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篇1
National Digital Information Resource Strategy Environment Analysis Method and Planning Model Based on System Theory
Sun JianjunKe QingCheng Ying
Department of Information Management of Nanjing University, Nanjing 210093
[Abstract] Study the application and improvement of PEST method in the analysis of digital information resource strategy environment, provide a national digital information resource strategy plan model based on system theory. In the model, the plan process can be divided into three stages : environment analysis, function judgement and strategy formation.
[Keywords] system theory national digital information resource strategyplan model environment Analysis
20世紀90年代以后基于系統觀的戰略規劃思想在企業戰略管理中逐漸被重視，其依據戰略管理的系統特性，明確戰略管理系統的環境因素及其作用，旨在建立一個開放、有效的戰略管理系統。戰略管理系統的環境因素包括內部環境因素和外部環境因素，內部環境因素主要有組織結構、組織文化、制度、人及利益相關者、信息渠道。外部環境因素主要有行業環境因素和一般環境因素，行業環境因素主要有競爭對手、供應商、行業政策等，一般環境因素指社會、文化、科技、政治、法律。這些環境因素都具有相關性，他們相互作用。通過系統地對戰略環境因素分析，形成科學的戰略，這便是系統觀思想在戰略規劃中的應用[1]。
數字信息資源戰略規劃是對數字信息資源發展中的戰略性重大問題進行全局性、長遠性、根本性的重大謀劃。它是從戰略管理的高度來討論數字信息資源的發展和管理問題，實現數字信息資源的發展目標，建立和擴大競爭優勢，而對各種數字信息資源生產要素（包括數字技術、數字資源和數字信息管理體制等）及其功能所作的總體謀劃。數字信息資源對組織、國家來講承擔了雙重角色，既是必不可少的經濟資源，又具有駕馭其他資源的能力，因此數字信息資源戰略規劃更需要從系統的角度綜合研究[2]。
基于系統觀的數字信息資源戰略規劃的關鍵是對環境的分析，對于國家數字信息資源戰略來講，外部環境為一國之外的全球環境，內部環境則指的是一國內部的條件。環境分析即為對全球的數字信息資源發展環境的分析和我國數字信息資源發展環境的分析。在數字信息資源戰略環境分析中主要使用的方法是PEST方法。
1.1 PEST方法基本思想
PEST方法是對外部環境進行分析的一種方法，這些影響組織的主要外部環境因素是政治（Political）、經濟（Economic）、技術（Technological）和社會（Social）這四大類。具體的衡量因子見表1[3]：
PEST方法將所有與組織發展相關的一切外部因素分為政治、經濟、技術和社會文化這四類，對每一類又細分了其具體影響因子，對這些影響因子的綜合分析是PEST方法的核心思想。PEST方法是一種定性的評價外部環境的方法，其優點是能做到科學全面、具體細致的識別環境的條件和變化因素，且簡單可操作性強，因此在實際中有廣泛的應用，不僅可以用于外部環境的分析，我們也將其應用到內部環境的分析，是一種很好的戰略規劃分析方法。
1.2 PEST方法在數字信息資源戰略外部環境分析中的改進
如果直接將PEST方法應用于數字信息資源戰略規劃中會發現有許多子指標并不適用于數字信息資源相關活動中，例如，數字信息資源受技術的影響較大而受經濟環境的影響相對較小，但是衡量技術環境的子指標只有兩個，遠遠不能滿足實際分析的需要，經濟環境指標卻又顯得過多。所以若要得出正確的分析結果，必須對現有的PEST方法結合數字信息資源的特征進行改進。
國內外有許多學者研究了影響數字信息資源發展的政治、經濟、技術和社會文化因素的具體內涵。2003年，美國南康涅狄格州大學通信、信息和圖書學院學者和他的學生調查了開展“數字圖書館”項目時需要考慮的問題，主要要思考以下問題[4]：
1）數字化時選擇那種原材料作為數字化收藏對象。
2）數字化實踐采用哪些標準、規則和指南。
3）數字化中有哪些與版權和產權相關的信息政策法規。
4）數字化實踐中最關鍵的技術問題是哪些。
5）數字化實施中，在硬軟件開發、系統設計和人力資本方面，圖書館的技術市場定位的發展趨勢和興趣所在。
根據國內外在數字信息資源研究方面的實踐經驗，我們認為，國家層次的中的PEST方法包含如下分析要素（表2）：
2 基于系統觀的數字信息資源戰略規劃模式
基于系統觀的基本思想，筆者提出國家層次的數字信息資源戰略規劃模式，如圖1*。
在進行正式的戰略規劃過程之前必須做的工作是戰略背景研究，包括數字信息資源的發展概狀進行分析，得出規劃的理念和規劃方法。規劃的理念是在正式的戰略功能定位之前對數字信息資源戰略要實現的效果和產生的影響的初步構想，即數字信息資源的戰略功能是具體而明確的，規劃理念則是較為抽象和假設性質的，可能借鑒的是其他行業的思想，可能引用的是經典的哲學理論，但在后續的戰略規劃過程中能起到指示和引導的作用。規劃方法的選擇也是非常關鍵，通常一個數字信息戰略的形成需要綜合運用多種規劃方法。我們提出的數字信息資源戰略規劃模式將數字信息資源看成一個整體，研究影響其發展的內部因素和外部因素，并進行綜合分析與評價，因此可以稱為是一種基于系統觀的戰略規劃模式。這一戰略規劃過程分為三個階段。
2.1數字信息資源戰略的總體環境和內部條件分析
這是數字信息資源戰略規劃的核心環節和關鍵步驟。環境分析是為了掌握組織內部和外部的變化力量，以便及時作出有效的反應，回避風險，識別危險和機遇，獲得持續發展的機會，優化長期或短期的規劃。數字信息資源的環境分析即為識別在其發展過程中的各種宏觀環境和內部能力，做出正確的判斷，從而使得戰略規劃能更好的適應環境的變化[5]。
我們將這些因素分為全球數字信息資源發展的總體環境和我國數字信息資源發展的內部條件，采用的是前面提及的PEST分析方法，從政治、經濟、技術、社會文化四個方面來分析。政治維是指與數字信息資源發展相關的國際政治環境。經濟維是與數字信息資源發展的全球經濟環境。技術維指數字信息技術，如當前計算機技術、通信技術的發展現狀，其中許多技術都對數字信息資源產生影響。社會文化維是從社會人文角度來考慮的一個尺度。通過將影響數字信息資源的外部因素劃分為這四維，可以幫助我們正確的識別外部的環境。對于數字信息資源的內部能力的分析，要抓住的關鍵問題是組織內部數字信息資源的數量、類型、分布規律，組織內現有的經濟能力和技術能力、組織對數字信息資源的政策導向等。目的是識別組織開展數字信息資源戰略的資源能力，亦即進行可行性條件分析，需要在組織內部開展充分的調研。
在上述分析基礎上，構建數字信息資源發展的SWOT分析模型，即明確數字信息資源發展面臨的機會、威脅、優勢、劣勢。
2.2數字信息資源戰略功能定位
這是數字信息資源戰略規劃的首要任務，前文提到，由于數字信息資源的多重角色，決定了數字信息資源戰略功能的多元性。這一階段要明確數字信息資源的戰略愿景和戰略使命陳述。
①戰略愿景（Vision）
按照美國著名戰略管理學家弗雷德?R?戴維的觀點，愿景就是解決企業要成為什么(what do we want to become) 這個基本問題。例如我國聯想集團的戰略愿景就是“未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”[6]。許多企業家理解愿景就是是企業難以實現的戰略目標，更多的是企業家的一種追求，它是可望而不可及的，但是通過愿景的確立，能起到激動人心的作用，因為愿景并非是虛無縹緲的，而是需要超乎常人想象的信心與毅力才能實現。
數字信息資源的戰略愿景即為明確數字信息資源建設朝哪個方向發展，表達了戰略規劃的宏觀愿望。例如新西蘭的國家數字戰略中，戰略愿景是“為所有的新西蘭人創造一個數字化未來。數字通信技術為人們提供了一種新的交流方式，提高了民主化進程、為新的機遇打開了大門。我們必須借助技術的力量將公眾和與之息息相關的事情聯系起來，表現出我們的創造能力，發揚獨有的毛利文化（the culture of Māore），增強和南太平洋鄰邦的交流”[7]。
②戰略的使命陳述（Mission statement）
在企業戰略研究中，使命陳述是解決企業是什么（what is our business）這個基本問題，和愿景相比，企業使命是在企業愿景基礎上，具體的定義到回答企業在全社會里經濟領域經營活動的這個范圍或層次。企業使命是比愿景內容更具體、更符合實際的概念。
按照戴維的研究，使命應包括以下九個要素：顧客、產品或服務、市場、技術、對生存，發展和利潤的關注、理念、核心競爭力、公眾形象以及對員工的關心。這九個方面也成為評價一個企業戰略使命是否合理的標準[8]。
數字信息資源戰略規劃中也要求能準確的定位戰略的使命。同樣的在新西蘭的國家數字戰略中，其中內容戰略的使命陳述是為新西蘭公眾提供無縫的、便捷的信息訪問渠道，使公眾獲取與之生活、工作、文化相關的重要信息。具體的使命為：到2006年12月，制定和國家內容戰略；開發在線文化門戶；實施國家數字資產檔案項目“Te Ara-the Encyclopedia of New Zealand”和毛利語言信息項目“the Maori Language Information Programme”；通過合作伙伴資金來開展現有內容數字化以及新的數字內容的創作。
戰略愿景和使命陳述的確立對戰略規劃具有重要意義。德魯克曾說過形成一個清晰的戰略愿景和使命是戰略家的首要責任[8]。愿景能對群體產生激勵、導向作用，讓這些群體產生長期的期望和現實的行動，在企業使命得以履行和實現的同時，自身的利益得到保證和實現。凱勒對前人研究上歸納出使命陳述的價值是：一有助于戰略規劃與組織文化相契合，使戰略規劃的實施獲得堅實的組織文化支撐。二是合理建構的使命陳述具有重要的外部影響力。因為使命陳述表述相關利益群體的利益，甚至能施加影響的邊緣群體的利益。同時，使命陳述也表述了存在于組織與受眾之間的“契約”[9]。
我國在現代化建設的探索和實踐進程中，國家使命、愿景和戰略目標已逐漸清晰，我國的國家使命是建設共同發展、共同富裕、和平共處的和諧社會。我國的國家愿景是把我國建設成為能夠持續發展的學習型社會、創新型社會、節約型社會和環境友好型社會，我國的國家戰略目標是2020年左右實現小康社會、在21世紀中期進入中等發達國家的行列。這些都是數字信息資源戰略愿景和使命陳述形成的指導思想和重要依據。
2.3數字信息資源戰略的形成
這是數字信息資源戰略規劃的最終目的，也是前面兩個階段的最終研究成果。經過科學的分析和準確的判斷后，需要為數字信息資源的發展制定正確的戰略。戰略內容包括數字信息資源的法律政策、標準規范、技術創新、商業模式、組織機構和最佳實踐。數字信息資源的發展重在管理，一個完善的法律政策體系的建立有助于為數字信息資源戰略的實施提供保障。因此應根據戰略的需要制定相關的法律政策，并建立相應的執法部門對突發事件進行初步的控制。數字信息資源標準規范的建立是從源頭上做好數字信息資源戰略管理工作的基礎，戰略的其它內容都要貫穿和體現這些標準規范?，F有的許多標準規范如內容描述標準DC，唯一標識符標準，開放檔案信息參考模型OAIS都得到了廣泛的應用。技術創新是指積極探討對數字信息資源發展起促進作用的數字信息技術的研究與開發工作。商業模式是開展各種形式的增加資金收入的行動，為數字信息資源建設募集資金，實現數字信息資源相關產業的經濟利潤。組織機構是指要建立一個統一、協調、合作的組織機構，各部門自覺履行各自的角色和責任，接受統一的監督，共同促進數字信息資源的發展。最后，還要在實踐中積極探討可行的實施模式，尋找最佳實踐方案。經過這三個階段，便完成了一個系統的數字信息資源戰略規劃過程，下一步便轉入戰略實施階段。
3結論
本文提出的基于系統觀的數字信息資源戰略規劃模式具有四個明顯的特點：（1）既考慮到影響數字信息資源的外部環境又考慮到與數字信息資源相關的內部條件，采用系統綜合的思想對數字信息資源的發展環境進行綜合評價。形成一個全面、客觀、綜合的戰略分析基礎。（2）運用了PEST環境分析方法和SWOT分析模型。PEST方法將外部環境用政治、經濟、技術、文化四個維度來衡量，使得抽象的戰略規劃過程變為科學的、具體的、可行的分析過程。SWOT方法則根據環境分析結果得出數字信息資源發展所面臨的機會、威脅、優勢、劣勢，從而構造了清晰的數字信息資源戰略分析框架，進一步促動戰略的形成。（3）將戰略功能定位作為一個單獨的戰略規劃階段，顯示了戰略功能定位判斷的重要性，明確了戰略功能定位在戰略規劃的作用。它是整個戰略規劃工作的主導思想。（4）最后，提出了數字信息資源戰略規劃的內容包括數字信息資源的法律政策、標準規范、技術創新、商業模式、組織機構和最佳實踐這六者。
參考文獻:
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一、我國中小型第三方物流企業的形成途徑
從形成結構看，我國中小型第三方物流企業的形成途徑主要有以下四種：
1.傳統倉儲、運輸企業經改造轉型而來的。這種形成途徑在我國中小型第三方物流企業中一直占有主導地位，占據較大市場份額。這種物流企業可憑借原有的物流業務基礎和在市場、經營網絡、設施、企業規模等方面的優勢，不斷拓展和延伸其他物流服務，向現代物流企業逐步轉化。
2.新創辦的國有或國有控股的新型物流企業。它們是現代企業改革的產物，管理機制比較完善，發展比較快。這種類型的企業一般從倉儲、配送、運輸等環節開始發展現代物流業務。
3.外資和港資物流企業。它們一方面為原有客戶――跨國公司進入中國市場提供延伸服務，另一方面用它們的經營理念、經營模式和優質服務吸引中國企業，逐漸向中國物流市場滲透。
4.民營物流企業。它們由于機制靈活、管理成本低等特點，發展迅速，是我國物流行業中最具朝氣的中小型第三方物流企業。
二、電子商務環境下中小型第三方物流企業存在的問題
盡管我國第三方物流產業近年來發展迅速，從宏觀上看來前景樂觀，但我們也不得不看到，我國目前的第三方物流企業中，52%的企業都處于中小規模狀態，基本上是以舊有的物資流通企業為主體發展演變來的。在具體經營運作過程中，還存在以下問題：
1.信息技術落后，不能滿足當前網絡經濟的要求。目前，以電子商務為代表的網絡經濟時代已經到來，尤其是在物流產業中，由于業務特征，管理范圍在地域范圍上一般很寬范，管理難度大。而我國眾多的中小型第三方物流公司大多數還處于原始的信息管理狀態，無法滿足市場與競爭的要求。
2.條塊分割嚴重，企業規模偏小。長期以來，由于受到計劃經濟的影響，我國物流企業條塊分割嚴重，企業缺乏整合，集約化經營優勢不明顯，規模效益難以實現。
3.物流渠道不暢。一方面，經營網絡不合理，有點無網；中小型第三方物流企業之間、企業與客戶之間缺乏合作，貨源不足;傳統倉儲業、運輸業能力過剩，造成浪費；另一方面，信息技術落后，因特網、條形碼、EDI等信息技術未能廣泛應用；物流企業和客戶不能充分共享信息資源，沒有結成相互依賴的伙伴關系。
4.設施落后，管理水平較低。由于企業規模較小，物流設施設備落后、老化嚴重，機械化程度不高；且難以吸引和留住物流人才，從而導致這些企業人才普遍缺乏，管理人員隊伍的素質不高。
三、發展策略
1.大力發揮政府與行業協會的作用，為中小型第三方物流企業發展創造良好的宏觀環境。發展第三方物流是一項系統工程，僅靠物流企業自身的努力是遠遠不夠的，需要政府和行業協會的推動和調控作用，為第三方物流企業發展創造良好的外部環境。
2.以信息技術應用為核心，加強網點建設。信息化與否是衡量現代物流企業的重要標志之一，借助信息技術，企業能夠整合業務流程，能夠融入客戶的生產經營過程，建立一種“效率式交易”的管理與運作模式。在電子商務的新環境下，中小型第三方物流企業建立通過因特網、管理信息系統、電子數據交換技術(EDI)等信息技術實現物流企業與客戶共享資源、對物流各環節進行實時跟蹤、有效控制與全程管理，彼此形成相互依賴的市場共生關系，具有重要的戰略意義。
3.進行資產重組，建立區域聯盟。實現資產重組可以使企業成為真正的市場主體，增強其活力；第三方物流企業只有具備一定規模，才有可能提供全方位的服務，才能實現低成本擴張，實現規模效益。建立區域聯盟可以將各自獨立的企業資源整合為一體，實現互補和共享，更好地發揮出物流企業的規?；洜I優勢。
4.強化增值服務，發展戰略同盟關系。中小型第三方物流企業在提供基本物流服務的同時，要根據市場需求不斷以客戶增效為己任拓展業務范圍，努力發展增值物流服務，廣泛開展加工、配送、貨代等業務，采用專業化服務滿足個性化需求，提高服務質量，以服務求效益，并與大客戶加強業務聯系，增強相互依賴性，發展戰略伙伴關系。
篇3
分析家通常把環境劃分成三個層面：大環境、經營環境和內部環境。圖1展示的是每個層面相互之間的關系以及與組織之間的關系。本分析方法能讓你理解在所有層面上發生的事情。
管理者必須意識到這些環境層面，懂得它們所包含的因素，盡量理解每個因素以及所有因素之間的關系如何影響組織的業績。大環境范圍廣泛，對組織及其戰略的意義深遠。通常認為，這些含義超出組織的直接影響范疇，比如說，政府的作用以及政府對某一行業的立法。
大環境可以劃分為幾大部分。一種有效的劃分就是STEEP分類方案，此類方案還有PEST、PESTLE、SEP-Tember、STEEPLES等。重要的不是選擇哪個方案，而是意識到你作全面分析時不能忽視的一些主要方面。
表1顯示的是幾個關鍵變量，它們都出現在圖2確定的每個STEEP要素下面。STEEP各部分并不相互排斥，各部分之間的界線是可以改變的。問題、事件或利益相關者實際上一次可以經歷幾個階段。
環境條件影響整個決策管理過程。組織不是在真空中經營，而有效決策管理的關鍵是能讓做出的決定使所采取的行動與環境協調。在某種程度上，組織的內部條件尤其是它的優劣勢、資源和實力將決定行動的成敗。同時，行動在很大程度上往往受制于外部因素。在某種程度上，企業可以改變環境，使之有利于自己，或者采取措施使自己受到的損害小于競爭者。
宏觀環境分析法的優點
宏觀環境分析法的主要優點在于，它明確提出了管理高層面臨的任務，其思維超出了當前的活動和短期的范疇，但依然與目前的短期活動保持聯系。STEEP方法能夠讓決策過程認識到外部發展的重要性和相關性。
組織的成敗在很大程度上取決于決策者如何準確解讀宏觀環境、如何作出回應。因此，管理者必須謹慎考慮由誰來收集信息，如何組織和運用信息流―組織內部的專家組成的跨功能小組往往能夠有效地進行宏觀環境分析。得到管理高層的支持與鼓勵是成功的重要因素，當然，建立合適的支持體系也對成功起著至關重要的作用。
組織的決策者必須在STEEP的條件下制定結構化方法來識別和分析相關的趨勢、事件和股東的期望。這包括對企業的業務及行動規劃所涉及的環境變化進行系統性評估，在組織的決策水平上可以做到這一點，也可以通過突出功能的方式實現這個目標（例如營銷經理的新產品，政府關系部門經理的游說戰略）。
為了實現宏觀環境分析的目的，分析必須“符合”組織的戰略、文化、規劃流程以及決策者的獨特風格。此外，成功的宏觀環境分析也需要符合決策者的信息需求。當然，這些信息需求會隨著時間的變化而變化，所以你要根據這些變化對宏觀環境分析作出調整。如果行動和評估都做得恰到好處，有效的宏觀環境分析對競爭力是有積極影響的。長期來看，適時的行動會收到良好的效果。
宏觀環境分析法的缺陷
幾個實證研究表明，宏觀環境分析的STEEP法會隨著時間的推進而很難有效地操作。不同的宏觀環境背景也會對分析的有效性產生影響。宏觀環境分析中存在的問題往往分成以下幾種：
解讀。組織的決策者常常難于界定他們的宏觀環境是什么，難于解讀宏觀環境變量所產生的具體類型的影響，對組織選擇作出的有效反應的本質也難于解讀。在解讀宏觀環境要素方面存在的不足包括：不能組織有意義的研究，不能顯現經濟影響，不能綜合長短期的啟示，缺乏管理高層參與分析，難于把潛在的機遇轉化成行動規劃以及挪用精確分析所需要的時間和資源。
缺乏準確性和不確定性。這類問題包括分析結果不精確、對結果的不信任，原因是存在太多的含糊與不確定之處。這可能是因為很難對宏觀環境事件及其趨勢進行描述，難以用恰當的語言來恰當地描述不確定的內容。此外，對STEEP的影響力、社會與技術的變革和發展趨勢也很難作出準確預測。
短期性。很多決策者不喜歡現在把“真”錢花在明天的投資上，他們主要關注短期的事情。STEEP的很多變量需要很多年才能發生變化，常常比組織中的分析師和決策者的任職期限長。
不被接受。宏觀環境分析的價值不被接受，這可能是由于管理層對該分析的價值缺乏理解，難于鼓勵部門管理者運用該分析結果，加之他們抵制改變預測的方法。此外，在管理者中普遍存在這樣的觀點，即，他們已經是這個過程執行和管理方面的專家。另一個相關的問題是，沒有把STEEP的分析與競爭的含義聯系起來。使用這個方法的主要目標應該在宏觀環境分析的基礎之上認清其對組織的競爭意義。
感知錯誤。管理層的視野有限，或者對宏觀環境的感知有偏差，比如，從國家角度看問題，而不是從全球角度看。
多樣化的企業。人類的弱點、已有經驗和偏見都能對宏觀環境分析產生影響，特別在跨國環境下更是如此。因為母國的偏見和態度往往讓組織把自己的經歷、觀點和理解加在變量上，而變量發揮作用的方式不被STEEP因素所理解或支持。
如何操作
你所界定的宏觀環境范圍包括分析的寬度、深度和預測廣度。寬度指的是所收集的宏觀環境資料的主題范圍；深度決定了所收集和分析的STEEP數據詳細的程度；預測廣度通?？缭蕉獭⒅?、長期，并受相關組織所處的特定環境的制約。
為了確立宏觀環境范圍，要從以下各方面來核查組織的戰略規劃：地理范圍（競爭的區域和不競爭的區域），產品或服務范圍（細分市場、種類），承諾固定資源回報的時限、技術與創新，資源的來源（人力資源、資本以及其他財務資料與原材料），管理問題及彈性。請注意，這個過程的目的是執行任務，但同時受到現有資源的制約。
一旦確定了宏觀環境范圍，STEEP的五個部分可以用下面的五步法來進行分析。
步驟一：了解正在分析的細分環境
細分環境中的主要事件及趨勢是什么？在不同的STEEP范疇里，事件是很重要的。趨勢是事件發生的總走勢及過程。比如說，在社會細分環境里，你要注意掌握工作與娛樂、消費與儲蓄、教育、旅行、宗教活動以及家務的發展趨勢。
支持這些趨勢存在的證據是什么？掌握支持趨勢存在的數據或證據是至關重要的，因為只有這樣才能對這些趨勢的發展方向及變化情況進行不斷的監控和預測。
歷史上，這些趨勢是如何演變的？如同產業、產品和組織一樣，趨勢也有明確的生命周期―起步、發展、和衰退。你需要認清趨勢位于其生命周期的哪個階段。了解趨勢的周期對于認清它們以后的變化是非常重要的。
趨勢出現的變化和騷動的性質及程度是什么？趨勢是根據變化率、大小和分級來波動的。趨勢的變化率要求你集中精力注意趨勢在生命周期中是加速的、減速的，還是保持靜止不變的。趨勢的大小看的是趨勢展開的程度，以及它是否在或大或小地影響著或多或少的群體。趨勢的分級看的是趨勢與其他趨勢之間的關系，以此來了解焦點趨勢是否在影響其他趨勢，或者被其他趨勢所影響。
趨勢對組織的影響屬于哪一類？從概念上講，趨勢對組織的影響有三類：
消極影響。這與影響組織實現目標的能力有關。此外，這些影響也妨礙組織執行當前的戰略，加大執行現有戰略所產生的風險，提高執行這些戰略所需要的資源水平，或者認為這個戰略不再適合。
積極影響。這些影響與組織實現目標的可能性相關。這類趨勢會支持或強化現有的戰略，增加組織實施可執行戰略的可能性，或者在組織現有的任務框架內，一個或多個戰略發生變化的時候，提出可利用的新契機。
中性影響或零影響。這可能是起穩定作用的因素或是不相關的因素，這些因素也可以讓決策者對自己的戰略更加充滿信心。
步驟二：了解趨勢間的內在關系
趨勢間的內在關系是什么？想要了解內在關系，你要認清STEEP的不同部分和子部分的影響。看看在哪些領域里，趨勢暗示著要對預期的演變路線進行重新界定或更改，它們在哪些領域里相互補充。
趨勢間的矛盾是什么？趨勢往往此消彼長，相互抵制。例如，人們在更加勤奮工作的同時，也在尋求工作之外與家人在一起的時間。
步驟三：把趨勢與議題聯系起來
對一個組織或產業來說，不是所有的趨勢都是同等重要的。有些趨勢會直接影響組織，而另外一些趨勢對組織的影響微乎其微，這要取決于它們與組織的戰略和執行情況是如何相互作用的。機敏的分析家會認清那些對組織的目標影響最大的趨勢以及各種趨勢的組合。最重要的趨勢被界定為組織的“議題”。
步驟四：預測議題的未來發展方向
評估基本要素。要想預測“議題”里的一個趨勢或一系列趨勢的未來變化動向，需要對議題后面的推動因素進行分析。你必須具備分清表征與原因的能力。這是一個難度很大的工作，因為推動因素往往相互抵消，而且同時朝多個方向發展變化。一旦準確地識別了原因，就能作出議題演變的多種預測。
對議題作出多種預測。為了避免單一預測帶來的局限性，制訂多個預測方案或預測情景是很有用的。每個情景都代表著圍繞已被認清的趨勢所形成的對未來的不同看法。比如說，為議題發展確定一個最佳的、最差的和中性的案例情景。然后，針對情景提出一系列問題，來測試它的準確性，如：推動趨勢發展的基本要素是什么？這些要素繼續推動的可能性有多大？
篇4
企業財務戰略管理工作，現代企業戰略管理的重要組成內容，也是現代企業財務管理必不可少的一部分。在現代企業財務管理工作中，所涉及的管理內容十分復雜和繁瑣，而依據企業財務戰略管理工作的流程，則主要可以分為企業財務戰略的決策、企業財務戰略的實施以及企業財務戰略的評價三個關鍵性的環節。以下就從這三個方面，對現代企業財務管理工作所涉及的問題進行簡要的分析。
一、現代企業財務戰略的決策
在現代企業財務戰略管理工作中，財務戰略的決策是開展企業財務戰略管理的關鍵環節，是分析企業戰略環境，并對影響企業持續健康發展的相關因素進行了解和掌握的過程。企業財務戰略決策的科學性、分析的綜合性與全面性，均會對企業未來的管理工作產生重要的影響，因此，在企業財務戰略管理工作中，最為首要的關鍵點即為企業財務戰略的決策問題。
而在企業財務戰略的決策問題中，企業財務戰略環境的分析對企業財務戰略的決策有著十分重要的影響，企業能否明確自己的競爭優勢，能否從企業的實際情況出發培養自己的競爭實力均與此密切相關。具體來說，企業財務戰略環境可以分為企業財務戰略的外部環境和企業財務戰略的內部環境兩個大的方面，而且企業財務的戰略的外部環境又可進一步分為宏觀環境和微觀環境兩個主要的方面。所以，進行企業財務戰略環境分析時，也應從上述的幾點入手。首先，企業財務戰略的外部環境分析。在企業財務戰略的外部環境分析過程中，與企業財務戰略相關的外部環境因素非常多，而從宏觀環境的角度來說，主要有政治法律環境、經濟環境、社會文化和自然環境以及技術環境等因素；從微觀環境的角度來說，則要注意分析行業環境、市場環境、金融環境等會對企業財務戰略的決策產生直接性的影響的因素。其次，是企業財務戰略的內部環境分析。企業財務戰略的內部環境分析，所分析的主要內容是能夠影響企業財務戰略的決策和實施的內部因素，其主要包括企業的生產環境分析、經營管理環境分析、企業文化與經營理念分析、管理者的素質水平分析以及內部控制和企業治理結構的分析等內容，在具體分析的過程中一定要注意分析的全面性、注意挖掘企業的競爭優勢。
二、現代企業財務戰略的實施
在做好了企業財務戰略的決策工作之后，就需要將決策階段所制定的戰略計劃和戰略內容轉化為具體的行動，也就是需要進入企業財務戰略管理的具體實施階段。企業財務戰略的具體實施工作涉及企業財務的預算與資源分配、企業財務的戰略控制等多個方面的工作內容，能否通過這些工作使企業的財務戰略管理工作融入企業的日常運營之中，是影響企業財務戰略目標能否得以順利實現的關鍵點之一。
而在這其中，企業財務的預算是現代企業開展資本運營工作，又是重中之重，其不但是實現資本成本耗費控制和價值創造的前提，還是實現市場與企業之間的有效連接、引入市場競爭、規避財務風險的重要措施。目前在企業財務的預算工作中，最為常用的一種方法就是基于企業價值創造的財務預算?；谄髽I價值創造的財務預算，是運用現代的企業管理方法和管理理念，在科學的經營預測和決策的基礎之上，對企業資金的籌集、使用、分配等一系列的財務工作進行計劃、組織、調控和分配，以企業的價值創造作為導向的一種財務預算機制。將基于企業價值創造的財務預算方式引入企業財務預算工作，對企業財務預算工作科學性和準確性的提升，有著十分重要積極意義。
三、現代企業財務戰略的評價
企業財務戰略的評價也是企業財務戰略管理中不可或缺的一個重要環節。通過企業財務戰略評價工作，能夠對企業財務戰略的實施成效進行科學的判斷和評測，并根據企業的實際情況和評價的反饋信息不斷對企業財務戰略管理工作進行修正和完善，以促進企業財務戰略管理目標的實現。
在傳統的企業財務戰略評價工作中，最為常用的評價指標主要是財務指標，但是這種以財務指標為主要依據的評價方式，是一種靜態的、單一的、結果性的評價，無法真正全面的反應企業財務戰略管理工作中的問題，從而不利于評價功能的發揮。因此，要改變這個問題，提升企業財務管理評價工作的科學性，就要注意選擇動態的、全面的、過程性的評價方式。例如：可以根據價值創造的指導思想，構建適合本企業的基于價值創造的財務戰略評價體系，以確保評價工作與企業戰略管理目標和企業戰略管理方法的有效融合，確保評價工作的全面性和科學性。
參考文獻：
[1]戰略管理是消解“大企業病”的根本方法.中國發展戰略學研究會戰略管理咨詢中心2002年年會論文集.2002.
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企業的外部競爭環境對企業的生存與發展，具有很重要的影響。企業在制定其發展戰略和經營目標，都需要認真研究外部的環境，尤其是競爭環境，要充分考慮內部條件與外部環境之間的相互適應，這樣才能保證企業獲得又好又快的發展。分析企業外部環境的方法有許多，其中常用的方法有PEST分析法、SWOT分析法、五力模型分析法等等。而企業在分析行業競爭形勢時，常采用由美國哈佛大學教授邁克爾?波特提出的“五力模型”分析法，這是一種比較有效的競爭環境分析方法。本文以山西陽泉煤業（集團）有限責任公司的實際競爭環境為例，談一談“五力模型”在企業競爭環境分析中的具體運用。
一、五力模型分析法簡介
五力模型分析法，是由美國哈佛大學教授邁克爾?波特于20世紀80年代初提出的一種企業在制定競爭戰略時用于分析外部環境的有效方法，該方法提出后成為企業分析所在行業競爭特征的有效工具。它主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系。
根據波特（M．E．Porter）的觀點，一個行業中的競爭，不只是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及行業內競爭者現在的競爭能力。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流入程度，這一切最終決定著企業保持較高收益的能力。
二、陽煤集團公司基本情況及發展前景
山西陽泉煤業（集團）有限責任公司前身為陽泉礦務局，是一家成立于1950年1月、具有六十余年發展歷史的國有特大型煤炭企業集團，現以煤炭和煤化工兩大主導產業，鋁電、建筑建材地產、裝備制造、貿易服務四大輔助產業強勢發展的煤基多元化企業集團。陽煤集團公司具有得天獨厚的巨量資源賦存，交通暢達便利，人文環境優越，管理扎實嚴細，裝備設施精良，科技實力雄厚。目前，陽煤集團公司擁有陽泉煤業、山西三維和太化股份三個上市公司在內的270個分子公司，總資產1050億元，職工17.6萬人，為山西省五大煤炭集團之一。2011年陽煤集團公司年經營總收入為1187億元，在中國企業500強中位列第108名，是全國最大的無煙煤生產基地。
隨著國家經濟體制改革的不斷深化和轉變經濟發展方式的推進，為適應國家經濟發展的總體布署和市場經濟運行的要求，在科學發展觀的重要思想指導下，陽煤集團公司為“十二五”期間制定了“強煤強化”的發展戰略和“億噸雙千億”的發展目標，以及“跨越發展，穩健經營”的經營方針，明確了本集團公司的“十二五”發展前景，即：大力實施“強煤強化、五年雙千億”戰略，營業規模超過2000億元，進入世界企業500強；建設億噸煤炭集團和中國最大的無煙煤生產基地；建設山西最大、中國五強煤化工集團；建設山西產業鏈最完整、規模最大的建筑建材地產企業；建設山西第一大煤機化機成套制造企業；建設晉東百萬噸級全循環鋁工業基地；建設以現代服務業為核心的山西第一大綜合商社；建設全面安全、本質安全、持久安全的集團化企業。
要實現這樣的發展前景，在當前宏觀經濟增長趨緩，煤炭行業競爭日趨激烈的形勢下，陽煤集團公司決策層勢必要對公司的發展環境作出深入的分析研究。而作為公司的一員，亦為集團公司的發展有所思有所為。所以，筆者抱著思為公司發展所想、行為公司增長所動的責任感，運用邁克爾?波特的“五力模型”分析思路，以陽煤集團公司面臨的競爭環境為例，對陽煤集團公司的行業競爭環境進行了概略分析，以供類似企業在應用該法時作為參考。
三、五力模型的具體運用
既為“五力”模型分析法，就必然是要從五個方面對企業所面臨的競爭環境進行必要的分析。不論何種類型的特大型國有企業，所面對的產業競爭環境都是十分復雜的，所受的內外部影響因素是多方面的。但不論外部影響因素有多少，在眾多的因素中，總是有影響企業生存與發展的主要因素的。運用五力模型分析法，就是要對最主要的五大因素進行合理分析。只有弄清企業所面臨的這些主要因素的實際狀態，才能制定出合理的發展戰略，或對已有的戰略進行必要的調整?，F以陽煤集團公司所處的客觀環境為例，運用五力模型分析法可得到如下結果。
1.行業壁壘偏低，潛在競爭者進入容易。潛在競爭力量，是首先需要關注的因素。煤炭企業面臨的新加入者的競爭是客觀存在的，盡管國家限制三十萬噸以下的煤炭企業的設立與生產。但煤炭產業主要從事的是自然開采和加工，尤其是在山西這樣一個富煤省份，產業進入門檻很低，煤炭行業增量企業即新加入者很多。在山西省15萬平方公里內，現擁有2600多家煤炭企業，平均50多平方公里就有一家煤炭生產企業。這主要是由于對煤礦企業經濟規模要求不高、產品差別化小、技術和工藝復雜程度低、資金投入量不大等原因所造成的。特別是一些地方政府，以發展地方經濟為由，擅自轉讓、出讓煤炭資源，積極引進、支持新建和開辦了一些不符合產業政策的地方煤礦和鄉鎮煤礦。這樣就勢必吸引不少新的投資者來加入煤炭生產行列，于是，國有大型煤炭企業所面臨的競爭對手就必然增多，這就加劇了煤炭產業內部的競爭。
2.產業集中度低，現有存量企業競爭劇烈。這是從煤炭行業內部來看的競爭力量。目前我國煤炭行業產業集中度偏低，特別是山西、內蒙等富煤省份，煤炭企業幾近遍地開花。而由于煤炭產業資產專用化強、退出門檻高，所以現有的煤炭企業之間的競爭就異常激烈。這主要表現在：一是鄉鎮煤礦與國有重點煤礦之間的競爭。鄉鎮煤礦大多在淺部煤層開采，尤其是對于資源回收率、環境保護、安全生產等要求不高，其生產成本極低。二是國有重點煤礦之間的競爭。山西主要有焦煤、無煙煤和動力煤，在煤炭市場供大于求的情況下，生產同一煤種的煤炭企業之間為了各自的利益，搶市場、搶運力現象十分普遍。三是來自省外、國外煤炭企業的競爭。從國內來講，神華、兗礦等大型煤炭企業的崛起以及它們紛紛進軍山西，無疑給山西煤炭企業構成挑戰。從國外來講，近年來，我國煤炭進口貿易量逐年增加。澳大利亞、印尼、越南等國外煤炭也在不斷搶攤中國市場。同時，由于煤炭資源的不可再生性，近年來，煤炭企業間的競爭已經從搶占市場份額為主開始轉向以占有煤炭資源為主。這樣，煤炭資源比較豐富的山西省，已成為各大市場投資主體爭奪的焦點。
3.替代產品發展迅速，能源產業之間競爭加劇。煤炭雖然在我國是重要能源，但當前能源替代產品發展迅速，所以，替代品也是十分重要的競爭力量?？陀^上講，煤炭的確是我國的重要能源，在一次能源消費總量中占到75%的比例。但隨著國家能源戰略的調整和環保政策的要求，各種替代能源（如石油及天然氣，水電、核電、風電的開發）將會獲得長足發展。特別是國家“西氣東輸”、“西電東送”和三峽工程等能源項目在今后幾年相繼投產，將會相應造成煤炭市場份額的降低。據有關部門研究和預測，到2020年煤炭在一次能源消費總量中將會下降到60%左右，煤炭作為我國的主要能源的地位將會下降。
4.產品用戶要求提高，市場上買方力量增強。這是從用戶的角度來分析競爭力的。在我國，煤炭的消費主要集中在電力、建材、冶金及化工四大行業，約占消費量的90%以上。特別是電力行業用煤對于煤炭產品差異化要求很小、選擇余地大，幾乎所有煤種都可以用于電力生產，電廠可以掌握充分的煤炭市場信息進行有選擇地采購，以最大限度地降低成本。而陽煤集團的煤炭產品屬優質無煙煤，如果將陽煤集團的優質煤炭產品僅當作動力煤來使用時，這對以動力煤為主的用戶來說，也是嚴重的浪費，并需要付出更大的成本代價，所以，一般以動力煤為主的煤炭用戶，不會首選優質無煙煤。這對陽煤集團或同為優質煤炭產品生產的企業來說，都是嚴重的挑戰。即使在煤炭市場供求緊張時，煤炭用戶“饑不擇食”時，煤炭企業也面臨著十分劇烈的競爭。
5.供方價格剛性強，導致煤炭價格無競爭優勢。煤炭企業生產經營活動需要眾多的原材料和機器設備等生產資料，而當前這些產品的供方力量在逐漸增加。所以，對供方的力量，是絕對不能忽視的。由于煤炭企業在生產經營中，需要大量的鋼材、水泥、設備、電力等生產資料，而這些生產資料大多都由市場供求關系調節，它們的價格完全由市場決定。包括陽煤集團在內的所有煤炭企業，都不具有強硬優勢來主導供方的價格談判能力。同時，由于煤炭產業屬于基礎性原材料行業，受計劃經濟體制影響較深。特別是在過去雙軌體制的慣性力量影響下，煤炭產業難以對其供方產品在價格上漲時施加影響，只能犧牲自己的利潤空間為代價。
通過上述五個方面的因素分析可知，陽煤集團公司所處的競爭環境比較嚴峻，競爭壓力加大。同理，國內其他煤炭企業或其他行業的國有大型企業，都存在著相同或類似的競爭環境，獨占強大優勢的企業并不太多，就是有，也未必能維持長期的領先地位。所以，企業在制定發展戰略或進行戰略調整時，對上述五大力量，是不可不作的必要分析。
四、運用五力模型分析法的注意事項
科學地分析企業的戰略環境，是為了制定切實可行的發展戰略。而為了有效地進行戰略環境分析，在運用五力模型分析時，需要考慮以下幾點：
1.分析人員在思想觀念上要對五力模型分析法的價值與效果持有堅定的信心。
五力模型分析法是客觀的，但也是人為的。說它客觀，是指企業運用它進行戰略分析所面臨的環境是客觀的，是不以戰略分析人員的意志為轉移的。說它是人為的，是指運用五力模型分析法進行戰略環境分析的過程，是由人來進行的。而人對運用該法持有什么樣的態度，對它的價值作何判斷，不僅會影響該分析法能否得到正確運用，更會影響運用該法所取得的結果。為此，戰略環境分析人員在態度上要高度重視，在行為上要保持飽滿的熱情和高度的責任心，要持有運用它一定能成功的堅定信心。只有這樣，才能保證運用該法具有成功的可能性和結果的現實性。
2.與其他分析方法相結合運用從而保證可操作性。
五力模型分析法，并非完美的環境分析工具，它也存在不足之處，如對政治、經濟、社會、技術等因素沒有進行詳細的分析，這需要使用PEST分析法來進行補充分析。同時也沒有涉及到企業內部的優劣勢分析，所以，還需要使用“SWOT分析法”對企業的強弱勢作進一步的分析。這樣才能更加有效的保證企業內外部環境分析的科學性和合理性。
3.注重信息的準確性與及時性以增強結果的可靠性。
企業制定長遠發展戰略，本身就是具有前瞻性的規劃，是關于未來發展方針與目標的謀劃。這樣進行戰略環境分析時，需要可靠的情報資料作為支撐和依據。在運用五力模型分析法時，不僅需要本企業過去的歷史資料，更需要本企業所在行業的發展趨勢信息，本行業內具有競爭性的同類型企業及不同行業的可能存在競爭性的企業發展情況的信息，乃致于要充分掌握本企業的上下用戶的情報信息。只有這些信息是可靠的、準確的、及時的，才能保證運用五力模型分析法所作的競爭環境分析結果是可靠的，真實的，有效的。
總之，類似陽煤集團公司這樣的特大型煤炭企業或其他國有大型企業，運用五力模型分析法進行行業外部環境分析，在彌補了它的不足之后所作的分析結論，是可行與有效的，是可以為企業制定發展戰略與戰略調整提供可靠的依據的。建立在運用五力模型分析法進行的環境分析基礎上制定的公司戰略，也是一定能順利實施的，其發展目標也一定能得到實現的。
參考文獻：
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[5]網頁：陽煤集團簡介 省略/.
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（一）集團整個預算編制過程難以控制。集團預算管理中，由于預算單位眾多、管理具有多層級性，導致各個管理層級之間的信息傳遞不順暢、不透明，一定程度上延長了編制周期；集團下屬子公司的管理水平、執行能力不同，預算的編制和實施的進度差別很大；并且在集團預算編制過程中缺少合作與交流，各自編制自己的預算，各自為政。以上種種因素導致了集團整個預算的流程難以控制。
（二）預算固化，缺乏靈活性，不能根據業務的變化及時調整。隨集團的經營環境的不斷變化，集團的階段目標可能會隨時調整。當集團的業績目標調整時，所需的資源要及時相應調整。在傳統的編制方式下，預算調整時間可能同預算編制的時間差不多，不能滿足業務的需求，有時會因為資源的不到而位延誤戰機。
（三）預算管理執行過程中缺乏有效控制與分析的機制和手段。由于數據量大、數據來源廣泛，集團對各個公司、各個公司對各個部門的預算執行情況無法及時了解，導致預算流于形式，起不到真正的指導和控制作用，無法保證預算分析的及時性、全面性、深入性。
（四）預算缺乏集團戰略的明確指導，甚至與戰略脫節。由于數據量大、經營個體多，集團的戰略實施缺乏具體的數據支持，企業的預算不能與公司的戰略緊密聯系。很多企業的預算是在年度經營計劃指導下的年度預算，并且通常是單項預算。在沒有企業戰略的環境下談預算管理，會導致重視短期活動而忽視長期目標的行為產生，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略不相適應，各期編制的預算銜接性差。
二、IT環境下集團戰略預算管理分析框架
IT環境下的集團戰略預算管理必須依照戰略預算管理的思想和戰略預算管理流程來構建。由于戰略預算管理是遵循戰略環境分析、戰略計劃制定、戰略預算目標及指標確定、戰略預算編制、戰略預算實施控制、戰略績效考評與戰略薪酬支付的完整流程進行的，因此，IT環境下的集團戰略預算管理一般由基礎設置模塊、戰略預算環境信息模塊、戰略選擇與戰略計劃制定模塊、戰略預算目標制定模塊、戰略預算編制模塊、戰略預算實施控制模塊、戰略預算考評模塊組成。本文依據《企業風險管理——整體框架》對原有內部控制框架的創新，重點分析戰略預算環境信息模塊、戰略預算目標制定模塊、戰略預算實施控制模塊三個模塊。
（一）戰略預算環境信息模塊。預算環境包括內部環境和外部環境，戰略預算環境不僅影響企業戰略預算目標的制定，同時也影響戰略預算實施控制的設計和執行，因而對戰略預算環境的設計至關重要。
戰略預算環境分析是戰略預算管理的重要組成部分，戰略預算環境分析分為外部環境分析和內部環境分析兩大部分，其中外部環境分析分為宏觀環境分析和行業環境分析，宏觀環境分析主要分析政治、經濟、科學、技術變動趨勢等，行業環境分析分析行業規模、增長率、供求形勢、行業生命周期和行業競爭結構等。內部環境分析主要分析的是企業自身的戰略資源與能力，包括財務資源、人力資源、管理資源及資源協同效應等。
在IT環境下，集團戰略預算管理要設計專門的預算環境信息模塊。預算環境信息模塊基礎結構包括環境數據管理和環境信息分析兩個子模塊。環境數據管理子模塊的根本任務在于對反映集團內部和外部競爭環境各要素或事件狀態變化的數據或信息進行有效的收集、存儲、處理、維護，并提供查詢和分析，它改變原有系統只面向集團內部的缺陷，綜合考慮企業所處的內外部環境，為著眼于創造和保持持久競爭優勢的戰略預算管理提供最相關的環境信息。環境信息分析子模塊主要是利用環境數據管理子模塊提供的企業內部經營信息和和外部競爭信息，通過預先設定的分析模型分析宏觀經濟走勢、行業競爭狀況、集團擁有的競爭優勢、劣勢和面臨的機遇、挑戰，最后將分析結果以適當方式提供給決策者或其他子系統。
（二）戰略預算目標制定模塊。集團管理者必須首先確定集團的目標才能夠確定戰略預算目標，同時預算管理目標的制定又能夠幫助制定集團的目標，將預算目標與集團的任務或預期聯系在一起，并且保證戰略預算目標與集團目標相一致。
戰略預算目標的確定是戰略預算管理的重要組成部分，是對各競爭戰略和業務戰略目標的進一步量化，是競爭戰略目標和業務戰略目標在本預算期的具體體現，它確定了與各層次戰略相對應的各項具體行動應達到的目標。戰略預算管理目標是一組涵蓋不同層次、不同類別的目標體系，戰略預算目標按管理層次可分為集團整體的戰略預算目標、競爭戰略預算目標和職能戰略預算目標。從時間上看，戰略預算目標包括中長期戰略預算目標和年度經營預算目標兩部分。中長期戰略預算目標涵蓋范圍不宜過細，一般分為集團總預算目標和戰略業務單位及重要下屬單位的預算目標。而年度預算目標則是依據中長期戰略預算目標結合本期工作重點確定，而且應盡量將企業所有業務涵蓋在內。同時，由于中長期企業面臨的不確定性比較多而且可預測性相對較差，因此預算目標指應該是一個區間值，而年度內企業活動的可預測性比較強，因此年度（季度、月度）預算目標值應盡可能準確或者區間值應盡可能小。
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一、企業投資戰略的制定
1.企業投資戰略服從于企業的總體戰略作為企業總體戰略的分戰略，企業投資戰略應該與總體戰略協調一致，并保證總體戰略的實現。企業投資戰略制定的依據是企業的總體戰略，投資戰略只能是在企業總體戰略所給定的框架內進行投資方面的謀劃，包括投資方向、投資重點、投資組合、投資資金的來源與使用、投資的具體方案管理等方面的內容。企業投資戰略也是總體戰略在投資管理方面的分解與落實。
2.企業投資戰略受經營單位戰略和職能戰略的制約與影響
企業投資戰略雖然統帥和制約著企業的各經營單位戰略，各經營單位的戰略要服從于企業投資戰略，但企業投資戰略的制定也需要考慮各經營單位戰略的現狀、戰略發展方向與目標。此外企業投資戰略還受企業產品戰略、競爭戰略、技術發展戰略等方面的具體戰略的制約與影響。
二、企業內部環境分析的內容
1.財務資源分析
財務資源分析主要包括:（1）資產結構分析，即考察流動資產、固定資產、無形資產結構的合理性；（2）負債和所有者權益結構分析，即分析資產負債率和資本結構，研究負債率不當的原因;（3）銷售收入、成本和盈利狀況分析，即考察總銷售收入、總利潤增減和主要產品、新產品銷售量、利潤變動并聯系其所處生命周期階段分析變動原因；考察各種產品制造成本，銷售費用、管理費用、財務費用和銷售總成本升降機物價漲跌因素關聯性;（4）現金流量分析，即企業利潤和折舊增減及原因分析;（5）融資能力分析，即分析融資渠道多少集有效性;（6）投資風險分析，即對長期投資進行效益和風險分析，審視其安全程度;（7）財務預算與經營計劃的聯系、部門預算與總預算的一致性、預算制定過程對各相關職能部門要求的綜合協調程度;（8）理財（包含投資、融資、股息決策功能，表現為盈利、償債、營運融資能力）分析。
2.市場營銷資源分析
市場營銷資源分析主要包括：（1）價格分析，即定價方法（價格結構）、定價地位分析，并與市價比較;（2）促銷手段分析，即促銷手段、費用和效益分析;（3）分銷渠道分析，即經銷網絡規模、與經銷商關系、銷售人員和費用水平、售后服務的組織、分銷渠道效率和結構變化分析;（4）產銷率和貸款回收率分析，即產品適銷對路程度分析。
3.生產資源分析
生產資源分析主要包括:（1）全面質量管理水平在產業中的地位，生產成本結構的控制水平，企業設備價值、產能、年限、維修、工藝技術水平等與同業比較的優勢;（2）勞動力、能源、原材料對生產能力的保證程度;（3）存貨狀況，即原材料、在制品、半成品、產成品的儲備量，即減少存貨量的可能;（4）自然條件，即地理位置特征、運輸工具和便利程度、生活條件、環境污染程度等。
4.人力資源分析
人力資源分析主要包括:（1）與任務相比的人員數量余缺情況，人員素質（思想、文化、技術）和人員結構與企業性質和業務發展的適應性;（2）人員的安排使用是否人盡其才，有無大材小用、人浮于事的情況，人員培訓的方式、條件和效果，員工隊伍的穩定性和人才流失的情況，員工的勞動保護狀況；（3）人事制度是否合法有效，激勵約束機制的形成及效果。
5.組織資源分析
組織資源分析主要包括:（1）機構設置和權責劃分的合理性、集分權是否適度、運轉的有效性、領導班子的繼承性及結構是否優化;（2）管理效率如何，是否統一指揮，統一領導，管理職能的履行情況，管理氣氛是否融洽，戰略管理水平如何;（3）企業社會責任，道德規范實施的情況如何;（4）員工與組織的關系，非正式組織的作用，企業文化發揮企業凝聚力的優勢;（5）信息資源調研，即分析現有信息系統是否滿足需要、提供的信息能否被充分利用、是否安全靈活，以及是否重視外部信息的收集和利用。
三、企業內部環境分析方法
企業內部環境分析方法很多，比較重要的是內部環境關鍵戰略要素評價矩陣法。內部環境關鍵戰略要素評價矩陣，主要用來識別企業的優勢和劣勢。企業的優勢反映它的實力，表明相對于競爭對手的強項；劣勢反映它的缺陷，表明相對于競爭對手的弱項。只有查明優勢和劣勢，才能進而研究如何發揮優勢和克服劣勢，制定出符合企業實際情況的戰略投資。
第一步，以專家調查法為主，確定內部環境關鍵戰略要素。
第二步，設計評價矩陣，比較各要素的重要性，用五星計分制定優勢和劣勢的重要程度，按照各要素的影響程度確定權數，計算各要素加權評價價值，評出優勢和劣勢排序。
內部環境和外部環境相互影響，相互作用，共同構成完整的企業投資戰略環境。一般而言，兩者中起主導作用、最活躍的是外部環境。企業要主動改善內部環境，并根據內外部環境分析制定出正確的財務戰略和投資決策，以適應外部環境的狀況和趨勢。
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一、戰略成本管理的內涵
1992年,在《創造竟爭優勢的新工具―戰略成本管理》一書中,JohnK.Shank和VijayGovindarejin將戰略成本管理定義為:服務于企業戰略的開發與實施,從戰略高度對企業成本結果與成本行為進行全而了解、控制和改善,從而尋求企業長期竟爭優勢的成本管理手段。戰略成本管理的產生,一方面是企業戰略管理的需要,另一方面則是企業傳統成本管理體系自身變革的需要。
我國對企業戰略成本管理的明確研究是從20世紀90年代開始的,目前,主要研究戰略成本管理的概念、特點、意義和內容等。由于戰略成本管理的方法、實施步驟和實現模式都離不開它的體系框架模型,因此本文從構建企業戰略成本管理的體系入手,進行探討。
二、孫子兵法的戰略管理思想及其啟迪
《孫子兵法》被尊奉為兵家圣典?！秾O子兵法》中所蘊涵的博大精深的戰略管理思想,至今仍閃耀著智慧的光芒,對我們研究戰略成本管理在企業中的應用提供了借鑒?！秾O子兵法》十三篇的首篇為《計篇》,其中論道:“孫子曰:兵者,國之大事也,死生之地,存亡之道,不可不察也。故經之以五,校之以計,以索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰將,五曰法?！敝饕撌鐾ㄟ^戰略運籌和主觀指導能力的分析,以求得對戰爭勝負的預見。孫子的戰略運籌思想蘊含了豐富的內容,包括了影響敵對雙方有關戰爭勝負的基本因素:“道”、“天”、“地”、“將”、“法”。
孫子戰略思想的“五事”是以“道”為首,沒有信仰的軍隊,等于沒有靈魂。道在“五事”中居于核心地位,只有樹立正確的道,才能夠有正確的選將標準,行之有效的各種條例、條令?！拔迨隆敝械摹疤臁?、“地”屬于自然條件,人們只能去認識它們,掌握它們,在戰爭中運用它們,在可能的情況下,發揮人的主觀能動性去改造它們,使之為戰爭服務。“五事”中的“將”、“法”屬于人事,是可以人為的,“將”是人選的,“法”是人定的。
根據上面的闡述,我們將孫子的戰略分析思想歸納為以下模型,如圖1所示。
三、構建企業戰略成本管理體系
借鑒孫子戰略分析思想模型,結合戰略成本管理的特點以及我國企業的實際情況,本文提出了企業戰略成本管理體系,模型如圖2所示。
(一)企業戰略成本管理的目標――建立競爭優勢
到目前為止,學術界對戰略成本管理的目標還沒有進行比較深入的探討,筆者在借鑒了相關理論后,認為研究企業戰略成本管理目標主要應從以下三方面進行考慮:
首先,企業戰略成本管理目標應服從于企業戰略管理目標。企業戰略成本管理是立足于戰略的角度來探討企業成本管理的,其確定的管理目標應能體現企業戰略的特點。戰略管理的整體目標就是要形成企業的競爭優勢,戰略成本管理作為戰略管理的一個決策支持系統,要培育、維持和提高企業的競爭優勢,重點關注企業的成本行為對企業競爭地位和競爭優勢的影響,幫助管理者選擇最佳的戰略方案,并實施相應的成本管理戰略,促進企業戰略管理目標的實現。企業戰略成本管理將成本管理的目標同企業競爭優勢聯系在一起,既充分體現了戰略管理的思想,又反映了成本管理理念的自我更新。
其次,企業戰略成本管理目標要符合成本管理系統本身的功能性特征。成本管理系統的基本功能就是產生和利用成本信息,以滿足決策者的管理需要。盡管戰略成本管理是按照戰略管理的要求,在傳統成本管理系統的基礎上,而發展起來的,但其基本的功能并沒有發生改變。從這個角度來說,企業戰略成本管理的基本目標就是借助于戰略性成本分析方法為企業管理者提供有用的戰略性成本信息。
最后,企業戰略成本管理的基本理念還應落實到成本的持續降低上來。盡管企業在不同的時期,由于要實現和維持競爭優勢,所采取的成本管理目標、方法和手段是不同的,但從企業的整個生命周期來看,戰略成本管理目標的定位主要還是追求成本的持續降低。這也正是戰略成本管理與傳統成本管理具有耦合性的地方,只不過戰略成本管理更強調在企業內部營造一種有利于成本持續降低的環境。
(二)企業戰略成本管理之“道”――構建企業成本管理文化
俗話說“商場如戰場”,經濟猶如軍事,只有榮辱與共,上下同心,才能無往而不勝。企業經營者總是盡其所能使企業內部同心同德,讓員工有“一榮俱榮,一損俱損”之感,否則就談不上企業的振興和繁榮。顯然,將戰略思想中的“道”運用到經濟中,涉及到企業文化的內容。
企業文化是企業特定時期的思維方式、行為準則、習慣及態度的綜合,是企業素質的一種具體表現。它既是企業管理思想、管理風格和行為所形成的環境氛圍,也是管理制度、管理方法和管理措施所構成的環境氛圍,對企業運行的各個方面具有導向、約束和激勵功能。從戰略成本管理的角度來分析,企業成本管理文化影響著企業成本管理者的職業道德規范,以及建立成本管理中的激勵約束機制和成本管理工作的運行效率。如樹立員工“愛企業如愛家”的思想,這其中就包含了豐富的“成本意識”的內容。因此,構建企業成本管理文化能夠促使企業戰略成本管理的各項措施得到順利執行。
(三)企業戰略成本管理之“天”、“地”――環境分析
企業的外部環境一般包括兩大部分,即一般環境與經營環境。
企業的戰略成本管理中的“天”就是指企業競爭的一般環境分析,包括政治環境、經濟環境、社會文化環境和科學技術環境等內容,企業競爭的一般環境分析對企業生產經營產生間接的影響,但其影響是深層次的、是長久的。如一個企業的生產經營違反了法律的規定、制度的許可,或違背了傳統文化,或背離了科學技術的發展態勢和方向等等,都會對企業產生十分嚴重的后果。同樣,如果企業未能及時適應一般環境發展變化時,其經營活動必將受到影響,或者因此而蒙受巨大的損失。企業的一般環境分析,一般采用PEST分析法,它是企業政治環境、經濟環境、社會環境和技術環境英文字母的縮寫。企業在一般環境分析的過程中,首先應根據自身的特點確定環境因素的內容以及各環境因素之間的因果關系;其次收集和占用環境因素的大量信息資料;最后采用定性和定量相結合的方法進行分析,預測環境因素變化的方向,得出環境分析的結論――環境將給企業帶來的機會和威脅。
“地”的思想運用到企業的戰略成本管理中就是分析企業競爭的特殊環境,包括企業產業特點、用戶需求、市場變化、物資能源供應、勞動力資源等。一般而言,在競爭環境分析中,應重點評價決定行業潛在盈利水平的五種力量,即進入威脅、替代品威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現有競爭對手的競爭,即波特的“五因素分析法”。企業競爭中的特殊環境直接影響企業的生產經營,在戰略分析中非常重要。
(四)企業戰略成本管理之“人”――人力資本與企業的持久競爭優勢
“將”的思想運用到企業戰略成本管理中就是對企業經營者素質的要求。將帥的選擇,可以決定戰爭的勝負;企業經營者的選擇,可以決定企業的興衰、存亡。
戰略成本管理中“人”一般有兩大內容:人的意識和人的行為。在企業中要營造“成本意識、成本觀念”,與企業實現獲取成本優勢的總體戰略目標保持一致。
根據戰略成本管理的標準,可以采取相應的措施加強這方面的內容。企業員工成本意識的形成一方面要靠企業創建企業文化的培養,另一方面還要靠企業的有關制度加以鞏固。
現代企業的競爭是人才的競爭,這是當前被人們普遍接受的觀點。對人力資本進行有效的管理是企業保持品牌優勢、質量優勢和成本優勢的依托。在當今的競爭環境下,應充分認識到:只有不斷加強人力資本的管理、挖掘人力資本的潛力,才能加強自身競爭力、穩定集團的戰略地位,使其真正成為企業的持久競爭優勢。
(五)企業戰略成本管理之“法”――內部組織機構及管理方法
“法”的思想運用到企業戰略成本管理中就是指企業的組織機構、管理制度和管理方法,其根本目的是保證企業戰略成本管理目標的實現。
企業經營成敗與否,主要是看它管理的成效,而管理的成敗又與其組織形式密不可分。組織為企業總體戰略的制定與實施提供了物質基礎與行為框架。任何外部環境的變化,都有可能導致組織職能的變化,并帶來組織結構與組織過程的變化。因此,衡量組織職能的一個基本標準,是看其能否與外部環境保持一種動態平衡。
新的戰略管理體系需要戰略分析工具來支撐。從戰略的高度講戰略管理的分析方法同成本信息的產生和利用做一個合理的嫁接,就有了同成本因素緊密相關的三大分析工具及具體的分析方法,即戰略價值鏈分析、戰略定位分析和戰略成本動因分析。這三大分析工具間具有內在的邏輯性和彼此密不可分的關系:首先企業要從戰略的角度分析其成本產生于那些地方,了解產品成本的鏈結,其次從行業、市場和產品等三個不同的層面的定位分析來確定企業是應采取成本領先戰略還是產品差異化的競爭戰略,從而確定成本管理的方向。一旦企業的競爭戰略確定,就要進行成本動因分析,從戰略上找出引起成本的因素,然后尋求降低成本的戰略途徑,以配合企業的競爭戰略。
四、結束語
《孫子兵法》中所蘊涵的博大精深的軍事戰略管理思想,企業的戰略成本管理可以從中得到很多有益的啟發。以孫子戰略分析思想中的“五事”:“道”、“天”、“地”、“將”、“法”,構建我國企業戰略成本管理的分析模型,對于完善企業戰略成本管理理論體系有著重要的意義,而且能為企業戰略成本管理實踐提供新的思路。當然,這種分析還需在理論上完善,并通過實證的進一步檢驗。
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1.戰略成本管理的理論。按照A?D?Chandler的說法,戰略管理就是決定企業的基本的長期目標與目的,選擇企業達到這些目標所循的途徑,并為實現這些目標和途徑而對企業重要資源進行分配。實際上,企業戰略的概念最早出現于1965年,由美國學者艾戈?安索夫(Igor Ansolf)提出,之后經過不斷發展,逐漸成為一套比較系統、成熟的戰略經營理論。成本管理是企業管理的重要組成部分。由于企業外部環境復雜多變,企業管理的變化使得以降低內部生產成本為中心的傳統成本管理不再適應形勢發展的要求,迫切需要做出相應的變革,以適應企業戰略管理的目標。在這種情況下,戰略成本管理便應運而生。
戰略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者西蒙提出,他當時對戰略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。美國哈佛商學院的邁克爾?波特教授在《競爭優勢》和《競爭戰略》兩本書中指出了運用價值鏈進行戰略成本分析的一般方法。美國管理會計學者杰克??？说热私邮芰宋髅商岢龅挠^點,并在邁克爾-波特教授研究的基礎上,于1993年出版了《戰略成本管理》一書,使戰略成本管理的理論方法更加具體化。進入20世紀90年代以后,日本成本管理理論界和實務界也開始加強戰略成本管理方面的研究,提出了實踐意義的戰略成本管理模式。
戰略成本管理既是市場競爭日益激烈的產物,也是戰略管理理論與成本管理方法緊密結合的產物。實施戰略成本管理就是要將成本管理置身于公司戰略的廣闊空間之中,通過收集企業本身及競爭環境的信息資料來選擇現階段的公司戰略,再以公司戰略為指導,從公司整體上降低運營成本的一個周而復始、循序向前的成本管理過程。從戰略成本管理的內涵就可以看作:管理會計人員需要運用專門方法提供公司本身及競爭對手的分析資料,幫助管理者形成和評價公司戰略,創造或維持競爭優勢,采用相適應的成本管理控制系統,以達到企業有效地適應外部持續變化環境的目的。方法工具的應用成為了戰略成本管理的核心內容。
2.戰略成本管理的分析工具。戰略管理的分析框架中與成本因素緊密相關的分析工具主要有價值鏈分析、戰略定位分析、戰略環境分析和成本動因分析。
(1)價值鏈分析。價值鏈分析是由美國哈佛商學院教授邁克爾?波特提出來,是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。他認為每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體,所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示,價值鏈有三個含義:第一,企業各項活動之間都有密切聯系,如原材料供應的計劃性、及時性和協調性與企業的生產制造有密切的聯系;第二,每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值,如售后服務這項活動,如果企業密切注意顧客所需或做好售后服務,都可以提高企業的信譽,從而帶來無形價值;第三,價值鏈不僅包括企業內部各鏈式活動,更重要的是,還包括企業外部活動,如與供應商之間的關系,與顧客之間的關系。一個企業的價值鏈的合理程度決定了該企業的競爭力。
(2)戰略定位分析。通過價值鏈分析提供了一個總體分析框架研究企業戰略成本管理之后,依然存在如何將成本與企業戰略相結合的問題。戰略定位分析的目的就在于確定出企業的戰略,將成本管理的具體方法針對特定的戰略而進行展開與創新,這也是戰略成本管理超越傳統成本管理的所在。
(3)戰略環境分析。企業的生存、發展會受到內外環境的影響。所謂外部環境是指影響企業戰略選擇及經營活動的各種客觀因素的總體,內部環境是指企業的內部條件。戰略環境分析就是通過外部環境分析得出企業外部的機遇和威脅,通過內部環境分析得出企業的優勢和劣勢。提出企業的可選方案,在通過評價比較,最終選擇最佳戰略。戰略環境分析的主要方法包括:外部環境分析的四因素PEST法和內外環境綜合分析的SWOT法等。
(4)成本動因分析。成本動因是指引起產品成本發生的原因,也就是成本的驅動因素。在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上,企業能夠確定其應該采取的成本管理戰略,運用成本動因分析則可以進一步,找出企業成本的驅動因素,有針對性地控制成本,實現企業戰略目標。不僅如此,運用動因分析還能夠找出企業進行成本控制的最有效的方法,達到事半功倍的效果。
二、石油企業實施戰略成本管理的必要性
戰略成本管理的提出是基于20世紀70年代以后能源成本上升,世界經濟環境開始趨于復雜多變,企業所使用的傳統成本管理方法已經無法滿足企業發展的需要這一背景。在這一深刻的變革背景下,我國企業尤其是石油企業有必要對自身成本管理方法進行改良和調整,通過實施戰略成本管理適應外部環境的變化和自身發展的需要。
1.傳統成本管理的固有缺陷會妨礙石油企業發展戰略的實施。傳統成本管理的著眼點在于如何通過節約減少支出,降低成本。對于企業而言,節約僅僅是獲利的手段,并不是目的。現代成本管理追求的是在一定的成本支出,實現利潤的最大化和最高的成本收益率。一味減少開支、降低成本只會妨礙利潤最大化目標的實現,降低必要的成本不僅會導致產品質量的下降,也會妨礙企業整體經營策略和長期發展戰略的實施。長期處于計劃體制的約束下,國內石油企業具有固定的收益函數,然而其成本則是可以變動,降低成本成為了其增加利潤的主要手段。
2.日益激烈的國內外競爭迫使國內石油企業實施戰略成本管理。由于70年代歐佩克國家及其他第三世界產油國對石油工業實行國有化,使得各跨國石油公司失去了絕大部分上游資產――油氣儲量和產量。這使得國外石油巨頭紛紛開始通過戰略成本管理尋找出路。雪佛龍兼并海灣石油公司,盡管付出了巨大的財務成本,卻使其石油儲量從16.3億桶猛增到36億桶,相當于以每桶6.7美元的價格買下了19.7億桶可采儲量,當時一般每桶石油的勘探開發成本為8～10美元。德士古公司收購格蒂公司也是通過暫時的成本上升換取了巨大的戰略利益,使它的儲量翻了一番,而且還獲得了在北海、印尼、中東的探區權益。經濟全球化和國內市場的形成所帶來的結果是競爭范圍的擴散和競爭烈度的加劇,這迫使國內石油企業不得不開始采取戰略成本管理應對來自國內外的競爭。
三、國內石油企業實施戰略成本管理的難點
戰略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業的競爭地位以及發展戰略聯系起來,尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑。戰略成本管理在許多方面表現出不同于傳統成本管理的特征:一是戰略成本管理重視企業與外部環境的關系,具有外向性特征;二是戰略成本管理重視企業成本競爭優勢的形成,具有競爭性的特征;三是戰略成本管理重視成本信息提供的戰略性需求,具有信息多樣性和全面性的特征。這些都是戰略成本管理不同于傳統成本管理的特征。
對于國內石油企業而言,推行戰略成本管理面臨以下三個方面的難題:
一是理論研究水平相對落后。由于戰略成本管理是從國外引進并被國外企業率先實施,目前國內的理論研究還僅僅局限于對國外情況的翻譯介紹和,沒有結合我國實際情況建立起適合我國企業的完善的方法體系,在實際應用方面,實用性的資料較少,企業相關人員學習掌握難度大。
二是對于戰略成本管理方法的實際應用經驗缺乏總結。隨著戰略成本管理方法的逐步發展和深入,國內許多行業的部分企業開始進行推行和實施,這是國內企業在管理創新方面邁出的堅實一步。由于戰略成本管理方法在國內企業的應用尚未成熟,盡管理論界對其總體分析框架已經基本構建完畢,不同分析工具在不同的企業中適用性仍然不同,在實踐中還存在著諸多問題,導致總結這一方法的實際應用經驗較為困難。從實踐中看,真正自覺運用戰略成本理論來為企業經營管理服務的也仍是寥寥無幾。
三是實施戰略成本管理的相關人才短缺。我國加入WTO至今尚不足十年時間,戰略成本管理對于國內企業仍是一個新生事物,國內石油企業處在數十年的計劃經濟體制下并不需要考慮發展戰略,只需在按國家計劃生產的同時控制成本即可。管理者只注重傳統成本管理,對于戰略成本管理的重要性和優越性認識不足,忽視了相關的研究學習。
綜上所述,國內石油企業實施戰略成本管理還需要一段時間來做好基礎工作,也說明國內石油企業如果推行戰略成本管理來完善成本管理體系、降低企業的經營成本將有很大潛力可以發掘,企業可以借助戰略成本管理在有效降低成本的同時實現效益的大幅增加。
四、國內石油企業加強戰略成本管理工具應用的對策
鑒于當前環境國內下石油企業加強戰略成本管理的必要性和戰略成本管理分析工具應用方面存在的缺陷,國內石油企業必須從強化戰略成本管理的工具應用入手加強這一管理方法的。針對戰略成本管理的幾種主要分析工具,國內石油企業應當考慮以下幾方面:
1.充分重視戰略價值鏈分析法的應用。一方面國內石油企業應該重視對同行競爭對手的價值鏈分析,明確自身的成本優勢和成本劣勢,做到取人之長,補己之短;另一方面還必須加強對自身價值鏈的分析,通過對自身價值鏈的分析,可以消除企業內部的不增值和低增值業務,達到降低成本的目的。如中國石油通過在建成于2002年的中國石油電子商務網上交易平臺進行網上采購和銷售,初步實現了內部采購業務的整合和物資采購的公開透明管理,降低成本超過6億元,節約成本超過5%。
2.進行有效的戰略定位分析。對于不同的經營環境,企業應適當選擇不同的基本競爭戰略,以便獲得持久的競爭優勢。在進行戰略定位分析時,石油企業從行業的分析中應該明確石油產業,是一個高風險、高投入、高技術的行業,企業的管理定位中必須把技術創新、管理創新和低成本發展緊密結合。具體的戰略展開與企業的日常管理緊密相關,從成本管理的角度分析,基本要求應該包括科學決策、彈性預算、責任控制、精細核算和全面考評。
3.進行全面深入的戰略環境分析。企業的外部環境因素影響著企業管理過程中的諸要素和管理效率,管理效率決定企業效率。就國內石油企業關鍵性要素而言,影響石油勘探開發企業戰略定位的外部環境因素大體上可以劃分為四類:經濟因素;政治、法律因素;社會文化因素;技術因素。經濟環境因素直接影響到我國石油企業經營戰略的確定與實施;政治、法律因素直接影響國內石油企業的長期投資行為和發展戰略;社會文化因素對國內石油企業開展跨區域、跨國經營存在著重要的影響;技術環境因素及其變化也會給國內石油企業帶來巨大的發展機遇和挑戰。石油企業的內部環境主要是指企業的組織結構,對于石油企業而言,組織結構在很大程度上決定了其如何建立目標和政策,決定了企業資源的配置以及利用方式和利用效率。全面深入的戰略環境分析對于石油企業自身發展的重要性不言而喻。
4.強化戰略成本動因分析。國內部分石油企業實施的以目標責任成本管理為主的成本管理活動,基本的管理對象是與原油產量相聯系的生產業務量和實物資產數量等具體的成本動因。這在戰略成本管理框架下僅僅體現了戰術性的成本動因,是影響某一特定項目或某一時期的微觀動因。為有力保障企業低成本戰略的實施,石油企業還應著手分析戰略層面的成本動因,如結構性成本動因中的業務范圍、規模經濟、技術水平等,執行性成本動因中的員工對企業的向心力、企業內部聯系以及供應商管理等。
這些宏觀層次的成本動因的形成一般需要較長時間,一經確定往往很難變動,對企業成本的影響將是持久的和深遠的。結構性成本動因往往發生在生產開始之前,卻構成了以后生產產品的約束成本,在管理中應該與企業的競爭戰略緊密聯系。而執行性的成本動因一般是“越多越好”,如員工不斷改善生產技術水平和提高管理水平的積極性越強,企業的成本越低,這與結構性成本動因有本質的差別。這些成本動因因企業而異,企業可以嘗試從培育企業成本文化的角度來探索管理好執行性的成本動因。
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(一)價值鏈分析法。價值鏈分析法是西方發達國家企業管理常用的戰略性分析工具。由于企業成本的發生與其本身的價值活動存在著共生的關系，任何一項成本都能夠分攤到一項具體的價值活動之中，因此，通過價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略，并且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業價值鏈分析三個方面的內容。通過對企業內部價值鏈分析可以了解企業自身的價值鏈;通過對行業價值鏈分析可以了解企業在整個行業價值鏈中所處的位置;通過對競爭對手價值鏈分析可以了解競爭對手的價值鏈，從而有利于知己知彼，洞察全局，科學確定戰略成本管理的方向?？傊ㄟ^價值鏈分析所得出的信息對于制定戰略以消除成本劣勢、創造成本競爭優勢起著非常重要的作用。
(二)戰略定位分析法。行業競爭環境是決定企業戰略的重要因素，企業戰略必須同行業中各競爭要素的特點及其組合相匹配，從成本管理的角度看，戰略定位分析就是要求通過戰略環境分析，確定應采取的戰略，從而明確成本管理的方向，建立與企業戰略相適應的成本管理戰略。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個總體的分析框架，但并沒有解決如何將成本管理與企業戰略相結合的問題。在確定了企業的戰略定位以后，實際上也就確定了企業資源的配置方式及相應的管理運行機制。因此只有通過戰略定位分析，將成本管理同具體的戰略相結合，才能體現出戰略成本管理應有的管理效果。
(三)成本動因分析法。在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，企業能夠確定其應采取的成本管理戰略，但是為了進一步明確成本管理的重點，還需要找出成本的驅動因素，以便對癥下藥，保證成本管理戰略的有效性。而成本動因分析恰恰可以滿足戰略成本管理的這一要求，能夠將影響企業成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業應采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰略成本管理服務，實現戰略成本管理的目標。
(四)競爭對手成本分析法。在進行競爭對手成本分析時，必須首先從各種渠道獲知大量相關信息，初步估計競爭對手的各項成本指標;分析競爭對手的人工成本及其效率;評估競爭對手的資產狀態及其利用能力等。可采用拆卸分析法將競爭對手的產品分解為零部件，以明確產品的功能與設計特點，推斷產品的生產過程，對產品成本進行深入了解。另外還須根據對手其它信息來調整上述估計指標，如競爭對手現在及未來戰略及其所導致的成本水平變化、企業環境的新趨勢以及產業的潛在進入者的行為。當競爭對手的成本結構的可接受的估計被確定下來之后，公司可以使用這一成本信息作為計量其自身成本業績的標桿，即以此作為目標和尺度來進行系統的、有組織的學習與超越。這一分析方法提供了公司與最佳業績者之間的現在和未來的成本差異，反映了公司所處的相對位置，并指出了改進的具體目標與途徑，在削減成本的同時使企業的產品和過程特性得以改進，戰略位置得到加強。
二、戰略成本管理的實施程序
(一)戰略環境分析。環境分析是戰略成本管理的邏輯起點。通過對企業戰略成本管理內部資源和外部環境的考察，評判企業現行戰略成本的競爭地位 ——優勢、不足、機會、威脅等，以決定企業是否進入、發展、固守或是撤出某一行業的某一價值鏈活動。環境分析的基本方法是價值鏈分析法。
(二)戰略規劃。即在上一步分析的基礎上，確定企業如何進入、發展、固守或撤出某一價值鏈活動。戰略規劃首先在明確戰略成本管理方向的基礎上確定戰略成本管理的目標，包括總目標(全面的、長期的目標)和一系列具體目標。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網絡。準確的目標有助于戰略的制定、實施和控制。為了實現所確定的目標，根據企業內部資源、外部環境及目標要求，制定相應的基本戰略、策略及實施計劃。
(三)戰略實施與控制。戰略實施按實施計劃中的要求與進度進行。在戰略實施過程中，由于內部資源，外部環境的變化，會使實施過程產生偏差，因此須進行戰略控制。戰略控制包括確立預期工作成效的標準，對照標準，衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控制成本動因。只有控制成本動因，特別是主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本，保證戰略成本管理目標的實現。戰略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因素、確定控制標準、及時處理與傳送控制信息等。戰略控制系統應由企業層次、業務單元層次、作業層次組成一體化的控制系統，實行全面的、全過程的控制。當戰略目標已實現或內、外部條件發生重大變化，超過了控制能力時，需要進行戰略調整，即重新開始進行戰略環境分析、戰略規劃等而進入新一輪循環。
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上海建工集團有著50多年的發展歷史。在參與國家的建設中，尤其從20世紀90年代以來，上海建工創造了一系列新紀錄：世界跨度最大的鋼拱橋——盧浦大橋，世界第一條高速磁浮列車商業營運線，468米的上海東方明珠廣播電視塔，420.5米的金茂大廈等，在中國乃至世界的建筑史上留下了不朽的業績。上海建工已逐步形成建筑承包、相關工業、房產開發、市政基礎設施投資經營等產業板塊，近幾年，綜合營業額連續以20%以上的速度增長。自1998年起，連年進入美國《工程新聞紀錄》（ENR）雜志評選的“全球最大的225家國際工程承包商”的前50名。
二、公司外部環境分析
企業外部環境是指那些給企業造成市場機會或環境威脅的主要力量，作為受宏觀環境波動影響明顯的建筑行業，了解公司經營的外部環境，是進行戰略管理工作的前提。下面從總體環境、行業環境和競爭環境三個方面進行外部環境分析。
1.總體環境分析。用PEST宏觀環境分析方法，對公司所處的政治、經濟、社會文化及技術四大外部環境進行分析。（1）政治環境分析。由于相關法律制度以及行業管理政策的不斷健全和完善，對公司來說，政治因素的影響較為利好。而且黨的十報告描繪了今后一段時期我國良好而穩定的政治環境，也為企業的戰略性發展奠定了基礎。（2）經濟環境分析。過去幾年，我國GDP取得了穩定增長。而且，未來幾年，我國GDP仍會保持一定的速度穩定增長。我國在基礎設施上的投資規模持續增長，而且其發展空間仍然很大，而房地產投資是城鎮固定資產投資的重要組成部分。因此，持續健康發展的宏觀經濟以及良好的經濟預期，將為公司發展提供良好的經濟環境。（3）社會環境分析。隨著社會經濟的發展及人們生活水平的提高，人們對建筑的質量及功能上的要求越來越高，對建筑公司的全方位服務提出了更高的要求。同時，隨著房地產市場的不斷發展，越來越多的發展商逐步認識到成本控制、提高賣點、提高效益的重要性。（4）技術環境分析。隨著我國加入世界貿易組織，越來越多的外國著名建筑公司進入國內建筑市場，它們具有很強的競爭力，對我國建筑企業形成相當大的壓力。主要體現為國外建筑公司重視技術開發與積累，往往集設計、科研、施工于一體。而我國的建筑單位更注重的是經濟效益，對本領域出現的新問題重視不夠；對建筑領域所取得的新研究成果引入應用不夠。國外大量建筑公司的涌入，將在技術上向國內建筑企業發起挑戰。
2.行業環境分析。伴隨我國國民經濟總量的持續不斷增長以及房地產市場的蓬勃發展，我國建筑業步入了一個快速增長的時期。下面根據波特的競爭五力模型來分析公司所處的行業環境。（1）新進入者威脅。從1997～2007年，我國建筑企業的數量共增加了18057家。大量新企業能夠進入建筑領域最主要的原因還是建筑業的進入壁壘較低。建筑產品的單件性特點使其具有較低的經濟規模壁壘；典型的勞動密集型產業使其資本壁壘低；建筑業技術進步慢，普通領域的技術性壁壘很低。雖然國家對建筑業實行資質等級管理和市場準入控制，新進入者必須取得相應的資質才能從事相應的工程項目承包或勞務作業。但由于管理權限和審批權限實際上分散于各級政府主管部門，進入的政策性壁壘已經大大降低。隨著我國加入WTO，中國建筑業與國際建筑集團在國內外市場上同臺競技。國外建筑企業的到來將會對國內建筑企業造成很大的沖擊。在資金、人才、設備、管理等方面國外建筑企業都優于國內企業。因此，對公司來說，新進入者的威脅較大。（2）供方的議價能力。供方主要是各種建材的供應者，對建筑企業議價能力影響比較大的主要是水泥、鋼材及砂石等大宗材料的生產經營者。水泥、鋼材的替代程度低，又都屬于規模經濟產業，進入壁壘高、行業集中度大，對建筑企業產生了一些競爭壓力。而且，如果大型鋼鐵企業、水泥企業彼此之間寡頭合謀，就會提高這些具有壟斷地位的供貨商的議價能力，那么對公司來說是極為不利的。（3）買方的議價能力。這里的買方就是指建筑業用戶或建設單位，他們作為建筑產品的購買者有非常強的議價能力。一是因為建筑企業提供的產品都是質量相近的，顧客在同樣的條件下選擇價格較低的公司。二是由建筑市場的供大于求特點決定的。從市場的供需來看，由于建筑企業的數量不斷增長，規模不斷擴大，其生產能力也不斷提高，總體處于供大于需的狀態。這對建筑企業來說是威脅，只能通過采取合理的施工方案，降低施工成本來給顧客提供更低的價格。（4）替代品的威脅。建筑業中的替代品不是真正的替代建筑產品，而是指由于科學技術的進步，使得建筑的形式發生了變化。如建筑結構形式的改變：隧道取代盤山公路。這種替代是一個漸進的過程，屬于潛在的威脅。所以，對上海建工集團這樣的大型建筑企業來說，必須要密切關注科技的進步，要跟上科技進步的步伐，否則這個潛在的威脅會真正威脅到企業的存亡。（5）現有競爭對手之間競爭的激烈程度。截止2007年底，全國共有總承包與專業承包資質企業62074家。這些企業由于擁有大量專用性資產（如施工機械設備），而具有較高的產業轉移成本或退出壁壘；由于按訂單組織生產，建筑企業難以形成明顯的產品差別，這些因素共同導致國內建筑產業的激烈競爭。而且，集團在穩占上海市場的同時，確立了進軍國內市場、躋身國際市場的發展戰略，因此，公司還面臨著激烈的國際競爭。
3.競爭環境分析。我國加入WTO后，國外不少著名的建筑企業陸續進入國內建筑市場，這些企業在資金、人才、設備、管理等方面都優于國內企業，對我國建筑企業形成相當大的壓力。而且，國外企業進入中國都實行人員本土化，比較優秀的建筑人才會成為他們的對象，在人力資源的爭奪中，國內企業很難占據上風。而上海建工集團作為國際工程界排名較前的大型建設企業，在穩占上海市場的同時，確立了進軍國內市場、躋身國際市場的發展戰略。近年來，集團除了在傳統的亞洲繼續保持一定的市場份額外，在美洲和歐洲也相繼開辟了新市場。因此，公司正處于國內、國際市場的激烈競爭環境之中，將面臨前所未有的國內、國際競爭壓力。
三、公司內部環境分析
建筑企業對自身內部環境因素的分析是企業戰略制定過程中的一個重要工作。建筑企業內部環境分析須考慮各種因素。
1.企業的資源。（1）有形資源。上海建工集團財務資源雄厚。根據上海建工2012年年度審計報告：公司總資產達827.5億元。技術資源豐富。上海建工集團推進科技創新的一大特點，是順應世界建筑施工的高科技發展趨勢。如其擁有的大型鋼結構吊裝成套技術，從虹橋機場機庫2.5萬平方米大型鋼屋架整體吊裝，到對“海鷗”狀浦東國際機場航站主樓大型鋼屋蓋。（2）無形資源。人力資源優勢。上海建工始終把科技創新作為集團發展的不竭動力。集團擁有國家級技術中心的博士后工作站，包括中國工程院院士、行業學科帶頭人等在內的一大批專業技術人員、管理人員和技藝精湛、能承擔各類特殊工程的技術工人是集團發展的堅實基礎。良好的社會聲譽。在參與國家的建設中，尤其從20世紀90年代以來，上海建工創造了一系列新紀錄，在中國乃至世界的建筑史上留下了不朽的業績。公司多次獲得國家級、省級的榮譽稱號及獎項。求真務實的企業文化。公司本著“建筑，成就美好生活”的使命，不僅是為人類構筑生存和發展空間，更是為了實現人們對物質文化生活日益增長的需求和與環境和諧相處的愿望，這也反映了“上海建工”高度的社會責任感和與時俱進的創新能力。
2.企業的能力。（1）企業資質。集團總公司擁有建設部頒發的資質，如房屋建筑工程施工總承包特級、市政公用工程施工總承包特級、公路工程施工總承包一級等。（2）質量體系。公司自1997年以來，先后通過了中建協認證中心質量、環境、職業健康安全管理體系的認證審核，持有質量管理、環境管理、職業健康安全管理認證證書。（3）品牌建設。上海建工已逐步形成了建筑承包、相關工業、房產開發、市政基礎設施投資經營等產業板塊。自1998年起，連年進入美國《工程新聞紀錄》（ENR）雜志評選的“全球最大的225家國際工程承包商”的前50名。
3.企業的核心競爭力。（1）知識產權。集團公司以知識產權為核心，健全科技創新體系，提升建工品牌。自主知識產權擁有量持續增長，知識產權工作體制機制進一步完善，軟件正版化工作得到大力推進；同時切實加大企業標識工作，加強品牌商標管理，深化“上海市知識產權示范企業”的培育和創建工作。公司專利申請量累計達201件，其中發明專利比重占47%以上，達94件；專利授權77件。（2）核心技術。公司的核心技術包括成套施工技術和工程配套服務。成套施工技術包括：超高層建筑成套施工技術、地下空間開發成套施工技術、軌道交通施工技術、水上成套施工技術等。工程配套服務包括：計算機技術在施工中的應用、特大設備安裝、裝飾工程、建筑智能化等。
四、公司發展戰略的建議
在分析了上海建工集團的內外部環境后，根據邁克爾·波特的三種基本競爭戰略中的成本領先戰略和差異化戰略，并結合企業自身的實際情況，對公司建立符合自身條件的發展戰略提出幾點建議：
1.成本領先戰略的運用。成本領先戰略是指通過合理的方法使企業的成本比競爭對手更低，獲得高于行業平均水平的利潤，使企業在與其他企業競爭時保持領先的地位。國內外的很多建筑企業都是通過成本優勢來獲得競爭優勢的。其具體措施如下：（1）引進科學的管理方法。公司要在良好的發展基礎上多學習國內外先進的、科學的管理方法，強化管理的靈活性，特別是對突發事件的應變能力。進行定期的內部培訓，提高員工的技術素質。（2）提高公司的科技含量。隨著超高層、超大型復雜建筑工程的不斷出現，公司面臨著技術上的挑戰。因此，公司要樹立科技振興企業的理念，加大科研力度，把科學技術作為第一生產力。只有這樣，企業的經營成本才可能降低，才能提高競爭力。在市場競爭的激烈淘汰機制下，公司才有實力和國內外的建筑企業進行較量。（3）公司經營多元化。公司在發展形勢良好的時候，可以對其他企業實行兼并等策略，來避免材料供應商的討價還價和購買者的討價還價所帶來成本的提高。公司還要豐富其經營資質，以拓寬其經營領域。這樣不僅使公司的現有資源得到充分發揮和利用，而且以其多元化的業務能提高其市場競爭力，還可以提高抵御市場風險、經濟危機的能力。（4）建立合作機制。公司可以通過與其他各種關聯企業簽訂長期合作協議，這樣不但可以避免企業間的惡性競爭，還可以獲得規模優勢，實現互利共贏，并降低市場的不可預測性帶來的成本。
2.差異化戰略的運用。差異化戰略是指公司在全產業范圍內提供具有獨特性的產品和服務。建筑企業可以通過設計理念、產品品種的不同來獲得產品差異化所帶來的效益。（1）運用公司的社會聲譽，塑造并推廣公司的品牌形象。公司要在現有的社會聲譽的基礎上，在顧客中形成較高的信任度。如按照合同規定，嚴格施工，提高建筑產品的質量，加強施工監管機制的建設等。并且著力打造公司品牌，使其作為公司的無形資源推動公司的發展。（2）為客戶提供差異化的建筑產品和服務。公司可以通過自身科技的發展，為顧客提供高質量的建筑產品，并且結合獨特的設計工藝，為客服打造獨特的、個性化的建筑產品。通過產品的保修及維修等服務，實現其差異化戰略，來滿足顧客對建筑質量、外觀等方面的要求。（3）豐富、發展企業文化。企業文化對公司成員具有導向、約束、凝聚、激勵等功能。公司要在現有文化的基礎上，隨著時代的發展來豐富、發展自身的組織文化。以人為本使企業形成團結友愛、相互信任的和睦氣氛。并且，要融入經濟全球化的時代潮流之中，形成兼收并蓄、兼容并包的開放文化。
參 考 文 獻
[1]趙曙明.人力資源戰略與規劃[M].北京：中國人民大學出版社，2011（28）
[2]邁克爾·波特.競爭戰略[M].陳小悅譯.北京：華夏出版社，2005
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財務戰略是指要從戰略高度開展財務管理工作，使財務分析成為企業戰略管理重要內容和重要手段，財務分析要為企業戰略決策重點提供有分量的判斷依據。導入戰略財務分析體系，定期和不定期進行戰略財務分析，及時向公司高級管理層報告分析結果。
1.中小民營企業的界定及特點
1.1中小民營企業的界定
中小企業的界定標準和國家的經濟和社會發展水平、發展戰略息息相關。一般來說，經濟較發達的國家和地區，其對中小企業的從業人員人數的界定標準普遍低于不發達國家和地區，而資產總額、營業額等界定標準普遍高于不發達國家和地區。我國中小企業是指在中華人民共和國境內依法設立的有利于滿足社會需要、增加就業、符合國家產業政策、生產經營規模屬于中型、小型和微型的各種所有制和各種形式的企業。我國由國家經貿委、國家計委、國家財政部、國家統計局根據企業的職工人數、銷售額、資產總額等指標，結合行業特點，分別對工業、建筑業、交通運輸業、郵政業、批發和零售業、住宿和餐飲業等領域制定了劃分的相應標準。
“民營企業”這個概念在我國的官方文件中從來沒有被正式承認過，它是伴隨著我國經濟改革與開放的推進，由中國人創造的一個經濟術語。 “民營”和“私營”不能等同，私營肯定是民營，但是民營不一定都是私營的。基于以上對中小民營企業和中小企業概念的研究，對中小民營企業的概念界定如下：中小民營企業是指從業人數在2000人以下，銷售額3000萬元以下，資產總額在4000萬元以下的個體企業和私營企業。
1.2中小民營企業的特征
中小民營企業的財務特征有：融資困難，資金嚴重不足；初始資本投入不足，資金積累能力較弱；投資能力較弱、投資分析不夠，且缺乏科學性，極易導致投資失敗。具體表現為：一是中小企業投資所需資金短缺；二是追求短期目標；三是投資盲目性，投資方向難以把握；財務控制薄弱，財務管理水平低下。具體表現為：一是對現金管理不嚴，造成資金閑置或不足；二是應收賬款周轉緩慢，造成資金回收困難；三是存貨控制薄弱，造成資金呆滯；四是重錢不重物，資產流失浪費嚴重，成本費用管理水平低下；管理模式僵化，管理觀念陳舊，管理基礎普遍較薄弱。具體表現為：一方面，中小企業典型的管理模式是所有權與經營權的高度統一，企業的投資者同時就是經營者，這種模式勢必給企業的財務管理帶來負面影響；另一方面，企業管理者的管理能力低、管理素質差、管理思想落后；人才短缺，先進的財務管理技術和方法往往得不到應用。
2．中小民營企業財務戰略環境分析
2.1內部環境分析
中小企業的內部環境包括該企業在組織、人事、生產、營銷等各個方面的實際情況。具體需要分析內容包括：
（1）企業生產環境。它是指人力資源、物質資源、技術資源所構成的生產條件和產品的壽命周期。包括生產能力、廠房設備、生產組織、勞動生產率、技術開發能力等等。這些條件對企業生存與發展有重要影響，決定一個企業是否能跟上時代的步伐，以最少的投入獲得最大的效益。對于企業內部生產經營環境，我們可以用內部價值鏈分析法。企業價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。
（2）經營管理環境。它是指企業的經營管理水平，包括物資采購、物資供應能力和產品銷售能力等。其高低取決于經營者、生產者、財務管理三方面的協調一致，取決于及時、正確的決策。一旦決策證明是正確的，說明企業的經營管理水平較高，也說明三方協調一致，可以確保企業生產經營活動綜合效益的實現。
（3）企業文化和經營理念。企業文化是指一個企業在長期的生產經營活動中第三章中小企業財務戰略環境分析形成的特定的價值觀念、道德規范、文化體系、傳統習慣及與此相聯系的生產觀念和經營哲學。企業文化是一種管理文化，更重要的它是一種經濟文化。一個良好的企業文化對于企業財務戰略的制定和實施，并取得預期效果是至關重要的。企業領導者的經營觀念、作風是影響企業財務戰略的重要因素。一個敢于創新、勇于嘗試的領導者可能會傾向于高風險的財務政策。
（4）管理者素質。管理者的個人素質，特別是財務戰略制定人員的專業水準、職業判斷以及對市場發展機會的把握等，這些能力對財務戰略的制定和實施將發揮重要作用。
（5）內部控制和公司治理結構。這是進行財務戰略分析和制定的制度基礎。沒有內部控制一切戰略都只是紙上談兵。公司治理結構是對權益各方的協調，對財務決策的制定有重大影響。
對于不同的企業，其各自的內部環境存在著很大的差異，由于內部環境分析是制定財務戰略的基礎，我們必須對構成企業內部環境的因素有一個全面的了解，才能夠認識到企業的長處和不足，以結合外部環境機會制定財務戰略。
2.2中小民營企業外部環境分析
由于中小企業的外部環境過于復雜，因此往往不能被很好地把握。對外部環境的分析一般來說有確定分析范圍、檢測環境變化、預測和評估四個步驟。以目前中小企業的實際情況來看，大都不會對一般外部環境進行全面系統地分析，他們采取的方法是只對若干項對企業影響最大的環境因素來進行分析，簡化了分析過程，分析中主要依靠中小企業家對外部環境的直覺判斷，因此難免會受到主觀因素的影響。對外部環境分析方法最常用的是波特五力分析方法。
根據波特（M：Eotter）的觀點，一個行業中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。只進行五種力量分析在目前還不足夠準確把握中小企業的行業環境。為了制定清晰、有效的戰略，中小企業除了對行業的競爭程度進行分析外，還需要明確以下問題：行業中市場地位最強的企業是哪些？競爭對手最可能采取的戰略行動是什么？競爭成功的關鍵因素是什么？行業是否具有吸引力？獲取平均利潤水平以上的前景如何？結合目前企業產品的實際生產情況分析能使波特五力分析得到更好的效果。
財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略；企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。財務戰略具體目標正確，能取得籌資、投資的成功，增強企業的盈利能力和資本積累能力，促進企業的發展；財務戰略具體目標錯誤，會導致籌資、投資失敗，財務狀況惡化，喪失盈利能力，造成企業經營危機，甚至會導致企業經營失敗。
【參考文獻】
［1］劉志遠.中小企業財務戰略與控制[M].天津:天津人民出版社,2003.
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環境分析是企業價值的評估前提，因此環境的動態變化趨勢是進行財務戰略動態優化的關鍵。企業要對環境的變化采取因地制宜的調整戰略，以保證戰略實施的效果。
（一）財務戰略環境基本分析 財務戰略環境基本分析包括外部環境分析和內部環境分析兩大部分。
（1）外部環境分析。企業財務戰略外部環境分析分為宏觀和微觀兩個方面進行的，具體如下：首先，采用PEST分析法來分析企業所面臨的整體宏觀環境，即政治法律環境、經濟環境、社會文化及自然環境和技術環境。企業資金均衡有效地流動，必然要求良好的政治法律環境。同時，經濟環境是企業面臨最直觀的環境，只有深入分析，企業才能制定出最佳的財務戰略。自然環境相對穩定，也是在企業確定吸引資金流入等時必不可少的考慮因素。最后，企業必須要做出相應的戰略部署以應對技術環境的變化。其次，微觀環境的分析主要包括行業、市場和金融環境等。其中，常見的用于分析行業狀況的理論有生命周期理論、規模結構理論、技術狀況分析和競爭結構理論；市場規模、增長率及產品生命周期是市場分析的主要內容；而金融環境分析的對象主要是金融機構的一些基本情況以及金融市場的發展狀況。
（2）企業內部環境分析。企業內部環境是決定企業財務戰略的內因，分析企業內部環境是制定良好財務戰略的關鍵。分析企業內部環境，主要是評估企業資源和能力，發現企業優勢和劣勢。具體內容有五個方面：一是由生產條件和產品生命周期等所構成的企業生產環境；二是由物資采購、物資供應能力和產品銷售能力等所共同組成的企業經營管理環境；三是由企業在長期的生產經營活動中形成的價值觀念、道德規范和傳統習慣等所共同組成的企業文化；四是包括制定財務戰略人員的專業能力、職業判斷等在內的管理者素質；五是作為財務戰略分析、制定的制度基礎的企業內部控制和公司治理結構。
（二）動態視角下企業財務戰略環境分析 雖然也是對企業內外部環境進行分析，但與財務戰略基本分析不同的是，基于動態視角下的企業財務戰略環境分析強調的是環境的動態變化趨勢。
（1）結合經濟周期理論對企業宏觀環境進行分析。完整的經濟周期分為繁榮期、衰退期、蕭條期和復蘇期四個階段，企業財務不同階段會表現出不同的經濟特征，這就要求企業針對不同階段采取相應的財務戰略，比如處在繁榮階段的企業應采取擴張性財務戰略，而處在衰退期時則應采取收縮性財務戰略，在蕭條階段應基本維持現有規模，復蘇階段的首要任務是尋找新的投資對象。
（2）從行業和市場環境變化角度對企業微觀環境進行分析。從行業和市場環境變化的角度分析，主要用于企業投資戰略的制定。企業實質上可以看作是一個投資組合，所以投資決策在企業整體財務戰略中處于核心地位。這里的分析方法主要有五力分析、波士頓矩陣和產品生命周期模型。
（3）利用SWOT分析法對企業內外部環境進行綜合分析。SWOT分析法是識別企業內部優勢和劣勢、外部機會和威脅的綜合分析法。該方法的落腳點是通過識別企業所具有的優勢和劣勢，以及所面臨的機會和威脅，將外部機會、威脅兩要素和內部優勢、劣勢兩要素進行組合，形成四種不同的戰略態勢。
（4）環境動態變化對企業自由現金流量的影響。在宏微觀環境和內外部環境的變化趨勢中尋找出規律，為企業的長久發展提供支撐，這正是企業財務戰略的根本目標。企業的自由現金流受經營、投資和籌資三大活動的影響，而在不同環境中的企業里，這三大活動的特征不一樣，因此也帶來了自由現金流量的不同。
三、動態優化概述——財務戰略環境需要引入動態優化概念
財務戰略動態優化是本文研究的核心內容，也是本文的創新之處。這里從動態優化的基本要素入手，著重描述研究方法和研究過程，相對清晰地闡述財務戰略優化模式。
（一）動態優化定義、特征 動態優化是一個以企業財務戰略目標位基準，對企業已有財務戰略進行不斷調整的過程。這種調整是根據企業環境的變化，通過對基于自由現金流量法評估出的企業價值進行判斷，進而選擇調整方向和方法而實現的。它的特征表現為三點：一是動態性，調整是隨環境變化而不斷變化的；二是繼承性，優化是在現有財務戰略基礎上進行的調整；三是對策性，與原有財務戰略相比，優化之后的財務戰略更具有針對性、適應性和科學性。動態優化的基本目的是對現有財務戰略在實施過程中對原先設定的財務目標的偏離進行修正，使得財務戰略在復雜多變的環境中始終有效，這是一個戰略調整與控制過程。這里假定戰略目標不變，然后重點闡述戰略控制過程。
（二）動態優化原則 動態優化共有四項原則，即一致性、合適性、有效性和協調性原則。一致性原則是指優化的目標要與企業財務目標保持一致。合適性原則是指動態優化要以更適合企業環境特征為原則，如此才更能發揮企業優勢。有效性原則是指對環境變化趨勢主觀判斷的有效程度影響動態優化的過程，所以要特別重視這種環境分析。協調性原則是指要兼顧財務戰略的長期效應和短期效果。
（三）動態優化模式 判斷、分析和調整是動態優化的具體過程，其一般程序可以概括為圖1所示的模式圖。
在戰略實施過程中，要關注企業內外環境的變化，考慮突發事件對原有財務戰略的影響，并對之進行分析。突發事件和內外部環境的變化使得企業原有財務戰略實施的背景依據受到破壞，這就是為什么動態優化的過程要更注重環境的分析。在不斷變化的環境中，企業繼續實施原有財務戰略將會對其戰略目標有影響，進而影響企業的價值，對此，要通過企業價值評估來判斷當前狀態對原目標的偏離程度。財務戰略的實施將會對企業價值產生極大的影響，因此采用對企業價值進行重新評估來判斷戰略實施的效果，這是至關重要的一步。這里主要使用的是自由現金流量估價模型。在對財務戰略內容進行動態調整時，要以企業價值最大化為目標，即更多的創造自由現金流量，同時也要影響到企業自由現金流的規模和結構，為企業未來價值的增加創造條件。
（四）動態優化選擇變量 本文選擇自由現金流指標而不是凈利潤或現金流量指標作為動態優化的分析工具，理由有三：一是從自由現金流量產生的定義來看，它是與企業可持續增長的目標相一致的，因為自由現金流首先是充分考慮了企業未來增長需要，然后再減掉持續經營下必要的現金而計算出的。二是自由現金流量可以運用于企業價值模型。三是動態優化的結果也體現為自由現金流量指標上，即利用實施后的自由現金流進行衡量。
四、籌資戰略概述——企業籌資戰略一般性要求
在企業的財務戰略中，籌資戰略占據重要地位，它是企業資金的來源，是企業進行投資活動進而產生利潤的開始。
（一）籌資戰略內容與目標 籌資戰略是由根據企業內外部環境的狀況和發展，為企業選定不同時間、結構、渠道和方式的一系列融資策略而組成，目的是提供充足可靠的現金流以支持企業戰略實施，提高企業競爭力。企業整體目標是價值最大化，籌資戰略的目標必須要與之保持一致。其具體目標可以概括為，滿足投資資金需求、降低籌資成本、保持和擴大資企業資金渠道、提升融資能力等。需要強調的是，融資能力的提升能夠在一定程度上保障企業對于穩定而低成本低風險資金的獲取。要實現這個目標，需要做到以下幾點：擁有并開發融資渠道；創造信譽；籌資技術創新；提高籌資效率；保持財務靈活性；提高企業的經營能力。
（二）不斷變化環境影響籌資戰略 首先，經濟周期影響企業融資戰略。在經濟衰退、蕭條時，市場需求萎縮，企業創收能力減弱，這時企業應該盡量降低成本，所采取的的籌資戰略可以是低負債以減少利息支出。在經濟復蘇、繁榮時，企業面臨著不斷膨脹的市場，這時候率先籌集資金擴大規模，搶占市場往往能收到不錯的成效，因此企業可以采取高負債經營以把握市場機遇。其次，企業資金籌集受其競爭地位和行業性質的影響。根據五力模型，競爭中處于壟斷的企業，可適當提高負債比例。另外，企業的資本結構會因所處行業的不同而差異很大。第三，金融環境也是影響籌資戰略的重大因素。如利率是對企業籌資戰略影響有較大影響，企業應針對利率變化，適時作好戰略調整。
（三）企業價值與最佳資本結構 資本成本、資本結構、財務風險和企業價值的關系是籌資戰略的重點研究對象，研究這些對象的根本目的是實現企業價值最大化，是否存在與之相匹配的最佳資本結構是籌資戰略動態優化的首先要回答的問題?，F論界對最佳資本結構有著兩種相對立的觀點：一是以凈經營收益法和MM初期理論為代表的，認為企業沒有最優資本結構；二是以凈收益法，傳統法和修正的MM理論為代表的，認為企業的確存在最佳資本結構。總體而言，后者更貼近現實。因此，本文的立場是企業存在最優資本結構，企業應根據內外部環境的狀況，合理確定資本結構。
（四）資本結構動態優化是籌資戰略動態優化的體現 筆者認為，企業的資本來源有兩類，即長期資本和短期資本，這是廣義的資本結構觀點。資本結構是籌資戰略的綜合體現，它主導了企業資本成本的大小，而不同的資本結構直觀地反映出了企業不同的財務風險程度?；I資戰略管理的重點是對資本結構進行優化，使得不同來源的資本保持適合的比例。所以，資本結構對于企業的籌資戰略來說，相當于是精髓的集中體現，對籌資戰略動態優化的分析的焦點在于資本結構的動態優化。
五、資本結構動態優化——基于動態化視角
上文已經分析，資本結構是籌資戰略的核心，因此，這里重點闡述資本結構動態優化基本要素，包括定義、目標、內容和策略。
（一）資本結構動態優化定義 資本結構的動態優化是指企業為了根據環境的變化，對其資本的來源和內部構成進行適當的調整，目的是更好地為企業實現其戰略目標提供有力的財務支持。需要說明的是：一是資本結構優化涉及債務資本和權益資本的比例，以及各自內部結構的適應性調整。二是資本結構動態優化的出發點是對企業過去資本結構狀況的反饋，并對企業當前宏微觀環境的狀況和發展的分析。三是實踐中企業無法將資本結構調整成理論上最好的狀態，只能進行不斷的優化以靠近理論值。
（二）資本結構動態優化目標與內容 資本結構動態優化的目標有：一是減少資本成本，這是戰略調整最基本的要求。二是增強靈活性，盡量使得企業現金流入和流出能夠較好地匹配。三是提高抗風險能力，增加財務彈性。四是提高收益能力，使得企業可以借助良好的資本結構獲得足夠的盈利，來還債付息和發放股利等。資本結構動態優化的內容有兩個方面，一是短期資本結構優化，即側重對企業流動負債金額和結構的調整；二是長期資本結構優化，即側重于對企業長期負債與股本的規模與比例的調整。
（三）資本結構優化方法 對資本結構的優化包括長、短期兩部分，具體選擇短期還是長期資本結構的優化，要視企業的環境變化對籌資的影響程度而定。上文已經介紹了動態優化的基本程序，資本結構動態優化也是遵循這幾項程序的。具體而言，要先分析變化了的環境對目前籌資戰略的影響，包括對渠道、方式和金額等基本內容的影響，通過這一步分析，進而判斷對企業價值的影響，最后根據前面分析的結果，對企業的籌資戰略進行調整，目的是減少財務風險，降低資本成本，使資本結構達到最優。
（1）調整短期資本結構。臨時性流動負債和自發性流動負債是流動負債的兩個部分，其中自發性負債具有剛性，因此在此主要針對臨時性流動負債進行調整，包括負債的金額、項目等，以實現對短期資本結構的優化。流動負債在企業經營當中，主要是應對流動資產的需要，所以，企業要以流動資產和現金流量為基礎，來確定流動負債水平，尤其是針對受季節性、周期性影響的具有不確定性的臨時性流動資產。流動負債有三種策略，即穩健型、保守型和激進型，區別在于對臨時性流動資產來源的安排不同。
上述三種策略對于企業資金的安排方式、籌資能力等有各自不同的要求，對企業短期資本結構做適應性調整，就是要根據不同的環境來選擇相適應的策略。配合型要求企業對現金流入、流出可以很好地控制，這要求企業具有一定的籌資能力和良好的籌資環境；激進型要求企業的外部經濟環境相對穩定、經濟處于繁榮時期；而穩健型則是企業面臨籌資困難、通貨緊縮、經濟低迷時多為采用的方式。財務人員應當結合企業內外部環境，分析籌資渠道和風險，做出合適的策略選擇，這在日益復雜多變的環境中極具挑戰性，而其中最關鍵的在于企業能不能準確把握環境的變化趨勢。
（2）優化長期資本結構。企業的長期資本結構具有期限長、成本高和風險相對較低的特點。調整企業長期資本結構，關鍵是合理配置不同期限和種類的長期資本，以增強企業對內外部環境變化的適應性、利用能力以及收益風險平衡能力。對長期資本結構的優化，主要有存量調整、增減量調整以及將二者相結合的調整。所謂的存量調整是在將長期資本內部中的一種類別的資本部分或全部替換成另一種類別的資本，而不改變長期資本總量。增減量調整是通過追加籌資或減資，來協調資本機構中不同資本類別的比例，這種方法改變了企業資本總量。具體又分為單項調整法和雙項調整法。單項調整是保持資本結構中某一或某幾項資本的金額不變，根據要求的比例調整其他項資本的金額；雙項調整法室根據合理的資本結構比例，對資本構成的各方進行調整?？傊鰷p量調整是通過改變某類或某幾類資本的絕對量，進而改變相對比重，實現優化資本結構的目的。
需要強調的是，企業管理者適時調整資本結構是不現實和不可取的，這是由于存在交易成本以及環境變化過快的緣故。一個相對合理的做法是，企業可以建立一項資本結構預警系統，在這個系統中存在一個最佳資本結構區間，只有當企業真實資本結構抄過來這一區間，管理者才對其進行調整。
（3）資本結構動態優化效果評價。對企業資本結構的調整必須要有一個標準來衡量調整后企業狀況的好壞，進而來檢驗調整實現目標的程度。鑒于企業整體目標是價值最大化，而上文所述資本結構調整的四項具體目標的落腳點應該也是整體目標。所以，在評價資本結構調整的效果時，建議采用下面的指標：一是WACC衡量，即動態優化的目標是使資本成本最小。二是EPS分析，即可以提高企業EPS的資本結構是優化的。通過計算EPS無差別點，可以根據企業的銷售水平或EBIT來選擇相匹配的資本結構。所謂EPS無差異點是指企業某種狀態下的銷售水平或EBIT，在這種狀態下，企業的EPS與其資本結構無關。不過在這種方法下，需要單獨考慮公司風險。三是負債總額B/自由現金流量FCF（負債自由現金流指標）。在評估企業價值時，往往采用的是對企業未來現金流進行折現計算出來的，所以將企業資本結構調整的結果同自由現金流量相聯系的指標更加合適，負債自由現金流指標也就應運而生了。這一指標比較合理地對企業的財務風險進行了度量，企業的財務風險與該比例數值結構呈正相關關系。
同時，對這項指標進行適當地分解，得出：B/FCF=（B/S）/（FCF/S）。B/S產權比率，反映企業的資本結構，通過該指標有助于對債權人權益的風險變異程度進行監測。一般而言，企業產權比率越低，反映出其對風險的謹慎態度，這時債權人的利益也就越有保障。FCF/S代表企業每股自由現金流，它是對企業獲取自有現金能力的直觀反映，企業每股自由現金流越大，企業價值也就越大。這樣一來，就將企業自由現金流與其資本結構相聯系了起來，可以更加直觀地看出資本結構的合理性。企業應當根據環境狀況，確定理論上該項指標的合理范圍，并據此對資本結構進行動態優化。
六、結論
