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篇1
一、企業戰略管理理論的研究現狀
當今社會,世界經濟格局發生了深刻變化,企業經營環境的變化日益明顯。戰略管理研究轉向于重視在動蕩環境中企業的生存與發展問題以及企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性問題。
20世紀90年代以前的企業戰略管理理論,大多建立在對抗競爭的基礎上,都比較側重于討論競爭和競爭優勢。進入20世紀90年代中期,在新的環境下,企業逐漸認識到,競爭是為了生存和健康發展,必須超越這種以競爭對手為中心的戰略邏輯。在此背景下,通過創新和創造來超越競爭(SurPPetition,德-博諾,1996)開始成為企業戰略管理研究的一個新焦點。圍繞這個新焦點,出現了一些新理論。
1.顧客價值中心理論。菲利普•科特勒(1999)把顧客價值(CV)稱為顧客讓渡價值(CustomerDemisableValue)。彼得•杜拉克在40年前就觀察到,公司的首要任務就是“創造顧客”。博諾(E.de-Bono,1996)認為傳統的競爭戰略邏輯是一場零和博弈(Sum-zero),這樣的競爭“是一個危險的概念”。以顧客價值為中心的戰略邏輯擴展和超越了傳統戰略理論的內容,這時的顧客價值就成了企業間的競爭規則,制定規則者比遵守規則者知道的信息和擁有的相關資源要多得多,戰略邏輯起點決定了勝負。企業可從培育產業先見、轉移戰略的核心(顧客)、超越資產和能力進行戰略決策、為顧客打破慣例等方面圍繞顧客價值重組自己的戰略邏輯框架(石軍偉,2002)。
但這種顧客導向的戰略理論主要適用于已結構化的產業市場之中,要準確、全面了解顧客需求并非易事,顧客導向戰略實質上是一種追趕、防御策略,所以要想取得未來產業的領先地位,企業就必須超越顧客導向,而非僅把目光聚焦于顧客需求,變被動、追隨為主動、創造(孫曉嶺,2004)。
2.商業生態系統理論。美國學者穆爾(JamesF.Moore)1996年出版的《競爭的衰亡》標志著戰略理論的指導思想發生了重大突破。作者以生物學中的生態系統這一獨特視角來描述當今市場中的企業活動,但又不同于將生物學的原理運用于商業研究的狹隘觀念,后者認為,在市場經濟中,達爾文的自然選擇似乎僅僅表現為最合適的公司或產品才能生存,經濟運行的過程就是驅逐弱者。
穆爾提出的“商業生態系統”這一全新的概念,打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制,力求“共同進化”。穆爾站在企業生態系統均衡演化的層面上,把商業活動分為開拓、擴展、領導和更新四個階段。商業生態系統在作者理論中的組成部分是非常豐富的,他建議高層經理人員經常從顧客、市場、產品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業生態系統和自身所處的位置;系統內的公司通過競爭可以將毫不相關的貢獻者聯系起來,創造一種嶄新的商業模式。在這種全新的模式下,作者認為制定戰略應著眼于創造新的微觀經濟和財富,即以發展新的循環以代替狹隘的以行業為基礎的戰略設計(汪濤,萬健堅,2002)。
3.應用組織生態學、社會網絡分析等方法研究企業戰略的理論。當生物進化論的觀點與思路被引入到組織演進與進化的研究中時,組織生態學(OrganizationalEconogy)便產生了,其代表人物是Hannan和Freeman,主要研究組織進化過程、組織種群的變化與環境選擇的結果。Nelson和Winter主要是從經濟學研究的范疇對組織的演進進行分析。隨著近年來理論界對組織成長的特別關注,在戰略管理領域應用組織生態學展開研究將成為一個日益成長的方向。
與社會學相交融的研究思路帶動了社會網絡(SocialNetwork)分析方法的興起。這派研究認為組織鑲嵌于一個復雜的社會關系網絡之中,企業之間的關系是一種社會網絡關系,企業的內部結構也可以認為是一種社會關系網絡,企業集團以及其他一些被現代企業理論認為是市場與企業之間的組織也可以被看作是一種網絡形式。社會關系(SocialRelationship)是網絡分析的的基本概念,目前有兩種研究思路,分別是以Coleman為代表的社會資本(socialcapital)理論和以Burt為代表的社會空洞(staucturalhole)理論。社會資本可以被看作是企業的社會關系數,而結構空洞則代表了網絡內社會關系密集與稀疏地帶之間的需要開發的區域。簡單說,社會資本理論認為企業發展需要不斷地拓展與積累其社會資本,而結構空洞理論則認為企業發展倚賴于對其所處網絡中的社會關系空白地帶的開發(姚小濤,2003)。
二、西方企業戰略管理理論的發展趨勢
從西方戰略管理理論的發展歷程來看,企業戰略理論的演變遵循著如下的規律:從戰略理論的關注點來看,存在如此的發展軌跡,即關注企業內部(強調戰略是一個計劃、分析的過程)———關注企業外部(強調產業結構的分析)———關注企業內部(強調核心能力的構建、維護與產業環境的分析相結合)———關注企業外部(強調企業間的合作,創建優勢互補的企業有機群體);從競爭的性質來看,競爭的程度遵循著由弱到強,直至對抗,然后到合作乃至共生的發展脈絡;從競爭的持續性來看,從追求有形(產品)、外在、短期的競爭優勢逐漸朝著對無形(未來)、內在、持久的競爭優勢的追求;從戰略管理的范式來看,戰略管理的均衡與可預測范式開始被非均衡與不確定性所取代。
由此,我們可以大致把握在企業面臨新的經營環境的條件下,戰略管理理論將會呈現如下特點和發展趨勢:
1.制定企業戰略的競爭空間在擴展。企業必須從全球的角度、從跨行業的角度、從無邊界的范圍內來考慮配置自身的資源,以獲得最佳的管理整合效果。
2.企業戰略具有高度的彈性。戰略彈性是基于企業自身的知識系統對不斷變化的不確定情況的應變能力,員工的知識結構及其組合的方式和機制是戰略彈性的核心部分。因其具有難以模仿性,戰略彈性一旦建立,就確立了企業的戰略優勢。
3.不過多考慮戰略目標是否與企業所擁有的資源相匹配。企業不能簡單地平均分配資源,而是要創造性地通過各種途徑來整合資源,通過與知識的組合來克服資源的限制,從而為顧客多創造價值。
4.由企業或企業聯盟組成的商業生態系統成為參與競爭的主要形式。未來的競爭是不同商業群落之間的競爭。對于一個單獨的企業個體來講,競爭更體現在加入或營造有影響力的、能為自己帶來實際價值的企業生態系統,在競爭與合作的和諧環境中,尋求一個更為有利的地位。
5.制定戰略的主體趨于多元化。信息傳播方式的網絡化決定了每一個個體在整個網絡系統中都是信息傳播的一個節點,高層主管不再居于信息傳播的中心,普通員工可以有更多的機會參與企業的戰略制定,他們具有既是決策參與者又是決策執行者雙重身份的特征。
6.戰略的制定從基于產品或服務的競爭,演變為在此基礎上的標準與規則的競爭。企業會有意識地制造變革、與行業中具有重要影響的對手或企業聯盟共同合作,創造和制定指導行業的技術標準或者是競爭規則。以此來獲取高額利潤,確定優勢地位。
7.戰略理論研究的視角趨于多元化。由于戰略管理中的復雜性,使得人們從不同學科、不同視角去研究戰略管理理論。但從研究方法的角度來看,尋找一種普遍適用的戰略管理理論幾乎是不可能的,系統思考是應對復雜性和變化的最有效的手段(Iackson,2002)。
三、國內企業戰略管理理論研究的現狀與展望
我國是從20世紀80年代引入戰略管理的。國內目前在戰略管理研究方面也取得了相當的進展。從理論與學術研究的角度來看,企業多元化、以資源為基礎的理論、核心競爭力理論、知識理論、高度重視環境因素、戰略柔性、基于人本導向的企業發展戰略理論、以復雜性科學為基礎的系統理論、利益相關者理論、商業生態系統理論、社會關系網絡系統理論、和諧管理理論等開始受到高度的重視。
朱江(1999)、尹義省(1998)等人對我國企業的多元化問題進行了較為具體的實證研究;(2002)、陳勁、許慶瑞(1999)、劉冀生(2002)等人對于目前企業戰略發展所強調的歸核化(Refocusing)問題展開了一定研究,例如將核心能力具體化,設計了相應的測量指標,并進行了較為規范的實證分析,雖然這種研究指標以及樣品的選取還有待于進一步精確,但已開辟了國內相關領域一個新的研究方法;由于數據易獲取、資料較齊全,上市公司目前已成為國內戰略管理實證研究的重要對象;徐二明、許可(2002)、王開明、萬君康(2001)、陳勁(1999)等研究了以資源為基礎的理論;顧乃康(1997)等對戰略理論中的知識理論進行了研究;邊燕杰、丘海雄(2002)、姚小濤、席酉民(2003)等人從社會網絡這一新視角對社會網絡與企業發展、企業績效關系進行了研究;沈藝峰(2003)、賈生華(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相關者對企業戰略成功的影響;簡汗權、李恒(1998)、單汨源(2000)、徐飛、徐立敏(2003)等對戰略聯盟理論進行了研究;史占中(2001)、董川遠(2003)、王光慶(2003)等對虛擬企業戰略進行了研究;黃江圳,譚力文(2002)等對企業動態能力進行了研究;席酉民1989年提出了復雜多變環境下的和諧管理理論,在其后的十余年的研究與實踐中,他及其帶領的研究群體形成了和諧管理的基本思想和理論,該理論下的戰略分析框架即和諧機制的要義是:“和則”用于在不確定環境下的人的不確定性的削減,“諧則”用于確定性環境下物化要素的優化;趙國杰、于海洋、馮石崗(2000～2002)等提出了具有中國特色的基于人本導向的企業發展戰略理論,該理論認為,企業發展戰略是由企業的整體進步和企業中人的全面發展體系構成;姜振寰、劉艷梅(2002)、徐全軍(2003)、劉洪(2003)、藍海林(2001)、宋學鋒(2000)等以復雜性科學為基礎,從系統論角度研究企業戰略管理。
總體上看,目前國內在理論上基本朝著跟蹤國際研究前沿問題、與國際研究接軌的方向發展,在研究方法上已開始注重一定的規范性,從理論推導、命題建立、方法選擇、數據分析以及命題驗證等方面都形成了較為規范的技術路線。
戰略管理是一個應用性較強的領域,其主流理論基本上發端于西方尤其是美國,而中國企業所處的環境與背景還有其一定的特殊性,因此使得問題的選擇與研究結果的解釋方面不完全類同于西方。不存在所謂的普適通用理論,因此在戰略實踐中必須注意理論的適用性問題(鐘映弘、楊建梅,2003)。展望國內戰略管理研究未來的趨勢,應是在借鑒國際上規范的研究方法基礎上,突出戰略管理的環境依賴與問題導向性,在測量變量尤其是控制變量選擇上應充分考慮到中國特定的社會、經濟與文化背景,即戰略研究在中國環境背景(ChineseContext)下如何較好地實現本土化?？梢詮娬{背景與問題的中國特色,但不能強調研究方法的中國特色。
在重視戰略理論在實踐中的適用性問題的同時,還要突出強調戰略主體在理論運用和發展過程中的主動性與創造性(民,劉鴻渭,2003)。只有這樣,才可以使研究更加有效地聚焦于國內具體的企業戰略問題,并最終獲得較理想的研究效果。
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篇2
所謂企業專利戰略是企業在技術開發和使用過程中,面對激烈變化,嚴峻挑戰的環境,主動地利用專利制度提供的法律保護,并充分利用專利情報信息,研究分析競爭對手狀況,推進專利技術開發,控制專利技術市場,為取得專利競爭優勢,力求長期生存和不斷發展而進行的總體謀劃。
二、企業專利戰略與產品開發的關系
企業專利戰略的基礎是技術創新,所謂技術創新是指企業一種新產品的產生,經過研究開發、商品化生產到市場銷售的一系列過程的總稱。技術創新過程中最關鍵的一個環節是技術的商品化和產業化。因此,技術創新是連接企業專利戰略與產品開發的橋梁,一方面,技術創新是產品開發的前奏,專利戰略是技術創新的保障;另一方面,專利戰略促進技術創新,實現技術商品化和市場化。
企業在分析外部環境和內部條件的基礎上,為開發自主知識產權形成專利技術優勢、市場競爭優勢,瞄準具有先進水平和廣闊市場的產品,在產品的技術研發方面運用專利戰略,使自己創造的知識產權及時得到法律的保護,并能及時掌握技術的最新發展動態,有效地避免重復研究,借鑒最新技術,少走彎路,節約有限的科技資源,并有助于從中尋找出自己技術創新的出路,提高技術創新的起點和水平。
三、產品開發過程中專利戰略的運用
本文探討的是技術創新能力強的企業在創新過程中專利戰略的運用,下面對其中的主要內容進行研究。
(一)企業專利技術研究開發決策階段的專利戰略
1.實施專利激勵戰略
所謂專利的激勵戰略,就是將企業員工在生產管理過程中產生的設計思想和想法提交給公司,而后公司將其作為專利申請的內容提交專利局。這種活動會使員工因為他們的意見被采納而產生滿足感。要實現這一策略的促進作用,就要重視來自于企業最底層的思想,要鼓勵所有員工自下至上的專利申請活動,不斷激勵員工并使其保持創造熱情,為整個企業發展提供推動力。
2.實施專利情報戰略
企業在決定研究開發課題前,需要對課題進行論證,調查以及充分利用專利情報信息。為了防止卷入激烈的專利糾紛,為了避免重復已有的開發研究,造成資源的浪費,正確有效地利用專利情報至關重要。通過專利文獻的檢索、分析,可以獲得以下專利情報:
(1)弄清本企業在研究開發前所處的地位,以及競爭對手狀況,本企業在技術上的優勢和劣勢。
(2)了解專利技術過去,現在的狀況并預測技術的發展動態。
(3)對取得專利的可能性進行評價。專利技術研究,開發直接目標是獲得專利權。如果研究開發的技術沒有可能獲得專利權,就沒有必要進行研究開發。
(4)對其他企業的專利狀況和技術動態進行評價。了解其他企業相關技術及擬進入市場的產品專業方向和設置專利網的情況,推測該企業的專利戰略意圖及研究開發重點。
(二)研究開發階段的專利戰略
1.利用專利情報為向導進行技術研究開發,依據專利情報對開發計劃及時進行修改。企業利用專利情報除了保證研究開發課題的正確性外,還可以開拓研究視野,啟迪研究思路,提高研究開發效率。不僅如此,還可以解決新技術,新產品開發過程中遇到的難題。
2.監測其他企業技術開發和專利進展動態,及時采取對策。當發現第三者的專利對本企業構成妨礙,應在了解對方專利申請的基礎上決定適當的應對措施:
(1)實施專利排除戰略,通過尋找對方專利存在的缺陷,啟動專利無效宣告程序。
(2)實施專利繞過戰略,即在他人基本專利周圍布置自己的專利網或關鍵專利技術,來達到抑制競爭對手的基本專利。這主要是通過圍繞基本專利不斷進行研發,獲取一系列專利以覆蓋該基本專利。
(3)實施交叉許可戰略,以本企業的專利技術、專有技術的輸出換取對方的專利技術、專有技術的使用。
(三)研究開發成果完成階段的專利戰略
1.實施基本專利戰略,確定技術或產品的特色部分,對核心技術、關鍵技術申請專利,逐步形成控制該技術所在領域發展的局面,最大限度地阻止競爭對手的市場搶占。一般可作為技術秘密保密的,可以不申請專利。企業對于競爭對手多,市場需求量大,并且易被模仿的技術成果應及時申請專利,基本技術則還存在著配合專利網戰略的問題。而對企業創造性很強而很難被模仿的技術成果,則不一定要很快申請專利,以免因技術公開過早而被多個競爭對手開發形成專利網的反包圍。
2.實施專利網戰略,企業取得基本專利,為了防止其他企業開發產品或利用其他方法生產相同產品與本企業競爭,企業必須迅速地開發技術并取得專利,形成嚴密的專利網,不給競爭對手留下任何可利用的空襲,從而最大限度地保護自身專利。
3.實施專利儲備戰略,在技術創新過程中,研究出的專利價值低或非實用性的技術成果,在現在的科技水平下難以實施,不能給企業帶來經濟效益,可以暫不實施創新成果。但為了更好地保護專利,為企業將來發展打下基礎,為將來開發系列產品做儲備,企業應擴大專利申請的范圍,只要具備專利申請條件的技術,就應申請專利。
4.實施文獻公開戰略,當企業沒有必要取得獨占權,但被其他公司搶先取得專利又不妥時,可以積極地將技術內容在雜志上公開出來。自己雖然不能取得專利,但也阻止了其他公司取得專利。
篇3
一、中小企業的定義
中小企業之所以是中小企業，也就因為它在規模，范圍，資金流動方面都遠沒有大企業來的有優勢。當然企業的規模大小在相當條件下能決定這個企業的贏利狀況，但是這也不是一定的客觀規律。企業大那就意味著它承擔的風險也就大，所要面對的問題也遠比小企業來的復雜，再加上大企業管理層次的限制，大企業之間各個層次之間的信息溝通就會顯出相對僵化和分割的狀態。而相反中小企業相對與大企業來說它就有更好的靈活性，更高的效率性。大企業的生產規模一般都是屬于大批大量的生產，而且它的設備和管理通用化，標準化的程度較高。一旦有哪個環節出錯，由于大企業本身的管理性質的影響，所以要徹底快速地解決問題的可能性遠沒有管理層級簡單、分工不那么嚴密的中小企業來的快捷和靈活。所以只要中小企業認清了自己自身的目標和問題之后，想要趕上甚至是趕超大企業都是有可能的。而今天我討論的“低成本路線”也是中小企業相對于大企業來說能夠從中得到更多利益，而且能更好發揮的一個決策。
首先我們要認清方向，并且要堅持下去。任何一個企業的成長都是由小到大的一個過程，而大企業之所以成功了是因為它們建立清晰的品牌個性，這個個性定位要不停地堅持它，任何的一個企業，要實現銷售，肯定要花一定的的費用。但是一定要按照科學的品牌戰略指導去花，自然而然，這樣堅持下去就會做出品牌來。
二、中小企業與大企業的區別
小企業跟大企業不同，他們是創造個性化的營銷，而不是跟著大企業營銷方向。大企業可以花很高的成本只是為了品牌效應，但是中小企業就不行，她們必須要考慮投資報酬率的問題，所以它們只能在不提高成本甚至是降低成本的前提下去與大企業抗衡，那么它們只有在小細節方面注意，比如說一臺空調，我們經常夏天用的空調秋天開始收起來了，我們到夏天再用突然發現搖控器找不到，最起碼要花半個小時找到，比如說在空調上邊有一個放搖控器的地方，那用空調的時候就很容易找到，這對消費者來說也是增加使用需求上的方便。一個空調光靠這一個點上的改進不會增加很多競爭力，但是有很多的改進方式，那比如說有熒光屏的，可能晚上不需要開燈就可以操縱搖控器，你一下子就可以看到空調搖控器。對于一臺空調類似的改進，你有三個、四個，那你同樣有競爭力，同樣壓縮機整體性能的前提下有小的改進和提升，對于消費者來說覺得這個品牌很人性化，很適合他的需要，這樣競爭力提升。改良不需要花什么成本的，只是對消費者有沒有對他的需求的敏銳洞察能力。 中小企業在品牌戰略清晰的前提下不斷堅持它，總是在不斷的累積在品牌上，不是說光砸錢，關鍵是堅持，要營造出產品本身的競爭力。 規模較小的公司通常沒有創造這樣正規的決策模式的資源，并已傾向于依靠一個更特設的明確方向的辦法，一個已被界定為一個依賴于"新興戰略"的過程。中小企業由于它的性質所致所以它是靈活的，能夠做出快速的決定和接近市場價格。
近年來隨著信息科技信息技術的不斷發展，人們的購物方式發生了翻天覆地的變化，人們有了多種方式的選擇，不必特地騰出時間，也不必一定要趕在打折期人擠人的時候，通過網絡直銷的方法隨時隨地的買你喜歡的東西，因此淘寶網才會在這兩年如此的紅火。
三、何為低成本戰略
按照美國學者邁克-波特的競爭理論，企業戰略只有兩種：低成本戰略和差異化戰略，現在諸多企業實踐已經證明了這種觀點的有效性。作為后發國家的企業，中國企業是很難采取差異化戰略。因為對于工業企業來說，差異化主要是產品的差異化，而產品的差異化又主要是技術的差異化。但是，由于技術的更新換代總要受到買方經營成本的制約，所以，技術的演進總是表現出遞進的特征。也就是說，一個新技術的被廣泛引用，必須與原有技術能夠實現平穩的過渡。當然，企業也可以走自主研發的道路，但是，這卻是一條布滿荊棘的道路。一方面，中國科技力量集中的軍隊和科研院所，由于體制轉換的障礙，始終無法突破性地完成“國家主導”向“企業主導”的科研模式的轉變。另一方面，采取專利付費和仿制的技術追趕戰術，也越來越容易受到競爭對手的法律訴訟。 由于這兩方面原因，中國真正走上差異化戰略道路的企業鳳毛麟角，低成本戰略是中國企業的必然選擇。所謂的低成本戰略，我們可以這樣定義：它是指企業在提供相同的產品或服務時，通過在內部加強成本控制，在研究、開發、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度，使成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業中的成本領先者的一種競爭戰略。
成功實施低成本戰略有很多優點。最突出的一點是，對于行業內競爭者具有比較競爭優勢。由于企業的成本低，公司可以利用低價格的吸引力從競爭對手那里挖掘銷售額和市場份額，在價格戰中存活下來并獲得高于行業平均水平的利潤(其基礎是利潤率較高或者是總的銷售量較大)。如果市場上的很多購買者對價格都很敏感，而且價格競爭很激烈，那么，低成本就是一種很強大的防御力量。另一個顯著的好處是，公司的低成本戰略對于潛在的新進入者形成了較高的進入障礙，從而嚇退潛在的進入者。公司隨時可以采用降價的策略使得一個新的競爭對手很難贏得顧客，那些在生產技術尚不成熟、經營上缺乏規模經濟的企業都很難進入此行業。
四、中小企業實施低成本戰略的方式
企業怎樣通過比較有效的方式來實施自己的低成本戰略呢，主要包括以下幾個方面：簡化產品設計，利用計算機輔助設計技術、減少零部件，將各種模型和款式的零配件標準化，轉向“易于制造”的設計方式；削減產品或服務的附加，只提供基本的、無附加的產品或服務，從而削減多用途的特色和選擇；轉向更簡單的、資本密集度更低的，或者更簡便、更靈活的技術過程；尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件；使用“直接到達最終用戶”的銷售策略，從而削減由于中間商而產生的成本費用；將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的地方，以減少入廠和出廠成本；拋棄那種“定制式營銷”的經營方式，將核心集中在有限的產品或服務之上，以消除產品或服務中的各種變形所帶來的活動和成本。以下這個案例就是一個很好的例子。
一家沒有實體店、廠房和流水線、員工總數不到500人的(還包括200多呼叫中心工作人員)新企業PPG，在兩年之內就能每天賣掉1萬件襯衫。那就是PPG襯衫零售企業。它絕對稱不上大企業，因為它連正式的廠房，流水線這樣的固定資產都沒有。而它能夠在那么短的時間之內獲得那么大的成就正是中小企業利用低成本戰略從中獲得利潤的最好證明。PPG的秘訣是：以標準化的男式襯衫為載體，通過整合強大而靈活的供應鏈，保證產品快速投入生產和銷售。一件PPG襯衫從設計開始，到生產、物流，最后進入銷售環節，平均僅為7天，遙遙領先于業內大多數公司90天以上的前導時間。反應速度的提高使PPG保證了低成本和低價銷售策略。 首先，PPG最大的特色是它沒有專門的直銷實體店，它只有通過電話或者是網絡來進行訂購。再通過各種方式做宣傳，使自己的品牌得到了最大范圍的認識和了解，再加上促銷和網絡廣告、DM廣告等方式進行單一概念的推廣和宣傳。再加上淘寶網、當當網、卓越網等一批電子商務網站的崛起和成功，已使消費者接受了直銷模式，使PPG省下了很多教育市場的時間和成本。再者，傳統模式下，設計-訂貨-小批量生產-收集市場反饋-調整策略大規模生產，一款新品往往要經過至少90天的時間才能真正抵達市場。而PPG則打造了一條快速反應的供應鏈，信息在這個快速的供應鏈里得以快速流轉，一旦倉庫發出缺貨警報，采購部門會立即組織布料采購和生產?？焖俜磻墓溗a生的最直接的效果，就是采購成本的下降。其次，但是也是最重要的低成本體現就在于它的定價基本上比一般的同等商品便宜了一半，正是因為這樣的低價銷售使大眾一下子注意了PPG認識了這個新的企業，因此他們的銷售市場一下子得到了很大的擴充。雖然這樣，可是PPG卻不象大賣場的銷售方式薄利多銷，由于它的業務模式簡單，因此PPG的中間環節可以比起一般的大企業來省下了一大筆成本，所以到了最終的利潤來說并不比大企業獲利少。
成本管理的范圍是由生產領域向開發、設計、供應、銷售領域擴展的，因而傳統的成本管理往往比較重視生產領域成本的控制，而忽視其他環節成本的控制。然而，隨著信息時代的到來，生產成本所占的比重逐漸下降，其他相關成本所占的比重逐漸上升，甚至超過了生產成本，從而使整個供應鏈成本的控制變得越來越重要。企業要想獲得真正的成本優勢，僅靠生產成本的降低是不夠的，必須努力將整個供應鏈上各個環節的成本都降到最低。供應鏈各環節的成本包括： 采購成本、生產成本、庫存成本、運輸成本、銷售成本、服務成本等。而在這個方面的觀點上，不管是中小企業還是大企業都是適用的。沃爾瑪公司是2002 年世界500 強的第一名，能取得今天的成就，其卓有成效的供應鏈管理模式可謂功不可沒。沃爾瑪內部的統一購貨方式、高效運轉的配送中心、高效率的信息化運輸隊伍、發達的高科技信息處理系統和對行政費用的嚴格控制，構成了沃爾瑪低成本高效率運營的基本保障。其管理經驗告訴我們，要想獲得成本優勢，不能只著眼于降低生產成本，更要重視整個供應鏈成本的管理。雖然中小企業中的供應鏈并沒有很多大企業那樣完整和復雜，如果從小環節注意起，盡管沒有大企業那么效果顯著，但是對于資金成本本來就不大的中小企業來說，能節省下的還是一筆比較可觀的成本。
五、中小企業要懂得積累
當然中小企業不要期望一口氣吃成胖子,相反, 而應穩扎穩打,要知道許多著名的大企業、大集團的成立,也是一個個區域市場成功以后,把其所積累的經驗和充分整合的資源進一步拷貝、 復制,然后在發展中不斷補充完整,即提高了抗風險能力,又鍛煉培養了革命火種,星星之火。
篇4
（二）戰略管理會計的產生
戰略管理會計興起于八十年代,它不是管理會計的分支，而是對管理會計的發展。它的形成和戰略管理的產生有著密切的關系。正因為管理由傳統的僅注重內部管理，發展到現代的既重視內部又重視外部的戰略管理，管理所需要的信息范圍必須加以擴展，管理會計向戰略管理會計方向的發展才成為必然。
因此，戰略管理會計是適應企業管理由傳統管理向戰略管理轉變的需要而產生的，它在基本觀念和方法上都不同于傳統管理會計，并對傳統會計理論形成了沖擊和挑戰。戰略管理會計是為了適應企業戰略管理需要而產生的一個新的管理會計領域，是戰略管理與會計相結合的產物，是戰略管理在會計領域的應用與發展。
現代企業面臨的是激烈競爭而且不斷變化的外部市場環境，這使得企業管理者不得不把企業長遠的戰略目標和發展方向放在第一位，緊跟市場變化形勢，分析和預測變化多端的市場環境，以主動的措施適應環境的變化，從而取得核心的競爭優勢，以戰勝競爭對手，在競爭中立于不敗之地。在這種情況下，企業管理由傳統管理向戰略管理轉變。戰略管理要求企業立足于外部環境而實現長遠的目標，在預測和把握企業外部環境和內部條件變化的基礎上，結合企業的專長，作出總體的發展規劃。
二、戰略管理會計應用的特點及現狀
（一）戰略管理會計的特點
雖然傳統的管理會計也有戰略管理的成分，但并沒有突出戰略的重要性，而戰略管理會計把企業戰略管理提升到了非常重要的層次。傳統管理會計注重短期利潤目標的實現，不夠重視風險，對環境的適應性不強，所提供信息單一而且時效性差。而戰略管理會計是對管理會計的延伸、發展和完善，不僅彌補了管理會計的缺陷，還對管理會計領域進行了新的探索。
戰略管理會計作為企業戰略管理的有效工具，其突出的特點有:第一，核心目標是取得企業競爭優勢。傳統管理會計的目標是獲取最大利潤，它將這一目標貫穿于預測、決策和成本控制中。而戰略管理會計是具有戰略目標和眼光，它關注企業的未來發展，重視企業在市場競爭中的地位，因此它以企業擴大市場份額和取得競爭優勢為目標。第二，戰略管理會計的核算重點是企業的外部情況。傳統管理會計以企業內部情況為核算重點，提供的信息一般局限于一個會計主體內部，如凈現值、現金流量、成本差異等。而戰略管理會計則以企業取得競爭優勢為目的，把范圍擴展到企業外部，密切關注整個市場和競爭對手的動向，利用市場和競爭對手的信息，分析和預測市場變化的趨勢，通過與競爭對手的比較分析來發現問題，找出差距，以調整和改變自己的競爭策略。第三，戰略管理會計會提供更多的非財務信息。傳統管理會計提供的信息基本上都是財務信息，以貨幣為計量尺度。戰略管理會計提供信息不僅包括財務信息，如競爭對手的價格、成本等，更要提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息，如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等，而且非財務信息占有更為重要的地位，提供多樣化的會計信息，既能適應企業戰略管理和決策的需要，也改變了傳統會計比較單一的計量手段模式，正因為如此，有人提出“戰略管理會計已不是會計”的觀點。
（二）我國戰略管理會計發展的現狀
戰略管理會計對傳統管理會計的不足進行了反思，從根本上抓住企業經營中的主要矛盾，具有更加開闊的視野和超前的意識，更加適應競爭經濟的要求。目前戰略管理會計的理論和方法體系尚不完善，在我國研究的更少。從戰略管理會計的產生來看，它彌補了傳統管理會計“輕戰略、重戰術”的不足，對傳統管理會計提出了挑戰。首先，戰略管理會計更注重企業外部環境。戰戰略管理會計跳出了傳統管理會計在單一企業發揮作用的有限空間范圍，將視角更多地投向影響企業的外部環境，提供超越企業本身的更廣泛、更有用的信息。其次，戰略管理會計更加注重長遠目標和全局利益。戰略管理會計超越傳統管理會計單一的期間界限，著眼于企業長期發展和整體利益的最大化，著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向。再次，戰略管理會計提供更多的與戰略有關的非財務信息。戰略管理會計則提供了大量極為重要的非財務信息，包括戰略財務信息和經營業績信息、競爭對手信息以及與企業戰略相關的背景信息，如市場占有率、企業經營業務、企業資產的范圍和內容、產業結構對企業的影響等。
綜上所述，戰略管理會計視角從企業內部轉向外部環境，重視對企業全方位的管理，突破了傳統管理會計的一些局限。但目前，由于我國管理制度的基礎還比較薄弱，戰略管理會計的應用不廣泛，主要原因是戰略管理會計在我國全面應用的條件尚不成熟。但是，隨著企業生存和發展環境的逐漸變化，企業經營環境逐漸復雜化，市場競爭也日益激烈，戰略管理會計的全面核廣泛應用已經成為必然趨勢，并要在企業戰略管理和競爭環境中發揮重要的作用。
三、戰略管理會計的發展趨勢
（一）與戰略管理發展相輔相成
現階段及未來的企業戰略管理包括企業自身、企業外部及競爭對手的管理，企業的國際化發展也要求企業重視內部管理的同時，必須注重外部環境的管理，因此，戰略管理會計也必然要隨著企業戰略管理的發展而發展，以便更好地為企業戰略管理服務。
從目前階段來看，企業戰略管理的特點有：以建立企業戰略競爭力為主要目標；面臨環境變化的巨大挑戰；以戰略管理過程為核心，研究企業內外部資源，獲取超額回報。因此，戰略管理會計必須以獲取企業戰略競爭優勢為主要目標，重點分析企業外部環境，圍繞企業戰略管理展開。
（二）以企業戰略優勢分析為前提
戰略管理會計是響應時代和經濟發展的要求而產生，其發展也要順應環境和市場的需要，戰略管理會計的應用和發展，一方面要有利于企業戰略管理，另一方面要以企業戰略優勢分析為前提。
首先，企業發展戰略是戰略管理會計的基礎，它使戰略管理會計擴展了管理會計的應用范圍，把管理會計提升到一個新的高度。市場經濟不斷變化，企業的發展戰略涉及到越來越多的重大問題，需要戰略管理會計給予配合和支持。包括提供企業生存的外部市場環境和其競爭對手的各種信息，并用戰略眼光分析其自身存在的相關信息，以幫助企業制定跨越式的發展戰略，幫助企業取得持久的核心的競爭優勢。
其次，戰略管理會計應建立在廣泛的知識經濟基礎之上，將企業自身的發展與知識經濟緊密結合起來。比較來說，傳統的管理會計構建的是一個相對封閉的信息系統，而戰略管理會計構建的是一個相對開放的信息系統，它既要充分運用社會公開的信息，又要向社會輸出一些有利于自身發展、有利于社會發展的信息。知識經濟的發展對企業制定的發展戰略提出了挑戰。如何跟蹤形勢發展，是企業發展戰略需要解決的問題，也是戰略管理會計應當解決的問題。因此，戰略管理會計首先需要有戰略眼光，要多提供對企業發展有戰略影響的科技進步的信息，時刻跟隨科技發展的步伐。其次，戰略管理會計要在知識的收益與風險中，權衡好利弊關系。各種新知識、新信息既飽含機遇，也飽含風險，若處理不當，將會對企業造成嚴重損失。因此，在知識經濟條件下，戰略管理會計的責任更加重大，提高戰略管理會計信息質量將是重要任務之一。
（三）促進會計理論體系的健全與完善
隨著市場環境的變化，傳統的會計理論逐漸表現出不協調的一面，戰略管理會計也對會計理論提出了一定的挑戰。戰略管理會計雖然是對管理會計的超越和發展，但其許多內容和方法無法局限于會計的原有范圍之內，如對會計目標的認同，對會計假設的認同，對會計對象的認同，對會計要素的認同等。因此，戰略管理會計的出現和發展勢必要求傳統會計理論進行改革和完善，而戰略管理會計理論也會在改革后的會計理論的基礎上進一步得到升華。
篇5
電力行業關系著千家萬戶和眾多行業，對人民群眾的生活有重要影響。隨著我國電力企業的改革，電力行業的發展進入更深廣的發展、改革當中。在電力行業的行政管理中依靠企業的行政組織、行政管理渠道等系列的重要舉措和方案，使企業中的行政管理占據重要地位。對電力企業行政管理進行戰略分析和優化，提高企業的經濟效益，促進電力企業與市場的發展是當務之急。
一、電力行業行政管理的不利因素
（一）電力企業行政管理散亂。電力企業行政管理目前存在著行政管理體系紊亂、無體系的狀況。電力行業企業內部管理上，存在著計劃經濟時代的明顯特征，企業的行政結構與國家政府機關的行政結構相關聯，形成了企業受制于行政干預，導致企業的行政管理側向于事務能力比較多，而對市場經濟的決策能力偏弱的局面。由于企業的行政管理部門依照具體的電力企業事務性工作展開為中心，對市場經濟下沒有創新管理的頭腦，從而對企業的行政管理體系存在管理紊亂、缺乏體系。企業的領導沒有決策權，在行政領導體制面前，行政以黨帶政，對行政領導的意愿代替整個行政管理體系的工作，缺乏相應的行政管理的制約機制和監督管理機制。
（二）行政管理人員素質低下。電力行政人員的人員錄用、選拔、考核及獎懲制度方面不健全，缺乏有效的監督管理和獎勵制約機制。存在著很大一部分職工不熟悉本企業的業務工作，出現很多不該出現的問題，造成電力企業不必要的經濟損失。企業的行政管理制度無法在企業內推行，造成企業一些部門對行政管理部門的排斥、不信任和不尊重。從而惡性循環，行政人員也不愿意和電力企業其他部門人員溝通、交流，管理上形成錯亂、脫離企業，對企業的生產經營造成負面影響，降低了行政辦公效率。
（三）行政機構權利的失衡和效率低下。電力企業的機構龐大臃腫、機構的人員組成不夠精簡，降低工作效率，出現責權不分，行政體制的不健全加重了效率的低下。在權力過分集中的同時又缺乏必要的監督，使電力企業領導出現行政管理的官僚作風嚴重，影響民主決策和科學化管理。對企業員工的積極性和干勁形成挫傷，降低企業生產經營的活力，形成電力企業行業行政管理僵化、權力失衡，且工作效率低下。
二、行政管理發展戰略分析
（一）提高競爭力管理建設。電力行業應著重提高自身核心競爭力建設。在發電企業間早已形成了由以往向政府部門要電價、向電網要電量的模式轉變為向發電市場要效益的良性競爭。各個電廠之間形成了激烈的競爭，在這種形勢下，發電企業如何提高自身競爭力，如何在眾多競爭當中立于不敗之地，關鍵在于發電企業的核心競爭能力，即改變過去電量和電價的單一指標，要增強企業員工和內部核心能力，形成企業整體能力的提升。如，有意識地強化自身核心資源的宣傳與建設。強調自身發電的戰略地位，突出自身與其他電力行業的核心財務資源。培養一批高素質、復合型人才。對核心技術的培養關鍵在于培養一批高素質、業務能力強的人員。企業應把優秀的工人向新技術的轉換和培養上加大力度培養。對核心企業文化工程建設方面，提供雄厚資金，以強大的企業認同感、凝聚力為企業贏得核心競爭力。形成學習幫扶小組，對企業的業務和培訓進行有效的跟蹤學習，使企業員工成為學習型員工。
篇6
當今，中國經濟結構與金融環境發生著巨大變化，在經濟環境的變化及市場競爭的推動下，我國的商業銀行也在審時度勢的轉變經營理念，謀劃經營模式的轉變，調整曾經過度依賴的資本占用度較高的信貸業務。2011年，中國成功躍升為世界第二大經濟體，財富效應出現了井噴式的變化，財富管理作為一種新興的銀行經營管理模式逐漸在我國商業銀行業出現。財富管理(Wealth Management)是指以客戶為中心，通過分析客戶財務狀態發掘其財富管理需求，為其定制財富管理計劃目標，提供有關現金、信用、保險、投資組合等相關管理及系列金融服務的綜合過程。據銀聯信的最新研究顯示，我國商業銀行個人資產中80%仍然是儲蓄，這表明商業銀行財富管理還處于起步階段，并未形成系統的財富管理戰略及業務規程。由此可見，目前普遍存在于商業銀行望文生義的“理財”等業務概念僅是財富管理的初級階段。本文采用肯尼斯·安德魯斯(1971)的SWOT戰略分析工具，以商業銀行外部環境為目標，找出其存在的機會(Opportunity)和威脅(Threats)；及其自身分析所具有的優勢(Strength)和劣勢(Weakness)。
一、財富管理發展面臨的機會
1.國民經濟、居民可支配收入持續快速增長，社會財富在日益集中。據國家統計局2011年公布的指標顯示，未來十年中國中產階級(年收入6-50萬人民幣)的人數將達到3.5億；據巴黎百富勒預測，2012年中國中產家庭將達1億戶，中國已成為世界上財富高度集中的國家之一。一個蘊藏巨大潛力高速發展的財富管理市場，為商業銀行財富管理發展提供了千載難逢的機遇。
2.國內金融市場體系及金融框架的形成。2001年加入WTO后，外資銀行、資本公司等各類金融機構的涌入，推動了我國金融架構的形成，在制度上為商業銀行財富管理的開展，特別是證券類和結構性衍生產品及跨市場、復合型的財富產品提供了保障。
3.國家對中小企業的政策扶持力度增加。優惠的資金扶持，便捷的金融服務，使中小企業的發展幾何倍增長，為企業財富管理業務提供了廣闊的空間及市場機遇。
二、財富管理面臨的威脅
1.金融危機頻繁爆發。從上世紀70年代以來，金融危機爆發的周期縮短，力度增強。1997年的亞洲金融風暴，2007年的美國次貸危機以及2009年的歐債危機，不斷沖擊著國內的金融市場，對商業銀行財富管理提出了更高的要求與挑戰。
2.利率改革加快，匯率管制放松。我國目前放開了大部分市場利率，僅限制存款利率上限。2007年10月以來，人民幣升值步伐加快，商業銀行財富管理面臨著諸多逆向選擇，例如儲蓄分流、債券縮水、優質企業融資債券(脫媒態勢)及同業的激烈競爭。
3.專業人才的缺乏。財富管理人員需要具備專業的資本運作能力、敏銳的市場觀察力及穩定的金融操控能力，即三個重要的角色：客戶的金融顧問、投資顧問和財務管理。另外，與國際接軌的培訓及注冊認證能更好的保證財富管理人員業務的系統性及專業性。
三、財富管理發展優勢
1.地域優勢。財富管理有時被形象的稱為特殊銀行，其特殊性體現在財富管理與商業銀行發展的同步性及居民收入與銀行的同步發展。財富管理可確保商業銀行在其主營的地域，忠誠客戶群內，順利完成財富管理的推廣與發展，即低成本高效率的地域優勢。
2.文化優勢。財富管理的形成本身就是一種文化積累，在相同的文化環境下，財富產品的設計，銀行的服務往往能直接滿足客戶的需求。商業銀行獨特文化的形成對于平衡銀行與財富管理的和諧發展，財富管理的拓展、形成、積累并最終成為一種固定的利潤循環，優勢不容忽視。
3.準入門檻優勢。財富管理如今已經從離岸業務(Offshore)轉向本土業務(Onshore)，門檻的降低，客戶群體的細化分類，以需求為主導，以服務為理念的財富管理將提供更專業化、多樣化的組合業務。同時，優質客戶信任的建立，將為商業銀行帶來良好的社會聲譽及影響力，提升商業銀行財富管理競爭力。
四、財富管理發展劣勢
1.產品單一，創新不足。財富管理需要創造顯著的效益，而效益則需要充足的產品，即銀行如果提供五種以上的財富產品形成范圍經濟，那資本成本就會降低。目前我國商業銀行的財富管理產品單一重復，關聯性不強，缺乏財富管理必要的度身定制業務。
2.缺乏戰略規劃，財富觀念滯后。我國商業銀行的財富管理還處于初級階段，沒有專業系統的戰略規劃，財富管理多出現在業務或客戶集中區。其次，商業銀行受經驗、體制及思維方式的制約，對財富管理發展趨勢認識不足。
五、商業銀行財富管理發展淺見
我國商業銀行財富管理發展正處于起步階段，在積極借鑒國內外成功財富管理經驗的基礎上，要突出商業銀行財富管理的文化地域特色；在財富管理服務創新，快速發展的同時，加強風險的評估、預測及監控。從戰略發展的角度出發，財富管理應具備一個科學、系統、專業的框架以保證在戰略的實施過程中，財富管理與銀行的發展戰略相互融合，推動我國商業銀行由資金提供型銀行向國民財富管理型銀行的順利轉變。
參考文獻：
篇7
一、企業戰略管理使用信息技術的必要性
二十一世紀是信息技術時代，是信息化時代，企業想要快速的發展，就要利用信息技術，提高企業的經濟收益，降低企業的成本投入。雖然信息技術能夠幫助企業提高經濟效益，但是信息技術畢竟是企業成長的輔助手段，企業想要正常健康的發展，還需要選擇才正確的戰略管理。但是企業戰略管理如果缺少了信息技術的輔助，則不能再當今社會立足和發展。因此，信息技術和企業戰略管理是相輔相成的。由于當今社會是信息化社會，所以，企業想要順應社會發展，就需要對社會信息進行收集和分析，并且提高自身的管理技術。而企業戰略管理平臺理論和方法，能夠制定企業發展的方向和大體的框架，但是在具體操作的過程中，還是需要借助于信息技術，來完善企業發展的目標內容，通過數據分析，可以明確企業發展目標能夠完成多少，以及在實行戰略管理的過程中，目標完成的進度和質量如何，都是需要有信息技術幫助的。所以，信息技術對于企業戰略管理來說是十分重要的，也是具有必要性的。
二、我國企業戰略管理信息化現狀
(一)企業信息化管理體系不完善
我國企業雖然借助于信息技術，采取了信息化管理，但是目前還沒有形成具有獨立特色的，完善的信息化管理體系。這是因為我國基于信息技術的企業管理戰略平臺沒有科學的，完美的與信息技術結合，導致雖然信息技術被應用于企業管理中，但是取得的效果和預計的效果具有一定較大的差距。而我國企業戰略信息化的現狀就是，沒有依照企業的實際需求，設計和建立科學信息化管理體系，所以，越來越多的企業感覺到信息技術范圍成為了企業發展的負擔和阻礙。但是在信息化社會，如果不使用信息技術，又會被其他的企業所趕超，因此，為了企業的發展，還不得不使用并不適合企業戰略管理的信息技術。所以，想要企業快速的發展，首先需要建立屬于企業戰略管理的信息化管理體系，科學的信息化管理體系，能夠讓企業戰略管理工作由繁入簡，簡化了工作內容和流程，提高了企業工作效率，對于完成達到企業戰略目的十分的重要。因此，企業確定企業戰略管理平臺理論與方法，對于利用信息技術，建立完善的信息化管理體系十分的重要。
(二)企業戰略管理過于依賴信息技術
信息技術是企業戰略管理發展的的輔助手段，也是比較重要的手段。但是現代企業在企業戰略管理平臺理論與方法上，都過于以來信息技術，導致失去了企業發展的目標。始終認為只要采用信息技術，就可以提高企業的管理效率，完成企業戰略管理的目標。但是往往企業會被信息技術所束縛，反而達不到企業戰略管理的目標。因此，企業戰略管理應該借助于信息技術，但是不能過以來信息技術。所以，本文主要針對基于信息技術的企業戰略管理平臺理論與方法，也就是信息技術作為輔助手段，阿貍完善企業戰略管理的過程，并且通過對數據的收集進行分析，達到校正企業發展方向的主要目的。因此，在企業戰略管理中，可以拜托對信息技術的以來，但是又可以合理科學的使用信息技術作為輔助手段，發展企業。
三、基于信息技術的企業戰略管理平臺理論與方法
(一)基于信息技術的企業戰略管理理論與方法
企業戰略管理理論發源于國外，1938年，管理學家C.I.巴納德提出的該理論。而企業戰略管理理論的本質就是企業作為一個整體，需要分析和確定企業未來的發展方向和面臨的生存問題。也就是企業如何在信息化社會和經濟社會中，生存和發展的研究課題和目標。因為企業是作為一個整體的，所以，企業的戰略管理，是具有整體性和全局性以及長期性，競爭性的特點。也就是企業戰略管理強調了企業管理過程中每一個環節應該承擔的責任和義務以及工作內容，進行統一的調度和安排管理。尤其是在信息化時代，信息技術被應用于企業戰略管理中，可以加快企業各個環節之間的工作效力和連接性，這樣減少了因為企業各個環節連接不暢通，導致工作效率底下的原因。而且，基于信息技術平臺，企業戰略管理理論與方法，提高了企業的運轉的連續性，不會簡單的分割企業各個環節，而是統一進行管理。所以，基于信息技術的企業戰略管理理論與方法，是貫穿于企業管理整個內容部的。
(二)基于信息技術的企業經濟學管理論與方法
企業發展想要加快速發和壯大，就需要提高企業的經濟收益，減少企業成本的投入，這樣企業才能獲得更大的利潤。這時候，就需要選擇符合企業的經濟學管理理論和方法。因為每個企業的經濟狀況和存在的問題以及發展方向不同，所以除了選擇統一的基礎的經濟學理論以外，還需要選擇具有企業發展特點的經濟學理論作為企業發展的支持。首先，在信息化時代，企業應該選用的是網絡經濟理論，利用網絡收集數據并且進行分析，而且由于網絡數據更多的代表民意，所以企業可以根據網絡數據的分析，調整企業的發展內容和方向，并且最終達到企業的戰略目標和要求。首先，使用互聯網經濟，能夠提高產業發展的精準度和產品的完善，而是用企業的專業化和產品的模塊化，可以在互聯網經濟中得到更精致的提高。其次，利用互聯網技術，可去掉中間銷售環節，直接是廠商與消費者之間的關系，這樣有效的降低了成本，可以獲得更大的利潤。所以，基于信息就輸選擇的企業經濟學管理理論與方法，能夠更好的企業的戰略管理和發展目標。
(三)基于信息技術的企業系統科學管理理論與方法
信息技術本身就是一個系統，只有通過建立科學的完善的信息管理系統，企業才能在戰略管理中，發揮信息技術的作用。因此，企業想要快速的發展，首先需要確立企業系統科學管理理論與方法，這樣才能為使用信息技術發揮正確的作用提供幫助。由于信息技術平臺具有一定的復雜性和龐大性，所以對其中包含的信息論、系統論和控制論可以有效的分析和管理。由于這些理論都是交叉在一起，所以，其組成的復雜的特性，讓信息技術管理變得更加的不容易，因此，首先需要明白不同理論之間的特性，然后依據不同理論中間的共同特點，建立企業系統科學管理理論，以及找到合適的管理辦法。
(四)基于信息技術的企業管理學理論與方法
企業戰略管理主要是為了企業的發展制定目標和方向，是一個綜合的管理工作，而基于信息技術的企業戰略管理平臺理論與方法，其中比較重要的一點就是選擇核實的企業管理學理論和方法。首先，企業重組理論是企業發展到一定階段的選擇，現代企業不僅要求產品質量高，還要求服務質量高，所以企業重組理論就是把消費者認為重要的，和對企業發展具有促進作用的元素進行重新的組合和配置，讓企業煥然一新，在市場具有一定的競爭能力。其次是組織學習理論，因為時代在進步，知識在更新，所以企業管理者想要企業健康的發展，更隨上社會發展的步伐，就需要不斷的學習和充電，從企業管理者到企業員工，都需要不斷的學習。這才是企業管理學理論與方法的核心。
四、結束語
我國企業采用的企業戰略管理，能夠有效的提高企業的經濟效益，確定企業的發展目標。但是進入信息化社會以后，信息技術成為了企業管理的重要助手，但是很多企業過于以來信息技術，沒有完善自身的戰略管理和方法，所以出現了本末倒置的現象，反而導致企業的經濟下滑。所以，需要科學合理的利用信息技術在企業戰略管理重點應用。因此，本文對基于信息技術的企業戰略管理平臺理論與方法進行了合理的闡述，找到了正確的應對策略和辦法。
參考文獻:
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篇8
在企業成本管理中，成本控制處于極其重要的地位，但在競爭日益激烈的時代，企業單純依靠成本降低來獲取短期的競爭優勢是無法持久的。成本管理必須從傳統的產品成本核算和經營控制，轉變成更為廣泛的戰略成本管理，更多地依靠技術投入來獲取更大的收益，在保證產品功能與質量的前提下尋找成本降低的方法，從而為企業贏得可持續的競爭優勢。這是傳統成本管理對競爭環境變化作出的一種適應性變革，是當代成本管理發展的必然趨勢。
企業集團作為我國經濟發展的中堅力量，目前存在著研發投入成本高、期間費用偏高、成本控制難度增加等特征，傳統的成本管理理念及方法已經無法滿足其管理的需要。但由于未能充分認識到企業集團成本管理的重點，仍然沿用傳統企業成本管理方式進行操作。
戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革，是現代成本管理發展的必然趨勢。其實質是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略的高度對企業的成本行為及成本結構進行分析，并為企業管理決策服務，幫助企業形成競爭優勢。
戰略成本管理理論
（一）戰略成本管理的內涵
我國《辭?！穼鹇缘亩x為：“對戰爭全局的籌劃和指導”、“泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃”。將“戰略”的觀念運用于企業管理則形成了企業戰略管理，戰略管理為企業制定可持續發展的競爭力定位，有效的戰略管理對企業或組織的成功起著至關重要的作用。而成本管理作為企業管理中的一個重要組成部分，因戰略管理思想的引入，將實現戰略意義上的功能擴展，從而形成戰略成本管理。
戰略成本管理是將企業的成本管理置于戰略管理的高度，將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過運用一系列的戰略成本分析工具和成本管理方法對企業生產經營進行成本管理，并為企業整體戰略的實施提供有效成本信息，以保持企業的競爭優勢和戰略地位。因此，戰略成本管理的內涵為：管理人員運用專門方法提供公司本身及競爭對手的分析資料，幫助公司管理者形成和評價公司戰略，再以公司戰略為指導，從公司整體上降低成本、創造競爭優勢，以達到公司有效地適應外部持續變化的環境的目的（陳軻，2001）。
具體而言，戰略成本管理的內涵包括以下三個方面：
第一，戰略成本管理應該是基于公司戰略，并服務于公司戰略的成本管理方法。它的理論與方法體系同戰略管理應該是相一致的。即戰略成本管理是將成本信息的分析與利用貫穿于戰略管理的全過程之中，并服務于公司戰略的。
第二，戰略成本管理追求的是相對降低成本與創造競爭優勢相結合。戰略成本管理并非一味地追求公司成本的最小化，而是以創造公司競爭優勢為目標，在降低成本與創造競爭優勢之間進行權衡取舍。戰略成本管理的核心是“成本優勢”，這是區別于成本管理單純“降低成本”的關鍵。
第三，戰略成本管理是對傳統成本管理的拓展，而非否定。隨著市場競爭環境的變化，公司成本管理的視角要由單純的生產過程管理擴展到與客戶需求直接相關的包括設備采購、產品設計、產品生命周期管理、產品營銷以及客戶可察覺價值等，同時還要求公司更加注重內部組織管理，消除各種不增加客戶價值的成本消耗，以獲取競爭優勢。
（二）戰略成本管理的目標
戰略成本管理的目標就是公司戰略成本管理活動所期望達到的目的，它是指導公司戰略成本管理活動的方向和評價戰略成本管理活動是否合理有效的基本標準。戰略成本管理的目標是戰略成本管理的核心內容，它由戰略成本管理環境決定，并對戰略成本管理的實施起著指導和約束作用。對于戰略成本管理的目標應該從以下幾個方面進行考慮：
第一，戰略成本管理目標應服從于戰略管理目標。戰略管理目標是公司通過戰略管理活動所要實現的結果。而戰略管理活動的整體目標是要形成公司的整體優勢。戰略成本管理作為戰略管理的一個決策支持系統，其各項活動的開展都應該有助于戰略管理目標的實現。因此，從這個角度上講，戰略成本管理的目標就是要借助于成本管理的基本功能去贏得并保持公司的競爭優勢。
第二，戰略成本管理的目標要符合成本管理自身的功能特征。成本管理自身的基本功能就是產生和利用成本信息，以滿足決策者的管理需求。戰略成本管理雖然是在傳統成本管理系統的基礎上，按照戰略管理的要求而發展起來的新的成本管理方法，但是其基本功能并沒有改變。作為戰略成本管理，其基本的目標就是為決策者提供決策有用的成本信息。
第三，戰略成本管理的最終目標還應該落實在公司成本管理的持續降低上來。戰略成本管理目標所強調的成本持續降低是追求成本的相對降低，著眼點在于形成公司競爭優勢。這也正是戰略成本管理同傳統成本管理相一致的一面，只不過戰略成本管理更強調在公司內部營造出一種有利于成本持續降低的環境。
綜上所述，可以將戰略成本管理的目標作如下定義：戰略成本管理的目標就是通過戰略性成本信息的提供與分析利用，服務于公司戰略管理，并以此促進公司競爭優勢的形成以及成本的持續降低。
我國企業集團戰略成本管理體系建設
通過上述對戰略成本管理理論分析，從企業面臨的機遇和挑戰出發，為了解決企業成本管理存在的問題，促進企業降低其運營成本，提高自身的竟爭力，必須不斷深化戰略成本管理。
（一）選擇合適的戰略定位
戰略成本管理的戰略定位就是指企業通過內外部競爭環境、競爭對手、供應商及客戶的分析，確定現階段應采用的最有利于企業的競爭戰略。只有在確定了競爭戰略之后，才能將成本管理的具體方法針對特定的戰略而進行功能展開和運用創新，這也是戰略成本管理對傳統成本管理的超越。
（二）建立戰略成本管理組織系統
建立戰略成本管理體系，首先需要建立組織系統。該組織系統的合理性，是整個戰略成本管理體系有效運行的基礎與保證。沒有一個明確的組織體系保證，對于股權結構復雜的集團企業就很難把現有的人力、物力、財力進行有效配置，也不能發揮最大的總體效益。因此，在企業集團總部層面應當設置戰略成本管理委員會，負責集團整體與戰略成本管理相關的政策制定、重大決策、執行監督等工作；在子企業層面設立與集團對應的戰略成本管理領導機構，產品線層面設立成本責任中心，各成本責任中心根據成本管理的要求，設置成本核算專員。子企業的成本管理領導機構起著承上啟下的作用，全面負責和協調戰略成本管理體系內的各項工作。成本責任中心實行成本費用責任制，在授權的范圍內行使成本費用否決權。同時，領導機構也可根據工作需要，按內部價值鏈設立跨職能的專項小組，從而建立起上下貫通、縱橫相連的組織體系。
（三）建立戰略成本管理核算系統
戰略成本管理核算系統是戰略成本管理系統的基礎，為系統的設計、實施提供保障，成本分析、評價和改進都離不開對成本的準確核算。從成本核算原則來看，集團總部應從統一財務核算制度、統一財務核算軟件入手，實現集團成本核算系統的協調一致；從價值鏈分析來看，C集團的成本核算模型總體可以分為三個階段：研發階段、生產階段及客戶管理階段。在整個價值鏈上進行的成本計算可以通過采用目標成本核算、成本改善核算以及售后成本核算等方法來完整體現企業的全部成本信息。在集團總部層面明確了總體戰略成本目標的前提下，各子企業應結合自身實際制定目標成本，同時通過對目標成本總額的層層分解，形成各成本責任中心（產品線）的控制目標，以作為對各成本中心的考核依據，從而達到前饋式的成本預防。經過產品設計研發、生產制造實施階段后，對于產品售后階段的維修、處置等，運用質量成本法、環境成本法進行相關成本核算。
（四）建立戰略成本管理控制系統
成本控制系統是指對照預期成本標準，衡量偏差、辨析及糾正偏差，從而控制成本動因的體系組成。企業在對成本動因分析的基礎上，應當根據實施成本控制的環節、時間、空間的不同、成本控制對象及內容的不同，采取不同的控制措施。通過這些措施的實施與應用，有計劃、有目的的降低成本，避免盲目性，為企業獲取成本優勢和競爭優勢提供保證。戰略成本管理控制系統應由集團總部、子（分）公司及產品線組成一體化的控制系統，實現全面的、全流程的成本控制。
（五）構建戰略成本管理考核系統
建立適合本企業實際的業績評價體系，健全激勵和約束機制，是企業戰略成本管理的重要一環，也是企業提高效益，提升管理水平的重要措施。按照業績評價指標構成不同，目前比較成熟的業績評價模式主要有三種：財務模式、價值模式和平衡模式。
財務模式是一種傳統的業績評價模式，其業績評價主要依據財務報表，財務評價指標主要有獲利能力指標、償債能力指標、營運能力指標等。由于財務報表反映的是企業過去的經營成果，所以財務評價指標不能反映企業現在和未來的業績水平，具有滯后性。同時，由于財務報表無法全面反映企業的非財務信息，所以單純的財務評價指標不能全面衡量公司的經營狀況和管理者的業績水平。
價值模式主要是衡量業績評價期企業增加的價值（經濟增加值EVA（Economic Value Added）），即一定時期企業稅后凈利潤（NOPAT）與投入資本的資金成本的差額。經濟增加值大于零，意味著從經營利潤中減去整個企業的資本成本后投資者得到的凈回報，EVA值越大，表明管理者的業績越好。這種評價模式較好地克服了傳統財務指標的缺陷，有利于真實反映企業的經營業績，但由于企業凈利潤往往受多種因素的影響，僅僅以企業稅后凈利潤與投入資本的資金成本的差額來評價企業管理績效，有時也會造成激勵失靈，不利于客觀地評價企業的經營業績。
平衡模式―平衡計分卡是在利用傳統財務指標分析的基礎上，用顧客滿意度、企業內部運行、組織的創新和學習等方面的業務指標進行補充，從多個方面對企業的業績進行測評的一種業績評價方法。其考評指標可分為財務績效、客戶績效、業務流程績效、學習和成長績效四個方面。由于有效地彌補了傳統財務評價在戰略實施控制方面存在的很多不足，實現了財務指標與非財務指標相結合，實現了業績的短期評價與長期評價相統一，揭示了企業價值創造的動因，業績評價指標全面，很快成為企業戰略實施的重要工具。平衡計分卡的運用將是對企業實施戰略成本管理的有力支持與保障。
結合集團管理層次多、產權關系比較復雜的情況，應借鑒平衡計分卡的管理理念，設計與集團公司實際情況相適應的業績評價體系。評價指標以集團實施成本管理的目標為核心進行設立，定量指標和定性指標相結合，使其具有戰略相關性、全面性和激勵性。
在業績評價所涉及的范圍方面，集團公司、子（分）公司、產品線三個層面都應該全面推行業績評價考核。子（分）公司在對各產品線進行業績評價考核時，可以結合內部管理的需要，對上述指標進行修正，充分體現子（分）公司戰略成本管理的重點。
集團公司每年度都應及時組織有關部門進行業績考核，并將各子（分）公司領導班子的年薪與業績考核結果掛鉤，從而保證集團戰略成本管理的各項政策措施落到實處。
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醫院戰略成本管理是一種兼具全面性與前瞻性特點的成本管理方法，目的在于為醫院確立競爭戰略，并采取與競爭戰略相適應的成本管理制度，并從戰略高度對醫院成本結果與成本行為進行全面的分析、控制與改善。將成本管理目標定位于更具廣度和深度的患者滿意度的層面上。戰略成本管理是指全方位多角度來加強成本管理，其對象從內部延伸到外部，對外部競爭對手的成本信息進行分析推測，在比較中找差距不局限于本地區甚至在全國范圍內重構醫院價值鏈。改變傳統成本管理僅考慮自身因素，未重視外部環境變化因素，以求重朔醫院降低成本和競爭優勢。為此，醫院戰略成本管理是成本管理與戰略管理的有機結合，是醫院成本管理發展的必然趨勢。
二、醫院戰略成本管理方法
醫院管理會計人員應以醫院全局為對象，視成本管理為一項系統工程，從自身所處的環境出發，以實現長期成本效益最大化為出發點，采集包括財務和非財務與醫院價值鏈相關的戰略成本信息，制定戰略成本目標并付諸實施，形成一套符合自身特點的戰略成本管理總體分析框架。價值鏈分析可為戰略成本管理提供總體分析框架，是戰略成本管理創造和提高企業競爭優勢的基本途徑。
醫院向患者提供醫療服務的過程既是價值形成過程，也是成本發生和形成過程。價值形成過程是由各種紐帶聯結起來的相互依存的創造價值的活動集合，這種聯接系統稱為價值鏈。價值鏈分析有多重視角，包括產業價值鏈分析，內部價值鏈分析，競爭對手價值鏈分析。
（一）產業價值鏈分析
競爭戰略把醫院內部結構與外部環境結合起來；醫院與藥品耗材等供應商和醫療服務對象價值鏈形成一個更為廣泛的價值系統，即產業價值鏈。醫院的成本管理不僅取決于自身價值鏈的理解，也取決于對供應商和服務對象價值鏈的理解。產業價值鏈提倡對供應商和病人價值的分析。這樣既有利于激發醫院競爭優勢，有利于促進社會資源優化配置和合理使用。通過對這些關系，結合醫院內部科室之間聯系的分析、考察，評判現行戰略成本的競爭地位，決定是否固守或撤出，達到確立自己在競爭環境中的優勢地位。2002年初，獲悉市級醫保部門將安排公務員健康體檢的消息后，從××醫院所處的地理位置、社會知名度、兄弟醫院體檢項目開展情況，分析后發現健康體檢具有潛在的廣闊市場，可以提高醫院競爭實力。醫院管理層從戰略成本管理角度評估投入產出的可行性，決定籌集資金精心策劃進行場所改造裝修，添置設備。僅用兩個月的時間就將體檢辦升格為一站式服務的健康體檢中心。實踐證明，這個戰略成本的投入，使醫院找到了新的收入增長點，同時快速提升醫院的社會知名度。
（二）醫院內部價值鏈分析
醫院內部存在許多價值鏈，每個價值鏈既產生價值，也要消耗資源。醫院作為特殊的服務行業，其服務的目的是用較少的成本產出健康服務，服務對象具有鮮明的社會和經濟屬性。在探討醫院內部價值鏈時，必須站在社會和客體的立場上即一切為了病人。圍繞醫院核心競爭力，應加強各業務單元責權利的統一性，優化組織結構和作業流程。價值鏈分析的核心是優化作業鏈。以醫療業務處理為基礎，從醫生接診、診療服務、科室管理等三維空間結合醫院自身特點進行醫院價值鏈構建，為醫院管理者提供量化決策依據。價值鏈管理的目標是創造一個價值鏈戰略，使鏈中的每個成員充分整合并為全過程增加相應價值。××醫院對運送、保潔、維護等臨床支持項目進行價值鏈重構。外部資源委托專業公司管理，雖然每年多花費一大筆的委托管理費，但能夠改善醫院整體服務形象，有效提高整體服務水平。樓層布局、服務流程再造、開發門診排隊系統等一系列價值活動的構建，使醫院各項業務活動有序規范，促進醫院競爭力的提高。
（三）競爭對手價值鏈分析
拓展戰略視角，利用價值鏈關注行業和競爭對手的動向，在識別其價值鏈和價值活動的基礎上，分析比較各活動的成本耗費，從而達到知己知彼、洞察全局、揚長避短，有助于醫院尋找價值鏈中自己不具備競爭力的部分，實現成本領先，保證自身的生存和可持續發展。如××醫院的血液凈化中心，經過幾年的發展初具規模并形成自己的特色。兄弟醫院都在開展此項目，其中有的發展勢頭很猛。在醫院面臨與競爭對手相抗衡的時候，利用價值鏈分析測算是否擴大規模與之抗爭策略的利弊，最后決定迎接挑戰。實踐證明，通過這個戰略行動進一步鞏固了本學科在省內的領先優勢。
醫療環境建設是競爭的一個重要籌碼。隨著人們生活水平的提高，病人對就醫環境的要求已大大提高，整潔優美的醫院環境給病人以溫馨、舒適和安全的感覺，也是醫院實力的象征，是醫院內涵建設的外在表現。近幾年來，我院花費大額資金進行環境裝修改造，達到本地區同行業的領先水平，這個投入無法用直接經濟利益來衡量，但其為醫院創造的間接效益卻不可低估，這個戰略成本投入符合了醫院整體戰略目標，獲得長期競爭優勢。
采用價值鏈分析方法，必須分析增加患者價值或降低成本的機會。首先識別醫院價值鏈活動中增值或不增值活動；其次，識別每一項價值活動的成本動因，以識別醫院具有現實或潛在的成本優勢活動；再次確定醫院的現實及潛在的競爭優勢?？傊ㄟ^價值鏈分析發現主要目的是增加患者的價值，降低活動成本，支持醫院競爭優勢。
三、醫院戰略成本管理方法的應用
（一）導入并創新運用戰略成本管理方法。應通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使職工認識到戰略成本管理的重要性，強化戰略成本觀念。尤其應該加強對醫院管理人員與會計人員的培訓，認識到戰略成本管理的成功運用不僅僅靠科室的節能降耗，更重要的是靠高層管理人員的高瞻遠矚的成本意識及推行戰略成本管理的決心。
（二）醫院應設置管理會計崗位或經管辦，挑選具備專業能力的管理會計人員，負責提供成本信息，分析評價方案，制定戰略成本規劃，考核業績，發揮其組織與協調作用。
（三）調整醫院的組織結構，并注重溝通與合作，應用有效的激勵機制來進行組織設計。
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一、戰略人力資源管理的概述
戰略人力資源管理，主要指得就是人力資源管理工作將戰略目標作為主要的工作導向，并且將可持續發展這一觀念作為人力資源管理的重要目標，戰略人力資源管理的主要工作基礎就是管理人員的個人能力、個人素質、整體素質等。這樣，就可以對企業內部的人力資源進行較為科學的優化配置，也能將人力資源劃分為不同的構成部分，這種類型的人力資源管理就是戰略人力資源管理。戰略人力資源管理將人力資源的所有內容納入管理體系之中，可以激發企業人力資源的最大價值，發揮人力資源的內部優勢，從而保證企業在市場競爭中站在相對有利的一方，確保企業的整體經濟效益。
戰略性人力資源管理是網絡時代的重要產物之一，這種類型的人力資源管理可以形成綜合程度較高的優化體系，對傳統模式的人力資源管理加以改變，實現企業內部人力資源的可持續發展。
二、網絡時代下戰略人力資源管理存在的主要問題
戰略人力資源管理是網絡時代下的新興產物，很多企業還沒有認識到其自身的重要價值，對于如何合理開展戰略人力資源管理也存在很多不清晰的地方。因此，這就導致戰略人力資源管理目前存在很多問題，主要表現如下：
（一）招聘問題。目前，很多企業在人員招聘方面，還在沿用傳統的招聘模式，如校園宣講、人才市場招聘等，這些模式雖然也可以為企業帶來一些高素質人才，但是已經與網絡時代相脫節。很多企業在招聘人才的過程中，沒有認識到網絡的重要性，也沒有看到網絡資源在人才招聘工作中的主要優勢。企業如果不利用網絡資源進行人才招聘，就會使招聘工作存在明顯的短板和局限，無法及時找到企業所需的高素質人才，還會占用相關人員的大量時間，使戰略人力資源管理工作存在嚴重的不平衡性，進而影響企業的未來發展及效益提升。
（二）績效管理問題。在任何企業的戰略人力資源管理中，績效管理都是重要的組成部分，可以說，績效管理環節的質量對于戰略人力資源管理的質量有重要的影響。但是，目前很多企業在績效管理這一環節沒有積極應用網絡資源與網絡技術，還在沿用傳統的績效管理模式。比如，在績效管理的員工簽到方面，目前仍然有企業沿用員工簽字這一形式，這不僅無法保證員工到崗時間的準確性，也無法保證績效管理的整體質量?？梢哉f，績效管理方面的問題，對于戰略人力資源管理有重要影響，是企業最需關注的問題之一。
（三）管理制度缺失。網絡時代下的戰略人力資源管理，還存在管理制度缺失這一主要問題。由于戰略人力資源管理具有較強的先進性，因此，很多企業無法對其進行合理把握，也沒有制定符合戰略人力資源管理的相關制度。這樣，就導致一些企業的戰略人力資源管理缺乏規范性，無法實現管理工作的統一，企業內部的員工沒有工作積極性。企業若是能夠認識到網絡資源的重要價值，將戰略人力資源管理的制度與網絡資源相結合，就能保證企業相關制度的完整、統一，也能進一步優化完善戰略人力資源管理的內部體系。
三、網絡時代下戰略人力資源管理的主要發展趨勢
（一）主要發展趨勢。包括如下4個方面：
1.體系日趨完善。網絡時代下戰略人力資源管理的主要發展趨勢，首先就表現在管理體系日趨完善方面。目前，網絡時代給人們的生活及企業的運行帶來了強有力的沖擊，因此，很多企業的管理人員已經認識到了網絡資源的重要價值。因此，很多企業特別是有多個分公司的大型企業，都已經對戰略人力資源管理的體系加以優化、完善。總公司的管理人員在制定出相應的管理政策之后，可以將政策的內部核心問題、相關制度明細、蘊含的思想等利用網絡資源或預先建設好的網絡平臺下發到不同的分公司內部。這樣，所有分公司就可以在第一時間與總公司實現無障礙溝通，掌握總公司的管理思想、管理制度內容等。與此同時，總公司也可以在網絡技術的幫助下實現對不同分公司管理模式的掌握與分析，對所有分公司進行統一化程度較高的管理。只有這樣，企業內部的戰略人力資源管理體系才會得到不斷完善，為戰略人力資源的后續工作奠定堅實基礎。
2.績效管理日趨現代化。上文已經說到，績效管理是戰略人力資源管理中的重要組成部分，因此，在網絡時代下的戰略人力資源管理發展趨勢中，績效管理現代化也是重要的組成部分。很多企業目前在績效管理中都改變了傳統的管理形式，將績效管理與現代化的網絡技術相結合，比如現在很多企業都在應用的指紋打卡機、人臉識別打卡機等，不僅可以將員工的到崗時間、離崗時間進行準確的記錄，還能保證相關數據的準確性?？偟恼f來，企業若想在網絡時代背景下把握戰略人力資源管理的發展趨勢，就需要保證績效管理的現代化，這會給戰略人力資源管理的未來發展帶來深刻的變革。
3.招聘信息的全面性。傳統人力資源管理中的人員招聘，經常會出現信息不全面的問題，給企業的人才選拔工作帶來嚴重的困擾。但是，在網絡時代下利用網絡資源來進行人員招聘，不僅可以打破傳統招聘工作較強的地域限制，更可以提高招聘工作的整體效率，保證招聘工作的具體效果。由于網絡平臺與網絡資源具有相當強的開放性，不受時間、空間等因素的限制，因此，所有人都可以在網絡上找到相應的招聘信息，若是符合相關企業在網上的招聘要求，就可以直接在網上投遞簡歷，企業也會從中加以選擇。這樣，不僅可以保證企業在招聘工作中人才的選拔質量，更可以確保戰略人力資源管理中招聘工作信息的全面性，一改此前傳統人力資源管理模式下招聘工作存在的缺陷與弊端。
4.人員配置日趨合理。除了上述主要的發展趨勢之外，人員配置的日趨合理也是戰略人力資源管理在未來的重要發展趨勢。傳統模式的人力資源管理，無法充分認識到企業內部員工的個人優勢，也無法把握每個員工的自身特點，因此無法將員工安排到合適的工作崗位上，導致人員配置存在嚴重的不合理性與不科學性，給企業的穩定運行帶來了嚴重的阻礙。但是，新型的戰略人力資源管理可以對企業內部的所有員工進行全面、細致地考量，進而掌握每個員工的自身特點，將崗位特點與員工特點相結合，實現人員配置的日趨合理。
總而言之，企業戰略人力資源管理的主要發展趨勢對于企業做好相關工作有重要作用。企業的管理者及相關的人力資源管理人員只有對于戰略人力資源管理的相關趨勢加以分析、總結，才能在未來切實做好戰略人力資源管理工作，成功構建新型的戰略人力資源管理模式。
（二）網絡時代下新型戰略人力資源管理模式的構建。企業在對戰略人力資源管理的相關發展趨勢加以把握之后，就需要采取針對性較強的措施去構建新型的戰略人力資源管理模式。只有這樣，企業的戰略人力資源管理工作才能得到切實開展，工作質量才能得到保障。
1.轉變管理理念。若想真正構建新型的戰略人力資源管理模式，需要企業的管理者與相關的人力資源管理人員轉變已經根深蒂固的管理理念。企業管理者與相關的工作人員一定要根據時代的發展變化來對戰略人力資源管理加以調整，不能一直沿用傳統的管理模式，也不能一直采用落后的管理方法。
某企業的管理者為了在企業內部開展戰略人力資源管理工作，對于管理理念進行了適時轉變。首先，該企業的管理者根據網絡時代的發展需求，樹立了全新的網絡觀念，要求企業的戰略人力資源管理工作要與網絡相結合，將網絡作為工作的重要基本點，對于戰略人力資源管理中的重要環節，如人員招聘、績效考核等進行網絡化程度較高的開發。其次，該企業的管理者還認識到應當增加相關網絡設備的投入，在財政預算中應當設立專項資金用于企業戰略人力資源管理的網絡化開發應用。最后，該企業的管理者還意識到企業內部的工作人員也應當認識到網絡時代的重要性，將戰略人力資源管理與網絡技術等緊密結合，工作人員應當學會如何利用網絡技術去開展戰略人力資源管理，以此保證戰略人力資源管理得以順利開展。正是由于該企業的管理者適時轉變了管理理念，才使得該企業內部的戰略人力資源管理工作有了積極支持，在與網絡技術相結合的過程中才保證了相關效果。
2.積極引進網絡設備。企業若想真正實現戰略人力資源管理在網絡時代下的發展，還需要積極引進網絡設備，網絡設備是戰略人力資源管理網絡化發展的重要基礎，可以為戰略人力資源管理提供強有力的支撐。企業應當保證網絡設備的整體數量，做到每個員工都能有一臺計算機設備。此外，企業還要重視相應的網絡軟件開發，將符合工作實際的軟件與戰略人力資源管理相結合，以此保證網絡硬件、軟件在戰略人力資源管理中的普及應用，為戰略人力資源管理工作提供堅實保障。
3.提高管理人員素質。企業若想實現戰略人力資源管理的合理實施應用，還需要提高管理人員的素質，管理人員是戰略人力資源管理的主要實施者，因此其素質高低對于戰略人力資源管理的質量好壞有重要的影響。
某企業管理者想要在企業內部開展戰略人力資源管理的應用，但是發現具體的開展質量達不到相關要求，究其原因，主要是因為該企業內部的人力資源管理人員的素質不夠高。該企業的人力資源管理人員雖然具有豐富的工作經驗，工作能力也不弱，但是這些管理人員在工作中還在應用傳統的管理方法，既不了解新型的網絡技術，也沒有興趣將網絡技術與戰略人力資源管理相結合。因此，該企業的戰略人力資源管理工作無法得到順利開展。
基于此發展情況，該企業的管理者決定提高人力資源管理人員的整體素質，該企業管理者定期在企業內部舉行培訓或講座，要求所有的人力資源管理人員參加。在培訓中，該企業的管理者高薪聘請了相應的培訓教師，首先對管理人員的工作思想、工作態度加以轉變，讓其認識到網絡時代背景下戰略人力資源管理與網絡技術結合的重要性與實際價值，也讓管理人員知道，二者之間的結合是戰略人力資源管理未來發展的必由之路。除了轉變管理人員的工作態度，在培訓中還會有相應的計算機教師指導管理人員如何操作相關技術，如績效考核如何與網絡技術結合、如何利用網絡資源進行人員招聘等。通過一段時間的培訓，管理人員終于意識到戰略人力資源管理與網絡技術結合的實際意義，并且主動在工作中應用網絡技術，實現了二者之間的完美融合。正是由于該企業的管理者著重提高了管理人員的基本素質，才使戰略人力資源管理與網絡技術相結合，提高了工作效率也保證了工作質量。
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再有物流政策法規環境有了初步改善：國務院有關部門開始修訂、制定有關政策、法規，為物流發展創造條件。如物流企業準入、外資進入、融資貼息等。國家經貿委委托北京中交協物流研究院于2002年7月完成了《我國物流發展政策研究》的研究報告，并以此為重要參考擬定了《關于促進我國現代物流業發展若干政策措施的意見》。這一政策將很快頒布。地方政府也在制定政策、法規，促進本地區物流發展；如用地政策、投資政策等。
第三是物流基礎設施有了較快發展：物流運輸基礎設施：如運輸線路、港口、機場、各種貨運設施等有了很大發展；物流運作基礎設施：如物流園區、物流中心、配送中心、倉儲設施等各地都有了一定發展；物流信息基礎設施：如電信基礎設施、網絡基礎設施、企業信息化都有了較快發展。
第四是生產和流通企業開始重視物流管理：開始把物流從主業中撥離出來，交給專業的公司去做。如：海爾集團；青?。恍√禊Z和中遠國際貨運在廣州合租安泰達物流公司；上海聯華。
第五物流企業有了較快發展：由運輸、倉儲和貨代企業轉型的物流企業：中遠物流、中海物流、中外運物流、大通空運、中郵物流、中儲物流、中集物流等；新興的專業物流企業，如寶供物流、大田物流、大連錦程物流；國外物流企業，如馬士基、UPS、DHL等；IT企業開始介入物流，如IBM、快步易杰、杰合偉業等。
第六物流信息化開始起步：不論是物流企業還是企業物流，信息化在行業發展中都扮演了重要的角色。
第七物流技術開發研究取得了很大成績：如真空搬運機、數碼化揀貨系統、自動識別技術、GPS自動定位系統等。
第八物流人力資源培訓體系正在形成：除了學歷教育和短期培訓外，注冊物流職業經理人認證體系在中國出現。由國家計委批準，2002年中國交通運輸協會和英國皇家物流與運輸學會（ILT）簽署協議，成功引進了世界上權威的注冊物流與運輸職業經理人認證體系，一年來，已培訓認證近千人。2003年又再次引進了美國運輸與物流學會（AST&L）的注冊物流與運輸職業經理人認證體系。
雖然這些年我們的物流發展取得了一定的成績，但是不能不看到，和發達國家物流相比，我們的物流還存在許多問題。主要表現在：對物流的認識有待進一步提高；物流基礎設施還不能滿足物流發展的要求；缺少一個宏觀的管理協調機構；還沒有形成有利于物流發展和運作的政策法規環境；缺少與國際接軌的物流標準化體系；物流需求市場亟待開發；物流企業服務供應能力還不能滿足需求；物流專業人才匱乏。所以相對于國外物流水平而言，對目前我國物流行業的總體評價是處于發展的初步階段。
1、中國物流發展面臨的國外環境。
經濟全球化進程加快不僅各種生產要素在全球更大范圍內更多數量的流動，同時企業間面臨更加激烈的競爭，為中國物流發展提出了新的要求，以適應這一趨勢，提高企業的競爭力；科技進步迅猛發展，新技術、新材料、新工藝帶來新的產品、新的產業的不斷涌現，不僅引起了世界范圍內產業結構的調整，由于產品生命周期縮短，要求加快生產與供應，以及對訂單處理的市場快速反應，要求我國物流系統與之適應；隨著后工業化時期的到來，工業化、后工業化地區范圍擴大，人們的富裕程度提高，人口結構變化，帶來個性化需求加強，大規模"量體裁衣"式生產方式涌現，要求高質量的物流系統為之服務；可持續發展已成為全球共識，不僅要求節約能源、土地等自然資源，要求更好的物流系統實現上述要求和降低物流費用；信息化進程的加快為物流管理實現高效全球范圍的運作提供了可能性。
2、中國物流發展面臨的國內環境。
國民經濟持續快速健康增長對我國物流發展提出了新的要求；經濟結構的戰略性調整要求物流發展與之適應；完善市場經濟體制的進一步完善和中國加入WTO，需要物流提供強有力的支持以提高我國企業的競爭力；人民生活水平和質量的提高，要求物流與之同步發展，提供高質量的物流服務；推進農村小康社會的建設，大量的生產資料和消費資料進入農村，大量的農產品進入消費市場，要求物流系統作為支撐；繼續擴大對外開放，加快實施"走出去"戰略，要求相應的物流系統為之服務。
物流需求分析與預測
1、物流需求預測的目的：為確定物流服務供應系統所需能力以及建設規模提供依據，包括：物流基礎設施（運輸基礎設施、運作基礎設施、信息基礎設施）、物流企業及相應物流作業環節服務企業、物流人才等。
2、物流需求的內容：物流的需求包括物流的數量需求和質量需求兩個部分。
物流的數量需求：即以物流的管理理念和管理技術管理的"物"的流動的數量需求，可以以重量指標如噸、TEU等表示，也可以以"物"的流動的價值量表示。對于物流運輸基礎設施（港站、運輸線路等）來說，由于滿足按物流的管理技術管理的物的流動量，必須滿足全社會總的物的流動量的需求，因此，要預測全社會運輸需求：如貨運量、港口吞吐量等等，以噸和TEU表示；對于物流運作基礎設施（物流園區、物流中心、配送中心等），要預測用物流管理技術管理的物資量，以噸和TEU表示。對于倉儲設施來說，要預測全社會倉儲量；對于物流信息基礎設施來說，要預測全社會信息量；對于物流企業供應能力，預測用物流技術管理的物流量，而對物流各作業環節的供應能力，如運輸、倉儲等企業，應滿足全社會物資流動存儲的需求，如各種運輸方式貨運量、換裝量、倉儲量等等。
物流的質量需求。即以物流的管理理念和管理技術管理的"物"的流動的質量需求，可以以表示物流管理水平的特征和指標表示。如供應鏈管理的狀況等。
物流發展戰略目標的選擇
運輸的戰略發展目標以前就有過，但是物流的戰略目標以前沒有做過。而對物流的概念的不同理解就會對物流的戰略目標有所不同。
1、戰略目標的內涵--對物流的三種提法和三種不同的戰略目標：
（1）物流是一個產業，它的目標是如何把產業做大，對社會產生更多的增加值。
（2）物流是一個服務供應系統，它的目標是提供的物流服務能力和服務質量滿足全社會物流需求的程度。
（3）物流是一種管理技術和組織方式，它的目標是以物流的管理理念和管理技術管理全社會"物"的流動的狀況。
從中得出的結論是物流發展的戰略目標是以物流的管理理念和管理技術管理全社會"物"的流動的狀況。
2、制定物流發展戰略目標的指導思想：要服務于國民經濟發展的總體戰略目標，并與總體戰略目標相適應；要與我國經濟布局與區域發展戰略相適應；要與產業結構調整的布署相適應；既要考慮跨越式發展，又要循序漸進；要符合可持續發展戰略。
3、戰略目標的設計：戰略目標選擇的思路框架，包含三方面狀況的影響；物流服務供應系統的狀況；物流基礎設施、物流服務企業及物流作業環節供應商的狀況。
物流需求狀況、政策法規環境及政府的作用，在三者的相互影響下，形成的全社會"物"的流動的管理狀況，最后選擇戰略目標。
關于戰略目標的設計共設計了三個方案：基準目標、高目標（即提前實現）、低目標（即推遲實現）。其中基準目標是：到2010年，在目前的基礎上，經過努力，全社會將有較多?quot;物"的流動，按物流的理念和物流管理技術進行管理，物流服務供應能力和服務質量有較大提高，物流的運作初步和國際接軌，我國的物流費用由目前的16.9%降低至12-13%。到2020年，在2010年已實現的戰略目標的基礎上，再經過十年的努力，基本上與發達國家的物流管理水平相銜接，即大部份"物"的流動由較高服務質量的、能力基本滿足要求的物流服務供應系統提供服務。在這種狀況下，我國的物流占GDP的比重降為10%-12%左右，有可能接近國際上發達國家物流費用占GDP比重的平均水平。
4、戰略目標的選擇：選擇的方法--主要因素分析法；決定發展戰略目標因素的分析；物流技術裝備因素等。
中國物流發展戰略建設的重點
物流發展戰略建設的主要內容：未來20年，實現物流發展的戰略目標，實現物流的跨越式發展，主要是抓好以下三個方面的工作，也可以說是取決于以下三個方面的發展情況：物流服務供應系統的發展情況；物流需求的發展情況；政策法規環境及政府作用--引導、扶持、協調、監督的實施情況。
首先要加強物流運輸基礎設施建設：指導思想為繼續加快運輸基礎設施建設，要和經濟布局相適應、要滿足物流需求的通達性、通暢性、快捷性、方便性、經濟性、安全性、可持續發展。主要建設內容：運輸通道的建設（包括鐵路、公路、內河航道、港口、機場等）；物流節點內運輸基礎設施建設；各種運輸方式的聯結設備、換裝設備；各種運輸方式和各物流運作地點的聯結設施；城市內配送道路體系。
要加快物流運作基礎設施建設，必須要有正確的指導思想；要加快物流運作基礎設施建設；要與經濟、運輸布局相適應；要充分利用現有資源；要滿足物流運作需求。建設的主要內容：物流園區、企業物流中心、配送中心和倉庫等物流作業場所的建設。
其次要推進物流信息化建設：加快物流信息基礎設施建設、扶持和培育一批互聯網物流信息服務供應商、加強物流企業信息化建設、加快與物流相關的行業管理部門的信息化進程
還需要建設好物流節點：物流節點是指物流的匯集地和物流作業的集中地。它布局的是否正確對保證物流高效、低費用的通暢運作有重要作用。
對于物流節點的分類可按在全國的作用分：全國性的、區域性的、地區性的；按物資流動境內外的特征分：國際性的、國內性的。
對我國各類物流節點的布局建議方案如下：全國性的國際物流節點，包括：上海、北京、廣州、深圳、天津、青島、大連：地區性的國際物流節點包括：營口、煙臺、連云港、寧波、溫州、廈門、福州、汕頭、珠海、湛江、防城。
對于國際性物流匯集不多的以國內物流為主的節點，布局方案為：全國性的國內物流節點包括：沈陽、鄭州、武漢、西安、蘭州、成都、重慶。
區域性的國內物流節點包括：哈爾濱、長春、太原、石家莊、濟南、南京、徐州、杭州、南昌、長沙、南寧、柳州、貴陽、昆明、烏魯木齊、包頭。
還要不斷提高認識，擴大物流需求：加快擴大生產和流通企業的物流需求、加快開發潛力巨大的農村物流需求、進一步提升城鎮居民的物流需求、繼續研究跨國企業物流需求的變化。提高中國的物流建設，不但要加快物流基礎的設建設，還要提高認識，擴大物流的需求。這一點也很重要。
當然也要實現物流企業跨越式發展：物流企業群體建設的目標及內容--根據物流需求的預測和我國物流發展的進程，在5-10年的時間內，力爭使我國物流企業有一個較快的發展，即努力建成一個由各種所有制企業組成的、承擔國際或國內物流服務的、大中小結構比較合理的、專業配套的、技術裝備和管理手段比較先進的、服務能力和服務水平能基本滿足我國物流需求的物流企業群體。
加強物流企業群體戰略性建設這一占也很重要：加快國有大型物流企業的建設、加快中小型物流企業的建設、鼓勵扶持民營物流企業的成長、采取有力措施，加快中外物流企業的合資合作、加強對物流各作業環節（包裝、運輸、倉儲、配送、流通加工等）服務企業的戰略性結構調整。包括結構、服務質量、技術裝備等。
關于加快物流企業發展的問題，國家很重視這個問題，政府也正在加快物流行業的法規法律體系的建設。
實現戰略目標的政策措施建議
1、全社會要繼續提高對發展物流重要性的認識：提高國家、地區以及企業的經濟競爭力的重要內容；改善投資環境的重大舉措；促進經濟結構調整的重要內容；擴大就業的重要渠道。
2、明確政府在發展物流中的作用：充分發揮市場機制的作用、政府要努力為物流企業的發展提供完善的公共服務，消除物流發展過程中的各種障礙，為發展物流創造寬松的運行環境和良好的體制環境。
3、建設有利于物流發展與運作的政策法規環境：市場準入方面：簡化市場準入和各種經營權的審批、稅收方面：降低稅賦，避免重復征稅，允許建立統一的利潤中心、物流用地方面：明確用地性質，降低土地使用稅費、車輛通行管理方面：增加城市貨車通行數量，加強車輛的管理，提供運輸方便、海關、檢驗方面：加快通關速度、制定有利于對外合資合作的政策。
4、在投融資上給予扶持：財政貼息、減少建設中的配套費用等。
5、加快物流標準化體系的建設：物流技術標準：各種機械裝備、專用工具、設施、托盤、貨架、條形碼等；物流工作標準：包裝、裝卸、運輸等各類工作標準；物流專業單位標準：核算和統計標準等。
6、加快物流人才的培育：學歷教育、職業資質認證培訓、在職人員的培訓、跟班培訓等。
篇12
物業管理的核心是在尊重業主需求的前提下,簽訂雙方都能接受的按質論價、質價相符的服務合同。但相當一部分物業服務企業至今仍然以管理者自居,沒有準確把握服務業主的自身定位,使得物業管理的服務特征被淡化。首先,表現為服務質量不高。除了前述主觀上的原因,在客觀上,過低的收費標準造成了服務質量降低、收費率下降的惡性循環,加之從業人員素質不齊、待遇低,影響了服務質量。其次,一些企業經營不規范,經營管理意識不強,不少物業服務企業只注重單一的管理,而服務意識、經營意識十分淡薄。企業沒有擺正物業服務企業、開發商與業主之間的關系,互相推諉責任,管理與服務的概念不清,角色定位出現混淆。
(二)規范有效的物業管理運行機制尚未完全建立,相關配套政策滯后
我國現有物業服務企業兩萬多家,其中大多數是開發商自己成立的物業公司或從原房管所(處)轉變而來,管理水平參差不齊。真正按照現代企業制度,按照物業管理專業化、市場化要求建立的企業不到總數的10%。物業管理是一項復雜的系統工程,貫穿于房地產項目立項、規劃、建設、驗收、管理等各個環節,時間跨度大,涉及部門多,目前存在各部門單位之間配合銜接不到位的情況。首先,物業管理在早期介入、前期管理、招投標、承接驗收等方面都沒有建立規范有效的運行機制,導致了開發企業與物業企業責任不清,增加了物業管理糾紛。其次,物業管理配套法律法規不健全,地方性、針對性的物業管理政策出臺不及時,導致業主與物業服務企業之間責、權、利不清,處理糾紛缺乏明確的法律依據。我國的房地產市場近年來發展較快,《物業管理條例》已經頒布實施5年,但是與物業管理相配套的其他方面的法律法規,特別是在中小城市與本地實際相結合的地方性、針對性的法律法規尚未建立健全,地方性法規建設滯后,影響物業管理行業規范化。
(三)物業管理隊伍素質偏低,人才短缺
物業管理是新興的行業,人才儲備基礎薄弱。目前,行業隊伍總體素質偏低,人才短缺,從業人員隊伍建設遠遠滯后于行業的發展,尤其是稱職的職業經理人匱缺,目前,在中小城市相當數量的物業服務企業的人員在專業結構、知識結構等方面與物業管理的發展要求有較大差距。非專業人員做物業管理成為一些地區物業管理行業普遍存在的奇怪現象之一。物業管理作為專業化的管理,需要各類高素質的管理人才。但由于我國物業管理專業教育起步晚,培養的人才有限,加之尚未建立起完善的行業管理標準和從業人員行為規范,在職專業物業管理人員的培訓不足和各種上崗專業培訓流于形式、監管不足,更加之觀念上認為物業管理毋需高素質人員的誤區等,使得我國物業管理行業從業人員整體素質偏低,制約了行業的良性發展,影響行業地位的提高。
(四)物業管理規模效益差,難以更好的生存發展
物業管理是風險小、利潤低的行業。目前物業服務企業普遍存在著管理規模偏小,規模效益差,難以發揮群體功能和綜合實力,再有在物業收費定價方面,政府主要考慮的是社會穩定和現階段人民群眾的經濟承受能力,核定的收費價格往往低于物業企業市場運作的成本,造成大部分物業企業長期入不敷出,甚至虧損嚴重等問題。例如很多物業服務企業僅管理一、兩個物業項目,而專家認為,管理規模達100萬平方米以上才能產生最佳效益。由于管理規模小,經濟效益差,這個行業在整體上還是步履艱難。如何對物業經濟進行有效的管理,既提高服務質量,又解決自身生存問題,是物業服務企業不得不花氣力研究的課題。這一問題已成為制約物業服務企業發展的難點問題。
二、物業管理行業的發展對策
(一)準確把握行業定位,為物業健康發展奠定基礎
物業服務企業與建設單位和業主是平等的民事主體,是基于物業服務合同形成的服務和被服務的關系,《物業管理條例》這一基本指導思想,是我們物業管理行業準確定位的法律依據。根據《物權法》的有關規定,在國務院新修改的自2007年10月1日起施行的《物業管理條例》中,將“物業管理企業”修改為“物業服務企業”,物業管理成為與人民群眾生活水平密切相關的新型服務行業。在物業管理活動中,物業服務企業既不是建設單位的隸屬和依附,也不是業主的“仆人”或凌駕于業主之上的“管理者”,只有擺正位置,通過平等協商的方式確立與建設單位和業主的關系,才能保證在實際工作中減少不必要的矛盾和糾紛。物業管理涉及到方方面面,有各種各樣的矛盾和關系需要協調和處理,當前,在物業管理服務中,要正確處理好如下幾方面關系:一是物業服務企業與業主之間的關系;二是物業服務企業與物業主管部門之間的關系;三是物業市場和房地產市場之間的關系;四是物業管理與社區建設之間的關系。
(二)建立適宜物業服務企業發展的新型有效的運行機制
完善物業管理運行機制,建立社會化、專業化、市場化的物業管理運行機制,主要采取如下措施:實行早期介入,推行招投標制度,建立和完善物業管理市場的競爭機制,有效的遏制建管壟斷的局面。隨著房地產業競爭日趨激烈,社會的專業分工越來越細,地產商和物業服務企業強強聯合的局面正在被人民群眾接受,這樣既促進了地產商的房屋銷售,又為規范化、專業化、信譽好的物業企業提供了良好的發展機會?！段飿I管理條例》三十二條規定“國家對從事物業管理活動的企業實行資質管理制度”。物業行業資質管理的準入制度,也將為規范物業市場起到積極的促進作用。物業管理在經濟發達國家和地區是市場經濟的產物,競爭是物業管理得以生存和發展的活力所在。政府及行業主管部門要引進物業管理競爭機制,要勇于把符合招標條件的物業項目拿出來,推向市場實行公開、公平的競爭,加速物業市場的培育和發展。要加快制定物業管理行業競爭規則,實現物業管理競爭的有序化、規范化。由政府加大監管力度,推行物業管理的市場化進度,實施招投標,由業主來選擇信得過、能夠提供質價相符的服務的物業企業,通過優勝劣汰來提高行業的整體水平。
(三)加快人才培養,為物業管理發展提供人才資源
篇13
環境學派把戰略看作是一個反應的過程，其起源是1977年Hannan和Freeman發表的論文中提到的“種群生態學”理論。種群生態學源于生物學，主要是針對設計學派、計劃學派缺乏對復雜性環境的考慮。在種群生態學中，學者們主要研究組織的成長、衰亡問題，以及組織的多樣性問題。Hannan和Freeman在《組織生態學》一書中，對組織生態學理論進行了系統的總結，并且從組織慣性及競爭力量等方面解釋了組織的生存發展。當時的理論提出，主要是因為工業時代信息技術的發展，導致組織與環境的聯系更加緊密，組織的生存必須要依賴環境。種群生態學認為，組織在環境面前是被動的，這里的環境是指大的環境，而非局部的環境。如果組織無法適應環境，就會被環境淘汰。這段時期的理論吸收了制度經濟學中的成分，認為是外界的制度，限制了組織的競爭和發展。種群生態學把組織進化的過程分為三個階段：一是變異，即種群中不斷出現新的組織的過程；二是選擇，即優勝劣汰的過程；三是保留，即被選擇的組織逐漸形式化和制度化的過程。從這個演化的過程中可發現，環境的選擇機制，對組織的生存發展有著決定性的影響，但是在轉變的過程中，老的組織可能無法及時做出調整而被淘汰。由此，學者們提出了組織惰性理論。Hannan和Freeman認為，組織惰性，是企業保持現有結構不變的狀態，是由于組織對環境的反應速度，跟不上環境變化的速度造成的，而組織的規模、年齡及其復雜程度，都對組織惰性有著顯著的影響。在新時代，環境變化的速度越來越快，那些惰性高的企業面臨的風險可能更大。這段時期的理論研究側重于組織的演化，并且將組織生態理論運用到戰略管理、技術創新、產業經濟學等領域，形成多學科交叉的形式。根據以上論述可發現，早期的學者們對組織生態學的研究，主要集中于種群問題，隨后，將其拓展到了產業層次；在實證研究中，主要關注企業的生存率、死亡率、種群密度等問題。還有一些學者將其運用到高科技園區、生態園區等進行實驗分析，這其中包含了仿真技術、生物分類等方法。總之，在組織生態學中，學者們認為，企業必須依賴環境及環境中的資源才能夠生存，但是資源是有限的，環境的承載力也是有限的。為了爭奪有限的資源，企業之間必定會產生競爭，從而產生優勝劣汰，這既是自然法則，也是商業規則。競爭的最終結果是，改變了一個種群中的組織數量，即種群密度。而同時，不同密度下的種群，會對企業的進入和退出產生不同的影響，以保持整個系統的平衡。結合以上學者的研究可以發現，組織生態學的理論研究起源于生物學中的生態概念，并且遵循“適者生存，不適者淘汰”的理念。同時，在運用理論進行實踐的過程中，學者們注意到了組織慣性問題、種群的密度依賴性問題，并把這些現象和理論加入到生態學理論中，使其更加完善。筆者注意到，在經濟轉型和變化的時期，隨著日本的家族企業集團、韓國的財閥等企業集團形式的出現，戰略聯盟、合作創新、技術協同創新等理念開始受到重視，而我國企業在轉型時期制度環境的變化，也為學者們研究產業規制、制度激勵等提供了支持。這一系列的變化，都體現了外部環境的變化對企業的影響，而環境是具體的，不同國家、地區的環境是不同的。環境的差異，改變了一些要素對企業戰略行為的影響，甚至使得同一個理論在不環境下實踐的效果大相徑庭。這個具體的環境，就可以具象化為情境。環境，是指企業內外部的對企業產生影響的各種相關因素。而情境強調的是，環境、組織與人的相互關系及其互動作用。要想研究情境化的管理理論，就必須要從實際的情境出發，發展出特色的管理理論。
三、戰略管理理論的情境化及其要求
1.關于情境化的描述
戰略管理理論的研究是應用型研究，但是學者們經常忽視了情境性因素，而不考慮情境因素，那么，其理論的發展空間必然有限。戰略管理本質上還是人的活動，這種活動與社會息息相關。在西方產生的戰略管理理論，是基于特定的西方組織環境的，僅僅意識到了情境的差異性并不能解釋當前企業的戰略行為。情境是一個整體，是從文化、歷史及環境的互動作用中演化出來的，單一的理論僅能從一個層面進行解釋。因此，學者們需要思考不同國家企業的獨特性，是否能用已有的理論，來解釋并得到實證的支持，以及這些理論對于指導企業的戰略管理實踐又有什么實質性的作用。對于情境的定義與層次，學者們有著不同的看法。Johns將情境定義為，圍繞著現象并對現象發揮直接或間接影響的因素，并且描述了兩種層次的情境效應———綜合的與分立的。其研究結果顯示，情境是具有調節作用的。情境包含了物質系統與理念系統，并且提到了情境的動態性。研究情境，需要對其進行概念化或分類。大多數學者認為，可將一國的文化、社會、法律等因素作為情境的預測變項，將組織因素作為依變項，同時加入制度因素作為衡量?？傊?，不論怎樣，只有保證情境的結構和概念維度的準確性，才能夠保證理論研究的可靠性。
2.戰略管理理論情境化的要求
戰略管理是一門實踐性的學科，它必然要與實踐相契合，要因地制宜，而不是照搬教條。這與戰略管理中的環境學派的觀點相仿，即組織必須適應環境，而領導者負責觀察了解環境并保證組織完全與之適應，而且組織應是靈活的。我國的情境與西方的情境存在固有的差異性，而現有的戰略管理理論大都是從西方借鑒來的，將這些理論放在我國，需要對其進行檢驗、延伸、拓展甚至修改。沒有一個“放之四海而皆準”的理論，如果現有的理論不足以解釋當前的問題，那么，可能需要建立一個新的理論。這也是戰略管理理論歷經多年的發展而形成叢林般體系的重要原因。不過，盡管西方的理論有諸多獨到之處，但是我國的學者在戰略管理實踐中發現，一些中國企業的現象無法或不能完全用西方的理論解釋，而是需要獨特的中國方式來解決。這些現象也蘊含著中西方的文化差異，而文化對戰略管理的影響是潛移默化的。這種影響超越了制度，是一個集體性的適應過程。但是在研究跨文化管理問題時，學者們停滯于只了解“是什么”的層次，而沒有將其拓展到“為什么”的層次上去。要想有效地對戰略管理進行情境化的研究，就需要改變原有的思維范式，要跳出戰略管理學科之外，結合其他學科的力量。不僅要尋找特定企業行為的特殊性，還要對這種特殊性的現象進行實證分析，看其是否能夠拓展到其他領域。由于情境因素具有動態性，因此，戰略管理理論也必須隨之演化，即理論與組織的共同演化。
四、戰略管理情境化
1.對企業戰略管理情境的思考
目前，戰略管理理論的研究背景，大都是基于資本主義體制下的市場經濟環境，而我國的市場經濟既包含社會主義公有制這個主體，又囊括了其他多種非公有制成分。在這種情境下，有必要從企業戰略與環境關系的角度，對戰略管理理論進行探討。在外部環境中，政府規制對企業戰略的影響很大，政府對管理者的評價標準也大多僅以當期的績效來考察，即經濟效益指標和就業指標等。這種考察方式使得企業一味地防守，重視短期利益，致使企業的行為過于被動，從而限制了其他的選擇。環境學派強調環境對企業的決定性影響，在環境的影響下，企業本身的能動性是很小的，企業過度作為的結果，是其被淘汰的可能性的提高。從組織生態學的視角來看，企業堅持原有的戰略，是有利于企業生存發展的，不過隨著經濟環境的演變，企業戰略和環境的關系也在逐步發生變化?，F代的企業管理制度逐步成熟，外部環境的動蕩性和不確定性開始降低，政府逐步放開管制，企業開始從被動地接受環境到主動地適應環境，一些新興企業開始采取進攻性和創新性的戰略，有時候，企業還主動改善自身所處的環境。企業與環境之間相互作用、共同演進，營造了良好的經濟環境。隨著全球化的浪潮及全世界跨國貿易、跨國公司的發展，各國通過現有的制度安排，進行經營環境的重構和更新，構建了一個更加競爭有序、高效的市場環境。再者，隨著經濟全球化的深入，企業的戰略問題上升到了全球市場。全球戰略、全球經營，是應該值得關注的領域。互聯網技術的發展，使企業突破了原來的空間和時間的限制，未來企業的戰略應該更多地考慮以互聯網為基礎，企業家也要具備互聯網思維，重新審視企業價值鏈的整個環節，乃至整個的商業生態系統，主動適應互聯網的環境，應對日新月異的變化，大膽的進行創新。企業需要重構自己的戰略目標，把握多變環境中的機遇?；ヂ摼W技術帶來的跨界問題，顛覆了傳統的組織邊界、產業邊界的約束，企業商業生態系統的范圍逐步擴大，因此，需要從戰略與環境共同演化的角度來看待戰略問題。
2.情境化研究的理論脈絡
將環境學派的理論應用于我國企業的戰略管理實踐，可從這幾個方面著手：即國有企業的改革問題、全球化背景下的我國企業跨界競爭問題、中國特色的公司治理機制問題、戰略層面的協同創新問題等。以種群生態學為例，可研究在特定空間中的企業分布密度對其戰略行為的影響、環境對企業成長的影響等，也可從核心競爭力的角度出發，研究企業在生態系統中的競爭優勢、運行機制、系統內部成員之間的競合關系等。
