上，進行干部自評、互評和領導測評?；ピu和領導測評各占50的分數。
4、考核結果的確定和審定?？己祟I導小組根據各項測評結果，在全面衡量的基礎上，通過集體研究進行確定每個干部的考核結果，寫出評語，考核結果要由考核領導小組組長簽字。
5、考核結果的反饋?？己祟I導小組要以書面形式將考核結果通知被考核人。被考核人對考核結果如有異議，可在接到考核結果通知之日起一周內向考核領導小組申請復核，考核領導小組在收到復核申請后十日內提出復核意見，并以書面形式通知本人。
七、公布測評結果
自評、互評、領導測評及綜合評定分數將面向機關全體同志公開。
八、考核結果的使用
1、機關干部的考核結果與干部的聘任、獎懲、晉升、及調整職務掛鉤。局里根據實際情況對考核優秀的干部予以各種形式的鼓勵和獎勵。
2、在被評為優秀的干部中，每年分別確定2名正、副處級后備干部人選，待有職務指標時優先列為聘任人選。
3、年度考核被確定為不稱職等次的，按下列規定處理：考核中首次被確定為不稱職的，責令其限期改正；連續兩次考核被確定為不稱職的干部，按規定予以降職或解聘調離原崗位。
4、為有利于考核材料的保存和考核工作的連續性，黨委組織部要建立專門的干部考核工作檔案并做好材料歸檔工作。
九、考核領導小組
組長：××*
篇2
二、差異化考核方式的實施意義
實施差異化考核對于尊重和落實大學生思想政治教育的主體地位、發揮大學生思想政治教育的主體性作用、使高校思想政治教育走向交往實踐等方面具有重要意義。
1. 實施差異化考核是尊重和落實大學生思想政治教育主體地位的需要
尊重大學生思想政治教育的主體地位是高校思想政治教育工作的核心和出發點，也是高校思想政治工作應該實現的目標之一。高校大學生作為自身的主人，他們是自身生活、自身學習和自身發展的主體，是具有主觀能動性，能夠積極主動參與教學活動的主體。雖然他們可能還不是一個成熟的主體，是需要高校教師指導的主體，但從根本上說學習終究是學習者主體自己的學習，任何其他人都絕不能代替他們的學習。他們的發展只有通過他們自己的活動、他們的實踐來實現。只有這樣才能使大學生“把外在的要求轉化為內在的自覺，讓學習成為自己的一種興趣、一種習慣、一種精神需要、一種生活方式”。[1] 41差異化考核方式把大學生期末考試的選擇與學生自己的平時表現聯系起來，將學生的期末考試選擇權交給了學生自己，學生主體自身平時的學習態度、課堂交流的積極參與度、作業的完成質量等都直接決定了學生自己考核方式的選擇。因此，實施差異化考核是尊重和落實大學生主體地位的需要和體現。
2. 實施差異化考核有利于發揮大學生思想政治教育主體性作用
發揮大學生思想政治教育的主體性作用是提高高校思想政治教育實效性的基本要求，也是事關大學生自身健康發展的重要標志。大學生個人的發展其根本動力在于發揮其個人的主體性和主體性作用。主體性作為人的本質屬性主要體現在三個方面：即人的能動性、自主性和自為性。人的能動性主要強調主體的能力，表現為主體活動的自覺選擇和創造性；人的自主性則突出主體的權利，表現為人這一主體對人的活動諸因素的支配；人的自為性則側重于主體的目的，表現為主體活動的內在根據和尺度。只有把能動性、自主性和自為性三者結合和統一起來，才是完整的主體和真正的主體性。[2] 112高校思想政治教育作為一種以促進大學生自身發展為目的的教育實踐活動，其根本目的是要提高高校大學生思想政治教育的主體性，發揮他們在高校思想政治教育中的主體性作用。差異化考核把學生平時的課堂學習表現和課程考核方式的選擇緊密聯系起來，顯然有利于調動高校學生積極參與高校思想政治理論課堂交流和討論，有利于提高高校學生學習思想政治理論課的主動性和積極性。
3. 實施差異化考核有助于使高校思想政治教育走向交往實踐
高校思想政治課教育在本質上是一種滿足人的生存和發展需要的主體性活動。這種主體性活動是通過高校思想政治理論課教學工作者與教育對象之間的雙向交往活動來實現的?！耙环N價值觀要真正發揮作用，必須融入社會生活，讓人們在實踐中感知它、領悟它。要注意把我們所提倡的與人們日常生活緊密聯系起來，在落細、落小、落實上下功夫?！盵3] 165 因此高校思想政治課教育應走向交往實踐，在交往實踐中努力提高高校學生學習思想政治理論課的主動性，鍛煉和培養高校學生包括學習能力、交往能力、創新能力等各種能力，豐富高校學生的各種社會交往關系，促進和推動高校學生的自身成長和健康發展。[4] 191
高校思想政治課課堂是高校師生交流的主要場所。差異化考核把思想政治理論課課堂教學過程與期末考核掛鉤，要求大學生在平時積極參與到課堂教學過程中去，使原有單向的“育人講臺”變為雙向的“交往平臺”、交流論壇和表演的舞臺。這有助于把高校思想政治理論課課堂教學建立在交往實踐基礎上。教師與學生、學生與學生在思想政治理論課課堂這一平臺上展開信息交流，可以有效地確保思想政治理論課課堂教學學習活動化，活動過程化，過程體驗化，從而從根本上增強高校學生的社會交往意識、提高高校學生的交往能力，促進高校學生的成長和發展。
4. 實施差異化考核有利于大學生“去做受到獎勵的事情”
“人們會去做受到獎勵的事情”，這是米契爾?拉伯福在其出版的《世界上最偉大的管理原則》中的觀點。拉伯福說：“對今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離?！盵5] 34由此他提出了世界上最偉大的管理原則：“人們會去做受到獎勵的事情”。
顯然，采用免試、口試和筆試相結合的差異化考核方式，正是受米契爾?拉伯福這一管理原則的啟發?！叭藗儠プ鍪艿姜剟畹氖虑椤边@一管理原則對高校思想政治理論課教學的啟示是：建立高校思想政治理論課課堂激勵機制，實施差異化考核。差異化考核就是一種建立在課堂激勵機制基礎之上的一種考核制度。實施差異化考核有利于大學生“去做受到獎勵的事情”，它有助于提高高校思想政治理論課的教學質量和實際教學效果。
三、差異化考核方式的實施條件
高校思想政治理論課要實施差異化考核，必須具備以下一些條件：
1. 建立思想政治理論課學生平時表現的考核評價體系
思想政治理論課采用差異化考核方式的前提是，要合理評價每一位同學思想政治理論課的平時學習表現。因此要實施差異化考核，必須建立比較客觀公正的學生平時表現的考核評價體系，以體現公平、公正、公開的“三公”原則。對思想政治理論課任課教師來說，如何合理評價每一位同學的平時表現就顯得尤為重要。因為它直接關系到學生參與課堂教學的積極性，關系到差異化考核能否順利實施并取得實際效果。
實踐表明，學生平時表現考核評價體系應包括以下內容：（1）學生出勤情況；（2）學生課堂紀律遵守情況；（3）學生參與課堂學習的積極性和主動性。包括課堂提問、課堂討論和課堂交流表現情況；（4）學生協助任課教師搞好課堂教學的表現；（5）學生平時書面作業和網絡作業完成情況，等等。
2. 建立思想政治理論課課堂教學激勵機制
為了提高思想政治理論課課堂教學效果，思想政治理論課教師應激勵學生積極參與課堂教學過程，將學生平時是否積極參與課堂交流、課堂討論等方面情況與期末課程考核方式的選擇以及期末考核成績掛鉤。比如上海理工大學《基本原理概論》課程考核制度規定：對平時表現特別突出，能積極參加并認真準備課堂主題發言或課堂交流的同學直接免試該課程；對平時表現相對較好的同學在期末考核方式選擇時優先給予口試選擇權；其他同學則參加期末筆試考試。具體需根據學生平時表現考核評價體系確定。通過這樣一種考核制度改革來調動學生的課堂學習積極性，以提高高校思想政治理論課課堂的教學質量和效果。
3. 建立思想政治理論課課程網頁
思想政治理論課課程網頁是除教學課堂以外加強師生之間聯系的又一重要渠道。由于受思想政治理論課課堂教學時數的限制，許多課程內容的分析講解、課堂交流和討論題的布置、期末考核任務的布置等不可能一一占有課堂教學時間來進行。思想政治理論課課程網頁的建立，將有助于加強師生之間的溝通和交流，有助于差異化考核的實施。因此要實施差異化考核，每一位思想政治理論課教師必須建立相應的思想政治理論課課程網頁，作為課堂教學的輔助手段。在這一方面，上海理工大學《基本原理概論》課任課教師都建立有各自的課程網站，并作為思想政治理論課教學的重要交流平臺。
4. 思想政治理論課應實行小班化和中班化教學
思想政治理論課要實施差異化考核，應實行小班化和中班化教學，授課班級人數應控制在100人或80人以內。100人或80人以內的中班和小班化教學有利于思想政治理論課課堂交流和課堂討論的開展，從而實現學生人人有機會參與課堂交流的目標，也有助于期末口試的順利進行。高校思想政治理論課實行大班化教學，既不利于高校學生人人參與思想政治理論課教學過程目標的實現，也不利于期末差異化考核的實施。
5. 實施差異化考核要有足夠的協考人員
實施差異化考核，需要有足夠的協考人員。這里主要指的是口試協考人員。因為口試考核方式其主觀性相對較強，至少需要2個（包括2個）以上的主考人員參加。這可能給差異化考核方式的實施帶來困難。上海理工大學《基本原理概論》任課教師在這方面的經驗是：可以安排理論碩士點的研究生參與到思想政治理論課教學過程中來。這既可以解決差異化考核協考人員缺乏的困難，同時對理論碩士點的研究生來說，也是一次很好的參與理論教學的實踐機會。
四、差異化考核方式的實施內容
結合上海理工大學《基本原理概論》課程考核改革實踐經驗，思想政治理論課實施差異化考核，具體包括下列內容：
1. 免試
（1）免試資格的獲取條件。學生必須具備以下條件才能取得免試資格：平時無缺課和曠課現象；課堂紀律表現好；積極參與課堂學習過程，課堂提問、課堂討論和課堂交流表現突出；學習態度端正，學習勤奮刻苦；能協助任課教師維持教學秩序。凡符合上述條件三條及以上的同學可給予免試獎勵。
（2）免試資格的期末成績評定。獲得免試資格的同學給予優秀的期末總評成績。
（3）免試資格的比例。免試比例不做劃定，視具體情況而定。但免試和口試的比例不超過任課教師所授課學生數的40%。
2. 口試
（1）口試資格的獲取條件。如果學生平時表現比較突出，但不夠免試資格，可給予口試資格。學生要獲取口試資格，必須具備以下條件：平時無曠課現象，缺課（含病假或事假）不超過1次；課堂紀律表現好；積極參與課堂交流，課堂提問、課堂討論和交流表現比較突出。凡符合上述條件的同學可給予口試資格。
（2）口試題卡的設計。預先設置好100張口試題卡，每張題卡有概念題、簡答題和論述題三類試題。
（3）口試過程的安排。口試應有二名或以上教師、協考研究生作為主考。每位學生的口試在25分鐘內完成。其中準備15分鐘，答題不超過10分鐘。具體過程：
抽題――擁有口試資格的同學隨機抽取口試題卡。
填表――參加口試同學必須填寫專門的口試記錄情況表。
準備――給參加口試同學15分鐘時間，對所抽取口試卡題目進行開卷準備。
答題――學生根據主考人員的提問對題卡內容及與題卡題目有關內容作閉卷解答，答題時間控制在10分鐘以內。主考人員提問時既要堅持原則性又要注意靈活性，以考核學生的應變能力與基礎知識的掌握情況。
評分――主考人員可根據學生答題情況當場對學生進行成績評定，并告知學生。
簽字確認――參加口試的同學必須在口試記錄情況表上面簽字確認；同時至少有兩位考官在口試記錄情況表上面簽字確認。整個口試過程也可以請班干部協助維持考場秩序。
（4）口試成績的評定?？谠嚦煽兎諥BCD四檔評定。學生如不能正確地回答口試題卡上概念題、簡答題和分析題，口試成績為D，作不及格處理。學生如能對概念題和簡答題回答準確，給予C即及格分數。學生如能很好地完成概念題、簡答題和論述題，給予B即良好成績。在完成了概念題、簡答題和論述題的回答后，如能回答與題目相關的其他拓展知識就可以給予A即優秀成績。
（5）口試記錄的保存。學生填寫的參加口試記錄情況表與期末考試試卷一樣保存。
3. 筆試
凡是未能取得免試和口試資格的同學，只能參加筆試考核；符合口試條件的學生如不愿意參加口試，可以參加筆試考試。筆試為閉卷考試。
五、差異化考核方式的實施效果
差異化考核方式在《基本原理概論》教學實踐過程中取得了較好的反應和效果。無論是思想政治理論課教師還是學生對差異化考核方式的實施持積極肯定態度。綜合師生對實施差異化考核的反應，有以下幾方面作用效果：
1. 實施差異化考核使思想政治理論課的課堂紀律明顯好轉，課堂氣氛明顯活躍，學生參與課堂交流的積極性明顯提高，在一定程度上提高了思想政治理論課課堂教學質量和教學效果。
2. 實施差異化考核極大地鼓勵了那些勤奮好學的學生，大大減輕了這些學生的考試負擔，得到了絕大部分同學的歡迎。
篇3
合理化建議是對企業現代化管理方法、手段的創新和應用，促進企業素質全面提高等方面的建議或改進；是對設備、工藝過程、操作技術、試驗方法、計算技術、安全技術、環境保護、勞動保護、運輸及儲藏等方面的改進或建議；采用新技術、新工藝、新材料、新結構、新配方，提高產品質量，改善產品性能及開發新產品，節約原材料等；是改進與合理化建議和推行企業現代化管理，是企業革新挖潛、降低成本、提高產品質量、提高勞動生產率、增加經濟效益的重要途徑。我公司每年合理化建議月活動也是公司“員工安康和諧金牌工程”的一項重要內容，是調動公司干部員工積極性，激發主人翁責任感，營造爭金奪標氛圍的重要措施。每位基層員工要發揚團結協作、頑強拼搏、求真務實、勇于創新的精神，積極投身公司的改革和發展，公司發展邁上新臺階的奮斗目標，還存在著電量增長總體趨緩，電網發展相對滯后，安全生產壓力大，精益管理水平亟待提高等諸多困難，需要公司廣大職工發揚“努力超越、追求卓越”的企業精神，大力推進觀念創新、技術創新、管理創新、經營創新，積極做好基層合理化建議工作。
1有計劃有步驟開展合理化建議
1.1建立基層合理化建議領導小組
在每年年初成立合理化建議活動領導小組和優秀合理化建議評審組，建立組織機構，并且基層領導要與各班班長、專責人簽訂每一年度的本單位本部門合理化建議目標責任書,嚴格按照創新工作目標有計劃、有步驟開展各項工作。
1.2制訂基層合理化建議考核細則
要使廣大基層職工發揚“努力超越、追求卓越”的企業精神，大力推進觀念創新、技術創新、管理創新、經營創新，需組織本單位認真學習上級部門下發合理化建議相關文件和標桿企業相關合理化建議考核辦法，制訂了本單位合理化建議考核細則。
1.3制訂基層合理化建議實施 計劃簽訂責任制
努力做好基層合理化建議工作，加強創新型企業建設，全面提升基層組織科技創新能力。根據上級部門及同業標桿創新型企業建設要求，將上級部門及同業標桿本年度創新型企業指標，合理分解全年指標和任務，全面落實員工責任，基層領導與各班班長、專責人簽訂本年度本單位本部門合理化建議創新目標責任書。使合理化建議任務完成情況與各班組、技能人員績效考核掛鉤，做到“年度任務目標化、中間管理透明化” 。
1.4合理建議實行周匯報制度
篇4
1、負責公司日常財務核算工作，包括但不限于憑證制單、審核、結轉損益以及出具報表等工作;
2、負責完成合并報表編制工作，包括佛山、番禺分公司以及將來設立的其他分公司;
3、負責日常單據審核工作，包括費用報銷單、收款單據等;
4、完成日常財務分析工作，包括模塊數據收集、數據對比分析及圖表制作等;
5、按時按量完成國資系統、TA系統數據填報工作;
6、完成公司資產盤點工作、報表收集管理、配合審計和解答其他部門財務相關問題等日常工作;
7、完成領導交辦的其他工作。
財務發票工作職責內容二
1、組織分公司預算、決算相關工作;
2、分公司的往來、費用、總賬、稅務等會計相關工作;
3、編制分公司各類財務報表、管理報表、財務分析文件;
4、制定、更新分公司財務管理制度、流程;
5、對分公司的收入、成本、費用等進行預測、控制、分析;
6、協調分公司與銀行、稅務、工商等部門的關系;
7、其他與分公司相關的財務管理工作。
財務發票工作職責內容三
1、完成對經理/員工的財務/軟件的培訓工作。
2、完成對合作伙伴的軟件培訓工作。
3、完成對客戶的軟件培訓工作。
4、錄制相關財務/軟件培訓視頻。
5、編輯撰寫相關財務/軟件知識文檔。
6、完成上級領導交付的其他工作。
財務發票工作職責內容四
1.在財務總監的領導下，建立以財務預算、財務分析、績效考核、資金管理為核心的公司財務管理體系;
2.根據公司的經營目標，設定公司年度財務管理工作計劃與控制標準，完善公司財務管理制度;
3.組織各部門編制部門財務預算，并形成公司的年度財務預算，經公司審核后組織在執行階段，監督檢查各部門預算的執行情況;
4.根據公司各部門、各產品的實際經營和財務情況、定期編寫財務分析報告，為公司經營管理決策提供財務分析以及合理化建議;
5.根據公司各部門、各產品的實際經營和財務情況，對標財務預算目標和行業平均水平，逐步建立以利潤考核為核心的績效考核體系;
6.協助財務總監做好資金管理工作，確定合理的籌資和投資計劃，建立有效的資金管理控制體系;
7.做好企業會計核算管理，制定企業會計制度、會計政策、會計估計，監督財務部門完成每月、季度、年度財務報告;
篇5
一是承辦廈門市繼電保護工勞動競賽，人力資源精心組織，統籌安排，人力資源管理者將進行專業面試和筆試，好中選優選拔出優秀選手參賽，在培訓教練、訓練場地、后勤保障方面給予充分的保障，力爭選手在比賽中創佳績；二是繼續深化執行“員工三年技能提升工程”，分階段進行考核，以考促學。制定詳細的培訓計劃并進行一年兩次的考核，通過筆試和面試計算綜合成績，并進行排名，從而進行循序漸進的技術理論及實踐培訓，促使新員工盡快成才，豐富部門人才儲蓄資源；三是在全部門推廣“五.四”激勵機制績效考核辦法的應用，每月在班組層面根據全月綜合“五.四”考評結果評選“卓越之星”，鼓勵優秀員工，推進全員素質提升，助力職工隊伍建設。
二、積極創建部門“創新工作室”，開放“智慧眾籌微平臺”，激活班組創新創效
繼續發揮“創新+實訓工作室”的重要作用，為了更好的做到“低成本、高效率”，部門利用一、二次實訓工作室等專業資源，在部門成立創新工作室，將各專業日常積累經驗編輯收錄成冊，形成具有班組專業特色的“智慧庫”，可將其作為培訓青年員工的實用教材。通過創新工作室的建立，發揮基層班組的專業綜合優勢，圍繞電力設備維護、安全生產等重點、技術革新和創新成果的轉化與應用活動。人力資源管理者每季度安排一定數量的攻關課題，開展“智慧眾籌”，鼓勵基層電力職工爭當“微創客”，在廣大會員中集思廣益，引導職工互動，主動揭榜立項攻關，敢于創新創造并將創新成果轉化為生產力，在攻堅克難中提升個人的獲得感和成就感。
三、積極參與合理化建議活動
人力資源管理者大力營造會員職工參與合理化建議活動的氛圍，擴大活動效果，提升建議含金量，一是注重開展合理化建議的無形收獲，提高職工對企業的認同感。使會員職工更加深刻地感受到自己對企業的價值，感受到自己也是電網企業的管理者，不斷擴大合理化在提高質量、降低成本、提升效率、安全生產等方面的效果。二是立足本質崗位，培育合理化建議成果轉變的土壤。踐行“立足于本職崗位的合理化建議更容易轉化為成果”的理念，鼓勵職工在工作過程中發現可以改進的環節。提出更加合理的工作方法、更加科學的技術措施，以節約成本、提高效率。
篇6
能力推動企業強勢發展檢驗核心競爭力的有無，最終取決于企業的能力。
“不是我不知道，而是這變化實在快”?，F在的社會，一切都在瞬息萬變。要順勢而變，順時而變，不學會去變，沒有能力去變，決不可能有生存的空間。
能力決定著核心競爭力的鋒銳度，能力是核心競爭力的度量衡。
三星奧克斯之所以能從一只“小舢板”成就為今天區域級的“航母”，可總結的經驗很多，但有一條是不容置疑的：從原先做外協為他人“打工”的過程中，他們研發了新一代的三星電表，創新使他們告別了為別人做嫁衣的日子；后來做空調，他們時時處處精打細算，把成本控制在最佳范圍內，從而擎起了“優質平價”的大旗所向披靡；面對當時比他們大1000倍的競爭對手和洋品牌雄霸市場的格局，他們突破國內傳統空調創牌思路，大膽引進美國空調技術，并取名“奧克斯(AUX)”，借助美國技術背景的資源優勢，在競爭中先聲奪人，當年便成為全國十大上榜品牌，這是資源整合的勝利；3年前，他們在營銷系統中率先使用電子商務平臺，大大提高了發貨速度，縮短了結算流程，增強了銷售信息反饋整合能力，最終營造了市場競爭新優勢。
創新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化動作能力，這是三星奧克斯15年發展的四大“引擎力”，相輔相承，缺一不可。在今后則會顯得更加重要。
創新能力是企業生命力的源泉，是實現持續發展的不竭動力。變、變、變，惟一不變的是變化。在科學技術一瀉千里的今天，市場呈現出變化多端?，F在每10年的科技發明，比人類20xx年發明總和還要多，不會創新，則只能被淘汰出局。
產品創新、科技創新、管理創新、服務創新是企業創新的四大支柱。
以市場為導向的產品創新能力推動公司走出了一條從無到有從弱到強的成長軌跡，最終促成了從三星電表、奧克斯空調到變壓器、手機乃至醫院、汽車的產業擴張。在奧克斯，全員動員，已營造一種“創新者定有功，創新者必有地位”的氛圍，提倡在學中創新，在干中創新，對創新者給予巨獎。20xx年，他們為“合理化建議”獎設立了500萬元。500萬元夠不夠？不夠，1000萬元都可以。錢不是問題。奧克斯期望著用創新這根杠杠撬起自己龐大的產業鏈。目前奧克斯集團的研發工作，已能實現新品半月1款。
[合理化建議獎]：
奧克斯在企業內開展全員勤提合理化建議活動的做法，迄今堅持了10余年，論時間，幾乎已與其企業的發展歷史等長。在這10余年間，企業投入和員工參與的“熱度”只增無減，使此項活動不僅沒有成為“熱鬧一陣子后就沒了聲響”的“過場戲”，而且，逐漸“升溫”成為一場在員工中間越刮越猛的“頭腦革命”風暴。
近三年來，奧克斯共計采納合理化建議4493條，產生直接經濟效益2億余元，幾乎相當于國內一家中型企業的年利稅額；在奧克斯目前的1萬余名雇員中，有超過半數的人曾提出過各類建議，在過去十幾年里，共計有7800余人次分享了總額超過600萬元的合理化建議獎。分攤到每一位員工頭上，相當于人均“加獎金”700多元。
“金點子”擂臺擂主，是奧克斯供應部門員工吳建明。20xx年，其提出在空調中使用一種改進型的截止閥，當年可節約成本630萬元，吳因此獲獎15萬元；20xx年，吳建明又提出一條關于對空調內螺紋銅管進行設計改進的建議，為企業節約采購成本1000萬元，因而喜獲現金獎勵23萬元；20xx年春，吳建明“暴發”故事又續新傳奇：他提出的一則成本管理類建議，能為企業節約成本1000萬元。吳因該條建議獲得獎勵30萬元。至此，近三年內僅因提合理化建議獎，就讓這位奧克斯集團的員工得到“真金白銀”70余萬元，買了車子和房子。
當員工確信企業是“實打實”地開展這項活動之時，創新的動力頓時被激發起來；同時“金點子擂臺”也逐漸成為了奧克斯集團節能挖潛、技術革新、提高勞動生產率、增強市場競爭力的有力武器。以近三年的實踐為例：20xx年，奧克斯集團的779條合理化建議轉化成了2600多萬元的經濟價值，20xx年的1573條合理化建議轉化成了7500多萬元經濟價值，20xx年的2141條建議所產生的經濟效益，更是達到了創紀錄的9892萬元。這一組高速度增長的統計數據，無疑是奧克斯集團與員工間實現“多贏共榮”的最好注解。
以人才和設備引進為核心的科技創新能力是確保企業競爭優勢的強大后勁。
歷年來，該企業通過市場覓才、網上引才、登報求才、社會薦才等途徑重獎伯樂，不拘一格降人才，使員工達1萬余，專業管理技術人才達1500多名，現在，他們又提出了新的人才目標，要求各部門、分廠均要配備3名以上中級職稱人員，每位干部至少引進1名月薪在2500元以上的人才，并大力推行干部競聘演講，員工選舉領導的用人制度，形成競爭上崗的賽馬氛圍，充分發 揮人才的創造潛能。
以“兩個一切，一個提高”為核心理念的管理創新，是奧克斯健康、快速發展的保證。企業要不斷延續旺盛的生命周期，就要不斷堅持管理創新。他們在企業管理活動中，因地制宜，審時度勢，因勢利導，按照務實高效的原則，最大限度地省流程、省環節，逐步建立完善起一種變約束型管理為激勵管理的創新機制，使管理者的理念和風格得到被管理者的接受認同，并將這理念延伸滲透到人力資源管理、市場營銷管理、品牌鑄造等全方位的企業管理過程中，極力營造一種“人人當家作主，工作就是娛樂，效率就是回報，人人平等原則”的工作環境，使員工和企業形成牢不可破的經濟利益共同體，實現管理出效益的企業追求。
[干部競聘上崗]：
在奧克斯集團，下屬各分廠、部門的副職，以及車間里的正副主任和班組長，乃至分廠廠長、部長級干部上崗，都要先過“競聘關”。在演講會上，來自最基層的普通員工的比例達到90以上，企業的中高層干部的比例不足10。員工被邀請以秘密劃票的方式，選舉產生自己信得過的分廠“領頭人”。競聘活動采用差額選舉的辦法，即競聘者的人數至少超過實際崗位數的4倍。選手的演講內容不作特別的限制，但必須主題突出、案例充分，同時被要求不得“賄票”，即不得向員工評委不切實際地承諾種種好處；在競聘演講結束后，還要由評委們就分廠管理的各種問題直接提問，競聘者現場作出回答。演講和答辯的表現占到總分的45，其余的分值來自于以下幾方面：筆試15，員工打分（民意調查）、以及績效考核各占20。
對于各公司在競聘演講中綜合得分最低的2名廠部級干部，處罰的辦法是降薪3個月；各公司綜合得分最后5名，還將再組織一次演講會，末2名也是降薪3個月，如末2名為原降薪人員，則作降級使用，同時培養新人經競聘程序替代其位置，以此打破企業人事制度中的凍結得很厚的“冰層”。
奧克斯強力推行的干部競聘制度，被外界稱之為“員工直選‘億元管家’”，原因是被推到競爭前臺崗位“含金量”極高。特別是廠部級干部，崗位的保底年薪可達10萬元以上；同時，公開改選“領頭人”的這些分廠，年產值無一不在億元以上。由于職位背后“潛藏”著誘人的事業機會和薪酬待遇，使這項以鼓勵競爭、促進流動為目的的企業人事制度改革一出臺就廣受關注。
目前，奧克斯集團還把“找人”的視野投到了全社會，積極吸引社會上的優秀人才參加干部競聘活動。奧克斯期待今后當企業內的重要崗位需要干部人才時，能出現這樣的喜人局面：消息一出去，社會上的干部人才就像奧克斯招收一線員工那樣踴躍地報名，同時也像奧克斯選拔中高層干部那樣積極前來參加競聘活動。
[員工優勝劣汰]：
近年來，奧克斯借鑒了國外先進企業的做法，把員工分成三類：前面最好的20，中間業績良好的70和最后面的10。對于最好的20，奧克斯在精神和物質上給予獎賞、愛惜和培養，因為他們是創造奇跡的人。失去一個這樣的人就要被看作是領導的失誤；同時說服余下80的人，讓他們知道不進步就意味著落后，希望他們向前一級轉化；不僅如此，還以人道的方式，換掉那些長期滯留在最后10的人。
對員工的績效考核，奧克斯有一套公正的程序和明確的標準。這些標準包括業務水平、溝通協調能力、工作責任心、辦事成功概率的情況等等。每一項指標根據標準打分，最后根據所得分數排序，務使增加可信度和透明度，避免黑箱操作以及任意行為。而且，即使對得分較差的員工，公司也不是從一開始就放棄對他們的幫助和培訓。為了讓其在前進中不致掉隊，有時候甚至還會給予一次又一次機會。只有當確定他們最終無法實現快速轉變或是不能領悟、認同公司的價值觀，才會讓其轉崗、降職使用，或者走人。裁員過程充分體現出了奧克斯倡導的公開、公正、公心、公平原則。
這樣做的原因是，奧克斯目前擁有員工1.2萬余名，這些人大多數是在公司的產業擴張和太平時期加盟進來的。由于企業一直都在向好的方向高速發展，沒遇到過真正意義上的困難，所以員工暫時的崗位待遇比較穩定，個別人就滋生了明哲保身的想法。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕“有過”，成為對事負責制的阻礙。這時如果決策者再有好大喜功的念頭，員工在企業內只進不出，人浮于事，就勢必養成“大企業病”。
為此，盡管還未處在危難的位置，奧克斯已以一種超前的眼光，致力于建立精簡敏捷的組織，加強績效考核，并藉此向奧克斯人灌輸危機意識，提醒員工時刻警醒，學會思考，持續改進和提升。在這個瞬息萬變的社會，惟有先知先行才能領先。企業是如此，員工也是如此！換而言之，在奧克斯這部呼嘯前進的“戰車”上，誰的業績和進步速度落后了，誰就得“下車”。
淘汰一批素質相對低下的人員，能給企業帶來多少好處？奧克斯的觀點是：“省一個人省10萬元”。因為，留用一名無能無才的員工，不僅每月要給他領薪水，而且如果由于他在其位不謀其職，造成優秀的人才不能上來，職位相對凝固，使創新明顯不足——這就更嚴重了。企業因未及時免除一名庸人或冗員而蒙受10萬元錢損失的說法，并非夸大其辭。
[制度年年修訂]：
制度年年修訂，也體現出奧克斯的創新能力。在奧克斯集團，每份制度的“保質期”最多不會超過1年。結合實際情況的變化和制度執行中出現的問題，公司會及時、主動、靈活地對制度進行完善，使之更具可操作性和更趨實用。因為奧克斯認為，現在看來先進的制度，一段時間后可能會變成落后的；現在看來準確的制度，一段時間后可能會變成錯誤的。即使再好的制度，如果一成不變，其當初的積極因素也會轉變為阻礙生產力的消極因素。奧克斯為此專門成立有政策研究室，負責制度的修訂和合理整合。
篇7
篇8
預算管理崗的首要職責是預算管理。預算要緊緊圍繞上級下達目標按照上級要求、結合我省實際情況編制各單位預算期內預算目標，監控各單位預算目標完成進度，找出經營管理中的弱項，為決策層提供明發展方向、補管理漏洞的合理化建議，經營、建議、管理合力為實現我省整體預算目標而奮斗。
績效考核是管理的重要一環。只有目標沒有考核，目標就會淪為空談。預算管理崗承擔著配合人力部制定組織實施績效考核辦法，考核指標宜去繁就簡、選主略次，抓住管理中的重要、首要財務指標作為考核指標，也為以主要考核指標為核心拆分出影響其完成的主要弱項因素指標對經營管理予以引導，嚴格按照公司文件規定及時準確提供考核財務指標的月、季、年執行情況。
負責財務人員培訓工作。財務人員培訓工作是整體財務工作中不可缺少的重要組成部分。我們要有足夠的能力適應越來越嚴格的外部環境監管，滿足內部越來越高的發展管理需求，這些都要求我們有穩定、有序、有力的財務隊伍和財務后備力量。
二、崗位價值
預算管理是企業“預”和“算”的結合，預算不僅僅是財務行為，它使各部門成為戰略伙伴，使企業行為與預算期工作計劃銜接，合力實現共同目標。
做好預算管理可以迫使生產經營管理者向前看，以多樣化手段實現預期目標；做好預算可以使之成為經營管理活動的指引，同時在經營活動中得以校驗，兩者相互交替促進促使企業螺旋式上升；做好預算管理可以使上下各級預算單位間及各預算單位部門間活動協調，確保它們向著共同目標一起努力；做好預算管理可以使資源匹配發展管理需求平衡分配；做好預算管理可以提供責任計算框架，要求預算目標負責人對其預算控制目標負責；做好預算可以作為對下次管理單元預算權限授權，提高公司運轉效率；做好預算管理可以建立控制系統?？梢酝ㄟ^比較現實結果和預算計劃，找出背離預算的可控和不可控的因素，使生產經營管理有的放矢；做好預算管理可以提供績效評估，激勵員工提高業績。良好系統的預算管理，可以使員工保持其興趣和高效投入程度，可以管理層識別出背離預算的可控原因，為提高未來績效提供了動力。
篇9
2、績效考核工作的開展。根據公司績效考核管理辦法規定的考核周期，定期組織并協助各部門實施績效考核工作，及時收集并匯總績效考核成績及下一考核周期的績效考核計劃。同時，組織召開每月的經理績效會并通知，將總經理確定的績效考核結果反饋至各部門經理。
3、績效溝通與申訴。協助各部門經理開展績效溝通工作，幫助員工改進績效。在考核過程中，員工若認為受不公平對待或對考評結果不滿意向人力資源部提出申訴，將員工申訴統一備案后開展申訴報告審核等后續相關工作。
4、績效管理制度的改進和完善。在完全熟悉公司績效考核管理制度及績效工作開展的實際情況后，不斷學習和思考，向經理提出合理化建議，不斷完善公司績效考核流程及績效管理制度。
5、協助做好年度績效考評及先進評選工作。結合日?？冃Э己私Y果，做好員工年度績效考評，組織年度先進評選活動及榮譽稱號授予等相關工作。
每月5日前，收集專利事業部、國際事業部、案件與法律事業部的培訓計劃，確定各部培訓時間無沖突后發總經理審批，審批后在oa系統中人力資源公告欄培訓通告，并做好培訓的提醒等協調工作。
1、面試預約。協助招聘專員進行日常的電話預約面試。
2、協助面試。不斷學習面試的方法與技巧，同時了解公司的業務流程及崗位要求，協助進行應聘者初試及安排復試。
3、制訂并完善崗位說明書。通過與任職者及其上級主管溝通，了解其崗位職責及任職要求，草擬崗位說明書，并通過與招聘模塊的同事溝通，不斷修改和完善崗位說明書。
1、各類通告的及歸檔工作。在oa上接收需要的通告，按照公司的要求調整格式并編號后發至總經理審批，審批通過后再在oa上正式。
2、協助部門其他同事的工作。
在這里，結合自己這段時間的感受，對我部門工作提出以下3點建議，如有不合理的地方，請經理見諒！
首先，我認為工作計劃應有固定的格式，特別是周工作計劃。因為周工作計劃的時間比較短，各項工作預計的完成時間也可以確定，需要哪些人或部門提供什么支持和幫助也可以寫進去，同時在做計劃時應分清楚哪些是計劃期內的重點工作，哪些是日常工作，分別列出來。有一個固定的模板后，這些都可以一目了然，而且也會促使大家認真去做計劃，而不是流于形式。另一方面，從上級的角度來看，有固定的格式也可以避免個人風格造成的混亂，同時，上級對我們的工作了解的更清楚，我們需要什么指導和幫助也很明了，便于有針對性地對我們進行指導。
其次，我認為我們的工作總結太形式化。每周末總結一下本周都做了那些工作，把這些工作事項一一列出就行了。上級只能了解到我們本周都做了那些工作，具體的工作還存在什么不足、遇到了什么問題或是發現了更好的工作方法等等都沒辦法了解。我們自己沒有去思考去總結有哪些地方可以be better，也難以提高。
篇10
建筑施工企業管理制度不夠完善。在人員的管理上，沒有建立專業技術人才合理的評價考核制度，員工與企業沒有共同價值取向和奮斗目標，難以調動專業技術人才工作的積極性、創造性。當專業技術人才感到自身價值發揮不出作用時，就會離開企業，尋求新的發展。
人力資源是企業各種資源中最寶貴的資源，全面加強人力資源的管理，促進企業全面的發展留住人才，應該做好以下幾方面的工作：
(1)加強認識上的提高，建立一種唯才是用，人盡其才的管理模式．關鍵崗位做到按能力分工，不做任人唯親，給予專業技術人員適當的權利，他們才能放手去搏。企業領導也能夠傾聽及采納他們的合理化建議，給他們創造一個體現自身價值的平臺，讓專業技術人員發揮主人翁意識，由被動工作變為主動工作。
篇11
（一）推行6S管理。所謂的6S管理是在日本企業5S基礎上延展而來的新型管理模式和概念，旨在提高企業管理實效、創造良好的工作環境等，是現代企業管理行之有效的方法之一。6S管理主要包含整理、整頓、清掃、清潔、素養及安全六個方面的內容，要求煤礦企業在遵循效率化原則、持久性原則和美觀性原則的基礎上，應用到煤礦機電設備現場管理當中，具體而言，煤礦企業在機電設備現場管理中推行6S管理就是要合理的區分必需品和非必需品，進行有原則性的歸置，定期對機電設備進行清掃、檢查，規范現場人員的操作行為，以保證煤礦機電設備在安全的范圍內運行。在煤礦機電設備現場管理中推行6S管理，有利于降低企業生產運營成本，減少了安全事故發生，是煤礦企業優化機電設備管理的重要舉措。
（二）采納員工建議。相對于煤礦企業管理者，一線操作員工對機電設備運行實況及性能了解的更加清晰、透徹。積極采納員工合理、有效意見不但提升了煤礦機電設備現場管理的實效，還能激發企業員工工作的熱情，使其以主人翁的姿態開展相關工作，有利于管理制度的實施。在此，作者建議煤礦企業開展內部員工合理化建議活動，為他們提供自由的意見表述時間和空間，鼓勵他們積極創新、善于發現、勇于發言，并結合企業煤礦機電設備現場管理實際，積極采納他們的意見和建議，從而實現人人管理、人人優化。除此之外，煤礦企業還應加強對員工培訓，豐富他們的理論知識，提升他們的專業能力，督導他們應用到工作實踐當中，繼而提出更多的機電設備現場管理優化建議。
篇12
煤炭企業財務預算的編制、執行、調整、考核、檢查、監督等是一項復雜的系統工程,那么如何開展此項工作,形成一套完整封閉式考核管理過程,要明確把握好以下幾點,確保此項工作高效運行。
一、建立實施財務預算的管理體制和運行模式,是財務預算考核管理的基礎和前提
以往的實際工作中,往往只重視財務預算管理,而忽略了財務預算的考核管理,造成了財務預算執行過程中有偏差沒有糾正,有執行沒有調整,有剛性沒有柔性,預算與考核沒有高度統一、有機結合,更談不上考核機構進行檢查和監督了,所以在企業內部必須建立起科學、規范“分級管理、分級核算”的財務管理機制,是財務預算考核管理的基礎和前提。
分級管理即:(附后)
分級核算即:總會計師――財務科長――職能科長
――隊組核算員。
二、執行財務預算管理工作,關鍵在考核管理策略
(一)對財務預算審批權限的考核
分級管理預算體系內審批權限要考核,對各責任中心的審批權限是否明確審批人、審批范圍、審批程序及審批相關事宜,要認真復查有無漏洞、越權、不合理情況,要及時上報、通報、糾正。
(二)對財務預算跟蹤制度的考核
各責任中心的預算審批是否服務到位基層、定期不定期跟蹤基層預算實施有無出入,并提出合理化建議,及時匯報工作中存在的問題和不足。
(三)對財務預算調整制度的考核
財務預算原則上不予調整,但在發生重大偏差和執行有誤的情況下可以適當調整,尤其是在安全與生產、投入與產出發生矛盾時應及時調整?！巴鲅蜓a牢,為時未晚”,一切從實際工作出發,以滿足生產經營活動為前提,必要的調整是可取的。
(四)對財務預算檢查監督的考核
紀監、審計部門對執行、審批財務預算部門有無檢查和監督,相關部門是否存在違規違法現象、本身是否存在不作為、少作為、亂作為現象。
(五)對財務預算執行分析的考核
管理和職能單位是否每月至少有一次預算執行分析報告,尤其是執行有偏差、有失誤的項目,對關鍵環節、管理過程重點分析,形成書面報告,逐級上報;管理單位是否每月定期召開一次財務預算執行分析會議,通報指標完成情況,總結經驗、尋找差距、汲取教訓,提出下月度工作目標和重點。
(六)對財務預算責任管理的考核
從預算的編制、執行到考核再到檢查和監督,把責任貫穿到始終,突出責任的嚴肅性,應明確相關部門的責任。
決策責任,在對分級財務預算機構及決策人員所作出決策的正確與否負完全責任的考核。編制責任,在對分級財務預算機構及決策人員所作出編制的準確與否負完全責任的考核。執行責任,在對相關部門及相關人員所作出的執行與控制行為規范與否負完全責任的考核。檢查責任,在對相關部門及相關人員所作出的現場檢查和項目跟蹤與否負完全責任的考核。監督責任,在對紀監、審計部門所作出的督察行為到位與否負完全責任的考核。
(七)對財務預算編制的原則、依據、程序和方法的考核
編制原則考核,是否遵循合法性、真實性、完善性、科學性、準確性和重點性原則。編制依據考核是否以年度生產經營方案為依據,具體到產銷量、成本、費用、價格、工資、利潤等。編制程序考核是否按照“上下結合、分級管理、逐級匯總”的工作程序,細化機構,責任到人。編制方法考核是否按照要求分列成本費用、貨幣資金、固定資產投資、財務風險、編制說明等財務預算方法。
三、重視生產經營績效考核過程,是實施財務預算考核管理的重要保證
企管部門每月對產量(原煤、精煤)、進尺(開拓、掘進)、瓦斯(抽放量、鉆孔進尺)、成本、利潤,依據計劃部門的計劃指標和財務部門的實際數據做對比,計算完成量、完成率,依照工資分配方案進行績效考核,做到獎罰分明、有理有據,不搞平均主義、“大鍋飯”,充分發揮生產經營績效考核作用。
計劃部門每月對產量(原煤、精煤)、進尺(開拓、掘進)、瓦斯(抽放量、鉆孔進尺)、成本、利潤,依據計劃部門的計劃指標和財務部門的實際數據做對比,計算費用指標和實際費用情況,對超計劃完成指標的,要追加費用,沒有完成計劃指標的要扣除費用,結轉下月使用。
財務部門每月按產品生產過程、不同單位費用分析統計出各種考核數據,并且要與同期、計劃縱橫對比,做到全面、細致、真實,及時傳遞到計劃和企管部門,以便績效考核、調整費用指標。
職能部門每月依據計劃指標,參照操作規程(生產定額)與實際完成量(產量、進尺及其它)對比,找出預算執行的偏差及需糾正的項目,并及時傳遞上報,以便作相應的調整。
執行單位每月依照計劃指標(費用)與實際完成量(產量、進尺及其它)對比,追加或結轉剩余費用,同時上報自己完成工作的詳細情況,并加注自己意見和說明,提出依據和合理化建議。
篇13
1沒有績效考核的企業呈現出的弊端
我們是社會主義國家,無論是在那個年代提倡按勞分配,多勞多得的分配原則都是適應時代潮流的,如果相同崗位干多干少、負責任與不負責任所得相同,不同崗位責任重與責任小的薪酬無區別,長期經營過程中勢必會扼殺員工的工作積極性,那么就會出現消極怠工的現象:銷售人員的銷售業績如果不和銷售回款掛鉤,銷售人員就會只管被動的銷售發貨,不會積極催收貨款,企業就會出現大量的呆賬、死賬,企業資金周轉就會出現困難;生產工人薪酬如果不和產品的質量數量掛鉤就會盲目生產,次品、廢品就會大量產生,造成人財物的浪費;質檢及采購人員的業績如果不真正和原材料、產成品質量掛鉤就會出現類似“大頭娃娃、三氯氰胺的事件”發生,導致企業破產;工程施工人員如果沒有業績考核,就不會在施工過程中保證質量的同時考慮降低成本,施工后不會積極地和財務進行工程決算,主動去催收工程款,就會出現工程完工很長時間不決算,久而久之,會造成企業千瘡百孔,資產不實,給企業造成嚴重的虧空,無法實現企業的利潤最大化,員工沒有工作積極性,領導工作焦頭爛額,凡事事必躬親,試想一個人有多大的精力及記憶力來做好所有的事情?如果領導做好績效考核,明確每一個員工的工作目標,做好績效考核,發揮員工的主觀能動性,嚴把原材料產成品的質量關,降低壞賬損失,降低工程成本,就會實現企業利潤最大化。
2實現績效考核的意義
每個企業都有自己的企業文化,都有一共同點:為員工提供一個展示才華的提升空間。員工才華的確認就是通過員工的績效考核來衡量。員工的工作績效,是指他們那些經過考評的工作行為、表現及其結果。對組織而言,績效就是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況;對員工個人來說,則是上級和同事對自己工作狀況的評價。企業通過對其員工工作績效的考評,獲得反饋信息,便可據此制定相應的人事決策與措施,調整和改進其技能?？冃Э己说膶嵤┚褪墙o員工提供一個充分展示才華,激勵其施展技能充分發揮其才能的環境,是自我價值得到展示的機會,因此關系到企業的利潤最大化。
3如何制定績效考核標準
績效考核的工資一般包括兩部分:(1)基本工資:滿足員工基本生活需要高于當地最低生活費標準;(2)績效工資:根據員工業績來制定的工資。
績效考核的標準制定不是由人力資源部憑空想象來制定的,應該由總經理與各部門經理會同財務經理、預算經理結合企業的年度預算目標及企業具體經營情況來進行測算制定出來的,筆者認為業務部門的業績考核制定應經歷一下四個階段:
第一階段:分析企業的利潤來源構成確定年度企業總目標利潤。
對于企業而言,企業的利潤不是由某一部門單獨創造出來的,生產型企業是由采購部門、生產部門、質檢部門、銷售部門、售后服務、管理部門等部門共同協作來完成的,所以,根據同行業標準結合本單位情況合理確定各部門利潤是最關鍵的一部,各個獨立的考核部門之間相互提品或勞務時采用內部轉移價格進行核算;對于商業及服務業而言,根據自身的銷售范圍及所售商品利潤額的大小及所服務的范圍確定各個部門的利潤在整個企業利潤總額中所占的比重是至關重要的一步,這就需要財務部門提供歷年詳實的資料作為參考,根據年度預算要求制定出每個部門的利潤指標。只有明確了企業的最大利潤目標,及各個部門利潤占企業總利潤的比重,才能明確工作的重點及各部門績效的考核內容。
第二階段:根據總目標利潤分解至部門目標利潤確定部門位及人員數量。
明確各個部門的利潤指標后,各部門經理根據部門利潤指標制定的部門月度經營計劃,及每個月的收入、費用指標,費用包括員工最基本生活保障工資、差旅費、通訊費、業務經費、等一系列費用后,對這些費用指標進行分解,分析出全年度的固定成本和變動成本,如把員工的基本工資及各種保險費用、部門的設備折舊、部門的利潤指標、部門其他必然發生的通訊費用、辦公費最低標準等費用計算出來作為部門的固定成本費用,員工的效益工資(即和銷量或產量掛鉤部分)以及占銷售額(產值)一定比例的營銷管理費用作為變動成本,根據盈虧平衡點法,計算出產(銷量)的平衡點。
平衡點(產)銷量=(考核部門目標利潤+考核部門固定成本)/(售價-單位成本)。
平衡點銷售額=(考核部門目標利潤+考核部門固定成本)/(部門毛利率-成本費用/銷售額),求出平衡點后,每個月的最低生產(銷售)額或銷售量就計算出來,只有各個績效部門完成部門利潤指標,公司才能完成整體指標,明確了全年度的盈虧店銷售額后,就能制定出全年度的銷售任務,測算出全年度部門利潤,進行規劃支出用于績效考核來激勵員工;確定部門的工作崗位,明確崗位工作規范及流程,制定每個崗位工作任務以確保年度經營計劃的完成;根據任務量并考慮員工的承受極限確定本部門員工人數,并制定出完成相應任務額所對應的月度績效考核標準并下達給部門員工。
對于集團性企業下分散經營的單位和部門經理則應采用投資中心考核指標來進行衡量,即剩余收益指標,其公司=部門邊際貢獻-部門資產應計報酬=部門邊際貢獻(利潤)-部門資產×資本成本。其中資本成本是集團對資本的最低要求。
第三階段:部門內每個員工根據下達的任務制定個人的年度月工作任務及資金收支計劃。
一個部門就是一個獨立的利潤考核體系,部門內的每個員工根據部門經理下達的工作年度任務制定出個人的月度工作任務,及完成任務的手段、措施及方法,以及每個月的資金計劃及技術支持等,上報給部門經理,部門經理匯總到企業最高層及財務及預算部門進行協調,保證員工工作的順利進行部門經理的績效考核則根據所在部門完成剩余收益或部門利潤情況決定。
第四階段:信息匯總、反復修正,實現員工績效與企業利潤最大化的雙贏。
經過一、二、三階段的企業預算利潤目標的層層分解后,由部門經理匯總本部門的資金收支計劃及年度經營計劃中遇到的各種問題上報到總經理處,經過幾個回合的修改,這樣制定出來的績效考核標準既能讓員工參與感受到績效考核的合理性又能滿足企業利潤最大化的要求,使企業經營的每一環節都與員工的切身利益掛鉤,樹立一種“人人為我,我為人人”的理念。
4企業績效考核實施中應注意的問題
