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人力資源管理歷經了不同的時展進程，它的發展階段分為自然形態、古典管理理論階段和現代人力資源管理階段，在現代化的時代進程中，人力資源管理進入了嶄新的跨越時期，它在網絡的條件下實現了人力資源角色的轉換，由單純的業務處理轉為合作企業的戰略伙伴，顯現出人力資源管理在企業中的重要角色和地位，成為了系統性、全局性的戰略性事務。
一、價值均衡理論闡述
1.價值均衡模型理論的產生背景。在現代信息社會下，新型企業的內部架構和系統中的人力資源成為了與市場聯結的關鍵性紐帶，尤其是在當今國際化、開放式的保險公司內部，人力資源可以較大程度地改變保險公司的內部狀況和市場邊界范疇。這種現象可以從價值均衡理論加以解答，但是這種新理論體系的解答前提是要對企業的內在邏輯和理論研究有所了解，要分析企業內在的勞動、資本和知識三大邏輯的變化進程及其相互關聯，在這三大邏輯的發展脈絡之中，要以“價值”為要素，通過其價值因素的互補性擬合來確定企業內部邏輯之間的相互關系。
2.價值均衡理論的內涵界定。以價值為核心的企業理論發展研究，需要對其內涵進行明確的認定，企業是基于利益進行預期判斷和考慮的，是尋求利益最大化和價值最大化的系統，它的內部由不同的要素之間的價值預期加以銜接，只有在各要素之間價值均衡的狀態下，才能達成內部各要素之間的穩定銜接。其內部各要素之間的均衡可以分為兩個部分：
2.1企業與內部各要素之間的價值均衡。企業是價值預期的需求方，要素是價值預期的供給方，雙方存在價值預期之間的聯系，只有當兩者需求一致的條件下，才能保持穩定而高效的銜接。例如：企業與人力資源配置之間的聯系，會出現人員被企業解聘的現象，這便說明企業與員工價值需求不均衡的問題，即：企業老板認為員工無法勝任現有崗位，或者員工認為現有崗位不能滿足自己對待遇的需求，因而，這種情況下，便出現了價值均衡無法實現的矛盾。為此，需要企業自身調整組織崗位配置，并對崗位進行適宜的價值預期，從而尋求價值相均衡的員工來勝任這一工作。
2.2企業與市場之間的價值均衡。企業與市場消費者之間的價值均衡狀態是在企業提供價值預期與市場消費者購買價值預期來實現的，這也形成了交換價值。同時，企業與另一企業要實現價值均衡，需要進行價值預期的均衡，才能實現企業并購或重組，當然，并購或重組的前提是企業認為這是自身業務發展的需要而決定的，只有在雙方認同的價值均衡狀態下，才能實現全面而有效的聯結。
二、在開放環境下的保險公司人力資源價值均衡管理設計
我國的保險公司在進入國外市場的情勢之下，呈現開放、合作的態勢，在接受機遇的同時，也面臨挑戰和威脅，這種競爭狀態的驟然加劇，使得保險公司的人才市場面臨緊張局勢，其人力資源管理狀況無疑也成為了重要的行業競爭性關鍵指標。為了提高保險公司的人力資源核心競爭力，需要對其進行價值均衡理論引導下的管理設計：
1.人力招聘設計。為了實現保險公司人力資源管理的價值均衡理論，要首先通過招聘加以實現，在保險企業人才需求與員工應聘的過程中，要進行相互需求之間的信息傳遞，要對招聘環節進行合理的設計，這樣可以較好地使公司與員工的價值預期同步增加，各自的價值預期區間同步擴大，生成較為穩定的供需關系。另外，還要提升這些初入員工的崗位能力，隨著員工的成長，他們的價值預期會提升，會擴大公司與員工之間的擬合空間，從而形成后續的、穩定的價值均衡供需關系。由此可見，人才招聘是促進人力資源管理價值均衡的基礎前提，必須在透明、公開、平等的條件下，進行企業與員工之間的信息傳遞，從而生成穩固的價值銜接。
2.人才培訓設計。保險公司的人力資源培訓可以由不同的途徑生成，例如：MBA培訓、專業培訓等。例如：在MBA培訓設計方式中，可以組織公司內部優秀員工干部深入學習MBA課程，并對核心課程財務管理、人力資源管理、市場營銷管理等進行詳細的學習。專業培訓則是針對普通員工的人力資源培訓方式，它重點對保險公司的契約、理賠、客戶服務等專項業務進行培訓，學習相關的國家政策文件，組織員工學習新的保險政策和保險產品，在經濟形勢變幻的狀態下進行適時的調整和學習。
3.人才激勵設計。在保險公司的價值均衡理論指導下，要實現保險公司與員工之間的價值預期均衡，還需要采用人才激勵的方式，采用績效考評、薪酬獎勵等方式對員工進行考評，可以引入先進的網絡考評系統，對員工的工作和學習計劃進行責任認定，并在網絡年終考核標準中，進行工作總結和評價。公司可以采用關鍵業績指標管理模式，這種績效管理可以衡量員工目標完成的程度及手段，在定量化或行為化的關鍵指標體系之中，可以實現員工與企業管理者之間的溝通，從而促成企業與員工目標一致的增值效果。
4.用人管理設計?；趦r值均衡理論，保險公司的用人管理之中對于高級領導采用任期輪換的制度，這在較大程度上杜絕了腐敗和裙帶關系的滋生，對于內部員工采用員工成長教練制度，充分開啟員工的潛質，發揮員工之間的協同、互助的作用，組建人才成長團隊，從而使企業與員工的價值預期區間同時增大，實現更寬層面的擬合，形成更為穩定的價值均衡關系。
三、結語
總而言之，在價值均衡理論引導之下，保險公司的人力資源管理需要進行優化設計，要以市場競爭為驅動力，促進內部員工與企業之間的價值預期均衡，在更為廣闊的層面實現企業與員工之間的擬合狀態，促進公司與員工的共同成長和進步，從人力資源管理的招聘、培訓、激勵、用人管理等各個要素入手，促進保險公司內部架構的穩定及進步。
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一、中國保險業人力資源開發與管理的必要性
1.人才是市場競爭中取勝的決定因素保險公司作為知識、技術、智力密集型企業，人才對推動企業發展和業務、技術、管理、制度創新等各方面的作用尤為突出和重要，是在未來激烈的同業競爭中能否取勝的決定因素。我國加入世界貿易組織以后，國際大型跨國保險公司加快在我國的網點布局和本土化進程，其管理和業務人才主要來自于我國的保險行業。在各方對人才需求大量增加，而我國中高級保險人才又相對匱乏的情況下，對人才的爭奪就可想而知了。保險公司能否在人才競爭中取得先機，將成為其在市場競爭中勝敗的關鍵。
2.人才是建立現代企業制度的重中之重保險公司現代企業制度的建立離不開人才的支持，尤其是懂得現代企業制度組織和運營的人才支持。保險公司現代企業制度的設計既要滿足產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學等現代企業制度的一般特征，也要結合保險公司現實的行業特點、產權結構、經營規模等實際情況，因而不但需要通曉企業管理理論和實務的人才，更需要通曉國際保險公司經營和管理慣例的人才。
二、目前我國保險公司人力資源管理中存在的問題
1.保險人才供不應求
我國目前保險從業人員有120萬人，但整個保險從業人員在數量、結構、素質等方面跟不上保險市場發展的需求。保險行業的精算、核保、投資、理賠、展業等專業人才的培養是一個漸進、累積的過程，而我國保險專業本科人才的培養也僅僅是近幾年才起步的。目前我國各方面的保險人才都嚴重不足，尤其是保險精算師等專業技術人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規的復合型人才更為短缺。
2.保險公司缺乏競爭激勵機制
從某種角度講，人力資源管理的精髓就在于激勵員工，使之保持高漲的工作積極性。只要激發人才主體的內在動力，充分調動其積極性、主動性和創造性，人才才能不斷增值。除了在工資收入、各種福利等物質方面需要外，員工的精神需要也是不可或缺的，這一點主要體現在個人發展和對成功的需要上。但目前保險公司中合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成，這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質人才聰明才智的發揮。
3.保險人才的正常流動受到限制
保險人才的流動是市場經濟發展的客觀趨勢。保險人才供不應求的格局必然引致保險人才在不同保險公司間的流動，但是這種正常流動卻受到部分保險公司人為的限制。他們一方面不積極采取應對措施留住保險人才，另一方面對即將離去的保險人才加以種種阻撓，阻礙了其正常發展。
三、新形勢下保險公司人力資源競爭形勢分析
1.外資保險公司涌入后人才競爭將日趨激烈
隨著中國加入WTO和保險市場的進一步開放，外資保險公司誘人的發展前景、培訓機會、先進的管理體制和高薪，對保險業內人士具有相當的吸引力。隨著業務競爭的升級，對高層次、專業性保險人才的需求越來越強烈。如果保險公司現有人才流動、保險潛在人才流失問題不解決，那么中國保險公司難以與外資保險公司競爭。
2.保險業經營環境變化對隊伍素質提出挑戰
當前，保險專業人才的匱乏，將是制約我國未來保險業發展的最嚴峻的挑戰之一。這既表現在現有人才缺乏和外資保險公司進入后日趨激烈的“人才戰”，還表現在現行的保險教育觀念、教學計劃、課程設置和師資狀況等有待實現根本性轉變。
3.人才競爭向專業化和復合型的競爭趨勢發展
其特點有二：一是人才的需求趨向專業化，市場競爭必然使經濟、管理的技術朝專業化方向發展，人才發展本身也朝專業化方向提升。二是專業人才的競爭朝高新科技信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業轉移，使人才專業的門類更加齊全，專業之間相互融合、滲透，人才向一專多能發展。
四、我國保險公司人力資源管理應采取的措施
1.建立高素質的保險公司員工隊伍
（1）要建設具有先進性的領導班子。優秀領導者對保險公司至關重要。保險公司的領導者需要在企業經營環境不確定的條件下發揮領導決策作用，需要引導企業依法經營，提供具有競爭力的優質服務，完善高效的經營機制，同時有效地運用人力資源管理方面都發揮著舉足輕重的作用。一般企業要發展壯大，后進企業要擺脫困境，都要求這個企業的領導者必須是優秀的。
（2）要用先進的企業文化凝聚干部員工。保險公司作為金融服務性企業，要確立以人為本的企業文化，實行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各種潛能的發揮置于管理的首位。通過實施文化管理，確立企業共同遵循的價值觀和行為方式，大力弘揚企業精神，引導全體員工為實現統一、明確的目標而做到同心同德，步調一致。保險公司要建立具有人性化、科學化的激勵機制，既考慮人才的物質需求，又考慮人才的精神需求，創造一個尊重員工的環境，對員工實行非強制性的激勵和約束。保險公司要發揚民主精神，保持管理層與員工之間的經常交流，管理層能夠認真聽取員工意見，滿足員工自我實現的欲望，使員工體會到自己參與創造企業的價值，從而更充分的發揮主觀能動性和創造性。
（3）要全面提升員工的業務素質，建立培訓開發制度。在新的形勢下，培訓不僅僅是為了使員工適應工作的需要，而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道，是公司人力資源開發和管理的一個重要組成部分。首先應加強對新員工的培訓，開發、培訓和使用他們的潛力；其次保險公司要以高等院校為依托，培養所需的保險事業人才。
（4）要積極營造使人才脫穎而出的氛圍。一個公司能否充滿活力、奮發向上，關鍵在于它能否激發員工的熱情和才智。新形勢下的人事工作應當建立激勵、開發、培養員工的主動性和創造性的人力資源管理模式，建立一整套完整的激勵約束機制。首先，要擴大激勵競爭的用人機制。其次，要建立科學的激勵、考核機制。再次，要做好人才挽留工作，以公司自身的影響力吸引人才，用好人才。
2.建立公司與員工個人發展相結合的激勵與約束機制
（1）競爭激勵。競爭是激勵的重要手段。競爭機制會使員工處于激發的狀態之中，讓人產生一種緊迫感和激勵感，強化員工永不滿足，促使人才整體素質不斷提高。
首先在用人制度上企業應在管理崗位和任職上實行聘任制和聘期制，同時，根據企業發展的需要，真正實現以市場為基礎配置人才資源。通過規范的契約形式，明確雙方的權利義務，規范雙方的行為，促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉變。
其次在選拔任用制度上推行競聘上崗，將“公開、平等、競爭、擇優”的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點在領導、管理人員的選拔任用上推行競聘上崗，一方面激活管理人員隊伍，使在崗人員既有被淘汰的壓力，更有提高素質、努力工作的動力，激發他們的奮發進取精神；另一方面為更多更優秀的人才走上領導、管理崗位提供了可能，拓寬選人用人視野，發現和掌握一批素質較高、潛力較大，有培養前途的年輕后備管理人員。
（2）考核激勵?？己说挠行灾苯雨P系到考核的質量，最大限度地激發管理者的主觀能動性是考核的關鍵。首先，要設定科學的考核標準。從工作實際出發，設置考核項目和考核指標，明確考核內容和考核程序，以工作實績為重點的考核評價體系。在方式上，實施分類量化考核，區別對象，實施不同的考核辦法，以分類量化考核的方式考核業績，以多方評價的方式考核綜合素質。在時效上，盡量縮短考核周期，實施動態考核，提高時效性。其次，要認真組織實施。實施階段要充分準備，精確操作，深入分析，保證結果的準確性，為領導和管理人員崗位調整提供客觀、公正的依據。最后，要實施有效的激勵。將考核結果作為激勵管理者的重要依據。實施物質激勵和精神激勵，同時要體現考核的嚴肅性和公正性，發揮考核在管理人員甄別、選拔和調整中的作用，增強對管理者的激勵力度。
（3）薪酬激勵。保險公司應建立市場化的用人機制，認真建立市場化的薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段，必須建立起一種把員工同企業發展前景緊密聯系在一起的共擔風險、共享收益的新型分配機制。保險公司要想留住人才，就必須加大對內部分配制度的改革力度，提高企業薪酬政策上的外部競爭力。在企業內對各個層級要實行差異化激勵政策，根據員工的崗位、貢獻和績效確定不同的薪酬待遇，員工薪金要與超額利潤貢獻、業績增長、風險收益、市場滿意度等考核指標掛鉤，適當拉大收入差距。保險公司應努力探索附屬于人才資源的管理要素、技術要素參與企業收益分配的途徑和手段，使之系統化、制度化。另外保險公司還要完善企業年金的激勵制度。企業年金是在基本養老保險的基礎上，根據企業效益，按照自愿、量力的原則，自主建立的補充養老保險制度，是企業薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎金及其他福利計劃一起構成了“一攬子薪酬”，成為吸引人才的重要手段，而且它所具有的長期激勵和保障功效，是其他法定外福利措施所難以達到的。
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建立崗位市場工資分配制度，完善經營者工資分配機制。堅持根據勞動力市場的供求關系決定崗位工資待遇的原則，把經營者的效益工資、獎勵工資在嚴格考核的基礎上逐步兌現，以盡可能提供比同行業更具競爭力的薪酬和福利待遇。機關工作人員的工資收入分配應在結合市場上同行業崗位分配特點的基礎上，根據難易程度、責任風險大小制定崗位工作系數，系數差距和系數值應體現合理、公平、公正原則。對于同級崗位的員工，還應根據員工個人工作能力、技術職稱、創新能力等差異拉開系數差距和系數值，實行不同的待遇，以避免同工同酬帶來的負激勵。建立營銷人員崗位市場工資制，營銷人員的工資收入分配應在借鑒其他商業保險公司做法的基礎上，完善以底薪傭金為主要形式的崗位市場工資制，實行基本工資逐月發放，績效工資按照業務量收益提成發放。建立一線員工操作人員崗位市場工資制。一線員工崗位市場工資的確定應主要考慮業務技能、服務質量、工作量等方面的因素，以此合理拉開薪酬差距，強化工資收入的激勵作用。
二、構建人才績效評估體系。首先，應確定關鍵業績指標，選擇指標的標準應具有重要性、可操作性和職位可控性。第二，運用關鍵業績指標進行日常管理，運用它進行日常管理的主要工作分別在年初、各經營周期（如每周、每季）末和年末。第三，依據關鍵業績指標進行考核、獎懲。堅持科學的績效評估原則，亦即合理公正地評價工作業績原則；公開原則；多層次、多渠道、全方位評價原則；績效評估經?；?、制度化原則。
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受傳統經濟體制下人事制度的慣性作用,國有保險公司人力資源管理除了一些小的改革之外尚未取得實質性的突破,人力資源管理效果不佳,很大程度上制約了公司的發展。尤其是當今保險業急需的高層次、高技能和復合型人才短缺,成為制約公司發展的一大瓶頸。這些問題突出表現在:
2.1從業人員整體素質不高目前汕頭某國有保險公司從業人員,在市場上的競爭力較弱,專業素質整體較低,誠信意識淡薄,效益觀念不強。在知識結構上,急需的人才很少,熟悉業務的全面人才也不多,復合性人才就更為缺乏,具有精算職稱和國際保險法律知識的優秀人才更是微之甚微。公司大專以上學歷不到30%,大部分是中專、初中甚至更低的學歷水平,總體文化水平不高。不少營銷人員在進入公司之前并未接受系統的專業培訓,普遍缺乏保險專業知識,甚至對他們所銷售的保險產品的功能、價值、意義也說不準確。
2.2人才培訓機制不健全公司一直致力于保險人才的培訓、培養,但人才的培養過程是一個系統、累積的過程。公司的人才的培養無論是數量、結構、素質等方面跟不上保險市場發展的需求。近年來,公司針對員工的培訓工作做的不少,但也存在一些突出的問題:一是沒有建立完善的培訓實施保障體系,培訓經費不足,追加投資相對太少;二是培訓內容大部分是培訓現學現用的具體實操性業務,忽視了對員工在企業文化、價值觀、經營理念、職業道德等方面的培訓;三是存在著教條主義和流于形式的現象,以至于培訓變成一種盲目的應急、救火式工作;四是培訓結束后沒有對員工培訓后個人提升的反饋,不清楚員工經過培訓是否真正有所收獲,并能運用到實際中,導致培訓后員工的工作技能、工作行為、工作態度改進不大。
2.3薪酬制度不合理薪酬制度是保險公司一項重要的基本制度,必須具有高度的統一性和相對的穩定性,在具體標準上,應與崗位要求、人才價值、市場平均水平、公司經營實力相適應。汕頭某國有保險公司薪酬制度過分依據行政級別,缺乏內部公平。沿用的事業單位工作人員工資制度,采用了以行政級別來定薪,高低級別行政職位薪酬差距較大,員工的行政職務、學歷、職稱和工齡對薪酬具有決定性的影響。這種薪酬制度本身缺乏活力與激勵,員工想要獲得更多的勞動報酬,只有靠依賴行政或專業技術職務的晉升,而與員工的實際工作能力、業績和從事的工作崗位差異無關,嚴重挫傷了那些個人業績突出或從事高技能、高知識、高能力工作崗位員工的積極性和創造性。
2.4缺乏對員工個人職業生涯的設計與規劃公司缺乏對員工個人職業生涯的設計與規劃,除了考慮員工在工資收入、各種福利等物質方面的需要外,很少考慮個人發展和事業成功等精神需要。目前員工大多渴望公司能提供更高層次的繼續教育和培訓,渴望自己的工作業績能夠得到更廣范圍的認可,渴望職務能得到晉升,從而使自己能夠在更高層次施展自己的才華,這些都是可供激勵的因素。但是在目前公司中存在重學歷和資歷而輕能力的現象,合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成。這些問題都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出,影響了高素質人才聰明才智的有效發揮。
3完善汕頭某國有保險公司人力資源管理的對策
3.1建立穩定的、立足長遠的人才開發戰略一是營造寬松的吸引人才環境。為能快速、有效開發人才,公司必須注重人才、營銷人才的開發,建立總公司、分支機構多層次的人才開發部門。建立引進國內、國外人才的良好機制,特別在落戶、住房、家屬隨遷等方面創造更加寬松的環境,以吸引高學歷、高素質、高技能的人才來公司工作。二是立足與本地高校合作開發人才。目前,汕頭職業技術學院設置有金融與保險專業,設備齊全、條件充裕,是高低級別行政職位薪酬差距較大可以依托的理想伙伴。更重要的是,金融與保險專業設置規范合理,可以承擔保險企業所必需的相關人才開發。保險屬于綜合性學科,保險企業經營管理實務往往涉及與保險有關的經濟等領域知識,例如法律、金融、稅務、會計、貿易等方面的知識,這些在大專院校中很容易實現。因此大專院校是一塊理想的人才大市場,公司可以以產學結合的形式與大專院校合作,培養和開發其所需要的保險從業人才,構建管理人才梯隊,實現人員與崗位的有效匹配,進一步推動員工隊伍的知識化和年輕化。
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保險公司;人力資源;離職規劃;評價考核;退出機制
人力資源退出機制是企業根據業務發展戰略的需要，在企業中持續實現人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配，以定期的績效考核結果為依據，對那些達不到要求的人員依據程度的不同采取降職、調崗、離職培訓、解雇和退休等的一種人力資源管理方式。
1保險公司人力資源管理方面存在的問題
保險公司人力資源管理上存在對人員流動和退出的錯誤認知，企業文化對保險公司人力資源沒有正確的認識，特別在人員入口處沒有人力資源部門的高度參與和科學規劃，難于對人員進行全范圍考評、定位，出現了人員交流和退出的困難，導致保險公司人力資源存在僵化、滯留的問題，影響了保險公司人力資源管理工作的深入發展。具體的代表性問題有:
1．1保險公司缺乏人力資源退出的認知和文化
人力資源是保險公司的基礎資源，很多企業將人力資源的數量多少看作保險公司發展成敗的參照物，保險公司企業文化中沒有人力資源調整的認識，更沒有人力資源退出機制的正確認知，導致人力資源只能單方向流動，人力資源被禁錮在保險公司的組織體系中，一些不合格的人員不能被有效識別，一些能力差的員工不能被淘汰，不但造成人力資源管理上的問題，也會對人力資源進一步的發展造成障礙。特別是員工對保險公司的逆向調整和人員變動存在先決性的看法，導致保險公司企業文化中存在抵制人力資源退出的根源，影響人力資源的開發和管理，降低了保險公司的運轉健康水平和企業能效。
1．2保險公司對人力資源選擇關口把握不嚴
很多保險公司采用“多多益善”的策略進行員工的招聘，形成保險公司“入口”過于寬泛，這會造成“冗員”的問題，甚至還會在員工內部形成消耗和矛盾。產生這一問題的主要原因有:一是，保險公司沒有根據組織特點和職能需要設立崗位和部門，導致需要哪些人才，需要多少人才方面存在模糊和混亂，只能通過增加人力資源的數量才能滿足保險公司的人員需求。二是，保險公司沒有對專業崗位和專業人才進行測算和設計，導致人力資源部門不能將對口的人力資源有計劃地招聘到企業中，只能根據人力資源狀況擴大招聘數量，造成保險公司人員數量上的增加。三是，人力資源招聘過程中沒有明確人員退出條款，導致一些人員通過保險公司招聘后長期依賴企業，不能通過人力資源管理工作實現不合格人員的調整、淘汰和退出。
1．3保險公司存在人力資源評價考核體系不完善的問題
保險公司需要全面的考核和系統的評價作為人力資源的調整、發展基礎，而實際中一些保險公司沒有建立完善的考核評價機制和體系，使人力資源固定在組織結構之中，既不能有效提升人力資源的價值，也不能對人力資源進行科學調整，更不能正確發展人力資源，形成人力資源的僵化、停滯，起不到人力資源進一步地開發，形成保險公司冗員、低效等一系列問題。
1．4保險公司沒有人力資源的離職規劃
保險公司在實際運營中存在一定數量的富裕人員和低效能人力資源，由于保險公司沒有退出機制和離職規劃，導致富余人員大量在保險公司的組織結構和功能部門內“沉積”，既不能有效實現人力資源的價值，也對保險公司形成嚴重的負擔，導致保險公司不能甩掉人員上沉重的“包袱”，不能主動進行結構和資源調整，難于形成新的團隊和戰斗力。
2保險公司進行人力資源退出機制建設的建議和要點
退出機制的建設是人力資源管理體系的大事，也是保險公司當前必須重視的核心工作，要從轉變人力資源的傳統認知出發，做好人力資源入口的選擇工作，完善人力資源鑒定、評價和考核體系，為富裕和低效人員提供離職路徑?？傊?，通過人力資源的流動和退出形成保險公司新的組織模式和功能基礎。
2．1保險公司必須轉變人力資源的認知和理念
認知和理念是保險公司一切工作的思想基礎，要在保險公司的工作中將人力資源的退出機制建設作為保險公司重要的管理內容，建立起保險公司人力資源調整、變動的機制，使人力資源的退出成為實踐上的可能，這樣才能獲得員工的共同理解和全面支持，也才能為人力資源的正常流動和退出建立起認知和理念的基礎。保險公司要立足于企業文化建設，將人力資源流動性和市場經濟規律融合在企業共識和企業文化中，將人力資源的合理流動和退出作為企業的新理念，為人力資源管理工作的退出機制建設提供必要的支持，并獲得員工的認可，使人力資源的退出和淘汰成為企業正常的管理、運營的一部分。
2．2保險公司必須把好人力資源選擇關口
保險公司必須在人力資源招聘環節建立選擇和淘汰關口，確定“精益求精”和“寧缺毋濫”的招聘策略，預防冗員問題的發生，降低人員過多而出現矛盾和內耗的可能性。一方面，保險公司要建立人力資源選擇和招聘的專職性部門，以保險公司的特點和需要出發，嚴把人員的入口，降低盲目招聘人員的可能性，將高層次的人力資源引入到保險公司，提高保險公司運營水平和人力資源管理績效。另一方面，保險公司要在人力資源招聘之前建立人員的測算和崗位的設計體系，使招聘和選擇有規范的基礎和可以依靠的依據，降低保險公司人員的開支，整體提升人力資源管理效率。最后，保險公司要在人力資源選擇和招聘環節中重點強調退出機制和退出條款，要讓“庸人”感受到壓力，規范保險公司人力資源管理的體系，將不合格的人員通過調整、淘汰退出保險公司。
2．3完善保險公司人力資源評價考核體系
要在保險公司人力資源管理體系中強化評價考核體系建設，只有全面、合理、科學的人力資源評價考核才能夠甄別人力資源的素質、質量和效能，也才能為保險公司建立人力資源的調整和退出機制提供基礎。在評價考核體系建設中保險公司要建立科學的平臺和基礎，將人力資源各方面素質、各種技能、各類操作作為評價考核的目類，有效鑒別人力資源的種類、發展特點，幫助其正確建立企業認同、工作觀念，做到對人力資源自身更為準確、翔實的評價，進而為人力資源退出機制的建立形成規范化、公開化、系統化的體系基礎。
2．4建立保險公司的人力資源離職規劃
保險公司要建立起離職體系，為人力資源的退出建立起新的機制。例如:保險公司可以向員工發出離職邀約，劃定離職的范圍，明確離職的補償，對難于提升的人力資源給予福利政策和補償機制，在自愿原則的基礎上，推進低效能人力資源自動離開保險公司，降低保險公司的負擔和包袱，為保險公司整合人力資源結構，招聘新員工，組建新團體提供新的空間和人員基礎，加速保險公司的轉型和變革進程。
3結語
保險公司要做到良性的人力資源流動，必須建立人力資源的退出機制，以人力資源高效率調整和流動提升保險公司戰略調整能力和核心競爭能力。應該結合保險公司運營的實際，把握人力資源選用、考核、退出等重要環節，建立保險公司良性、活躍的人力資源基礎，通過人力資源的退出和調整，進一步激發人力資源對保險公司的認同度和忠實度，形成人力資源管理真正的執行力和強制力，打造人力資源的穩定平臺，支持保險公司向更高的運營與管理水平前進。
參考文獻:
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作為乳產品制造業的巨頭之一，廣州公司在與院校合作時，主要是接收合作院校的實習生，或者是直接從院校接收畢業生，合作形式比較單一。但是在人才選拔上，廣州公司可謂是極其嚴格，更加注重對員工綜合素質的考量。因為食品行業不同于其他行業，直接關乎老百姓的身體健康，馬虎不得。例如，對于質檢員這一工作崗位，員工不僅需要扎實的專業技能，還需要認真、一絲不茍，具有強烈的責任意識等素質。
廣州公司要求合作院校在培養人才時注重對學生綜合素質的培養。一方面公司提供專業性的技能大師到學校進行講課，提高學生的專業水平；另一方面要求學校注重對學生德育方面的培養，只有道德提高了，學生才會對工作認真負責、全身心地投入到工作中去。采訪中，主管特地提到這么一句話“我們在選拔人才時不是特別注重這個人技術是否過關，我們更在意的是這個人是否踏實肯干，是否有責任意識。因為我們公司可以提供各種培訓來提高其技能，但是一個人的道德是不能通過短期培訓換來的，這是一個長期的過程?！?/p>
賴世雄，廣州公司一名發酵主管。只有初中學歷的他成功從普通的一線工人到現在成為一名年薪15萬的中層干部。從1998年進廠到現在，賴世雄始終踏踏實實干工作，不斷學習提高自己的技能水平，不論什么樣的工作崗位都能勝任。工作時他一絲不茍，有很強的責任意識。在不斷提高自己的同時，他也熱心幫助周圍的人，不厭其煩地手把手帶領剛入職的新員工，為他們答惑解疑，贏得了周圍人的尊重。廣州公司所需要的是千萬個賴世雄，正因為有他們才使得企業能夠長足發展。
加強溝通是實現校企合作的橋梁
廣州公司正處在不斷地發展過程中，需要有源源不斷的技能人才的加入，公司也希望技能人才能夠盡快適應新的工作，減少培訓成本。為此，廣州公司也在積極地探索新的合作模式，更好地實現校企合作。
在現有的校企合作模式中，有學徒制、校企雙師制培養、訂單班等等，無論哪一種模式都不是萬能的，都需要根據校企雙方的實際情況去制定，去完善。廣州公司在與院校合作時，根據自身實際情況，要求學校制定企業要求的課程，培養企業需求的人才。但是，也面臨著不少困惑。
最大的困惑是，通過學徒制、訂單班等培養模式培養的合作院校學生就一定會留在企業嗎？未畢業的學生處于不穩定的階段，就業時可能會面臨著諸多的選擇，而企業在初期投入的比較多，這就會造成企業比較被動，這與企業的宗旨不一致。正因為與院校溝通不暢、缺乏相關信息，在與院校合作時困難重重。一方面企業找不到合適的人才，而另一方面學校卻盲目地脫離市場需求擴大專業招生，導致校企雙方合作的失敗。
搭建平臺是實現校企合作的關鍵
廣州公司在與院校多年合作的實踐中發現，搭建平臺是實現校企合作的法寶，也是關鍵所在。公司正以開放包容的姿態，積極搭建校企合作的平臺，加強校企雙方的溝通，實現共贏。
一方面，公司建立完善的員工晉升機制。從一線工人到公司主管再到公司高層，員工的每一級晉升都會對其綜合素質進行評判。公司還提供給員工可觀的待遇，激勵員工努力工作。積極組織開展各種文娛活動，讓員工以飽滿的精神狀態投入工作，提高工作效率。
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1 人力資源管理所面臨的挑戰
1.1 保險主體的增加使人才競爭日趨激烈
隨著保險市場的逐步開放，為行業人才帶來了莫大的機遇。保險市場新主體不斷增加，保險業的“人力資源爭奪戰”越來越激烈，隨著中國加入WTO和保險市場的進一步開放，外資保險公司也開始與國內保險公司一起“逐鹿中原”，已經成為國內保險業這場爭奪戰的又一支“主力軍”。外資保險公司誘人的發展前景、培訓機會、先進的管理體制和較高的薪酬，對保險業內人才具有相當的吸引力。調查顯示，保險業已成為金融人才流動最頻繁的行業之一，這對保險公司人力資源管理在穩定人才隊伍方面提出了更高的要求。
1.2 保險業經營環境變化對隊伍素質提出挑戰
政府人力資源觀趨于全局化和結構平衡。未來政府將以更加全局的方式協調不同群體之間的人力資源發展和投入。保障弱勢群體并限制壟斷部門，在價值創造、價值評價和價值分配中尋求公平與正義。以《 公務員法》 和新《勞動合同法》 為代表，政府為推動宏觀人力資源管理的規范化和制度化正在加緊建章立制。未來政府將為各方利益主體提供一個公平且規則明確的博弈空間。在此背景下，公司人力資源管理將面臨從內部制度建設到外部法律規范的轉變。在“法制管理時代”，公司的人力資源管理需要加強自身的法律理解等能力。同時在現行的保險教育觀念、教學計劃、課程設置和師資狀況等有待實現根本性轉變。
1.3 人才競爭向專業化和復合型的競爭趨勢發展
其特點有二：一是人才的需求趨向專業化，市場競爭必然使經濟、管理的技術朝專業化方向發展，人才發展本身也朝專業化方向提升。二是專業人才的競爭朝高新科技信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業轉移，使人才專業的門類更加齊全，專業之間相互融合、滲透，人才向一專多能發展。據調查，我國目前保險從業人員大概有120 萬人。但就全國而言，整個保險從業人員在數量、結構、素質等方面跟不上保險市場發展的需求。保險行業的精算、核保、投資、理賠、展業等專業人才的培養是一個漸進、累積的過程，而我國保險專業本科人才的培養也僅僅是近幾年才起步的。目前，我國各方面的保險人才都嚴重不足，尤其是保險精算師等專業技術人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規的復合型人才更為短缺，市場嚴重缺乏高學歷、懂管理、重服務的高級管理人員。
2 保險公司自身人力資源管理存在較多問題
（1）目前公司人力資源管理理念相對滯后。主要表現為各級領導干部對人力資源管理理論學習和研究不夠，人力資源觀念及人力資源制度滯后于社會經濟的發展。目前，公司仍有部分領導干部還停留在把人僅僅視為成本的傳統人事管理理念上，仍然停留在“以事為中心”、因事擇人、重事不重人的傳統人事管理理念上，在管理上多采用“管、卡、壓”的方式。
（2）公司人力資源結構不合理。在人力資源層次方面，若以塔型來形容保險公司人才隊伍的結構，那么目前公司不僅缺乏構建“塔尖”的高、精、尖復合型人才，而且需要大力加強鑄造“塔基”的多類型、素質優良的整體人才隊伍。一方面，優秀的高級管理人員、技術人員和市場營銷人員十分短缺；另一方面，無法適應新形勢發展和做強做大戰略需要的低層次員工卻形成了較大的冗余。在員工崗位結構方面，管理崗位員工遠遠多于業務崗位員工。人才短缺與人員“富余”的現象并存，管理、業務崗位倒置現象嚴重，人力資源的結構性矛盾突出。
（3）員工激勵機制效果不明顯。在競爭激勵方面，未能充分發揮崗位與崗位間的競爭、職位與職位間的競爭作用，致使保險公司崗位工作效率和積極性偏低；在考核激勵方面，員工績效考評機制還不完善，考評辦法缺乏量化指標，在操作上仍有感情的因素；在長期激勵方面，尚未完全建立員工的長期激勵體制，使員工對個人未來的信心缺失。雖然天安保險公司在員工激勵措施方面作過不少的嘗試。但總體效果卻不明顯。
（4）人力資源儲備明顯不足?，F下公司內部各崗位均是“一個蘿卜一個坑”或“一個蘿卜幾個坑”的狀態，一方面迫于人力成本的壓力，一方面苦惱于人力儲備的嚴重不足。同時，在某種程度上還采取組織安排的做法，對部分員工“一崗定終身”，從而制約了公司人力資源潛能的充分發揮。
（5）員工對公司的忠誠度面臨嚴峻考驗。一方面，人力資源管理的種種不足導致員工信心的衰退；另一方面，市場新主體的不斷進入使員工的選擇趨于多樣化；再一方面，保險公司現有員工有一部分考慮問題感性化，認人不認同公司的情況還存在。這些，對公司現有員工的忠誠度均有較大的影響和考驗。
3 對構建保險公司內部和諧人力資源管理的建議和對策
3.1 重塑公司人力資源管理理念，建立大人力資源管理格局
不同的管理理念，導致不同的管理方式；不同的管理方式，導致不同的管理結果。在和諧環境下，重塑公司人力資源管理理念，是實現企業和諧發展的基礎。
（1）公司系統上下，尤其是各級領導要真正樹立 “以人為本，科學發展”、“人才先行”、“快樂工作”的理念．不是僅停留在口號的層次上，而是真正將員工視為管理的主要對象和公司的重要資源，將員工視為工作的合作伙伴，充分尊重個人價值。（2）各級人力資源管理者要真正認識到人力資源管理發展的重要戰略意義，充分重視人的管理和發展，真正扭轉人力資源管理“重要”但不“主要”的尷尬處境。（3）將人力資源管理理念培訓納入培訓日程，將非人力資源管理部門納入人力資源課程培訓范疇、樹立“人力資源管理是所有負責人的第一工作”的理念，形成了以各級人力資源管理部門為主力，以公司各部門共同參與為推動的“大人力資源管理”格局。
3.2 提升人力資源管理者素養，塑造人力資源管理新形象
篇8
一、社會保險人力資源的內涵
社會保險人力資源又稱勞動力資源或勞動力,是指在社會保險中,處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。
二、社會保險公司人力資源管理存在的弊端
第一,社會保險人力資源管理理念落后。長期以來,受計劃經濟體制的影響,社會保險公司受國家宏觀調控,只重視解決公司內部的物質、資金、技術等問題,忽視了人力資源問題,把人力資源僅僅看作是需要時才發揮作用,視人為固有勞動力,只重視擁有和使用,不重視開發和流動,使人才既進不來,也流不出去,人才閑置、壓制、浪費等現象嚴重。有些領導仍然停留在“以事為中心”、因事擇人、重事不重人的傳統人事管理理念上,在管理上多采用“管、卡、壓”的方式。
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隨著保險業的開放和外資保險公司的進入,中國保險公司面臨的是資本實力、業務、客戶、技術和人才等方面的強大競爭,而人才是保險業競爭的根本。怎樣應對保險市場的人才競爭,如何采取相應的對策和措施,盡快改革人力資源管理體制,這是關系到中國保險業繁榮發展的大事。
一、中國保險業人力資源開發與管理的必要性
1.人才是市場競爭中取勝的決定因素保險公司作為知識、技術、智力密集型企業,人才對推動企業發展和業務、技術、管理、制度創新等各方面的作用尤為突出和重要,是在未來激烈的同業競爭中能否取勝的決定因素。我國加入世界貿易組織以后,國際大型跨國保險公司加快在我國的網點布局和本土化進程,其管理和業務人才主要來自于我國的保險行業。在各方對人才需求大量增加,而我國中高級保險人才又相對匱乏的情況下,對人才的爭奪就可想而知了。保險公司能否在人才競爭中取得先機,將成為其在市場競爭中勝敗的關鍵。
2.人才是建立現代企業制度的重中之重保險公司現代企業制度的建立離不開人才的支持,尤其是懂得現代企業制度組織和運營的人才支持。保險公司現代企業制度的設計既要滿足產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學等現代企業制度的一般特征,也要結合保險公司現實的行業特點、產權結構、經營規模等實際情況,因而不但需要通曉企業管理理論和實務的人才,更需要通曉國際保險公司經營和管理慣例的人才。
二、目前我國保險公司人力資源管理中存在的問題
1.保險人才供不應求
我國目前保險從業人員有120萬人,但整個保險從業人員在數量、結構、素質等方面跟不上保險市場發展的需求。保險行業的精算、核保、投資、理賠、展業等專業人才的培養是一個漸進、累積的過程,而我國保險專業本科人才的培養也僅僅是近幾年才起步的。目前我國各方面的保險人才都嚴重不足,尤其是保險精算師等專業技術人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規的復合型人才更為短缺。
2.保險公司缺乏競爭激勵機制
從某種角度講,人力資源管理的精髓就在于激勵員工,使之保持高漲的工作積極性。只要激發人才主體的內在動力,充分調動其積極性、主動性和創造性,人才才能不斷增值。除了在工資收入、各種福利等物質方面需要外,員工的精神需要也是不可或缺的,這一點主要體現在個人發展和對成功的需要上。但目前保險公司中合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成,這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出,影響了高素質人才聰明才智的發揮。
3.保險人才的正常流動受到限制
保險人才的流動是市場經濟發展的客觀趨勢。保險人才供不應求的格局必然引致保險人才在不同保險公司間的流動,但是這種正常流動卻受到部分保險公司人為的限制。他們一方面不積極采取應對措施留住保險人才,另一方面對即將離去的保險人才加以種種阻撓,阻礙了其正常發展。
三、新形勢下保險公司人力資源競爭形勢分析
1.外資保險公司涌入后人才競爭將日趨激烈
隨著中國加入WTO和保險市場的進一步開放,外資保險公司誘人的發展前景、培訓機會、先進的管理體制和高薪,對保險業內人士具有相當的吸引力。隨著業務競爭的升級,對高層次、專業性保險人才的需求越來越強烈。如果保險公司現有人才流動、保險潛在人才流失問題不解決,那么中國保險公司難以與外資保險公司競爭。
2.保險業經營環境變化對隊伍素質提出挑戰
當前,保險專業人才的匱乏,將是制約我國未來保險業發展的最嚴峻的挑戰之一。這既表現在現有人才缺乏和外資保險公司進入后日趨激烈的“人才戰”,還表現在現行的保險教育觀念、教學計劃、課程設置和師資狀況等有待實現根本性轉變。
3.人才競爭向專業化和復合型的競爭趨勢發展
其特點有二:一是人才的需求趨向專業化,市場競爭必然使經濟、管理的技術朝專業化方向發展,人才發展本身也朝專業化方向提升。二是專業人才的競爭朝高新科技信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業轉移,使人才專業的門類更加齊全,專業之間相互融合、滲透,人才向一專多能發展。
四、我國保險公司人力資源管理應采取的措施
1.建立高素質的保險公司員工隊伍
(1)要建設具有先進性的領導班子。優秀領導者對保險公司至關重要。保險公司的領導者需要在企業經營環境不確定的條件下發揮領導決策作用,需要引導企業依法經營,提供具有競爭力的優質服務,完善高效的經營機制,同時有效地運用人力資源管理方面都發揮
著舉足輕重的作用。一般企業要發展壯大,后進企業要擺脫困境,都要求這個企業的領導者必須是優秀的。
(2)要用先進的企業文化凝聚干部員工。保險公司作為金融服務性企業,要確立以人為本的企業文化,實行“人性化”管理,把尊重人才、尊重人的各種潛能的發揮置于管理的首位。通過實施文化管理,確立企業共同遵循的價值觀和行為方式,大力弘揚企業精神,引導全體員工為實現統一、明確的目標而做到同心同德,步調一致。保險公司要建立具有人性化、科學化的激勵機制,既考慮人才的物質需求,又考慮人才的精神需求,創造一個尊重員工的環境,對員工實行非強制性的激勵和約束。保險公司要發揚民主精神,保持管理層與員工之間的經常交流,管理層能夠認真聽取員工意見,滿足員工自我實現的欲望,使員工體會到自己參與創造企業的價值,從而更充分的發揮主觀能動性和創造性。
(3)要全面提升員工的業務素質,建立培訓開發制度。在新的形勢下,培訓不僅僅是為了使員工適應工作的需要,而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道,是公司人力資源開發和管理的一個重要組成部分。首先應加強對新員工的培訓,開發、培訓和使用他們的潛力;其次保險公司要以高等院校為依托,培養所需的保險事業人才。(4)要積極營造使人才脫穎而出的氛圍。一個公司能否充滿活力、奮發向上,關鍵在于它能否激發員工的熱情和才智。新形勢下的人事工作應當建立激勵、開發、培養員工的主動性和創造性的人力資源管理模式,建立一整套完整的激勵約束機制。首先,要擴大激勵競爭的用人機制。其次,要建立科學的激勵、考核機制。再次,要做好人才挽留工作,以公司自身的影響力吸引人才,用好人才。
2.建立公司與員工個人發展相結合的激勵與約束機制
(1)競爭激勵。競爭是激勵的重要手段。競爭機制會使員工處于激發的狀態之中,讓人產生一種緊迫感和激勵感,強化員工永不滿足,促使人才整體素質不斷提高。
首先在用人制度上企業應在管理崗位和任職上實行聘任制和聘期制,同時,根據企業發展的需要,真正實現以市場為基礎配置人才資源。通過規范的契約形式,明確雙方的權利義務,規范雙方的行為,促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉變。
其次在選拔任用制度上推行競聘上崗,將“公開、平等、競爭、擇優”的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點在領導、管理人員的選拔任用上推行競聘上崗,一方面激活管理人員隊伍,使在崗人員既有被淘汰的壓力,更有提高素質、努力工作的動力,激發他們的奮發進取精神;另一方面為更多更優秀的人才走上領導、管理崗位提供了可能,拓寬選人用人視野,發現和掌握一批素質較高、潛力較大,有培養前途的年輕后備管理人員。
(2)考核激勵?？己说挠行灾苯雨P系到考核的質量,最大限度地激發管理者的主觀能動性是考核的關鍵。首先,要設定科學的考核標準。從工作實際出發,設置考核項目和考核指標,明確考核內容和考核程序,以工作實績為重點的考核評價體系。在方式上,實施分類量化考核,區別對象,實施不同的考核辦法,以分類量化考核的方式考核業績,以多方評價的方式考核綜合素質。在時效上,盡量縮短考核周期,實施動態考核,提高時效性。其次,要認真組織實施。實施階段要充分準備,精確操作,深入分析,保證結果的準確性,為領導和管理人員崗位調整提供客觀、公正的依據。最后,要實施有效的激勵。將考核結果作為激勵管理者的重要依據。實施物質激勵和精神激勵,同時要體現考核的嚴肅性和公正性,發揮考核在管理人員甄別、選拔和調整中的作用,增強對管理者的激勵力度。
(3)薪酬激勵。保險公司應建立市場化的用人機制,認真建立市場化的薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段,必須建立起一種把員工同企業發展前景緊密聯系在一起的共擔風險、共享收益的新型分配機制。保險公司要想留住人才,就必須加大對內部分配制度的改革力度,提高企業薪酬政策上的外部競爭力。在企業內對各個層級要實行差異化激勵政策,根據員工的崗位、貢獻和績效確定不同的薪酬待遇,員工薪金要與超額利潤貢獻、業績增長、風險收益、市場滿意度等考核指標掛鉤,適當拉大收入差距。保險公司應努力探索附屬于人才資源的管理要素、技術要素參與企業收益分配的途徑和手段,使之系統化、制度化。另外保險公司還要完善企業年金的激勵制度。企業年金是在基本養老保險的基礎上,根據企業效益,按照自愿、量力的原則,自主建立的補充養老保險制度,是企業薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎金及其他福利計劃一起構成了“一攬子薪酬”,成為吸引人才的重要手段,而且它所具有的長期激勵和保障功效,是其他法定外福利措施所難以達到的。
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人力資源戰略是程序與活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的共同努力來實現企業的戰略目標，并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業持續競爭優勢。中國人壽保險公司通過人力資源戰略與公司經營戰略配合，可以幫助公司增加利用市場的機會，提升公司內部的組織優勢，幫助公司實現其戰略目標。中國人壽保險公司人力資源部的戰略工作應該從人力資源規劃到招聘與選拔，再到培訓與開發以及績效薪酬管理等各個環節都與公司的經營戰略保持一致。
（二）正確發揮戰略人力資源管理的職能
在人力資源規劃上，應根據中國人壽保險公司發展戰略及經營計劃、評估公司的人力資源現狀、掌握和分析大量人力資源相關信息的基礎上，科學合理地制定人力資源規劃。不能單純依靠上級的指令從事相關工作或缺乏規劃；在招聘與選拔上，進行面試評估時除關注應聘者與職位匹配外，還應關注應聘人員的價值觀念是否符合中國人壽保險公司的核心價值觀、應聘人員的發展期望公司是否可以滿足等方面，確保招聘的人員能長期為公司服務；在培訓與開發上，應根據中國人壽保險公司戰略發展需要，結合員工的個人發展計劃提供完善的人力資源培訓開發體系，在確保為公司輸送所需的各種類型人才的同時，實現公司迅猛發展與員工職業生涯發展的雙贏；在績效管理上，應根據中國人壽保險公司戰略需要，結合員工能力制定全面的績效管理體系，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等，特別關注績效反饋與激勵，從而實現公司績效的螺旋式上升；在薪酬管理上，中國人壽保險公司應根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及其他公司薪酬狀況等因素，再結合本公司的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰略與體系，確保薪酬政策既能吸引優秀人才加盟，又能留住核心人才。而且還要注重人力資源投入成本與產出效益的核算與分析工作，不斷完善企業的薪酬管理體系。
（三）適當引用人力資源管理信息系統進行戰略性人力資源管理
人力資源管理信息系統HRIS（Humanresourceinformationsystem），是從組織目標出發，對與職務和員工有關的工作信息進行收集、保存、分析和報告的整體工作過程，如記錄員工代碼、員工的知識與技能、工作經驗、培訓經歷、個性特征和績效評估結果等。實施戰略性人力資源管理，人力資源管理信息系統是一個強有力的輔助工具。對于中國人壽保險公司這樣的大企業來說，當各種各樣的信息鋪天蓋地的向人力資源管理者涌來的時候，再優秀的管理者也不免手忙腳亂、一籌莫展。中國人壽保險公司早已擁有自己的內部網絡，再借助于人力資源管理信息系統來實現數據的管理和共享，對于提高日常工作效率，促進公司整體業務水平提升具有非常重要的作用。
二、塑造人才，注重人力資源培訓與開發
（一）將員工的職業生涯規劃納入到培訓開發體系中
中國人壽保險公司在設計培訓開發項目的時候既要考慮公司戰略與經營目標對人力資源的要求，又要切實考慮員工的職業生涯發展需求，這樣才能既贏得員工的認可、支持和參與，又不偏離公司發展的目標，才能真正發揮培訓開發工作在公司人力資源管理以及經營活動中的作用。在公司的幫助和支持之下，通過職業生涯開發活動，員工可以更加清楚地了解公司內部存在的職業發展機會，能夠更加準確的確定自己的職業發展目標。從公司的角度來說，如果不能組織有效的員工職業生涯開發和管理活動，不僅在關鍵時刻難以尋覓合適的管理者繼任人選，在日常經營過程中，尤其是在公司發生了兼并、重組或裁員之后，員工的情緒和士氣受到的影響會很大。
（二）選擇合適的培訓內容和培訓師資
通常來說，培訓課程與教材設計以及培訓師資是培訓開發工作管理的重點。中國人壽保險公司在組織培訓活動的時候應該編制一套比較規范、適合本公司實際情況的培訓教材。在具體講授教材時應注意聘請了解并能吃透公司實際情況的教授人員，避免由于沒有充分考慮公司實際情況以及受訓群體的接受能力而使培訓效果欠佳的情況發生。此外，公司內部培訓應該盡可能多的運用本公司的實際案例和素材，切忌同講公開課一樣，舉出和公司不相干的案例進行研討。鼓勵培訓老師多挖掘公司自身的案例，進行講解、剖析，這樣不僅能引起受訓者的共鳴，而且能提高他們學以致用的能力。
（三）加強各環節培訓效果評估
中國人壽保險公司加強培訓效果評估不應是傳統意義上的在培訓后才進行效果評估，而是應該涵蓋前面各個環節。比如說，在確定培訓需求之后，可以就培訓的目的、培訓的內容以及培訓的對象進行評估，從而能夠保證培訓一開始就是有效的。一個完整、有效的培訓效果評估應該從培訓需求分析、培訓課程開發、培訓師資開發以及培訓活動組織實施多個方面同時進行。只不過每個階段評估的重點有所不同。
三、留住人才，實施合理的激勵與約束措施
（一）實施有效的人才激勵措施，激勵人才
1、制定定性與定量相結合的績效考核評估體系
中國人壽保險公司還一直沿續著傳統的管理方法，即對人考核評估定性多、定量少的模糊管理。應該在定性考核的基礎上對績效考核進行量化以充分考慮員工對公司的貢獻。這樣不僅能不斷改進員工的績效，創造員工成長的空間，而且還能在一定程度上實現員工和公司的雙贏。同時我們還應該注意到，建立科學適用的考核指標體系和考核標準，要避免個人主觀意愿，不要用感情和偏見代替政策，應該本著實事求是的態度，進行考核，這樣才能使考核結果符合被考核人的真實情況，從而使人力資源管理工作提供合理的依據。同時，堅持績效考核公開的原則，有助于防止考核中由于主觀偏見造成的誤差，也有助于被考核人了解自己的優缺點，達到促進激勵的目的。
2、建立兌現人才價值的薪酬激勵方案
薪酬通常理解為勞動者付出勞動的薪金和報酬，激勵則是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段。作為公司的經營者及員工，其積極性背后顯然有一種經濟動機，這也正是應該重視實施薪酬激勵的原因所在。中國人壽保險公司在制定薪酬方案時，一定要充分發揮薪酬的激勵作用，真正體現按貢獻分配的原則，調動員工的工作積極性，提高其工作效率。比如說在恰當的時候可以實行員工持股計劃。使公司高層管理者和那些為公司做出突出貢獻的員工持有公司一定比例的股票，享有公司的收益分配。這種方式會使員工覺得自己是公司的所有者，使員工產生一種為了自己工作的積極性和主動性，使公司員工與公司形成一種更為緊密的關系，同時也會為公司的發展籌集資本，防止公司被惡意購并等。再者，可以建立以團隊業績為基礎的激勵型工資體系。使個人的薪酬水平與團隊業績相聯系，這樣一方面使員工間注重團隊合作精神樂于融入團隊促進團隊的發展，另一方面團隊的發展又可以促使員工實現自身價值。
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現代人力資源管理是幫助公司面對不斷的變化提升員工素質和技能，完成公司戰略發展目標。這就需要創造一個公司文化網-互聯網最大文秘資源網，讓所有的員工都了解，因此人力資源部在制度完善上加大了力度，重新修訂完善了《勞動人力資源管理規定》、下發了員工手冊，并根據員工需求詳細制定了全員培訓計劃并組織實施。
這次培訓歷時一個月，參加培訓人數40xxxx人，人均參加軍訓20學時、接受理論知識授課60學時、參觀考察3學時。參訓人員均寫出1000字左右的培訓心得，紛紛表示將培訓中所學的知識、理念、價值觀變成自己的工作熱情和優質服務，去支持公司，積極主動地去工作。
二、積極學習、開拓創新
在人力資源管理與開發方面，我部為進一步做好人力資源管理基礎工作，在加強定崗定員、人力資源培訓與開發、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設有效結合的同時，不斷開拓人力資源管理人員視野，把握人力資源動態，吸收外部先進的人力資源管理思想和理念，進行人力資源管理改革與創新。
形成了人力資源管理人員月例會制度，在人力資源管理人員中間倡導“學習、積累、總結、提高”;“專業 勤奮”;“8 2”的工作、學習理念。在思想上，我部各位同志都充分認識到了學習型企業的深刻含義，積極學習了“三個代表”的重要思想，積極參加了市、區相關部門組織的各種培訓活動，在充實頭腦的同時也為今后各種工作的順利開展奠定了基礎。
三、人力資源的管理和調配
今年，為了實現公司利益的最大化，針對我們旅游行業在不同的季節、不同的崗位有不同的人力需求情況，我部及時、合理調配工作人員，保證了各崗位工作的有序運行。
1、年初，我部門及時地完成了集團公司安置彭樓子及石臺子子女就業的收尾工作。并與所安置的12xxxx彭樓子及石臺子子女并簽訂了勞動合同;
2、根據開發區人力資源局的要求，為30xxxx更換了技術等級證書，并著手為符合條件的xxxx職工晉升初級職稱;
篇12
保險公司的營銷部門以保險銷售為主要職責，因此對于營銷團隊的績效評價，應以銷售業績作為最核心的考核指標。然而當前我國保險公司對營銷團隊的績效評價過度依靠業績指標，這一方法單純考核工作結果，強調近期績效，而忽略了對過程的控制和督導，是一種只問結果不問過程的考核管理方式?？冃Э己说南嚓P理論指出，在建立績效考核指標時應找出對績效結果有主要影響的因素，并納入績效考核體系，使團隊表現的過程得到控制，創造重視過程的績效導向，同時針對的組織目標，為團隊不斷改善績效表現提供有益的指導。
三、公司營銷團隊人力資源管理現狀
A公司是國內一家著名保險企業的北京分公司。該公司目前共有104個營業部，下設1163個營業組，各營業組人數10至15人不等。該公司目前的人力資源管理有以下特點：
（一）對于營銷員的績效評價是完全依據業績表現，作為確定薪水、考核和晉升的唯一標準。這一標準片面的強調了業績，忽略了員工的努力程度等情況。
（二）目前營業部間工作績效的評價同樣依據業績指標，同時參考增員率（指新近增員占營業部原有人數的比例）和活動率（指當月有保單成交營銷員占該部門營銷員總數的比例）的排名，并將排名作為，缺乏科學合理的評價體系。
（三）按照A公司的晉升機制，營銷員可以一直發展業績成為業績精英，或者進行增員，成為管理人才，升為營業部主任直至經理。
（四）現在A公司的主要人力策略是主抓人力數量，大力發展增員，而不太重視人力資源的質量。綜上所述，A公司的人力資源管理現狀符合研究背景中的描述，以銷售業績作為績效評價的唯一標準，缺乏對營銷團隊科學合理的績效評價方法。下面基于A公司的現狀，利用A公司的人事部門數據展開分析和建模過程。
四、營銷團隊銷售業績的影響因素模型
（一）模型假設由于營業組規模較小，各人力資源指標受個人因素和每組人數影響較大，因此選取營業部為進行分析的基本單位，因此得到104個樣本。模型的基本假設是：1、影響保險銷售業績因素很多，而本文僅考慮人力資源方面因素的影響，并認為它們是影響保險營銷團隊銷售業績最重要的因素。2、營業部的規模略有差異，但基本為150人左右，在此忽略營業部人數差異對銷售業績的影響。
（二）指標選取作為團隊績效的衡量，被解釋變量選取標準保費達成（萬元）。在解釋變量的選取中，依據團隊績效理論，團隊績效主要受個人層面、團隊層面、組織層面三方面因素的影響，其中個人層面指團隊中個人的工作能力、素質等因素，團隊層面指團隊的人員構成情況、團隊規模、結構特征和團隊凝聚力等因素，而組織層面強調團隊的組織文化和組織水平。根據此理論，本文從營銷團隊的人力資源的質量（代表個人層面）、增員和留存情況（代表團隊層面）以及組織的成長性（代表組織層面）共四個方面進行指標選取，同時兼顧短期指標和長期指標。其中質量指標選取月有效活動率（%）、月人均保單件數（件）、鉆石人力（人），增員指標選取當月上崗（人）、增員率（%）、平均上崗轉正率（%），留存指標選取六個月留存人力（人）、九個月留存人力（人）、十三個月留存人力（人），成長性指標選取全年業績成長率（%）、業績月增長率（%）和全年人力成長率（%）。各指標的實際意義解釋如下：Y：標準保費達成——由保險公司根據不同險種重要程度加權所得到的可比的保費金額；X1：有效活動率——當月有保單成交營銷員占該部門營銷員總數的比例；X2：人均保單件數——平均每人的保單成交件數；X3：鉆石人力——連續三個月達成4件保單的營銷員人數；X4：當月上崗——當月轉為正式營銷員的人數；X5：增員率——當月新增營銷員占營業部原有人數的比例；X6：平均上崗轉正率——營銷員試用期后的平均轉正率；X7：六個月留存人力——在職六個月以上的營銷員人數；X8：九個月留存人力——在職九個月以上的營銷員人數；X9：十三個月留存人力——在職十三個月以上的營銷員人數；X10：全年業績成長率——營業部全年的業績增長率；X11：月增長率——營業部該月的業績增長率；X12：全年人力成長率——營業部全年的人力增長率。
（三）模型建立考慮到績效評價方法的簡潔性和其在實際應用中的可行性，采用回歸分析的方法，找出對銷售業績具有顯著影響的因素，剔除掉影響不明顯的其他因素。由于所涉及變量較多，選擇逐步回歸方法。利用R軟件進行實現，得到主要結果如表1：表1銷售業績影響因素的回歸分析結果回歸結果顯示，營銷團隊銷售業績的影響因素模型中包含的變量有：X2為人均件數、X4為鉆石人力、X9為十三個月留存人力、X10為全年業績成長率、X12為全年人力成長率。模型中所有解釋變量在10%的顯著性水平下顯著，其中鉆石人力和全年人力成長率的影響是最為顯著。模型具有較好的性質，能夠解釋總體75.39%的信息量。
篇13
我于2020年8月1日對中國人壽財產保險股份有限公司楚雄州中心支公司進行了專業調查?？偨浝聿唐较蛭医榻B了中國人壽財產保險股份有限公司福州中心支公司的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況。人力資源的高敏媛高老師用PPT給我們展示了福州州中心支公司《員工手冊》并進行講解之后對公司的人力資源相關內容進行介紹。
（一）就業方向
工商管理作為管理學的重要分支，是一門應用性很強的學科。它依據管理學、經濟學的基本理論，研究如何運用現代管理的方法和手段來進行有效的企業管理和經營決策。廣義的工商管理包含的領域很多，相關專業有人力資源管理，財務管理，市場營銷，旅游管理，會計專業等。
一是國家和省市各級經濟綜合管理部門或行業管理部門；
二是以大中型工商企業為主的內資企業；
三是外資或涉外經營的工商企業，以及國際著名的會計師事務所和其他類型的咨詢服務等中介企業；
四是銀行、證券公司等各類金融機構；
五 是在國內院校繼續攻讀碩士、博士學位或到國外高校 深造學習。
（三）實踐結果分析
經過三年的專業學習，我們已經基本掌握了現代經營管理的基礎理論知識。為了能夠把所學的知識運用到實際生活當中，大三結束后參加學校組織的社會實踐，據所學的有關工商管理及企業人力資源管理的知識，選擇了中國人壽財產保險股份有限公司楚雄州中心支公司為調查對象，通過走訪該企業的總經理蔡平和人力資源部經理，查閱企業的《員工手冊》及公司的人力資源管理章程，寫了這篇調查報告。
通過此次社會實踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業中的重要性：企業只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學知識有限，只能對工商管理專業學生在企業的就業情況和企業人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。
（一）實習企業簡介
中國人壽財產保險股份有限公司楚雄州中心支公司，現地址為云南省楚雄彝族自治州楚雄市彝人古鎮南街C52幢。這個公司是中國人壽的分公司，其主要業務涉及的是財產的保險。2008楚雄的中國人壽公司將其經營業務細化，其從中國人壽保險公司中分離出來，并于之后幾年搬至現在的地址。其企業愿景：建設國際一流金融保險集團；企業精神：特別能吃苦，特別能戰斗，特別能協作，特別能奉獻，特別守紀律；品牌口號：相知多年，值得托付，要投就投中國人壽。
（二）調查經過
1、調查結果
在此次的調查過程中，經過查閱其《員工手冊》以及經過人力資源部的工作人員的介紹，可以對中國人壽保險股份有限公司的人力資源的基本管理制度總結如下：
（1）中國人壽保險公司對員工的招聘主要有校園招聘、內部員工自薦、廣告招聘、獵頭公司幾種形式；
（2）中國人壽保險公司對員工的培訓形式主要有三種: 短期培訓、學歷培訓、定向培養。短期培訓主要是針對公司管理或業務中出現的問題，或者是新的險種、新知識、新技術的推廣和應用而開展。學歷培訓主要是針對在職員工，以解決這部分員工的學歷層次，全面提高綜合素質為目的的教育形式。定向培養主要是針對企業管理和業務的需求，有計劃地選送基礎好、有培養前途的骨干員工到大專院校進行短期的脫產學習。
（3）中國人壽的薪酬計算公式為: 員工薪酬=基礎工資+績效工資+獎金+福利?；竟べY主要是根據員工從業年限、學歷、職稱等因素確定?？冃ЧべY主要指員工根據績效管理，履行和完成崗位任務情況。員工的獎金項隧主要包括:胃度任務完成獎、季度獎、半年獎、年終獎、勞動競賽獎、分片包干獎等。獎金的發放主要根據當期公司經營業績和目標責任的完成情況，并由總經理確定發放總額。
（4）中國人壽保險公司的績效考核主要有試用考核、平時考核和年度考核三種，考核內容包括各項業務發展指標完成情況、險種效益情況、賠付率、員工工作量、工作態度、領導能力、團隊合作精神、黨風廉政情況等方面。
2、調查后見解
通過對中國人壽保險公司人力資源管理制度以及對真實情況的走訪的分析和對企業的高層管理者，基層員工及人力資源部都進行的走訪詢問，并重點對工商管理的一個重要分支人力資源管理進行了總結和分析，對組織的構建過程中的人力資源管理相關方面提出了一些見解。
（1）企業組織結構構建
在對組織架構進行構建，首先要確定組織架構構建的依要對據，使得公司的人力資源管理能夠適應公司的治理結構，并在人力資源管理中真正有效可行。在構建的過程要遵循實質重于形式、穩定與靈活相結合、分工協作等原則。公司組織架 構的劃分、設置、運作必須以公司的戰略為導向，以提高公司的整體管理效率為目標。
（2）企業人力資源管理培訓體系的構建
公司應當立足于公司實際，根據市場發展的需要，結合公司戰略目標，形成有效的培訓約束機制和激勵機制，為培訓活動的開展創造 良好的環境，為員工參加教育培訓提供有力的政策支持，為大量潛在人才的迅速成長提供更多機會。
（3）企業人力資源管理績效考核體系構建
企業在進行人力資源管理績效考核體系的構建過程中必須遵守科學性、量化、差異化等原則。從工作實際出發，設置科學的考核項目和考核指標，明確考核內容和考核程序，以工作實績為重點的考核評價體系。
（4）企業文化的構建
在對企業文化進行構建的過程中我們要做好企業文化實施總體規劃，對企業文化進行廣泛面深入的宣傳。在公司內部進行企業文化的教育和普及，充分利用大眾媒介，宣傳我們的文化理念，倡導符合時展的價值觀，樹立獨特的公司企業文化形象。文化戰略的實施和發揮作用不可能是一蹴而就，它只能是循序漸進，按照文化的邏輯展開，過程不能少。喚起員工強烈的參與意識，為公司發展盡心盡力，形成團 結互助的團隊精神，形成一種“企業與員工利益與共”的價值觀。
（三）調查總結
隨著現代經濟的快速發展，企業單位人力資源管理問題逐漸凸顯，種種現實情況均對機關事業單位的人力資源管理提出了更高的要求。新的形勢之下，作為機關事業單位管理當中較為重要的環節，人力資源面臨了許許多多的挑戰，面對這些挑戰，事業單位人力資源管理人員必須嚴陣以待，重新結合我國企業單位的實際情況，認真探索和研究。堅持與時俱進，科學地從“思想、組織、制度”等等人才管理息息相關的方面進行創新，構建高效、創新、有素質的人才團隊，為人力資源管理工作的可持續發展奠定良好的基礎。
