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篇1
企業戰略也常被稱作“企業經營戰略”或簡稱為“經營戰略”。企業戰略問題的提出無論在西方還是在中國,都有其一定的歷史背景。從西方的情況(以美國為例)來看,企業戰略的產生大約是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世紀30年代至50年代初這段時間,雖然由于基本消費品的需要正逐步趨于飽和而使企業意識到了以銷定產的道理,這種道理也逐步為越來越多的企業付諸實踐,因此,企業不再僅僅依靠內部控制式的傳統管理,而是更多地根據環境從需求的變化來規劃未來發展,并在實踐中采用了諸如預算管理和長期計劃等具體做法。但是,那時的計劃和預算都是主要地以歷史實績為基礎,采取簡單的趨勢推斷辦法加以確定的,而比較缺乏對未來環境的深入細致的分析和預測。顯然,這樣的計劃或預算離以“謀劃未來”為基本特征的“戰略”尚有較大距離。
20世紀50年代,西方社會進入了所謂的后工業時代,社會需求由“量”轉向“質”,科學技術的快速進步推動生產工藝和技術的革新,大大加劇了市場競爭。與此同時,資源短缺(如石油危機等)問題也時有發生。此外,由于通貨膨脹及壟斷行為等社會問題越來越嚴重地破壞著經濟及社會發展的正常秩序,政府對經濟生活及企業活動的干預因此而不斷增加。所有這些都決定了企業發展受外部環境變化的影響日益深重。在這樣的背景下,企業唯有切切實實地根據環境及其可能變化謀劃未來的發展方向及相應的實現途徑,方能求得長期穩定的發展。企業戰略正是在這樣的條件下應運而生的。
從中國的情況來看,企業戰略的產生是進入80年代之后的事情。在1978年開始進行的改革開放之前,中國企業以國有企業為絕對主導,而國有企業又在國家計劃的統一控制之下。所以,嚴格說來,當時的國有企業事實上都只是承擔國家計劃所指定的生產任務的“工廠”而已,它們基本不具備“籌劃事業”這一職能。在改革開放的初期,由于企業改革主要圍繞國家與國有企業之間的權力與利益分配作一定的調整,而并未從根本上觸及國有企業的機制改造;與此同時,非國有企業也尚處于初步成長階段,對國有企業帶來的競爭壓力不夠顯著。而到了80年代中后期,尤其是進入90年代后,一方面國有企業的機制改造已基本做到了“政企分開,兩權分離”,國有企業的市場主體地位得以展現;另一方面非國有企業的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之,在經歷了80年代末的“搶購風”之后,消費者的購買行為漸趨理性,社會需求也發生著由“量”到“質”的深刻轉變;與此同時,科技進步加劇了市場競爭,國際市場也日益影響乃至沖擊著國內市場。這些都給我國企業提出了警示:企業唯有根據環境及其可能的未來變化規劃其發展之路,才有可能長期立于不敗之地。
關于企業戰略管理內容的構成和戰略管理的程序,美國著名管理學家哈羅德•孔茨與西里爾•奧唐奈認為:“雖然一般在使用‘戰略’這個術語時意味著為企業或其它事業單位的經營和計劃工作規定基本和總的方向,但也不應該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當然是全面的總體的戰略和政策,另外有一些輔助的或派生的戰略和政策,還有些較次要的戰略和政策。但大多數企業實行的是戰略和政策的混合物。此外,考慮到執行計劃的預期環境有可能發生變化,所以有些戰略和政策要具有隨機制宜的特性。”在孔茨與奧唐奈看來,重大的戰略和政策就是指能使企業達到目標的基本戰略和政策。他們認為,企業主要的戰略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產品開發、財務資源、人力資源和基本建設等。而且,這些戰略往往是需要相互配合的。因此,大多數企業的戰略和政策,多為許多戰略和政策的混合物。
由上可見,企業戰略具有多元結構特征。也就是說,企業戰略不僅包括企業整體意義上的戰略,且也應該包括事業部層次和/或職能層次上的戰略。財務戰略是企業諸方面職能戰略之一。然而,財務戰略與其他職能戰略的區分往往并不那么絕對。從企業戰略的角度看,財務戰略的相對獨立性取決于以下兩個基本事實。
第一,財務管理從而財務戰略具有相對獨立的內容。在現代市場經濟條件下,財務管理不再只是企業生產經營過程的附屬職能,而是有其自身特定的內容。之所以這樣,其原因主要來自以下幾個方面:
(1)貨幣的獨立存在。財務活動之所以成為現代企業活動的一項相對獨立的內容,首先就是以貨幣的獨立存在為基礎的。貨幣獨立存在的初始意義只是充當商品交換的媒介。但是,隨著商品貨幣經濟的進一步發展,貨幣運動就逐步地獨立于商品的運動,并最終形成自己的運動規律。于是,商業社會就出現了專門經營貨幣的金融資本家。金融資本與產業資本的分離,從根本上決定了主要從事產業資本營運的工商企業對金融市場的依賴,盡管金融資本和金融市場的存在和發展本質上也不能脫離產業資本。這就決定了企業資金的籌集與運用及由此派生的其他財務活動的管理,都必須以滿足資金提供者的利益要求為基本準則。
(2)資金的有限性。資金的有限性是財務活動從而財務管理獨立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性,具體有兩層含義。其一是,從全社會來看,任何特定時點上金融市場所能提供的資金總量總是有限的。其二是,相對于一個特定的企業而言,企業現狀(如規模、獲利水平、財務結構等)和企業環境(如經濟成長速度、產業生命周期、有關法律和政策等)既定的情況下,其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性,企業活動過程中資金的需要與資金的供給永遠是一對需要謹慎處理的矛盾。企業既需要確保各項業務活動(如營銷、研究開發、技術改造、基本建設等)的資金需要,又必須講究資金分配和使用的合理性,盡可能節約資金占用。
(3)企業對現金流狀況的關注。從一個長期的過程來講,賺取利潤于任何企業無疑都是必要和重要的。一個企業倘若獲得不了利潤,就沒有長期存在的可能。然而,一個企業如果沒有足夠的現金滿足企業發展和/或生產經營的需要,即便有利可圖,也可能會因財務狀況尤其是現金狀況陷于困境而發生危機。所以,現代企業不僅需要有獲取利潤的能力,而且必須確保賺取利潤過程資金流轉的順暢和財務結構的合理與安全。
(4)現代企業制度的建立?，F代企業制度建立帶來的最為直接的影響,就是企業所有權與經營權的分離及由此而引起的委托關系的出現。委托人與人之間需要處理的關系雖然包括多個方面,但從委托人的角度看,最重要的莫過于其財務利益的實現。為此,不斷改善和提高企業的財務績效,確保委托人財務利益的實現,自然就成了人所承擔的諸任務中的重中之重。尤其是,對于上市公司而言,企業來自委托人亦即所有者的壓力完全市場化了。除了融資和投資,股利分派也成為企業財務中的一個十分敏感的領域。
第二,財務戰略與其他職能戰略間既相對獨立又密切聯系的關系特征。由于資金的籌集取決于企業發展和生產經營的需要,資金的投放和使用更是與企業再生產過程不可分割,即便是股利分派,也決不是單
一、純粹的財務問題,而是在一定程度上取決于企業內部的需要。所以,企業財務活動的實際過程總是與企業活動的其它方面相互聯系的,財務戰略與企業戰略其它方面的關系亦然。誠如前述,盡管企業戰略指的首先是那些全局和長遠的方面,但因全局與局部總是相對而言的,某些“局部”的職能活動往往事關“全局”且具有長遠的特征,也就同樣地成為企業某一“局部”的戰略問題。財務活動在相當大的程度上具有這種特性;財務戰略作為一種“局部”戰略而存在。然而,由于諸如購并等企業活動的許多方面都具有多重屬性,我們很難將它們簡單地劃歸于財務活動或非財務活動。它們事實上需要人們從多個職能角度予以考慮。有鑒于此,本文所采用的財務戰略概念,雖然主要是指對企業總體的長遠發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則,但又不完全限于此。一些與財務密切相關但具有多重屬性的企業活動的財務指導思想和原則也包含于其中。
三、財務戰略的相對獨立性:財務管理角度的考察
根據現有的一般認識,現代企業的財務活動與財務管理的基本特征可以概括為以下三點:(1)財務活動的核心內容是資金的籌集與運用;(2)財務管理的基本任務就是對企業資金的籌集與運用等財務活動進行管理;(3)財務活動的復雜性和重要性,決定了財務管理是企業管理中一項牽涉面甚廣的職能管理工作,財務管理部門乃至財務總管(財務副總經理)往往是組織而非完全獨立地承擔企業的財務管理任務,許多重要的財務事項都需要由企業最高決策層行使最終決策權。
從財務管理角度考察財務戰略的相對獨立性,亦即財務戰略問題能否相對地區別于一般財務問題。換句話說,哪些財務活動是具有戰略意義的,哪些財務活動不具有戰略意義而只是策略或戰術問題。筆者認為,恰當地作出這種區分的關鍵仍在于如何把握戰略與策略及戰術之間的聯系及差異。遵循“戰略總是帶有全局性和長期性的特征,而策略和戰術則是指為達到戰略目標而采取的行動”這一基本觀點,那些屬于財務戰略范疇的企業財務活動必須具有“對企業全局尤其是指企業總體財務狀況的長期發展有著重大影響”的特征;而那些一般財務問題,亦即所謂的財務策略及戰術問題,其本身通常不具有“全局”和“長期”的特征,盡管它們也是實現企業財務戰略目標所必須做的工作。
根據上述財務戰略內涵特征,我們基本可以列出一些主要的財務戰略,盡管難于做到羅列齊全。當然,財務戰略問題的類別會因觀察角度的不同而異。(1)從企業基本財務活動亦即財務管理基本內容角度看,企業財務戰略包括:融資戰略、投資戰略、營運資金戰略和股利分派戰略等;(2)從派生財務活動亦即財務管理派生內容的角度看,企業財務戰略包括:投資規模戰略、投資方向戰略、企業購并戰略、分部財務戰略、特殊條件(如通貨膨脹)之下的財務戰略等;(3)從企業狀況特征角度看,企業財務戰略包括:不同行業企業的財務戰略、不同規模企業的財務戰略、不同生命周期階段企業的財務戰略、不同組織形式企業的財務戰略等。(4)從財務活動本身直接涉及的范圍來看,企業財務戰略包括:總體或曰綜合財務戰略(積極或消極型戰略;快速擴張、穩定發展或收縮型戰略)和分項財務戰略(即指主要涉及某一方面財務活動的財務戰略問題)。
從上述財務戰略問
題的類別來看,財務戰略似已涉及了企業財務活動的所有領域。那么,這是否意味著我們所給出的財務戰略范疇在外延上過于寬泛?其實并非如此。應該說,企業財務活動的任何領域都同時存在著“戰略性”的方面和“策略及戰術性”的方面。即便就營運資金管理而言,盡管它通常被人們歸于“日?！必攧展芾淼姆懂?盡管它的大量工作屬于甚為瑣細的策略乃至技術事務,但營運資金管理事實上也存在一些帶有“戰略”意義的成分,如營運資金管理中的資產組合和籌資組合的協調問題,就不可能不對企業長期的財務穩定甚至企業的。
健康發展產生深刻的影響。與此相反,諸如一般長期投資乃至企業購并等重大財務活動,盡管它們往往會很自然地被劃歸“戰略性”財務活動的范疇,但其具體的活動過程中卻又必然包含著許多細節問題,亦即“策略或技術性”的財務活動。所以,任何大類意義上的財務活動,事實上都同時包含著戰略與非戰略的成分,其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已。
四、企業總體財務戰略的類型及特征
美國著名戰略管理學家弗雷德•R•戴維認為,企業戰略包括以下四種類型,即:一體化戰略、加強型戰略、多元經營戰略以及防御型戰略。一體化戰略又包括縱向一體化和橫向一體化,其中,縱向一體化還可進一步細分為前向一體化和后向一體化。前向一體化戰略是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制。后向一體化戰略是指獲得供貨方公司的所有權或增加對其的控制。橫向一體化戰略是指獲得競爭公司所有權或加強對其的控制,加強型戰略是市場滲透、市場開發和產品開發的統稱。市場滲透戰略是通過更大的市場營銷努力,提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額。市場開發戰略是指將現有產品或服務打入新的地區市場,包括國內市場開發和國際市場開發。產品開發戰略是通過改進和改變產品或服務而增加產品銷售。多元經營戰略包括集中化多元經營、橫向多元經營及混合式多元經營。集中化多元經營戰略是指,增加新的,但與原有業務相關的產品或服務。橫向多元經營戰略是指向現有用戶提供新的,且與原有業務不相關的產品或服務?；旌鲜蕉嘣洜I戰略則是指,增加新的與原有業務不相關的產品或服務。防御型戰略則包括合資經營、收縮、剝離和清算等。合資經營戰略是指兩個或更多的公司結成暫時的合作關系以共同利用某些機會。收縮戰略是指企業通過減少資產與成本而重組企業,以扭虧為盈。剝離戰略是指出售企業的分部、分公司或任何一個部分,以使企業擺脫為那些不盈利卻又占用大量資金的分部所累的狀況。清算戰略是指企業停止營業,將企業全部資產出售,以實現其有形資產價值。
企業戰略的具體形式是多種多樣的。然而,從財務的角度來看,我們主要關心的不是這些具體的企業戰略形式,而是與這些企業戰略形式相配合的財務戰略具有什么樣的基本特征。如前所述,財務戰略與企業戰略密不可分,但財務戰略又側重于資金的籌措與使用。所以,財務戰略類型也就應該主要地從資金籌措與使用特征的角度進行劃分。筆者認為,從這一角度劃分財務戰略,總體上可以劃分為以下三種類型,即快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略和防御收縮型財務戰略。
快速擴張型財務戰略,是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略,企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時,大量地進行外部籌資,更多地利用負債,大量籌措外部資金,是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足;更多地利用負債而不是股權籌資,是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應,又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。企業資產規模的快速擴張,也往往會使企業的資產收益率在一個較長時期內表現為相對的低水平,因為收益的增長相對于資產的增長總是具有一定的滯后性?？傊?快速擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、低收益、少分配”的特征。
穩健發展型財務戰略,是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健發展型財務戰略的企業,一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務,將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔,這類企業對利用負債實現企業資產規模從而經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以,實施穩健發展型財務戰略的企業的一般財務特征是“低負債、高收益、中分配”。當然,隨著企業逐步走向成熟,內部利潤積累就會越來越成為不必要,那么,“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。
防御收縮型財務戰略,是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略的企業,一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務,通過采取削減分部和精簡機構等措施,盤活存量資產,節約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業的主導業務,以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折,也很可能曾經實施過快速擴張的財務戰略,因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難,就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因?！案哓搨?、低收益、少分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。
五、財務戰略管理的基本特征
財務戰略管理,或稱戰略財務管理,指的是對企業財務戰略或曰戰略性財務活動的管理。財務戰略管理既是企業戰略管理的一個不可或缺的組成部分,也是企業財務管理的一個十分重要的方面。因此,財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則要求,又要遵循企業財務活動的基本規律。筆者認為,財務戰略管理基本特征有以下三個方面:
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(一)初創期企業的財務特征
資產負債率較低。初創期是企業發展的初始階段,企業的經營風險是最高的。這種高經營風險,一方面只能夠吸引那些想從事高風險投資并要求獲得高回報的投資者,另一方面要求這一階段相關的財務風險應盡可能降低。而降低財務風險的最有效途徑是使用權益資本,減少債務資本。因此,資產負債率在同行業中一般處于相對較低的水平。
現金周期較長。處于初創期的企業,由于剛進入市場,談判力都相對較弱,因此,存貨周轉天數和應收賬款周轉天數相對較長,應付賬款周轉天數相對較短。由于存貨周轉天數加上應收賬款周轉天數等于經營周期;經營周期減去應付賬款周轉天數等于現金周期。所以,現金周期相對較長。
利潤較少且極不穩定。處于初創期的企業,由于尚未形成核心競爭力,因此,銷售收入一般較少且不穩定,毛利率相對較低。另外,由于尚未形成有效的管理制度,各項費用相對較大。所以,利潤極不穩定,通常處于虧損狀態。銷售利潤率、資產報酬率、權益報酬率一般處于相對較低的水平。
經營活動和投資活動現金流量均處于流出大于流入的狀態。處于初創期的企業,銷售收現情況相對較差,而購貨卻往往需要付現。此外,由于初始投資較大,因此,經營活動和投資活動均處于流出大于流入的狀態,籌資活動是唯一的現金來源。隨著企業經營業務的發展,經營活動產生的現金流量絕對值趨向于零,并會逐漸增加。
(二)初創期企業的財務戰略
融資方面,應采取內源型融資戰略,并充分重視利用風險投資和創新基金等。內源型融資戰略的具體措施主要有:減少資金占用,加速資金周轉,努力縮短應收賬款和存貨的周轉天數,延長應付賬款的周轉天數,使現金周期不斷縮短;加強內部管理,節約各項費用,不斷提高企業的盈利能力;通過合理制定和利用折舊計劃,以增加積累,減少稅收支出;通過降低利潤分配率,以提高留存收益;通過租賃,以降低經營風險。
投資方面,應采用集中型投資戰略。企業應將人、財、物等有限的資源集中使用在一個特定的市場、產品或者技術上,通過資源在某一領域上的高度集中,加大產品宣傳力度,提高市場占有率。目的是通過集中現有資源為企業的成長發展進行原始的積累,并逐步形成核心競爭力,在所專注的領域達到高水平的專業化,從而達到增加銷售收入等目的,使企業的毛利率、銷售利潤率、資產報酬率、權益報酬率水平不斷提高。
分配方面,應采用低收益分配戰略。處于初創期的企業,經營風險高,收益低且不穩定,融資能力差,同時經營活動和投資活動凈現金流量一般是負數,需要投資者不斷地注入新的資金。因此,在利潤分配方面,應采用低收益分配戰略,實現的稅后利潤應盡可能多的留存,以充實資本,為企業的進一步發展奠定物質基礎。企業應貫徹先發展后分配的思想,采用剩余股利政策或非現金股利政策。
成長期企業的財務特征與財務戰略
(一)成長期企業的財務特征
資產負債率較高。處于成長期的企業,一般以高速發展著稱。在該時期,企業通過大量地進行外部籌資和投資,更多地利用負債,發揮財務杠桿作用,從而實現企業的快速擴張。因此,資產負債率在同行業當中通常處于較高的水平。企業的經營風險仍然比較大,而財務風險卻不斷上升。
現金周期相應縮短。在成長期,企業生產的產品逐步為社會所接受,生產規模逐步擴大,技術日益成熟,質量有所提高,管理不斷規范,市場份額逐步增加。無論是與客戶談判,還是與供應商談判,談判力都不斷提高。因此,存貨周轉天數和應收賬款周轉天數相應縮短,應付賬款周轉天數相應延長,現金周期不斷縮短。
利潤快速增長。在成長期,企業由于市場份額逐步增加,并開始形成自身的核心競爭力,因而銷售收入快速增長,從而導致利潤快速增長。毛利率、銷售利潤率、資產報酬率、權益報酬率均處于相對較高的水平。
經營活動現金流量處于大致平衡狀態,投資活動現金流量處于流出大于流入狀態。在成長期,隨著銷售收入快速增長,經營活動現金流入量增加迅速,但現金流出量也很大。而投資活動凈現金流量,卻由于大量的固定資產投資,一般為負數,且金額較大,從而要求籌資活動有比較大的凈現金流入。
(二)成長期企業的財務戰略
融資方面,應采取外源型融資戰略。在成長期,企業由于快速的擴張,對資金的需求是巨大的。很顯然,采用內源型融資戰略己不能滿足這種需求,因此,必須采用外源型融資戰略。外源型融資包括負債融資和股票融資。在資產報酬率大于負債的資本成本情況下,應優先考慮負債融資。但必須注意的是,過高負債無疑會加大企業的財務風險,不利于企業的健康發展,因此還應當加強負債管理,降低資金成本和籌資風險。
投資方面,應采用發展型投資戰略。在成長期,企業應把投資方向和重點放在如何培育企業的核心競爭力上。通過提高產品的質量,創造企業的品牌,以提高企業的競爭力;通過資產規模的快速擴張形成規模經濟優勢。但必須防止盲目擴張,多方位出擊新的領域。
分配方面,應采用低收益分配戰略。在成長期,企業雖然銷售額增長迅速,收益水平也有所增加,但由于規模擴張的需要和投資機會的增多,企業對資金的需求量十分巨大。出于籌資需要及融資成本和風險的考慮,企業在收益分配的戰略選擇上,只能維持低收益分配戰略,以便把更多的盈余留存下來,滿足企業投資的需要。但考慮到企業已度過了初創階段的艱難,已擁有了一定的競爭優勢,投資者往往會有股利分配的要求,因此,企業可以在定期支付少量現金股利的基礎上,采用股票股利的分配方式。
成熟期企業的財務特征與財務戰略
(一)成熟期企業的財務特征
資產負債率適中。企業進入成熟期后,由于產品已被社會廣泛接受,從而使得利潤相對豐厚,一般有較大的盈余積累,對外界舉債并不十分依賴。因此,資產負債率在同行業中一般處于相對適中的水平。經營風險有所回落,財務風險處于相對適中的水平。
現金周期進一步縮短,甚至為負數。中小企業進入成熟期后,由于企業的資信和財務狀況都處于非常良好的狀態,無論是與客戶談判,還是與供應商談判,都具有極強的談判力,因此,存貨周轉天數和應收賬款周轉天數進一步縮短,應付賬款周轉天數進一步延長,現金周期不斷縮短,甚至為負數。
利潤豐厚,并趨于穩定。企業進入成熟期后,由于產品的市場份額相對較高,因此,銷售收入增長率和利潤增長率在到達某個水平后逐步降低,利潤豐厚,并趨于穩定。毛利率、銷售利潤率、資產報酬率、權益報酬率在同行業中處于相對適中的水平。
經營活動現金流量處于流入大于流出狀態,投資活動現金流量處于大致平衡狀態。企業進入成熟期后,銷售及收現情況良好,經營活動凈現金流量多為正數而且相對比較穩定。而投資活動凈現金流量,卻由于固定資產投資的減少,處于大致平衡狀態。由于大量債務到了還本付息期,分紅比例也在提高,籌資活動表現為凈現金流出。
(二)成熟期企業的財務戰略
融資方面,應采用內外并重型融資戰略。內源型融資主要應采取留存收益融資方式,外源型融資主要應采取股票融資方式。企業進入成熟期后,銷售額和利潤雖然在增長,但速度減慢是企業逐漸萎縮的前兆,如果沒有非常好的投資項目,在資金的使用上應以留存收益和股票融資為主,以防止因負債融資,企業在經營戰略調整過程中出現過重的利息負擔。
投資方面,應采用多元化投資戰略。在投資方向上不再將企業的老產品作為重點,不再追加固定資產投資,而是通過保持市場占有率、降低產品成本、改善現金流量及尋找新的投資機會等方式來增加企業的盈利,實現更多的積累。通過多元化的投資戰略以避免資本全部集中在一個行業所可能產生的風險。
分配方面,應采用高收益分配戰略。企業進入成熟期后,銷售相對穩定,投資的需求也顯著減少,財務狀況得到了實質性改善,已經積累了數量相當可觀的盈余和資金,此時,企業可選擇高收益分配戰略,采用穩定的現金股利政策。
衰退期企業的財務特征與財務戰略
(一)衰退期企業的財務特征
資產負債率較高。企業進入衰退期后,由于盈利能力差造成內部積累少、缺乏權益融資渠道等原因,資產負債率在同行業中一般處于相對較高的水平。此時,經營風險雖然已經下降到了一個很低的水平,但負債在走向衰退的過程中會不斷增加,財務風險處于很高的水平。
現金周期相應延長。企業進入衰退期后,雖然應付賬款周轉天數因無力付款而進一步延長,但由于銷售大幅度下降,產品積壓嚴重,應收賬款周轉速度變慢,從而使得存貨周轉天數和應收賬款周轉天數相應延長,現金周期也隨之延長。
利潤開始出現虧損。企業進入衰退期后,由于銷售收入出現負增長,而成本費用又居高不下,利潤開始出現虧損。毛利率、銷售利潤率、資產報酬率、權益報酬率在同行業中處于相對較低的水平,甚至為負數。
經營活動現金流量處于流出大于流入狀態,投資活動現金流量處于流入大于流出狀態。企業進入衰退期后,由于銷售大幅度下降,現金周轉速度慢,經營活動產生明顯的負現金流量。對衰退期企業而言,再投資獲利的機會己經很小,經營的目的只是為了企業繼續生存或尋找轉機,如果選擇逐步收回投資,會使投資活動產生正現金流量。同時,負債在走向衰退的過程中會不斷增加,籌資活動表現為凈現金流入。
(二)衰退期企業的財務戰略
融資方面,應采用保守型融資戰略。企業應改變成熟期里所采用的內外并重型融資戰略為內源型融資戰略,盡量避免采用銀行貸款等融資方式,而應采取包括利潤留存積累、股東投資、債轉股等內源權益融資方式。通過壓縮負債權益比率,保持良好的資本結構,避免財務杠桿風險。
投資方面,應采用退卻型投資戰略。從現經營領域盡可能多地抽出投資,同時停止一切新的投資,減少產量,精簡機構和人員。通過盤活存量資產,節約成本支出等手段,集中一切資源,用于企業的主導業務,來增強企業主導業務的市場競爭力,以延長企業主導業務退出市場的時間。
分配方面,應采用低收益分配戰略。隨著衰退階段的到來,企業大都存在盈利不穩定、負債高的特點,許多企業將面臨解散、重組或被兼并等問題,企業已基本不具備支付股利的能力。因此,處于衰退期的企業,只能在低收益分配戰略下采取剩余股利政策或不支付股利的政策。
參考文獻:
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一、研究對象與財務績效的主要衡量指標
（一）研究對象
本文以金融界、搜狐財經、中金在線、中國資本證券網、東方財富網等財經網站2013年7月所列出的七大戰略性新興產業中具有代表性的公司為研究樣本（共501家企業），以國泰安（CSMAR）的“中國上市公司財務指標分析數據庫”為數據來源，對我國戰略性新興產業2009-2012年的財務績效（排除了個別極值）進行了分析，總結出了我國戰略性新興產業財務績效的主要特征，并在此基礎上進一步找出影響我國戰略性新興產業財務績效的主要影響因素。
（二）財務績效衡量指標
衡量上市公司財務績效的主要指標包括上市公司的盈利能力指標、營運能力指標、股東獲利能力指標、償債能力指標、風險水平指標、發展能力指標，這些指標能從不同角度較為全面地衡量上市公司的財務績效。本文從國泰安數據庫中選取了以下常用指標的數據（指標中的B是指該指標計算公式中的分母為期初值與期末值的平均值；A是指該指標計算公式中的分母為期初值）。
1.盈利能力衡量指標。包括：營業利潤率、總資產凈利潤率（B）、凈資產收益率（B）、長期資本收益率、成本費用利潤率。
2.發展能力衡量指標。包括：資本積累率（A）、固定資產增長率（A）、總資產增長率（A）、凈資產收益率增長率（A）、利潤總額增長率（A）、營業利潤增長率（A）、營業收入增長率（A）。
3.營運能力衡量指標。包括：應收賬款周轉率（B）、存貨周轉率（B）、應付賬款周轉率（B）、流動資產周轉率（B）、固定資產周轉率（B）、總資產周轉率（B）。
4.風險水平衡量指標。包括：財務杠桿系數、經營杠桿系數、綜合杠桿。
5.股東獲利能力衡量指標。包括：每股收益、每股凈資產、普通股獲利率A（每股股息/每股市價）、普通股獲利率B[（每股股息+期末股價-期初股價）/每股市價]。
6.償債能力衡量指標。長期償債能力主要指標包括：資產負債率、長期負債與營運資金比率、利息保障倍數B[（利潤總額+財務費用）/財務費用]、長期負債比率；短期償債能力主要指標包括：流動比率、速度比率、現金比率。
二、我國戰略性新興產業上市公司財務績效的主要特征
（一）盈利能力的主要特征
1.多數企業盈利能力在2010年達到最大后逐年下降?？傮w而言，我國戰略性新興產業有代表性的公司的盈利能力在2009-2012年間除新材料產業公司在2011年盈利能力達到最大外，其他行業盈利能力均在2010年達到最大后逐年下降，除生物產業每年盈利能力差別不大外，其他產業公司在2010年盈利能力達到最大后都有較大幅度下降，特別是2012年更是如此。
2.中小企業盈利能力好于大企業。2009-2012年，中小企業（中小板和創業板企業，下同）的盈利能力要好于大企業（滬市和深市主板企業，下同），但多數中小企業和大企業的盈利能力在2010年后都在下降。2012年高端裝備制造業、生物產業、新能源產業中的中小企業比大企業盈利能力下降幅度大，而節能環保、新材料行業中的大企業比中小企業盈利能力下降幅度大。
（二）發展能力的主要特征
1.多數企業利潤下降將對企業的長期發展造成不利影響。2009-2012年間，多數企業的資本積累率、固定資產增長率、總資產增長率、營業收入增長率為正數，但多數情況下，這些指標為正的企業的比例都有所下降。此外，只有少數企業（低于50%的企業）的凈資產收益率增長率、利潤總額增長率、營業利潤增長率為正數。這表明盡管在此期間大多數企業的股東權益、資產和營業收入都在增加，但很多企業的利潤卻在下降，這將對企業的長期發展造成不利影響。
2.各產業的企業在發展，但發展速度有下降趨勢。就總體均值而言，除新能源和新能源汽車企業的凈資產收益率增長率、利潤總額增長率、營業利潤增長率、營業收入增長率有增加趨勢外，其他企業的多數指標都有下降趨勢，這表明盡管多數企業在發展，但發展速度在下降。
3.利潤結構不合理可能對企業的長期發展造成不利影響。就總體均值而言，盡管多數產業的企業總利潤在增加，但時間營業利潤增長率卻為負數或小于總利潤增長率，這很可能表明企業來自主營業務的利潤在下降或在總利潤中所占比例在下降，利潤結構的不合理很可能會影響企業的長期發展。
4.企業規模與發展能力間沒有明顯關系。2009-2012年，大企業和中小企業間的各項發展能力指標各有高低，沒有明顯規律表明企業規模與發展能力間的關系。
（三）營運能力的主要特征
1.多數產業的營運能力有所下降。2009-2012年，雖然多數戰略性新興產業（除生物產業和新能源汽車外）的應付賬款周轉率都有所降低，但其他指標基本也在降低，這表明雖然多數產業在應付賬款管理方面的效率有所提高，但應收賬款管理、存貨管理、流動資產管理、固定資產管理以及總資產管理方面的效率則降低，綜合各指標后，多數指標都顯示除生物產業營運能力變化不明顯外，其他行業的營運能力均有所降低。
2.大企業營運能力總體好于中小企業?？傮w而言，2009-2012年在絕大多數產業內，大企業的應收賬款周轉率、存貨周轉率、流動資產周轉率、固定資產周轉率、總資產周轉率均大于中小企業，而大企業的應付賬款周轉率則大于或等于中小企業（除新材料產業外）。這表明，總體而言，大企業除在應付賬款管理方面的效率比中小企業低或基本持平外，在其他方面的管理效率一般要好于中小企業，總體而言，多數指標都顯示大企業的營運能力要好于小企業。
（四）風險水平的主要特征
1.各產業財務風險和經營風險有升有降，但變化幅度都較小。2009-2012年，各產業的財務風險和經營風險有升有降，但變化幅度都較小。財務風險略有上升的產業包括高端裝備制造業和新一代信息產業；略有下降的產業包括節能環保和新材料，生物產業的財務風險下降幅度相對稍大；財務風險基本保持不變的產業包括新能源和新能源汽車。經營風險有所上升的企業包括新能源產業、新一代信息產業；經營風險變化不大的產業包括新能源汽車產業；經營風險有所下降的產業包括高端裝備制造、節能環保、生物產業、新材料。
2.各產業總風險有升有降。2009-2012年，總風險有所上升的產業包括高端裝備制造（略微）、新能源、新能源汽車、新一代信息產業；總風險有所下降的產業包括節能環保（略微）、生物產業、新材料。
3.多數情況下，各產業內大企業的風險及大企業間的風險差異高于中小企業。2009-2012年，各產業內大企業的財務風險、經營風險、特別是總風險基本都大于中小企業，且各產業內大企業間的風險差異一般也都大于中小企業。
（五）股東獲利能力的主要特征
1.就普通股獲利率而言，各產業內很多企業的股東獲利能力都在下降。普通股獲利率B2009年最大，此后有大幅度下降，2011年達到最低，為負值，雖然2012年有所恢復，但仍遠低于2009年水平。盡管各產業中大多數企業都在發放股利，且發放股利的公司的比例在逐年增加，但由于很多公司股價在下降，導致自2010年起很多股東的每股賬面價值還是虧損。
2.就每股收益和每股凈資產而言，多數產業的股東獲利能力都有所下降。各產業中絕大多數企業的每股收益和每股凈資產均為正，但每股收益為正的公司比例則略有下降，而每股凈資產為正的公司比例基本不變?？傮w而言，2009-2012年，高端裝備制造、節能環保、新能源、新能源汽車、新一代信息產業的每股收益在下降，高端裝備制造、節能環保、新一代信息產業的每股凈資產隨著時間的推移有漲有降，而新能源汽車的每股凈資產在降，就每股收益和每股凈資產而言，這些產業的股東獲利能力總體有所下降。但生物產業的每股收益和每股凈資產都在增加，股東獲利能力也有所增加。
3.中小企業的每股收益和每股凈資產一般高于大企業，但大企業的普通股獲利率（B）好于中小企業?？傮w而言，各產業內中小企業的每股凈資產均高于大企業，每股收益也基本都高于大企業，但大企業的普通股獲利率（B）好于中小企業，而普通股獲利率（A）則與企業規模關系不明顯。這很可能表明，大企業股價的負面波動要小于中小企業，從而導致就每股賬面收益率而言，大企業股東獲利能力好于中小企業。
（六）償債能力的主要特征
1.總體而言，各產業的償債能力強。
（1）各產業的長期償債能力強。各產業資產負債率四年間變化不大，且基本都處于較適宜的水平或較低水平。其中，新材料產業的資產負債率最高（52%-57%）；其次為新能源汽車產業（51%-52%）和新能源產業（48-52%）；再次為高端裝備制造業（44%-50%）和節能環保（43%-50%）；資產負債率最低的為新一代信息產業（33%-39%）和生物產業（32%-34%）。這表明，企業的資產大大高于負債，企業長期償債能力強。
各產業的長期負債與營運資金比率均小于1，比率較高的產業包括新能源（分別約為95%、60%、65%、63%）、高端裝備制造業（分別約為86%、44%、37%、517%）、節能環保（分別為74%、49%、46%、49%）、新材料（分別約為62%、40%、19%、45%），這些產業的長期負債與營運資金比率均比2009年有較大下降；比率較低的產業包括生物產業（分別約為17%、10%、21%、18%）、新能源汽車（分別約為15%、30%、25%、42%）、新一代信息產業（分別約為17%、13%、19%、15%）。這表明，各產業用營運資金償還長期負債的能力強。
各產業的利息保障倍數各年均大于1，新一代信息產業利息保障倍數各年都在9-20，生物產業在9-14，新能源汽車在6-18，高端裝備制造業在6-15，節能環保在7-10，新材料在6-9，新能源在5-8。這表明，各行業償還利息等財務費用的能力很強，盡管一些產業在2010年后利息保障倍數有所下降，但仍遠大于1，依然具有很強的償債能力。
各行業的長期負債比率均處于較低水平，新能源產業為23%-25%，高端裝備制造業和節能環保為19%-21%，新材料為16%-18%，新一代信息產業為11%-15%，生物產業為6%-16%，新能源汽車為8%-12%。這表明，長期負債占總負債的比例較小，企業長期償債壓力較小。
（2）各產業的短期償債能力較強。各產業的流動比率、速動比率、現金比率各年間都變化不大，且各產業用流動資產、速動資產、現金來償還流動負債的能力都較強，短期償債能力較強。其中最強的是生物產業（三個比率各年分別為2.0-2.4，1.5-1.8，0.8-1.2）；其次為新一代信息產業（1.8-2.0，1.4-1.6，0.7-0.9）和高端裝備制造業（1.8-2.0，1.3-1.5，0.5-0.6）；再次為節能環保產業（1.4-1.8，1.0-1.4，0.4-0.8），新能源汽車產業（1.4-1.5，1.1-1.2，0.4-0.5），新能源產業（1.3-1.4，1.0-1.1，0.4-0.5）和新材料產業（1.3-1.5，0.9-1.0，0.3-0.4）。
2.中小企業的償債能力大于大企業。除生物產業外，各產業大型企業的資產負債率和長期負債與營運資金比率基本都大于中小企業，利息保障倍數基本都低于中小企業，大企業的長期負債比率各年都高于中小企業，這表明中小企業的長期償債能力大于大企業。
2009-2012年間，各產業內中小企業的流動比率、速動比率、現金比率各年基本均高于大企業。這表明，中小企業的短期償債能力高于大企業，但也可能說明中小企業對現金等流動資產的管理效率低于大企業。
三、結論
綜上所述，通過分析我國戰略性新興產業2009-2012年的盈利能力、營運能力、股東獲利能力、償債能力、風險水平、發展能力的主要指標數據發現，2010年后盈利能力、發展能力、營運能力、普通股獲利能力都有所下降；各產業的風險則有升有降，但變化幅度基本都較?。桓鳟a業的長期償債能力和短期償債能力都較強，但這也可能說明企業對負債經營所帶來的優勢運用不足以及對現金等流動資產的管理效率較低。因此，總體而言，我國戰略性新興產業在2010年后財務績效有所下降。
此外，除發展能力外，企業規模與其他財務績效指標之間存在一定關系?？傮w而言，大企業的營運能力好于中小企業；大企業股價的負面波動很可能小于中小企業，從而導致就每股賬面收益率而言，大企業股東獲利能力好于中小企業，但就每股凈資產和每股收益而言，中小企業的股東獲利能力大于中小企業。中小企業的盈利能力好于大企業；風險水平低于大企業；長期和短期償債能力好于大企業（當然也可能說明中小企業對負債經營的優勢運用不如大企業，以及中小企業對現金等流動資產的管理效率低于大企業）。總體而言，多數指標表明各產業內中小企業的財務績效好于大企業。
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（1）波士頓顧問小組法。波士頓顧問小組法主要考慮經驗曲線、投資組合平衡和產品生命周期三種影響企業的因素。經驗曲線是成本和產量的對應關系。隨著企業生產規模擴大、生產經驗積累，產品的單位成本會隨著產量的不斷增加呈現出幾何下降的現象。投資組合平衡是指企業要在不同的時期做到投入與產出達到一定的平衡。產品生命周期是指每種產品會經歷進入期、成長期、成熟期和衰退期四個時期。
（2）PEST分析法。PEST分析法首先分析有哪些環境因素會對組織造成影響并將這些因素羅列出來，再從羅列出來的因素中找出當前和在未來幾年中最重要的影響因素。具體而言，它將所有的環境因素分為：政治法律、經濟、社會文化、技術。政治法律因素包括稅法、環境保護法、壟斷法律、勞動法；經濟因素包括利率、失業率、經濟周期、貨幣供給、GDP趨勢；社會文化因素包括生活方式的變化、教育水平、消費、人口統計、收入分配；技術因素包括折舊和報廢的速度、政府對研究的投入、政府和行業對技術的重視、行業技術更新的速度。
（二）企業財務戰略 企業財務戰略是企業具體職能的戰略，主要職責是制定合理的財務戰略，并對不合理的財務戰略隨時進行調整，使企業能夠在整個行業中獲得競爭優勢。在生成企業財務戰略的過程中，不僅要考慮企業現有的資源，還要從整體上考慮企業未來的發展戰略，只有通過綜合的考慮，才能夠制定出有利于企業戰略目標實現的財務戰略。總之，財務戰略生成需要考慮環境、資源和目標等因素。環境因素是指外部環境和內部環境，外部環境因素包括政治法律、經濟、社會和自然環境，內部環境包括企業組織形式、企業素質、企業文化和產品生命周期；企業現有的資源包括無形資源和有形資源，如人力資源、無形資產、材料、機械，代表企業的實際規模和實力的大小；目標因素也包括企業戰略目標和財務戰略目標。
二、行業周期變化因子與企業財務戰略融合研究
（一）行業周期變化因子 行業周期變化是指行業會經歷萌芽、增長、成熟和衰退四個階段循環交替的現象。行業生命周期由行業所處的發展階段類型或8個外部因素來確定，即產品品種的范圍、增長的可能性、市場增長率、顧客忠誠度、進入障礙和技術、競爭者的數目、市場占有率情況。行業周期的各階段特征由這些因素達成的動態均衡來決定，由表1可以看出行業生命周期在各個階段的特征。例如，行業處于衰退期時競爭者人數較少、需求下降，產品種類單一。相反，行業處于萌芽期時市場份額不集中、產量增長迅速、技術更新快。對于特定企業來說，企業所處的不同的行業周期階段會對企業戰略的選擇產生影響。因此，在某一特定的階段，企業需要考慮采取那些可行的、可接受的、適用的戰略來使企業的競爭力得以增強。
（二）行業周期變化因子對企業財務戰略的影響 綜上所述，行業周期波動通常要經歷萌芽、增長、成熟和衰退四個階段。行業周期階段的不同，企業所擁有的機遇和挑戰也不同，因此行業的周期變化因子會對企業的財務戰略產生影響，企業需要根據各階段行業生命周期特點來選擇相應的財務戰略。萌芽期具有需求增長率增長、市場增長率較高、產品品種不多、企業虧損的特點，因此企業需要采取保持市場份額、縮減管理費用、消減存貨、建立投資標準、放棄次要利益和裁剪雇員的財務戰略；增長期具有需求快速增長、市場增長率很高、產品品種增多、企業盈利增加的特點，因此企業需要采取建立存貨、增加勞動力、實行長期租賃、增加廠房設備、引入新產品的財務戰略；成熟期具有需求增長率和市場增長率趨于穩定、產品品種下降、企業盈利維持在某一水平或減少的特點，因此企業需要采取繼續建立存貨、開展營銷規劃、擴充廠房設備、提高價格、增加勞動力的財務戰略；衰退期具有需求增長率和市場增長率下降、產品品種差別小、企業盈利減少直至虧損的特點，因此企業需要采取轉讓一些產品、出售多余設備、停止長期采購、停止擴張、停止雇員、消減存貨、停產不利產品的財務戰略。
三、企業財務戰略通用思想的局限性
（一）財務活動的各種戰略 主要包括：
（1）籌資戰略。目前，企業資金普遍都比較短缺，企業需要通過籌資這一財務渠道獲得所需資金。隨著資本市場的不斷發展，企業籌資渠道日益增多，籌資風險難以避免。為了降低籌資風險，使籌資活動有效進行，在籌資活動中企業需要遵循一些原則：正確使用負債經營戰略，合理把握資本結構；確定合理的籌資數量，決定最優的籌資時期；籌資戰略和企業戰略的目標一致。
（2）投資戰略。企業投資戰略是根據企業的整體戰略，綜合權衡企業預期收益、企業內外部環境以及未來的預測，然后挑選出最優的投資規模和投資方向。隨著資本市場的不斷發展，企業也面臨著多種投資方式選擇，為了進行有效的投資，企業在投資活動中也需遵循一些原則：加強項目的可行性研究；經營方式多樣化，有效分散財務風險；建立投資項目責任考核機制和事后效益評估機制；投資戰略和企業戰略的目標一致。
（3）股利分配戰略。股利戰略不僅要從收益或股價的視角來確定股利分配政策，還應立足于企業全局，根據企業戰略的整體性要求，確定出最優的股利分配方案。為了能夠實現企業的戰略目標以及促進企業健康長遠發展，企業在制定股利戰略時也需遵循一些原則：股利戰略有利于調整資本結構；股利戰略有利于企業實現整體戰略；股利戰略能使股東財富最大化。
（二）財務戰略通用思想的局限性 綜上所述，財務活動具有籌資戰略、投資戰略和股利分配戰略三種模式，這是財務戰略的通用思想，但是這三種模式之間是存在著一定的矛盾和沖突的。在財務關系的運行過程中，財務關系行為體之間的矛盾、沖突、競爭是一種普遍現象。財務沖突是指由于對目標收益的維護和追求，各個參與財務關系的行為體相互間產生對抗和摩擦，它是目標不同且利益相反或者目標相同而利益相反的產物。財務競爭是指在投資、籌資、耗資、用資等財務活動中，財務關系各行為體降低成本的一系列行為。
四、基于行業周期變化因子的企業財務戰略模式設計
企業位于某一特定的行業，其行業變化不僅代表了企業的總體發展趨勢，還會對企業財務活動產生重要影響。企業要想使其采取的戰略決策在實施中取得成功，必須使其和所處行業的發展趨勢相吻合。即使企業面臨同樣的環境，如果企業規模不同，也會采取不同的戰略決策。按照規模大小的不同，企業可劃分為小型企業和大中型企業。由于實力、規模不同，企業的經營管理水平、籌資能力也會不同，因此必然會采取不同的財務戰略決策。雖然，處于某一特定行業中的企業的財務狀況及發展趨勢與行業變化規律保持大體一致，同時不同規模的企業具有大體相同的財務戰略思想，但各個企業具有不同的財務戰略。該文將企業具體細分為小型企業和大中型企業，分析并探討了行業生命周期不同階段不同企業的財務戰略模式，如表2所示：
（一）萌芽期企業采取的財務戰略 具體如下：
（1）特征分析。萌芽期，市場才剛剛開發出來，具有很大的不確定性，市場進入壁壘很低，競爭很小，企業大多處于虧損狀態，需要大量的現金進行產品的研究開發投入，產品成本很高，而產品品種比較單一，行業的需求保持不斷增長的趨勢，從而市場上的產品產量也跟著需求的增長而保持較高的增長率。
（2）財務戰略模式設計。根據萌芽期的特征分析，企業應該采取“穩步增長型”的財務戰略。這一戰略的總體思想是能夠盡快研究出可以被市場接受的新產品，通過新研發的產品在整個行業中達到領先地位。權益資金籌資與債務籌資相比，費用要低很多，在萌芽期企業需要大量的資金投入產品研發，產品成本很高而市場需求又很小，行業內的企業大都是虧損的，因此企業最好采用權益籌資方式籌集資金?？傊?，穩步增長型的財務戰略表現出以下特征：低收益、低負債、不分配利潤。
（二）增長期企業采取的財務戰略 具體如下：
（1）特征分析。增長期，市場慢慢的成長起來，市場前景變得越來越明朗，但是市場壁壘不斷提高，競爭者不斷增多，競爭越來越激烈，企業的盈利水平不斷的提高，從而企業越來越重視生產過程的研發、技術的完善，企業的現金需要量大幅度增長，產品的種類不斷的增多，產品成本大幅度下降，產品需求量快速增長，因此市場上的產品產量也隨著需求的快速增長而保持很高的增長率。
（2）財務戰略模式設計。根據增長期的特征分析，企業在該時期應該采用“快速擴張型”的財務戰略。這一戰略的總體思想是使得企業的資產規模得到快速的擴張。根據這一思想，企業更多的利用債務杠桿，進行大量的外部籌資，為企業擴張積累充足的資金。雖然，這樣會使得企業的資產得到快速的增長，但是收益的增長會在一定程度上滯后于資產的增長，因此雖然企業的收益會在這個事情都到大幅的提升，但是企業的盈利水平仍然很低?？偟膩碚f，擴張型財務戰略具有以下的特征：低收益、高負債、少分配。
（三）成熟期企業采取的財務戰略 具體如下：
（1）特征分析。經過增長期企業的大幅增長，在成熟期市場值基本上達到了最高峰，各項指數慢慢地趨于穩定，市場競爭狀況達到穩定，很少有新的企業會加入，企業的技術水平也漸趨穩定，很少投入資金進行技術研發，企業的產品種類趨于下降，成本趨于穩定，從而現金需要量大幅減少，會出現一些現金結余，企業的盈利狀況為維持在某一特定水平或者是慢慢減少，產品的需求量趨于穩定，從而與此相對應的企業產品生產量也達到穩定。
（2）財務戰略模式設計。根據成熟期的特征分析，企業應該采取“穩健型”的財務戰略。這一戰略的總體思想是提高企業的資產收益率。在這一思想的指導下，企業實現資產規模的穩定擴張和財務績效的平穩增長的財務目標。如果用負債來籌資，企業需要背負沉重的利息包袱，因此企業會采取比較謹慎的方式，利用企業自身的未分配利潤來發展企業?？偟膩碚f，穩健型財務戰略具有以下特征：高收益、負債較低、中分配。
（四）衰退期企業采取的財務戰略 具體如下：
（1）特征分析。經過成熟期各項指標的基本穩定后，在衰退期各項指標將會呈現出下降的趨勢，市場中的競爭者不斷減少，企業的盈利水平不斷減少直至虧損，企業在技術上更加成熟，不再愿意投入資金進行技術研發，從而現金需要量持續減少，企業尚能產生一些現金，但是最后面還是會面臨虧損，企業的產品差別化程度越來越小，市場上產品的需求量不斷下降，從而與此相對應的企業產品生產量不斷下降。
（2）財務戰略模式設計。根據衰退期的特征分析，企業需要采取“防御收縮型”的財務戰略。這一戰略的總體思想是，為了防止財務危機爆發和求得企業穩健經營和長遠發展，企業進行行業的轉移，將行業轉到另外一些處于萌芽或成長期的行業。因此，企業的首要任務是增加自己流入，減少資金流出，盤活存量，探索未來業務新的增長點?？偟膩碚f，防御收縮型的財務戰略具有以下的特征：收益很低、負債很高、企業利潤很少分配、企業會發放一些特殊股利。
五、結論
本文基于行業周期變化因子的視角，分析了企業財務戰略的不同模式，探討了當前周期性因素與財務戰略管理融合的財務學術界的熱門問題。根據分析，可以得出以下結論：企業需要根據企業戰略的目標定位以及不同階段行業生命周期的特征，對財務戰略進行適當的選擇，使得企業選取的財務戰略適合該階段行業的發展。在行業萌芽期，企業需要采取“穩步增長型”財務戰略；在行業增長期，企業需要采取“快速擴張型”財務戰略；在行業成熟期，企業需要采取“穩健型”財務戰略；在行業衰退期，企業需要采取“防御收縮型”財務戰略。
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一、財務戰略的特征和類型
（1）財務戰略的特征。一是從屬性。財務戰略應體現企業整體發展戰略的要求，為其籌集到適量的資金并合理有效的投放，以實現企業整體發展戰略。二是系統性。財務戰略應當保持與企業其他戰略之間的動態聯系，并努力使財務戰略能夠支持其他戰略。三是指導性。財務戰略應對企業資金運籌進行總體謀劃，規定企業資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大問題。四是艱巨性。在企業所有戰略管理系統中，財務戰略的制定與實施較企業整體戰略下的其他戰略而言，往往更為復雜與艱巨。其中一個重要原因是“資金固定化“的特征，即資金一經投入使用，其使用方向和規模在短期內就很難予以調整，再加上企業籌資與投資往往要借助于金融市場，而金融市場復雜多變，這就增加了財務戰略制定與實施的復雜性與艱巨性。（2）財務戰略的類型。目前我們將財務戰略基本上分為三類：一是快速擴張型財務戰略。是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略，特征是高收益、高負債、少分配。留存收益多，大量開發外部籌資，更多的利用負責，資產收益率在一個較長的時期內表現出相對較低的水平。二是穩健發展型財務戰略。是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。特征是適度負債、中收益、適度分配，盡可能優化現有資源的有效配置和提升現有資源的使用效率和效益。三是防御收縮型財務戰略。是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。特征是低負債、低收益、高分配，盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入，通過財務消減成本和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業的主導業務，以增加企業主導業務的市場競爭力。
二、企業集團財務戰略的制定
企業財務戰略管理的目的之一就是控制企業的總體風險（包括經營風險和財務風險），在制定財務戰略時往往將企業的財務風險與經營風險作反向搭配，使財務風險服務于經營風險。為了控制企業的總體風險，企業在不同的階段應當采用不同的財務戰略：起步階段的財務戰略、成長階段的財務戰略、成熟階段的財務戰略、衰退階段的財務戰略。財務戰略矩陣是用來綜合分析企業價值增長程度的工具，財務戰略矩陣強調價值創造而不是簡單的收益增長，這使得整個導向發生了變化。財務戰略矩陣管理體系的最大優點是引導組織的全部管理者更加注重費用控制，更有效地使用公司資產，獲得更好的投資回報率。財務戰略矩陣的橫坐標以銷售增長率減可持續增長率的差額來表示，用以衡量企業資源耗費的狀況；縱坐標以ROIC-WACC（投入資本回報率減加權平均資本成本）來表示，實際上就是EVA，經濟增加值，財務矩陣用此指標來評價公司的價值增長狀態。據此建立的矩陣：第一象限的業務，屬于增值性現金短缺業務；處于第二象限的業務，屬于增值性現金剩余業務；處于第三象限的業務，屬于減損型現金剩余業務；處于第四象限的業務，屬于減損型現金短缺業務。企業集團一般有多個業務單位，財務戰略矩陣可以幫助企業集團了解自身的生命周期，根據不同象限位置決定相應的財務戰略，從而迅速做出有利于企業價值增值的戰略性調整。
三、財務戰略實施與監控
通過信息化建設可以實現集團管理模式，將大量的數據準確地收集起來，形成信息流、物流和資金流，從而高質量地掌握資金的運行情況、成本的構成情況，為決策服務。這些利用傳統的管理手段是根本做不到的。所以，企業集團應該實現信息庫的信息化，保證會計管理的準確性，數據的真實性。全面預算管理是搞好企業內部控制行之有效的方法，通過實施全面預算管理可實現企業資源優化配置，提高企業經濟效益。預算是財務控制中實現目標管理的有效手段，預算管理的制定要以財務管理的目標為前提，以總體戰略規劃和政策導向為依托，將財務戰略分解落實到產銷水平、資產負債規模、收入及利潤增長幅度、投融資安排、投資回報要求等各個方面。由于全面預算管理“橫到邊，縱到底”所持有的全面性與廣泛性，它能使財務預算與生產預算、銷售預算等其他職能預算緊密結合，從而就有利于解決財務戰略與研發、生產、營銷、人事等職能部門戰略目標的相左，本位主義嚴重、相互扯皮、協調難度大等問題，使兩者之間有機結合，緊密聯系，充分發揮出企業戰略管理整合性的優勢。
企業財務戰略實施過程中，企業管理層和財務部門需要加強對財務戰略實施情況的監督檢查和動態監控，定期收集和分析相關信息，對明顯偏離財務戰略的情況，應當及時進行內部報告。企業集團財務戰略要適應企業集團發展戰略的需要，并不斷的經行自我調整和創新，主動適應外部環境的變化，保證企業集團發展戰略的順利進行。企業發展戰略與財務戰略要彼此相互依托，耦合推進，建立起企業集團整體框架下的一種戰略構架體系，為企業戰略的實現并最終實現企業集團價值最大化提供有力的支持和保證。
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1、初創期經營風險與財務特征
(1)企業集團產品產量規模不是很大,規模效益還沒有完全發揮出來;
(2)沒有規模優勢,市場缺乏對企業集團產品的認知與了解;
(3)在需要大規模擴張時,面臨著融資環境相對不利問題;
(4)核心能力沒有完全培育能熟,核心產品不能為集團提供大量的現金流;
2、初創期財務戰略實施重點
(1)全方位落實財務戰略意圖
充分認知集團財務戰略意向與內容,力爭達成共識,付諸于行動之中。
(2)制定財務戰略實施的階段性規劃
A、在集團發展規劃基礎上,確定近期與未來三年的資本支出項目計劃。
B、針對資本支出規劃,確定融資規劃。
C、慎重對待股利發放,唯有積累才能使未來增長保持后勁與實力,不主張實施先進性的較高比率的股利政策。
(3)財務管理以生產與研究開發為依據,充分發揮支持、參謀與協助作用,保證生產導向與市場導向等戰略重點的落實。
二、發展期財務戰略
1、發展期經營風險與財務特征:步入發展期的企業集團應采用穩固發展型的財務戰略。因為:
A、快速發展的企業集團面對巨大的現金需要。
B、技術開發和巨額的資本投入形成大量的固定資產,并計提大量的折舊。
C、投資欲望高漲可能會導致盲目性增加,會使得財務造成不必要的損失等。
2、發展期財務戰略的實施重點:發展期是企業集團生命力最強的時期,也是風險潛伏的時期。要考慮如下:
(1)合理測定集團發展速度:企業集團發展速度受制于營銷能力、銷售增長率和融資能力。將集團內部可利用的財產利用起來,再考慮外部市場的可用資源,適度利用負債經營和財務杠桿,為客戶創造價值。是相對穩健的財務發展思路。
(2)主動謀取市場機會,利用金融工具,積極融資在發展期,企業集團的財務問題大部集中在資金短缺上。
(3)充分規劃投資項目:融資的目的是為投資,而投資從立項、審批到落實,都要在戰略上做出充分的考慮。
(4)積極推進商業信用管理,為全面落實財務戰略服務。第一通過強化商業信用管理,減少為銷售增長的盲目性;第二減少壞賬損失和收賬費用,并加速應收款的回收;第三為以后的規范經營、強化制度管理提供良好的基礎。
(5)采用各種靈活方式擴大集團規模:如開展全方位的兼并、收購活動,壯大集團實力;積極利用控股經營模式,較小的資本來控制較大的資源;與集團的上下游企業開展形式多樣的合作,發展戰略伙伴關系,進行戰略聯盟等。
三、成熟期財務戰略
1、成熟期經營風險與財務特征:成熟期的標志是集團的市場份額較大且地位相對穩固。
(1)成熟期的市場狀況意味著市場增長潛力不大,產品的均衡價格也已經形成,市場競爭不再是同業間的價格戰,而是內部成本管理效率戰,因此,成本管理成為成熟期財務管理的核心。
(2)成熟期的企業集團現金流入增長快速,相反固定資產等資本型新增投資項目通常不是太多或增長不顯著,且固定資產所需資本支出主要為更新所需,并基本上能通過折舊的留存方式來滿足其需要,從而形成較大的現金凈流入量;
(3)企業集團此時資產收益水平較高,加之現金凈流入量較大,因此,財務風險抗御能力雄厚,有足夠的實力進行負債融資,以便實現充分利用負債杠桿作用節稅與提高股權資本報酬率的雙重目的;
(4)企業集團的股權資本價值或股票價值有可能被市場高估;
(5)股東或出資者對企業集團具有較高的收益回報期望,因此高股利成為這一時期的必然。
2、成熟期財務戰略取向
與上述經營風險與財務特征相對應,其主要包括:
(1)激進型籌資戰略:可采用相對較高的負債率,以有效利用財務杠桿;對市場地位相對穩定的子公司籌資,使母公司較高的權益回報。同時,成熟期的企業集團不僅自創現金流入量大大增長,而且有著更多的市場融資機會與融資渠道。如何不失時機地利用有利的金融市場環境,進行資本置換,提高資本來源質量,優化配置結構,成為成熟階段激進型融資戰略的一個重要組成部分。
(2)一元“核心編造”下的多樣性投資戰略
成熟期的企業集團一方面必須關注既有核心業務競爭優勢的繼續保持和鞏固,關注現有生產能力的不斷挖潛,并以既有核心能力為依托,走出一條以元“核心編造”下的項目投資與業務經營多樣性的發展道路。另一方面企業集團也需要前瞻性地為未來戰略發展結構的優化、調整探索新的業務領域及市場空間,并努力培養核心競爭能力。
(3)高比率、現金性股利政策:投資者的投資沖動來自收益預期,而收益預期的實現又推動新的投資熱情。成熟期企業現金流量充足,投資者的的收益期望強烈,適時制定高比率、現金性的股利政策,利大于弊。原因在于:
A、激進的資本結構與負債融資,使得內源式的積累沖動不再突出,現金流入量大;
B、現金凈流量沒有可供再投資的機會,也就是自由現金流量較大,因此剩余股利政策并不可行;
3、成熟期財務戰略的實施重點
(1)完善公司治理,強化對管理者的激勵與約束機制
任何戰略的實施都必須借助于人,尤其是管理者自身。
(2)強化成本控制,保持成本領先優勢
成熟期企業集團要想獲得市場份額,取得利益,在市場價格的條件下,只能借助于內部成本管理,來取得利益。因此,在這一階段,財務管理比任何事情、任何階段都重要。
(3)規范制度,控制風險
成熟期企業集團的財務戰略總體趨于激進型,財務杠桿利用率較高,財務風險也較大。因此,企業集團不應為了利用財務而利用杠桿,更不能在條件并不成熟的狀態下利用財務杠桿。如何杜絕上述可能行為發生,更重要的在于建立一系列有關財務戰略實施的審批制度。
四、調整期財務戰略
1、調整期經營風險與財務特征
進入調整期的企業集團,首要工作是加強經營方向調整。一,某些行業或經營領域需要退出,某些行業或領域則需要重構;二,伴隨著經營方向調整,內部需要實施組織再造與管理更新。
調整期企業集團的經營風險:一是對現有產品,其經營風險并不大,盡管面臨市場負增長,但原來份額并沒有變化,從而已有利潤及貢獻能力并未失去;二是對將要進入的新領域,則可能存在極大的經驗風險,它如同初創期的經驗狀況一樣,與初創期稍微不同的是,此時的企業集團已有比較雄厚的資本實力與市場地位,其融資能力也大大增強,因此具有初創期不可比擬的財務優勢與管理優勢。
2、調整期財務戰略的實施重點:
調整期的財務戰略是防御型的,一般步驟是先退后進,或者邊退邊進,因此財務上既要考慮擴張和發展,又要考慮調整與縮減規模。為了有效地實施退與進相結合的財務戰略,必須著重解決以下問題:
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隨著進入信息社會后行業技術革新速度的加快，競爭環境變化多端，尤其是在全球化大背景下，人們經常以為對企業的威脅來自外部環境，而事實上，企業成功的最大威脅往往在于戰略問題。企業戰略猶如指揮行動的大腦，它引導著企業發展前進的方向，具有極強的決策性，控制性。作為企業戰略的一部分，財務戰略猶如大腦中的腦干在整個公司戰略體系中占據了舉足輕重的地位，恰當的財務戰略是確保公司戰略取得成功的內在保證。
1、財務戰略的定義
“財務戰略”目前還沒有一個一致的定義。但學術界已基本認同了兩種觀點。其一，從靜態和動態、財務活動和財務關系兩個角度對財務戰略重新定義，即財務戰略是指企業在一定時期內，依據企業總體戰略，對企業長期發展有重大影響的財務活動和財務關系的策劃，并確保其執行的過程。財務戰略的靜態內容表現為集團的遠景、使命、目標和策略等。而財務戰略的實施是一個動態的過程，需要根據環境的變化做出相應的調整。其二，認為企業財務戰略就是企業財務決策者為使企業在較長時期（如五年以上）內保持生存和發展，在充分預測、分析、估量影響企業長期發展的內外部各種因素的基礎上，對企業財務作出的長遠謀略。它主要包括財務戰略思想、財務戰略目標和財務戰略計劃三個基本要素。筆者比較認同第一種觀點，它以動態的觀點指出財務戰略的執行要根據具體環境的變化做出相應調整。所謂環境必然包括其企業產品的生命周期等外部環境因素，這與筆者下文的觀點不謀而合。
2、財務戰略的類型
財務戰略作為經營戰略的支持、執行、保障體系，其在發揮作用的同時必須對企業總體的戰略方針進行最切合時宜的基本定位。遵照這一原則，財務戰略可歸納為三個綜合類型，即：擴張型財務戰略、穩健型財務戰略、防御收縮型財務戰略。擴張型財務戰略，是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略，為了實施該戰略，企業往往需要在將大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。隨著企業資產規模的擴張，也往往使企業的資產收益率在一個較長的時期內表現出相對較低的水平。擴張性財務戰略一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。穩健型財務戰略，它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以，實施穩健型財務戰略的企業財務特征一般是“適度負債、中收益、適度分配”。防御收縮型財務戰略，是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御性財務戰略，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務?！暗拓搨?、低收益、高分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。
3、財務戰略的基本要素
財務戰略作為戰略規劃體系的一部分，主要包括財務戰略思想、財務戰略目標和財務戰略計劃三個基本要素。財務戰略思想是制訂企業財務戰略的指導原則。財務戰略目標是企業財務戰略思想的具體體現，是企業在較長時期內投資規模、水平、能力、效益等綜合發展的具體定量目標。財務戰略計劃是將戰略目標系統化、整體化，用以指導企業一定期間的各種活動，以達到預定財務戰略目標的一種行為綱領。這三者有機的結合在一起構成了具有具體執行及實踐特征的財務戰略。在實際操作過程中企業財務戰略通常會受到資本市場、管理者風險偏好、經濟周期、技術發展、企業組織形式、經營狀況及消費者行為等多種內外因素的影響。面對復雜多變的客觀環境，各種財務指標、財務數據更加難以準確預測和控制，在這種情況下選擇一種既能保持企業內外穩定又能著眼于企業長遠發展的財務戰略顯得尤為重要。
二、配合生命周期的財務發展戰略
1、財務戰略需配合企業生命周期的重要性
企業總體財務戰略思想必須著眼于企業未來長期穩定的發展，具有防范未來風險的意識。因此長期性是企業財務戰略較為顯著的特點之一。企業財務戰略需以全局性的視角綜合考慮各種因素對于企業發展的影響。同時，財務戰略作為整體戰略的一個職能戰略，其制訂必須服從于企業整體戰略，且必須考慮環境因素的影響。企業面對競爭日益激烈的內外部環境，其戰略決策較之以往更為復雜，因此其在制訂財務戰略時必然面臨更多需要考慮的環境因素。而戰略是環境分析的結果，環境恰恰是不斷變化的，面對不斷變化的外部環境，如何及時調整自身的戰略規劃是涉及到企業生存發展的大問題。這種配合企業經營戰略及外部環境變化劃分財務戰略的方法給予筆者的啟示即：一個有特色的財務戰略至少有兩個特點：首先要與經濟周期相適應，其次要與企業發展階段相適應。財務戰略作為企業戰略管理的重要組成部分是戰略理論在企業財務管理方面的應用與延伸。由此可見：財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率，進而直接影響著企業的生存、發展。一個良好的財務戰略當然不能僅僅局限于財務角度而應站在公司治理的宏觀角度作出決策。企業財務管理的目標是實現企業價值最大化。企業的可持續發展是需要沿著一定的生命周期軌跡運行的，而企業在生命周期不同發展階段所面臨的風險及困境具有較大差異性。因此，按照企業生命周期理論研究企業財務戰略能夠使企業財務戰略具有較強的靈活性、適應性。同時，企業生命周期理論根據其自身理論特點能夠恰當融合企業不同發展階段所具有的財務特征，為財務戰略的綜合運用提供了廣闊的發展平臺。
2、財務戰略需配合企業生命周期的必要性
企業生命周期一般是指從一個企業設立到其消亡的整個過程所經歷的期間，是企業生命運動的軌跡。企業生命周期理論認為，企業發展具有一定的規律性，大多數企業的發展可分為初創期、發展期、成熟期和衰退期四個階段，企業在每個發展階段都有自己的階段特色，正確把握本企業的發展階段，制定與之相適應的財務戰略非常重要。不同的企業類型和同一企業發展的不同階段對于財務戰略都有著不同的理解和選擇。任何一種戰略即使其成就再輝煌，也不可能對所有的公司產生實效。那是因為每個公司都有不同的起點，都在不同的背景下運作，都有基本不同的資源類型。因此，并不存在一種能適用于所有跨行業公司的最佳解決方案。所謂在商場上每一筆生意都是獨一無二的，成功的關鍵在于企業家針對具體環境處置問題的原創性和想象力。將財務戰略與生命周期理論結合的優勢之一，就是既能針對企業發展的共性分階段及時調整財務戰略，又能夠因地制宜制定出具有獨創性的發展規劃。這種兼具共性及特性的財務分析方法，對于絕大多數財務戰略的制定無從下手的企業來說，具有普遍的適用性。
3、處于企業不同生命周期的財務特征
（1）初創期。處于初創期的企業其經營風險是最高的。在這個時期，財務特征是現金需求量大，經常需要大規模舉債經營用于新產品的開發與市場的拓展，企業的現金凈流量一般為負，難以形成內部資金積累，因而存在著很大的財務風險，股利政策一般采用非現金股利政策。由于資金短缺，尚未形成核心競爭力，企業面臨的經營風險較大，為了更好的發揮企業優勢，聚合企業資源，并發揮財務整合優勢，財務管理的重點應是如何籌措資金，通過企業內部自我發展來實現企業增長，企業通常會保持穩健原則，采取穩健與一體化的財務戰略，即實行股權資本型籌資戰略、一體化集權型投資戰略和零股利分配政策；通過資源的集中，加大產品宣傳力度，提高市場占有率，為以后的發展奠定基礎。
（2）發展期。處于發展期的企業產品的定位與市場滲透程度已大大提高，可以充分利用現有的核心競爭力，進行業務拓展，實現企業資產規模的快速擴張。但企業集團仍面臨較大的經營風險和財務壓力，快速發展的企業面臨著較大的經營風險和財務壓力，市場的不斷開拓，大量應收賬款的資金占用造成了巨大的現金缺口，技術研發、資本投入等的大幅投入使得的企業從本質上被要求采取穩固發展型的財務戰略，即實行相對穩健型籌資戰略、適度分權型投資戰略和剩余股利政策；發展期的企業通常會向外界傳遞企業發展勢頭良好的信號，因此其融資環境較之以往已有較大提高，然而，如何恰當運用手中的籌資資源使企業保持在恰當的債務水平是企業繼續發展的關鍵。
（3）成熟期。處于成熟期的企業其基本標志就是企業的市場份額與占有率地位相當穩固，經營風險較低，但同時其市場增長潛力不大，企業同時有足夠的實力對外借款，為了避免資金全部集中在一個行業所可能產生的風險，一般會采取多元化經營，因此應采取相對擴張型的財務戰略，這樣既能分散財務風險，又能有效利用資源，從而實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張；在多元化擴展的同時，加強企業內部管理，提高現有資源的使用效率也是財務戰略的重點所在。
（4）衰退期。處于衰退期的企業需要通過新產品的開發與新產業的投建進入一個新的發展時期，企業當前面臨的主要問題為經營上的調整，須對企業進行二次定位，一方面，某些行業或經營領域需要退出而某些行業或領域需要進入，另一方面伴隨著經營方向的調整，內部需要適時組織再造與更新。衰退期是企業集團新活力的孕育期，它充滿風險，同時處于衰退期的企業并不是沒有財務實力而是其未來的經營狀況充滿變數，故應當采取防御型的財務戰略，即實行高負債籌資戰略、一體化集權式投資戰略和高支付率的股利政策。這樣既能保證財務的集權化管理又能保障企業再造，有充分的現金流作為物質保障，保證了企業經營的連貫性。
總之，財務戰略的選擇必須隨企業發展周期來確定。在不同的發展階段，企業集團所面臨的市場環境往往差異懸殊，從而財務戰略的側重點也不盡相同。從這層意義上講，財務戰略的實施也可理解為財務戰略基本定位在不同發展階段的具體化。同時作為一種全面分析的方法將企業財務戰略納入企業生命周期也是財務戰略方法的綜合應用。
三、企業財務戰略在實施過程中存在的問題
1、財務戰略應因地制宜、及時調整
產品生命周期各個階段的財務戰略是靈活多變的，不能只局限于條條框框。從某種意義上說，一家企業的財務戰略都是基于特定條件下的選擇，可謂千人千面，隨物賦形，難以進行標簽式的分類。每個公司所處的環境、背景、實力都有較大的差異，很難一概而論，但基本原則是相吻合的。正如不可能有財務理論會宣稱可以預見某一特定時刻，某一特定股票的“真實價值”一樣，作為一種財務理論也很難宣稱其理論是包治百病的良藥。畢竟面對現實生活中的“疑難雜癥”，我們是需要“對癥下藥”的。所謂在商場上每一筆生意都是獨一無二的，成功的關鍵在于企業家針對具體環境處置問題的原創性和想象力。我們很難在現實生活中找到能夠與教科書中揭示的財務特征完全相符的案例，但通過對比發現，絕大多數公司所表現出的財務特征與其所處生命周期存在著必然的聯系。
2、財務戰略調整應靈活、有效
作為職能型戰略，財務戰略在其執行過程中缺乏靈活性，很難適應生命周期的變化而不能及時調整其財務戰略。在實踐上存在時滯性，很難保證財務戰略具體執行的有效性，同時不能根據現實情況客觀判斷出企業所處發展階段和生命周期。對此，首先，企業應完善財務管理信息系統，保證財務信息能夠及時反映企業、市場變化，使財務戰略制定者及時加以調整；其次，根據公司整個戰略規劃制定能夠應對其內外環境變化的應急機制，財務戰略作為公司治理戰略的一個組成部分，在執行過程中始終遵循配合整體戰略發展的思想。企業財務戰略是企業為謀求和維持競爭優勢，在對外部機會與威脅和內部優勢與劣勢分析的基礎上，對企業主要財務發展目標、達成目標的途徑與手段所進行的總體規劃。財務戰略需以公司戰略為依據，與其他職能戰略相配合，綜合考慮市場、社會、產業、政策等大環境才能保證企業戰略的有效實施。
企業集團的財務戰略管理在企業集團管理中起著決定性的作用，對企業集團的存亡與興衰產生著至關重要的影響。作為眾多研究財務戰略的理論之一，根據企業的生命周期制定財務戰略是很重要的一種方法。企業在財務管理過程中應重視并積極運用這種與市場，與環境相結合的分析方法。
【參考文獻】
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企業的戰略有三個層次，即企業總體戰略，競爭戰略和職能戰略，財務戰略屬于職能戰略?，F就企業生命周期理論下，如何正確選擇財務戰略，談談筆者的看法。
一、企業各生命周期階段的財務特征
由于企業受經濟周期、產業生命周期、資源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的綜合影響，盈利狀況表現出周期性特征，導致企業的發展過程呈現出周期性特征。在企業生命周期的各個階段表現出以下財務特征：
1.初創時期的財務特征。(1)資金來源于創業者和風險資本家企業資信水平低，償債能力差，資金主要來源于創業者的投入和風險投資公司的投入。(2)投資項目具有高經營風險低財務風險的特點。企業關鍵是新產品的培育和市場開發，經營風險非常高，而財務風險非常低。(3)創業者財務集權治理模式。企業剛剛開始起步，很弱小，創業者對籌資、投資以及日常財務管理工作都是親歷親為。
2.成長時期的財務特征。(1)企業融資能力增強，融資渠道多元化。產品技術上逐步走向成熟，經營風險不斷降低，不僅可以通過發行股票和債券進行直接融資，還可以利用銀行貸款間接融資。(2)往往實施比較積極的財務政策。企業可以利用財務杠桿融資，滿足企業發展的資金需要。采用寬松的商業信用；收益分配選擇少量的現金股利和高比例配股、送股。(3)經營者分權財務治理模式逐漸形成。隨著企業內部控制制度逐漸完善，創業者開始把企業授權給具有經營管理專長的職業經理人員來管理。
3.成熟時期的財務特征。(1)財務狀態較為穩定。企業通過前向一體化和后向一體化，形成了較完整的產業鏈，企業盈利水平穩定、現金流轉順暢、資本結構合理，財務狀態處于十分穩定的時期。(2)實施比較穩健的財務政策。成熟期企業可以支持以現金形式為主的股利分配，而且股利支付率相對穩定。(3)職業經理層財務治理模式形成。對于各種風險的管理、項目的分析論證需有專業知識、實際經驗的職業經理人，形成了以職業經理為主的財務治理模式。
4.衰退時期的財務特征。(1)企業盈利能力下降，財務狀況趨于惡化。產品供大于求，這時，股票價格開始下跌，發行股票、債券融資十分困難，銀行信用貸款收緊，企業籌資能力下降。(2)資產重組，企業被接管或兼并。衰退時期的企業通過業務收縮、資產重組，或被接管、兼并等形式可以延緩衰退，或蛻變為另外一個產業的企業。
二、基于生命周期的財務戰略
為了更好地將生命周期與財務戰略選擇聯系起來，我們把生命周期理論和波士頓矩陣結合起來：
1.初創時期選擇擴張型財務戰略。(1)融資方面，應采取內源型融資戰略。創業者必須對企業的生產技術、市場前景、盈利預測進行充分調查、科學論證、正確預測，并將這一系列信息向準投資人報告、溝通，將創業者的設想向風險資本家推介，爭取風險資本家的支持。在企業開始有了盈利記錄，而且，市場前景開始逐漸明朗時，企業應積極準備，爭取在創業板市場上發行股票，擴大股本規模。(2)投資方面，一般應采用集中型投資戰略。企業可以選擇直接進入市場，也可以選擇寄居進入市場?？傊?，企業應將人、財、物等有限的資源集中使用在一個特定的市場、產品或者技術上，通過資源在某一領域上的高度集中，加大產品宣傳力度，提高市場占有率。(3)分配方面，應采用低收益分配戰略。處于初創期的企業，經營風險高，整體收益低且不穩定，融資能力差，同時經營活動和投資活動凈現金流量一般是負數，需要投資者不斷地注入新的資金。因此，在利潤分配方面，應采用低收益分配，甚至不分配利潤戰略，實現的稅后利潤應盡可能多的留存。
2.成長時期選擇擴張型財務戰略。(1)融資方面，應采取外源型融資戰略。在成長期，新產品成功推向市場之后，銷售額會隨之增長，這就需要籌集大量資金來實現企業的規模擴張。適當擴大負債比率，保持資產負債率在50%～60%較為恰當，這樣，一方面，負債利息的稅盾效應，可以降低負債資本的成本；另一方面，可以使股東享受企業成長時期業績穩定增長帶來的股東權益穩定增長的好處。正確評估客戶信用，防止信用風險發生；保持現金流轉的順暢進行，加速資金周轉；財務政策的選擇應留有余地，以應付突發事件或短時期的市場波動帶來的資金緊張局面。(2)投資方面，應采用發展型投資戰略。在成長期，企業應把投資方向和重點放在如何培育企業的核心競爭力上。通過資產規模的快速擴張形成規模經濟優勢。通過提高產品的質量，創造企業的品牌，以提升企業的競爭力。但必須防止多方位出擊新領域的盲目擴張。(3)分配方面，應采用低收益分配戰略。。在成長期，由于規模擴張的需要和投資機會的增多，企業對資金的需求量十分巨大。出于籌資需要及融資成本和風險的考慮，企業在收益分配的戰略選擇上，只能維持低收益分配戰略，以便把更多的盈余留存下來，滿足企業投資的需要。因此，企業可以在定期支付少量現金股利的基礎上，采用股票股利的分配方式。(4)財務管理模式方面，建立適當分權的財務管理體制。企業業務鏈的拉長和組織層級的增多必然造成成本的提高，為了適應管理幅度增大的要求，建立適當分權的財務管理體制，更能激發基層單位價值創造的積極性。
3.成熟時期選擇穩健型的財務戰略。(1)融資方面，應采用內外并重型融資戰略。企業進入成熟期后，銷售額和利潤雖然在增長，但速度減慢是企業逐漸萎縮的前兆，維持企業可持續性增長，在資金的使用上應以留存收益和適當比例負債融資為主，合理利用負債的杠桿效應為股東創造更多的財富。(2)投資方面，通過多元化的投資戰略以避免資本全部集中在一個行業所可能產生的風險?？梢赃x擇收益有保證的國庫券、金融債券進行投資；不再對老產品追加固定資產投資，而是積極尋找新的投資機會；公司所屬子公司，應分別情況對待，對附屬公司應實行集權管理模式。對控股子公司應采取股東依法治理的財務模式，加強成本管理，保持成本領先戰略。對參股公司應采取相機財務治理模式，將投資風險控制在可以接受的范圍內。(3)分配方面，應采用高收益分配戰略。企業進入成熟期后，銷售相對穩定，投資的需求也顯著減少，財務狀況得到了實質性改善，已經積累了數量相當可觀的盈余和資金，此時，企業可選擇高收益分配戰略，采用穩定的現金股利政策。
4.衰退時期選擇防御收縮型財務戰略。(1)融資方面，應采用保守型融資戰略。改成熟期里所采用的內外并重型融資戰略為內源型融資戰略，盡量避免采用銀行貸款等融資方式，而應采取包括利潤留存積累、股東投資、債轉股等內源權益融資方式。通過壓縮負債權益比率，保持良好的資本結構，避免財務杠桿風險，預防出現財務危機。(2)投資方面，應采用回收投資戰略。由于產業周期進入衰退階段，銷售量明顯下滑，企業應收縮瘦狗業務，將閑置不用的固定資產進行變現處理，集中一切資源，以延長企業主導業務退出市場的時間。同時，衰退時期的企業還可資產重組或被接管、兼并等形式可延緩衰退，或蛻變為另外一個產業的企業。(3)分配方面，應采用低收益分配戰略。隨著衰退階段的到來，企業大都存在盈利不穩定，許多企業將面臨解散、重組或被兼并等問題，企業已基本不具備支付股利的能力。因此，處于衰退期的企業，只能采取不分配，或少分配戰略。
參考文獻
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財務戰略，是指為實現企業戰略目標及合理配置企業財務資源，在分析企業內外環境因素對資金運動影響的基礎上，對企業資金運動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。財務戰略關注的焦點是企業資金運動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；財務戰略應基于企業內外環境對資金運動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效運動動而最終實現企業戰略目標；財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。
二、財務戰略的類型
企業財務戰略是對企業傳統財務管理的突破。在當今企業經營環境更加復雜多變，全球性市場競爭空前激烈的情況下，正涌現出許多不同類型的財務戰略，其主要的有以下三種：
1、擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略，企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足；更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。該戰略適用于處于“發展期”的企業。
2、平衡型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的一種財務戰略。實施平衡型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以，實施穩健型財務戰略的企業的一般財務特征是“適度負債、中收益、適度分配”。該戰略適用于處于“成熟期”的企業。
3、防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業的主導業務，以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過擴張的財務戰略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因?！暗拓搨⒌褪找?、高分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。該戰略適用于處于“衰退期”的企業。
三、企業財務戰略的內容
1、投資戰略。企業投資戰略就是在市場經濟和競爭條件下，根據企業使命和目標的要求，對在一定時期內為獲得與風險成比例的預期收益，而運用企業資源購買實際資產或金融資產行為的根本性謀劃。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。2、籌資戰略?；I資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力?；I資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。
3、收益分配戰略。本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。
四、財務戰略制定及實施
1、財務戰略的制定程序。首先開展企業財務管理環境評估。從企業發展戰略，到融資、投資、經營三大平臺；從企業會計核算活動，到財務管理系統；從企業外部市場競爭環境，到企業內部企業文化建設，實行全面評估，以了解企業財務管理現狀。其次是分析企業的價值鏈，研究企業的利潤在時間和空間的分布，結合企業發展戰略，調整利潤在企業價值鏈上的時間和空間布局，制定出具體的財務戰略方案。最后是對方案進行綜合評價，選出最優方案。
2、財務戰略的實施。首先制定財務戰略實施計劃，根據企業總體戰略制定出近期與未來五年的財務發展規劃，內容包括：一是在公司發展規劃基礎上，確定近期與未來五年的投資項目計劃；二是針對投資計劃，確定企業的融資規劃包括融資時間、融資方式及融資數額；三是充分規劃投資項目投資，項目從立項、審批到落實，都要在戰略上做出充分的考慮。其次全方位執行財務戰略。再好的戰略只有執行到位才能發揮作用，因此讓股東和投資者、公司高層管理者，甚至于員工（包括財務人員）都充分認同公司財務戰略意向與內容，并達成共識，付諸于行動之中。
篇10
財務戰略環境包括政治法律環境、宏觀經濟環境、產業環境、技術環境和社會環境;財務資源包括人力資源、有形資源和無形資源;財務能力包括籌資活動能力、營運活動能力、投資活動能力和分配活動能力;組織結構及其效率包括風險管理的獨立性、風險管理的權威性和風險管理的效率性;理財人員素質包括理財人員職業道德和理財人員職業知識;企業文化包括物質文化、制度文化和精神文化;理財柔性包括緩沖能力、適應能力、協調能力和創新能力。
1.財務戰略環境指標評價體系
財務戰略環境是指影響財務戰略管理的外部和內部各種因素。財務戰略環境從廣義和狹義來定義，此處涉及到的則一務戰略環境為狹義范疇，即僅包括財務戰略外部環境。而財務戰略的外部環境包括政治法律環境、宏觀經濟環境、產業環境、技術環境和社會環境。公眾價值觀、人們對待工作的態度，以及人口特征等。
2.財務資源指標評價體系
財務資源是指財務系統用來完成財務戰略目標的人、財、物以及時間等有形資源與無形資源的總稱，是財務系統可以控制擁有要素的存量與流量，具有知識性、有限性和開放性等特征，具體有人力資源、實物資源、商譽資源、信息資源、技術資源、組織資源等。在這里我們把財務資源第二層次的指標劃分為人力資源、有形資源和無形資源。
3.業務能力的指標評價體系
財務資源是財務戰略制定、實施、控制的基礎，但是擁有了一定的財務資源并不能完全保證企業財務戰略目標的制定、實施和控制，企業必須具備較高的支配、駕馭這些資源的能力，不斷提高財務資源的使用效率與效果，最終實現企業的目標，這種能力就是財務能力。本文把財務能力第二層次的指標劃分為籌資活動的能力、投資活動的能力、營運活動的能力及利潤分配活動的能力。
4.組織結構及效率的指標評價體系
公司的組織治理結構是對公司的利益相關者權利的一種有效配置，合理的組織治理結構對于財務戰略的實施有著重要的作用，本文中將財務戰略風險影響因素中的組織結構及效率的第二層次的影響指標設置為風險管理的獨立性、風險管理的權威性、風險管理的效率性。
二、 企業財務戰略風險評估方法的設計
1.財務戰略風險評價指標權重的確定
(1)指標權重確定的方法。利用層次分析法來確定財務戰略風險評價指標權重，權重(W):系指評價因素的地位和重要程度。層次分析法(Analytic Hierarchy Process簡稱AHP)是將決策總是有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎之上進行定性和定量分析的決策方法。應用網絡系統
理論和多目標綜合評價方法，提出的一種層次權重決策分析方法。這種方法的特點是在對復雜的決策問題的本質、影響因素及其內在關系等進行深入分析的基礎上，利用較少的定量信息使決策的思維過程數學化，從而為多目標、多準則或無結構特性的復雜決策問題提供簡便的決策方法。尤其適合于對決策結果難于直接準確計量的場合。
層次分析法的具體步驟如下:
①建立層次結構模型。建立財務戰略風險影響因素的第一層次影響因素和第二層次影響因素的遞階關系。
②構造成對比較陣。從層次結構模型的第2層開始，對于從屬于上一層每個因素的同一層諸因素，直到最下層。這樣，對于同一層次的的N個因素經兩兩比較之后就會得到一個N階的矩陣。
③計算權向量并做一致性檢驗。對于每一個成對比較陣計算最大特征根及對應特征向量，利用一致性指標、隨機一致性指標和一致性比率做一致性檢驗。若檢驗通過，特征向量(歸一化后)即為權向量:若不通過，需重新構成對比較陣。
一致性比率
最后根據矩陣的階數同一致性指標查詢表相比較，當n=1.2時，不需要檢驗，總是具有一致性，當時，需要檢驗，若CR
(2)企業財務戰略風險評價指標權重的計算。計算財務戰略風險評價指標的權重時采用的是主觀賦值法中的層次分析法 ( AHP )，在對第一層次的影響因素進行權重確定，即對財務戰略環境、財務資源及能力、組織結構及其效率、理財人員素質、企業文化和理財柔性進行權重確定的時候，對這幾個因素賦予相同的權重，分別為1/7。這是因為，這七個因素分屬于企業財務系統上的不同層面，對企業產生不同的影響，產生的影響程度都是一樣的，不具可比性，所以對這七個因素賦予相同的權重是最為合理的選擇，而對于第二層次的影響因素，因為他們從屬于第一層次影響因素，所以具有可比性，對于它們本文財務層次分析法來確定他們的權重，確定個指標權重如下:
①財務戰略環境。財務戰略環境的第二層次影響因素為政治法律環境、宏觀經濟環境、產業環境、技術環境和社會環境。設其為 .以下是計算財務戰略環境第二層次影響因素的指標權重和一致性檢驗。
a.計算的指標權重。
戰略環境矩陣的=5.1054，則CI=0.02635.RI=1.12,CR=0.023527
②財務資源。財務資源的第二層次的影響因素分為人力資源、有形資源和無形資源。設其為,以下是計算財務資源第二層次影響因素的指標權重和一致性檢驗。
a.計算的指標權重。
利用（4）算出財務戰略環境矩陣的=3.029063753，則CI=0.01453182.RI=0.58,CR=0.025527
③財務能力。財務能力的第二層次影響因素是分為籌資活動的能力、投資活動的能力、營運活動的能力及利潤分配活動的能力。和上述有類似的分析思路。
2.企業財務戰略風險的評價方法設計
(1)指標評價方法。模糊綜合評價法根據模糊數學的隸屬度理論把定性評價轉化為定量評價，即用模糊數學對受到多種因素制約的事物或對象做出一個總體的評價。它具有結果清晰，系統性強的特點，能較好地解決模糊的、難以量化的問題，適合各種非確定性問題的解決。
(2)多目標決策方法。多目標決策方法核心是多目標的簡化，其簡化的原則是刪除不重要的目標，合并同類目標。
三、結束語
本文對于財務戰略風險的評價研究具有實際意義，企業可以采用此評價方法來評價企業自身的企業風險，當企業發現自身存在財務戰略風險或潛在的風險時，企業就可以通過改善某些影響因素，使得財務戰略風險遏制在搖籃之中，企業只需要從財務戰略影響因素的七個指標來給企業自身打分，再通過文中給出的方法，就可以判斷出企業自身是否存在則務戰略風險。在財務戰略風險評價。
參考文獻:
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最近20余年以來，由于企業經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為企業繁榮的首要。戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于的財務管理并沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和不能完全適應戰略管理的要求。因此，我們有必要在戰略管理的背景下重新認識現行的財務管理理論，提出財務戰略這一新的觀點。
企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在企業內外環境因素對資金流動的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略；企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。
企業財務戰略是基于戰略管理思想而對財務管理進行的一種新的認識，這決定了其具有以下特征：
（1）從屬性。財務戰略要體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業整體戰略方可實現。若不接受企業戰略的指導或簡單的迎合戰略要求都將導致戰略失敗，而最終使企業受損。
（2）系統性。運用系統的觀點進行企業管理，需要考慮企業作為一個系統必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統與外界保持一致。財務戰略作為企業戰略的一個子系統必然與企業其他戰略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰略與企業其他戰略之間的動態的聯系，并試圖使財務戰略也能支持其他子戰略。
（3）指導性。財務戰略是對企業資金運籌的總體謀劃，它規定著資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。正因為如此，財務戰略一經制訂便具有相對穩定性，成為財務活動的行動指南。
（4）復雜性。財務戰略的制訂與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言，復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。因此，財務戰略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業資金周轉不靈或陷入財務危機而很快導致企業破產。此外，企業籌資與投資都直接借助于市場，而金融市場復雜至極，變幻無常，這也增加了財務戰略制訂與實施的復雜性。
財務戰略作為企業整體戰略的一個子系統，具有重要意義：通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。
篇12
企業集團；財務戰略；財務戰略管理
一、企業集團財務戰略管理概述
（一）財務管理戰略
1.財務管理戰略
財務戰略，是指在分析理財大環境的基礎上，為了適應公司的競爭戰略，謀求企業資金有效流動，服從和服務于企業各項目標，而進行的一項整體戰略，是公司發展戰略的重要部分。財務戰略管理是為了增強企業在財務方面的競爭優勢，實現企業的戰略目標，運用多種財務戰略管理的分析工具，對企業運行中的財務戰略進行決策與選擇、實施與控制、計量與評價。
財務戰略管理既是企業戰略管理的一個不可或缺的組成部分，也是企業財務管理的一個十分重要的方面。因此，財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則要求，又要遵循企業財務活動的基本規律。企業集團的財務戰略主要關注資金流動，可以及時確保企業資金均衡有效的流動，從而實現企業總體戰略目標。
2.財務戰略管理的特點
財務戰略管理主要具有動態性、全局性、外向性、長期性等特點。動態性，主要體現在財務戰略管理過程的連續性、循環性、適時性、權變性等特征。全局性，則側重與企業戰略管理涉及廣泛，可為企業提供大量的質量、信息等方面。外向性，主要是指財務戰略管理可解決外部環境、內部條件以及經營目標之間的動態平衡。長期性，以戰略為指導，樹立戰略意識，明確理財目標，以增強企業應變能力，提高企業競爭力。
3.財務戰略管理與財務管理的區別
財務戰略管理與財務管理存在較大區別，主要表現在視角與層面不同、邏輯起點差異、職能范圍不一樣等方面。財務戰略管理著眼于未來，以理財環境分析和企業戰略為邏輯起點，職能范圍廣泛，對現代企業的發展起到更重要的作用。
（二）企業集團財務戰略管理
1.內容分析
現代企業，不論規模大小，財務管理的對象往往都是籌資、投資與分配。企業集團財務戰略主要包括：籌資戰略、投資戰略、財務分配戰略。
（1）籌資戰略。該戰略是企業集團組建之初和發展過程中的戰略重點，組要包含總量、資本結構、籌資方式、籌資原則等內容。
（2）投資戰略。該戰略是將關于投資方向、投資組合、決策標準、資本預算以及并購等方面的方略進行組合，是企業發展至中期乃至成熟期的戰略重點。
（3）財務分配戰略。關于公司財務分配的政策類型和理論多種多樣，總體的財務分配戰略應該從支持企業價值與股東財富最大化作為實現目標，分配戰略是站在企業集團的高度，對股東、子公司的利益關系進行調節的關鍵點。
2.類型分析
根據每種財務戰略在財務結構、利潤分配等方面的特色，可以將企業集團財務戰略管理分為三種模式。
（1）快速擴張的財務戰略。此種戰略是以實現基于資產的迅速擴張而實施的財務戰略。伴隨而來的往往還有資產收益率表現出較低的水平。高負債+高收益+少分配是這個戰略階段的企業的主要特征。
（2）穩健發展型財務戰略。以實現企業績效的穩定增長和資產規模平穩擴張為主要目的。這個階段企業的利潤將會迅速積累，企業發展呈現適度負債+中收益+適度分配的特征。
（3）防御收縮型財務戰略。主要目標是預防出現財務危機，求得企業生存的新發展。在企業受到外部大環境的威脅時才會采取此種戰略，企業內部呈現出高負債+低收益+多分配的特征。
二、企業集團財務戰略管理中存在的問題
從目前我國企業集團的財務戰略管理情況來看，在企業集團戰略管理活動中仍存在許多問題。
（一）企業財務戰略管理的意識淡薄，缺乏戰略管理思想
從目前企業的從業人員來看，財務戰略管理的業務水平及工作能力都有待提高。同時，在戰略管理思想上，往往缺乏獨立性，依附性強，而企業總體的管理能力、管理素質和管理思想都比較落后，這使得企業的財務戰略管理缺乏高效的監督，企業難以形成長期的競爭力。
（二）企業集團內部的財務責任制度不明確，缺乏良好的內部控制制度
在企業內部，領導專權現象普遍，內部控制機制形同虛設，企業管理漏洞百出，財務戰略管理更不能得到良好執行，造成企業財務的混亂，給企業效益造成不好的影響。
三、對策建議
（一）要逐步提高管理人員的戰略意識
企業財務戰略管理的思想并不是一朝一夕就能形成的，要通過定期的學習、調研，通過提高企業從業人員的工作能力、工作素質，來形成企業獨立的戰略意識、發展意識。督促企業財務人員，尤其是管理人員，定期研判當下的經濟形勢，分析企業發展的大環境，從而逐步形成企業戰略管理的工作常態，促進企業長遠發展。
（二）要逐步建立財務戰略發展績效考核機制
現代企業的發展多是以價值為導向，以利潤為目標，企業對于自身員工的發展也要逐步建立價值考核機制。以業績指標作為主要衡量依據，要包含財務的業績衡量指標、非財務的業績衡量指標，通過績效考核機制對企業員工實行獎罰結合的激勵機制，促進在員工內部形成你干完，我超你的良好氛圍，從而從內部促進企業發展。
四、總結
在當前經濟高速發展的大背景下，企業集團財務戰略管理應該日益受到重視，將會對企業未來發展的和戰略定位起到重要作用。企業要根據自身情況，選擇合適、恰當的財務戰略類型，在不同階段，及時調整定位，動態的、有效的實施財務戰略管理，進而對企業財務進行有效管理，對企業的投資進行科學規劃，促進企業發展。
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篇13
現代企業財務面臨著一個多元、動態、復雜的管理環境，企業財務管理不再只是財務管理的具體方法和手段，而是吸收了戰略管理的原理與方法，從適應環境、利用條件的角度出發，充分重視財務的長遠問題和戰略問題。在中小企業資源相對缺乏的情況下，制定一個合適的財務戰略，以合理配置有限的資源顯得尤為重要。
企業財務戰略關注的焦點是企業未來財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，這是財務戰略不同于其他各種戰略的特性。企業財務戰略的總體目標是合理調集、配置和利用資源，謀求企業資金的均衡、有效的流動，構建企業核心競爭力，最終實現企業價值最大化。這一目標的幾個方面是相互聯系的。從長期來看表現為，謀求企業財務資源和能力的可持續增長，實現企業的資本增值并使企業財務能力持續、快速、健康地增長，維持和發展企業的競爭優勢。企業戰略管理在構建企業核心競爭力時，需要企業財務管理的支持。把企業資金管理作為重要內容的財務管理也必須要反映企業戰略的要求，保證其戰略的實施。實施企業財務戰略管理的價值就在于它能夠保持企業健康的財務狀況，有效控制企業的財務風險。
二、中小企業的財務特征分析
成功的財務戰略必須適應于企業所處發展階段的財務特點，符合企業目前的總體戰略并和利益相關者的收益、風險相聯系。企業的發展階段大致分為，初創期、成熟期和衰退期三個階段。中小企業在不同的發展階段呈現的財務特征是不同的，應通過對其財務特征的分析，謀求適合不同發展時期的中小企業財務戰略。
（一）初創期的財務特征
企業生命周期初始階段的經營風險是最高的，這是因為產品投放市場不久，產品結構單一、生產規模有限、產品成本較高、盈利性很差，同時需要投入大量的資金用于新產品的開發和市場拓展，且產品市場的擴大是否給予該產品充分發展的足夠空間和補償投入的成本是不確定的，核心競爭力尚未形成。從中小企業財務管理活動對企業現金流量產生的影響來看，經營活動和投資活動屬于流出大于流入的狀態，資金短缺，現金凈流量為負，難以形成內部資金的積累，籌資活動是唯一的現金來源。這是初創期企業的財務特征。
（二）成熟期財務特征
當中小企業成功跨越初創階段，就會進入相對穩定的成熟階段。在企業趨向成熟的過程中，企業增長的速度與前景比以及經營風險會有所回落；企業具備了相對高的穩定的產品市場份額，賬款不斷收回，具有較高的資金周轉效率；同時，由于新增項目少，現金流出少，企業凈現金流量多為正數，企業的經營活動和投資活動一般情況下都表現為凈收益。融資規模要比初創期有所下降，且此階段以留存收益和負債融資政策為主，大量債務到了還本付息期，伴隨著負債融資的增加，財務風險上升到與經營風險相當的程度。分紅比例也在提高，每股的高現金凈利比例使股利支付率和支付額都會提高，投資者此時的回報更多是通過股利分配而不是初創階段的資本利得來滿足。
（三）衰退期財務特征
對衰退型企業而言，經營業務的減少和產品消亡是不可避免的，再投資獲利的機會已經很小，經營的目的只是為了繼續謀求生存的轉機。從中小企業財務管理活動對企業現金流量產生的影響來看，由于企業產品銷售水平下降，現金周轉速度慢，經營活動產生明顯的負現金流量。同時，由于企業在衰退期較多地采取高股利分配政策，負債融資在走向衰退的過程中會不斷增加，籌資活動產生正現金流量，財務杠桿水平與財務風險隨之增加。
三、不同發展時期的財務戰略選擇
財務戰略的選擇決定中小企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為和效率。從生命周期理論的角度來看，中小企業的發展一般要經歷創立期、成熟期和衰退期三個階段。中小企業的財務戰略在不同的發展階段會有所不同，只有選擇與企業不同發展階段相匹配的財務戰略，才能促進中小企業做大做強，持續發展。
（一）初創期的財務戰略選擇
融資戰略是企業財務戰略的一個組成部分，它主要解決的是企業籌集資金的目標、原則、方向、規模、結構、渠道和方式等重大問題，它不是某項具體的資金籌集計劃，而是為適應未來環境與企業戰略的要求，對企業融資長期而系統的構想，旨在為企業戰略實施和提高企業競爭力提供可靠的現金流支持。
在外源融資方面，中小企業直接融資困難是一個世界性的普遍現象。客觀上看，中小企業直接融資難相當程度上由中小企業自身的問題決定的。如很難找到符合條件的抵押物或擔保單位，商業銀行對中小企業很難進行跟蹤監督和檢查。中小企業大多規模小、風險大，一旦資不抵債宣告破產，商業銀行的債權將難以保障等，這都是影響中小企業獲得貸款的重要因素。
內源融資戰略是指主要從企業內部開辟資金來源的融資方式。在這一融資戰略思想指導下，企業不依賴外部資金，而在本單位內部籌集所需的資金，它通過以前的利潤留存進行資本縱向積累。資金的主要來源將是留存盈余、攤銷等無需現金支付的費用，資金占用減少、周轉速度加快所帶來的資金節約等等。內源型融資戰略特別適合缺乏外部融資渠道的中小企業。從稅負角度出發分析，負債融資能為企業帶來避稅的好處。但是由于初創企業的會計上大多只產生虧損，負債融資也不能為企業帶來積極影響，且目前由于我國中小企業在內部融資相對容易一些，融資成本較低，所以應選擇以內源融資為主、外源融資為輔的融資策略，由業主及關聯企業提供借款，同時加強自有資金儲備，創造一定的信用條件，以自有資產為擔保向金融機構借款，使企業保持良好的資本結構。企業應根據未來的償債能力選擇可以接受的融資方式，防止企業在初始階段背上沉重的債務包袱而陷入財務危機。
投資戰略是指根據企業內外環境狀況及其變化趨勢，將企業擁有的或實際控制的經濟資源有效地投放出去，以獲得未來的經濟利益和競爭優勢。投資戰略的內容包括對投資方向、投資規模和投資比例的確定。具體投資內容要結合企業總體戰略和投資環境、企業發展階段來制定。在實施投資戰略時，管理者應當更加注重成長性、市場占有和技術領先等目標。處于初創階段和成長階段的中小企業，它們需要大量的資金投入來開發新產品、開拓市場和拓展經營。由于難以從外部獲得貸款，故中小企業的業主們一般都將稅后利潤盡量留存于企業內，采用非現金股利政策，留存更多的利潤，以充實資本。
（二）成熟型中小企業財務戰略選擇
對于成熟型中小企業而言，為了獲得足夠的資金或保持穩定的資金來源與優良的資金結構，通常采取多種融資方式相結合的方法進行融資。融資戰略的組合搭配也能夠取得更好的作用，如通過金融型融資、盤活內存資產融資、折舊融資和企業商業信用融資等。金融型融資戰略是指企業通過與金融機構建立密切的協作關系，利用這些金融機構長期穩定的信貸資金來達到融資目的的融資戰略。金融型融資資金來源包括政策性銀行、商業銀行、非銀行金融機構信貸資金、租賃公司融資租賃。其優點是融資規模較大，形式靈活，企業只需付出利息費用，不涉及股權。金融型融資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋，因此在此期間，中小企業應以提高財務杠桿效應為出發點，采取積極的融資策略，適當地提高債務比重。這種融資形式的不足之處是融資條件以及成本較高，適用于產品市場成熟、發展迅速且有實質性優勢，特別是有技術優勢的中小企業，其融資的前提是預計資金利潤率高于借入資金利息率。除此之外，成熟型中小企業還應該有效地實施內部型融資戰略，對企業內部存量資金進行優化調整，盤活企業內存量資產。成熟型企業已經具備了折舊融資的條件，應該發揮折舊融資的優勢。折舊融資具有成本低、風險低的優點，通過折舊融資可以優化融資結構。企業還可以充分利用商業信用融資。企業間信用融資包括應付賬款、應付票據，預收貨款等內容。信用融資對于流動資金有限的中小企業來說更是具有特殊意義，它是解決企業資金特別是流動資金不足的有效方法。
根據中小企業成熟期的財務特征，企業在盈利逐步提高并穩定的同時，維持生產的支出卻在減少，這使得企業資金在成熟初期出現了一定的盈余。這個階段的中小企業通常以盈利最大化為財務管理目標，通過采取規模擴張、多角化發展等投資方式尋找新的獲利機會。適用于成熟型中小企業實際情況的投資戰略包括規模擴張戰略和穩定投資戰略。規模擴張主要指核心產品銷售規模的擴大。擴張投資戰略是成熟期中小企業最常用的一種投資戰略，是中小企業實現高速成長的最直接、最有效的方式。實現規模擴張的方式主要有市場滲透、開發戰略和產品開發戰略。中小企業在進入成熟階段以后，會產生更為強烈的成長意愿與自身內部缺乏各方面條件、能力的矛盾，因此，在理財方面更應該持穩健的態度，切忌盲目擴張?？偨Y中小企業在尋求發展過程中的失敗原因，理財不穩健占很大的比例。當企業有了某種占有市場的產品，有了可能實現較豐厚的利潤積累時，往往會對營運資金周轉不甚關注，而是為過去取得的經營上的成功所迷惑，將大量營運資金用作固定資產投資，這樣就會導致營運資金周轉上的新的緊張。還有的就是為了避免產品單一，力圖通過多樣化投資和多角化經營分散風險，然而由于中小企業通?？傮w資本規模較小，分散投資很容易導致原有經營項目上營運資金周轉的困難，而新的投資項目又不能形成一定規模，加之缺乏必要的經營能力和管理經驗，無以建立競爭優勢，反而加大了經營風險。
不同的企業在投資營運項目上也會有不同的要求，在規模擴張投資戰略與穩定投資戰略的選擇中，中小企業必須審視企業條件與經營環境，以選擇合適的投資戰略。因此，企業在投資經營方面，應當將資金投向能夠發揮企業市場優勢的產品上，并不斷地進行技術改造、設備更新，擴大生產規模，提高產品產量和質量，以增強規模效益，提高市場份額。在這個階段，企業應當選擇科學、合理的投資模式，加強投資項目的可行性研究和論證，加強項目投資的評價和總結工作。
