引論：我們為您整理了13篇戰略管理的起點范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
主要產品：抽油機分公司主要產品有三至十二型系列節能抽油機，整筒泵、襯套泵、以及防腐泵等，泵徑從Φ32毫米到Φ70毫米等 6種規格，高壓玻璃鋼地面管、玻璃鋼井下油管、玻璃鋼儲罐和高強復合材料內膽、野營房特種房、撬裝注水房、煤礦救生艙、移動式加油站等。
陜北延長油田地處鄂爾多斯盆地，油藏類型屬于典型的巖性油藏，具有“低滲、低壓、低飽和度”的特點，油藏自然條件差，分布范圍廣，整體儲量大，開發難度高。因此油田的產量一直徘徊不前，為了適應這種油層的開采，裝備公司研發了2型、3型至12型抽油機、整筒泵、襯套泵、以及防腐泵的生產制造，生產部門根據油田需要，適時調整生產計劃。
在延長石油內部，裝備公司技術發展水平較快，屬于技術型、資本型的勞動密集型行業，擁有先進的生產設備（數控機床、行吊、普通機床、焊接機器人、電焊機、二氧化碳保護焊等設備及輔助設備369臺（套）），在延長石油內部，屬于規模最大，設備最先進，技術力量最雄厚的裝備制造企業，企業發展正處于快速上升通道。但隨著油田穩產政策的出臺，新打油井的數量逐年下降，所需的抽油機、抽油泵等配套設施將逐年下降。如何實現企業的進一步發展，如何實現企業戰略目標，將是擺在企業管理者面前的一項重大課題。
為了實現企業的戰略目標，實現企業的可持續發展，本文從實際出發，就戰略目標的確定及戰略目標與績效管理之間的關系方面，進行了一些思考。
一、企業戰略應以核心競爭力的提升為目標
目前，企業提出“立足延長，面向全國，走向世界”的戰略目標，這一目標的關注點在外部產品市場環境的開發和拓展。通過一些資料和實際情況的分析，筆者認為，要更好的發展企業，應該把企業戰略的關注點轉向內在環境，注重自身獨特的資源和知識技術的積累，以形成特有的競爭力。
企業經營戰略的關鍵在于培養和發展企業的核心競爭力。核心競爭力的形成要經歷企業內部資源、知識、技術等的積累、整合的過程。通過一系列的有效的整合和積累，形成持續的競爭優勢后，才能為獲取超額利潤提供保證。當企業的資源、知識和能力同時符合珍貴、不可模仿、難以替代的標準時，企業就形成了核心競爭力，并成為企業持續的競爭優勢。
從裝備公司的實際情況來看，企業處于新建時期，各種資源正在融合，技術優勢正在形成，知識力量尚在積累，企業的吸引力、向心力、凝聚力正在形成，產品的市場逐步拓展。這種情況下，企業更應關注企業核心競爭力的形成，從整合各種資源入手，融合人力、物力、財力等各方面的力量，建成一支技術精湛、知識豐富的技術研發團隊和高技能團隊，確保產品具備無可替代的高附加值和核心技術。
二、用績效管理促進戰略目標的實現
我們都知道南轅北轍的故事，車越好、騎術越精良，他距離目的地越遙遠。然而這個簡單的錯誤卻一再的在一些企業上演，沒有戰略或戰略不清晰的企業的績效管理的結果只能是南轅北轍，因為績效管理從根本上失掉了方向。
戰略決定績效管理的起點和方向。人力資源管理中的績效管理，注重了績效的分配，大部分力量放在如何利用績效結果分配薪酬，而忽略了績效管理與戰略的關系，若要建立切實有效的績效管理，就要研究如何讓各級人員通過績效管理與企業戰略捆綁在一起，至于分配，應該放在第二位加以考慮。
戰略是績效管理的終極目標。企業從根本上來說是以營利為目的的社會組織，戰略是企業在中長期時間內綜合目標的體現?？冃Ч芾淼哪康氖翘嵘龁T工能力。而員工能力的提升培育了企業的核心競爭力，企業核心競爭力的提升是為了實現企業戰略。
因此，清晰的戰略與完善的績效管理是企業提升核心競爭力必不可少的條件。企業要發展，企業戰略的選擇至關重要。
筆者認為，就裝備公司目前的實際情況來看，百年延長的“埋頭苦干”，是同志題詞的，是一代代延長石油人無私奉獻精神的凝聚，是延長石油獨一無二的精神源泉。因此，在全公司范圍內繼續推行百年老礦的“埋頭苦干”精神，更能激勵員工為企業奉獻，同時營造“凝心聚力、追求卓越”的工作氛圍，更能激勵廣大員工投入本職，高效工作，再輔以“立足延長，面向全國，走向世界”的目標，定能把全部力量集中起來，為企業戰略目標服務。
參考文獻：
篇2
戰略管理是核心管理，位于企業管理的最高層次，對于整個企業的發展具有不可替代的作用，主要表現在以下兩點：
一方面，是適應社會主義市場經濟發展的需要。伴隨著社會主義市場經濟體制改革的推進，各企業在獲得更多發展機遇的同時，也不得不面對更多的挑戰，那就是各企業間的競爭空前的激烈，由以前的區域性競爭變為了世界性競爭，競爭范圍擴大了，競爭壓力也是空前絕后的，企業要在這樣嚴峻的環境中繼續生存并獲得長足發展，就必須搞好自己的戰略部署，完善自己企業的戰略管理體系。
另一方面，是合理調整企業發展格局的需要。企業要想高效運行、順利發展，除了要適應市場的需要外，還要不斷調整自身的發展格局，強化自身的能力，而這就需要根據企業發展現實，不斷完善企業戰略管理體系，在促進企業格局健康化發展的前提下，保證企業效益的提升，實現企業又好又快發展的目標。
2 企業戰略管理的不良發展傾向
2.1 缺乏對企業戰略管理的正確認識
缺乏對企業戰略管理的一個正確的認識，包含著兩種情況：第一種情況是企業本身就沒有進行相關的戰略管理和部署。在缺乏戰略管理方面又包含了兩種情況：一種是企業本身經營不善，不具備開展戰略管理的硬件和軟件條件，另一種是企業本身發展運行良好，認為無需開展戰略管理，只是在浪費人力和物力資源。第二種情況是企業戰略管理形同虛設。很多企業在運行的過程中會設立相關的部門進行戰略管理，但是卻沒有真正認識到戰略管理對于企業發展的重要性，企業戰略管理成了擺設，不但不利于企業的發展，還造成企業大量資源的不必要的浪費，所有這些都不利于企業的生存和長遠發展。
2.2 人員素質不高
員工素質的高低很大程度上決定了企業戰略管理的高效性的與否。通過仔細觀察，不難發現的是，很多企業沒有專門從事戰略管理的部門和人員，很多都是將戰略管理從屬于某一個部門，由此部門的員工來兼顧戰略管理的一系列的事宜。由于這些員工都不屬于專業人士，在開展戰略管理工作時都會或多或少存在一些力不從心，不能達到企業戰略管理的預期目的。另一方面，就算某些企業開設了專門的戰略管理部門，聘請了相關的專業人士，但是并沒有定期聘請專家對其培訓或是外送這些人員學習，及時更新自己的業務知識，制定的各種戰略部署不能完全適應市場的發展和消費者的需求，不利于企業的整體布局和長遠發展。
2.3 戰略管理體系不健全不完善
一個完整的企業戰略管理是由方向的規劃、戰略的制定、戰略的實施、戰略的評估和調整等部分組成。但是企業戰略管理在實際運行的過程中還存在眾多的不健全不完善，主要表現為缺乏方向的規劃和戰略的調整這兩個階段。很多企業在進行戰略管理時，沒有根據企業發展的需要和是市場需求來明確規劃企業發展的方向，導致后期制定和實施的戰略大方向的偏離，影響后期工作的正常開展，阻礙企業的健康發展。再者，很多企業在進行戰略管理時，往往會忽視戰略調整這一最后的環節，一般會采取全盤肯定或是全盤否定的態度，一旦出現問題，不會考慮對其進行適當的調整，很難發現企業發展過程中存在的各種問題和不足，實施企業戰略管理的初衷很難實現，效果不大或是大打折扣，所有這些都不利于企業效益的提高。
3 做好企業戰略管理的幾點思考
完善的企業戰略管理對于企業的發展具有重要作用，可以使企業擺脫現有的發展困境，也可以使企業發展更上一層樓。針對上文指企業戰略管理存在的不良發展傾向，加上企業運行發展的現實，特提出以下幾點建議和意見，以此來實現企業經營的最終目的，即促進企業的良性運行和不斷發展。
3.1 正視企業戰略管理
要想做好企業戰略管理，首先要做的就是正視企業戰略管理。要看到企業戰略管理在促進企業格局朝良性方向發展、企業自身能力提升、企業在市場大環境中競爭力提升的優勢和積極作用。對于沒有設置戰略管理部門和沒有進行相關戰略管理的企業來說，首要的就是要認真的將其開展起來，不管是經營稍有虧損或盈余的企業都要進行和實施戰略管理，而且要將其認真執行，落實到位，切不可認為其只是一種擺設，要落實到實處。再就是對于那些已經設立相關戰略部署和管理部門且不重視的企業，要督促他們完善已有的戰略管理部門，將戰略管理與企業發展的各個環節絲絲相扣，樹立企業戰略管理的意識，以企業戰略管理的良性發展來促進和保證整個企業的發展。
3.2 提高員工的整體素質
提高員工的整體素質，要從以下兩方面進行著手：
①要設立專門進行企業戰略管理部署和規劃的部門，并聘請專門從事企業戰略管理的人才從事相關工作的開展，將企業戰略管理工作正規化、合理化，這樣可以最大程度上避免因員工非專業化導致其制定戰略的錯誤，而是將其最大的效益發揮出來，以此來保證整個企業可以步入正軌。
篇3
一、人力資源在電力企業中存在的問題
1．人力資源管理觀念差。人力資源管理就是將人才看作是本企業最大的財富和寶藏，從對人才的開發和保護為主，充分發揮人才的創造性和主動性，創造一種真正的文化氛圍，從而提高企業的戰略目標。但現階段很多企業的管理階層仍然將思想停留在怎么去管員工，將這些員工僅僅只是看成是一種創造財富的工具，并沒有真正去開發他們的潛能，從而抑制住了他們的積極性和創造性。時間長了，造成了大量的人才外流現象。長此下去，必然會對整個電力行業的發展帶來極為不利的影響。
2.冗員多而雜。很多人都知道，在電力企業工作的員工福利還是較好的，而且電力企業在很多地方的形象也好，被人們看成是一塊香餑餑。而電力企業人員多，其中不乏一些沒有能力的，濫竽充數的人，正是由于過多這樣的人出現，企業中人才的數量和質量才得不到很好的保障，無形之中就出現了大量的冗員現象。雖然對此類現象進行了多次改正措施，可是效果很不明顯。
3．專業的人才稀缺。正如人們所看到的，在電力行業里面，真正的專業人才很少。因為這個行業是一個資金、技術密集型的行業，所以需要大量專業的人才去維護、生產和管理。但人才稀缺的問題抑制了整個行業的高速發展。很多企業針對這些問題，也采取了大量的措施，比如對企業的人才進行專門的培訓，但這樣的情況反而讓員工在企業里得不到真正的競爭壓力，培訓也大多只是走形式，員工的素質和專業技能很難得到提高。
4.考核作用沒有真正的發揮出來。很多員工在進入電力企業以后，認為自己已經端上了鐵飯碗，降低了意識，放松了壓力，時間一長，就形成一種避免競爭，勞動生產力低的現狀，這種現狀形成以后，很長的時間也得不到解決，于是形成一種輕考核、重關系的用人觀念，忽略了考核的重要性，考核的重要作用根本不能體現出來。
二、人力資源戰略管理的改進
1.高度重視人才。將很多公司樹立的“以人為本”的觀念真正樹立起來。把人才抓在手中，降低那些依靠關系且沒有能力的人的數量。牢固樹立“人才才是第一資源”的新人才觀。
要特別注重引進、吸收、培養高級管理人才和專業技術人員。將那些德才兼備、注重實際的干部和員工進行提拔，確立人才資源的長遠規劃。
2.實現新的用人制度。在嚴格、詳細的管理基礎上實行競爭上崗，將老的崗位和一些關鍵崗位實行優勝劣汰制度，另外實行薪點工資制度，把月度，季度，年度考核的結果綜合在內，進行獎金的發放，合格且優秀的給予表揚及加薪，不合格且差的進行下崗，這樣無形中就增加了員工的競爭力，競爭力激烈了，員工的素質和對崗位的熱愛程度才能大大增加。
篇4
第二，人力資源體系沒有上下貫通，人力資源管理各功能模塊協同不夠，人才的選、用、育、留等關鍵環節缺少有效的流程監控，導致無謂的用工風險和管理漏洞。
第三，由于沒有有效的人力資源管理信息系統輔助管理，每月薪資、福利、保險、報表等繁瑣的事務性工作，耗盡大量的人力成本，難以贏得更多的時間和精力從事人員的激勵、考核、開發等工作。
第四，一些企業開始引入績效考核，考核的工作強度決定了考核頻率的有限性，基本是一年考核一次，由此而帶來的近視效應等問題愈發突出，使考核的公平、公正受到質疑。
第五，整個企業的動態管理和信息交流較弱，協同化的優勢沒有辦法發揮，上下級之間工作銜接不暢，工作效率不高，難以支撐企業的戰略發展。
二、電力企業人力資源管理問題的解決辦法
第一，人力信息由分散管理轉變為集中管理，總部建立全公司的人力資源信息數據庫，全方位、多層次地掌握人力資源信息，從整體上進行優化配置。
第二，根據企業經營戰略制訂全公司人力資源總體戰略和管理規范，建立公司人力資源的共享機制、協同機制，實現人才資源、培訓資源、績效管理資源等的公司共享，統一調配，發揮公司整體優勢。
第三，通過共享服務中心的建立，將繁瑣的事務性工作外包，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰略性工作，降低員工管理成本的同時，提高員工滿意度。
第四，通過建立有效的招聘、選拔、考核、激勵、任免等機制，實現人才的梯隊建設，不斷在企業文化、人才環境、人力開發方面增強企業競爭力。
三、保障人力資源戰略落實和執行的具體措施
篇5
2.銷售預算不準確。如前所述，銷售預算不準確的主要表現是預算收入過高，如果當年銷售比上年同期下降，那么實際與預算的差異更加突出。按照全面預算滾動執行的思路，業務部門每月要滾動申報次月預算。但在執行中通常會發現，有的公司業務部門每月上報的預算收入都遠遠大于實際收入。這樣，由于銷售預算不準確，預算鏈條上的其他預算也受到影響，庫存、生產、采購預算沒有真正形成鏈條，生產廠、采購部在滾動上報預算時，沒有參考銷售部提供的銷售預測數據。
3.費用預算不合理。首先表現在費用審批缺乏合理的依據。一些常規性費用有著較為明確的依據，例如管理人員工資、租賃費、辦公費等，在審批時應當以合同、歷史數據為依據;一些非常規費用，例如差旅費、職工教育經費，應以全年工作計劃作為審批的依據;一些直接支持市場的費用，例如商品進場費、商品陳列費等，應以合理的費用率為審批標準;材料、人工的消耗，應以單位定額為審批依據，這樣才能真正洞察預算中的水分，使預算指標既先進又合理。但是，很多公司預算審批的過程通常是，決策者將各部門上報的預算打個折扣強制執行。例如部門上報100萬，決策者不分項目、不問理由，直接要求削減30萬或要求直接每年增長10%。這樣的審批方式既缺乏依據，又不能令執行者信服。帶來的后果，一是“會哭的孩子有奶吃”，夸大經營中的費用需求的部門往往能分配到更多的預算，使部門間的費用審批失衡;二是下級部門心理預期改變，在上報費用時，預留出水分，以等審批者進行擠壓。因此，最后的費用預算雖然在總體上得到壓縮，但是各項費用的分配不夠合理，并不能達到應有的效果。
4.預算不能進行適時調整。在實際經濟運行中，由于實際銷售和計劃銷售的脫節，必須進行適當的預算調整以節約費用開支，但很多企業調整并不到位。
5.執行過程中費用控制不力。在預算執行過程中，各責任單位應主動將費用控制在預算范圍內，財務應配合進行監督和反饋。費用的發生一般要經過申請、批準、發生、簽字報結的程序。發生財務控制不到位體現在，一是財務沒有對全部費用進行預算控制;二是控制力度不足。
6.對預算執行結果的反饋信息利用不足。預算執行后，某些公司的預算管理部門雖然也做了反饋數據，但是并沒有傳遞到決策層，或是雖然傳遞到了決策層，卻沒有得到應有的重視和利用。由于預算執行情況的信息是根據財務報表加工整理的，因為之前決策者已經得到了主要財務指標，所以對預算執行結果的信息不是特別關心，它在一定程度上也反映出了決策層對預算的態度和重視程度。由于沒有認真對預算執行結果進行分析，我們或是被表面的繁榮蒙蔽了，或是憑一己判斷盲目行事，事倍功半，甚至無功而返，最終都將是對公司發展不利。
從上述分析中我們看到，預算管理不是一個簡單的費用控制，而應該是融合到整個公司業務發展的各個階段，應該是貫穿企業運轉的始終。這需要公司從決策層到業務部門甚至每一個員工都要對預算管理有個全面正確的認識，在業務開始之前就做好規劃并適時調整，切實落實全面預算管理的原則，這需要我們做到如下幾點：
1.做好預算基礎工作。預算的基礎工作包括預算組織工作、預算實施方案的制定以及各項技術指標的開發和利用。實施全面預算的企業應當成立由董事長或其他最高領導掛帥的預算管理委員會，或者預算管理委員會直接對董事長或最高領導負責。由預算管理委員會全面負責預算的組織、審批、協調等各項工作。委員會的成員要吸收那些熟悉公司戰略規劃、公司業務以及懂預算、懂財務的專業人士參與。在全面預算啟動之前，預算管理委員會應當制定詳細的全面預算工作計劃，包括預算責任單位的劃分、預算工作程序、時間表、預算工作制度等相關文件，向公司全體員工傳達清楚。
2.將預算管理視為一個系統工程。預算從編制、跟蹤執行過程、差異分析到預算調整都應建立規范的流程，由專門的機構負責進行。該專門機構應結合生產與銷售、采購、研發、投資等各方面的人員，在編制預算時，綜合考慮企業全面的資源與經濟活動。在執行過程中每一部門、每一項業務的發生都受到預算的嚴格約束，執行中不符合預算規定的部分應經過制度規定的程序，由具有相應權力的個人或機構審批才能準許發生，并進行相應的預算調整，由此形成的預算執行信息才能真正成為考評、獎懲和激勵的依據。這種預算控制系統的建立不僅需要在制度上對于流程和控制環節加以規定，還要求實際工作中建立有效的以計算機網絡為基礎的信息系統，是一個切實的系統工程。
篇6
隨著市場經濟體系在我國的建立和發展，以及改革開放的逐漸深入，國內經濟與世界市場不斷接軌，競爭范圍和競爭力度都不斷增大，國有企業所需要面對的競爭壓力也不斷增強。在這樣的外部環境之下，國有企業要想繼續在市場之中占據優勢地位，就必須制定正確的管理戰略。但是，從另一方面來看，我國的國有企業大部分都是建立于計劃經濟體制之下，一些壟斷性國有企業的外部經營環境十分單一和固定，在計劃經濟體制之下，國有企業的發展不必考慮市場競爭、技術和文化力量的影響。但在市場經濟的條件之下，國有企業的成敗越來越多地受到外部因素的影響。國有企業的外部經營環境變得越來越復雜，要求國有企業必須充分了解市場動態，分析市場特征，并根據外部經營環境的變化，制定和調整自身的經營管理戰略。
在社會主義市場經濟條件下，國有企業的戰略管理應該有三個主要特征：第一，整體性，也即國有企業所制定的戰略管理應該立足于企業整體的發展，包括企業發展的目標管理、財務管理、營銷管理、生產管理、安全管理等各個方面；第二，長期性，如同我們國家建設社會主義有五年計劃一樣，國有企業所制定的戰略管理也應該具有長期性，而不是朝令夕改；第三，基本性，包括國有企業在內的任何企業在制定戰略管理的時候，都必須要專注于企業發展的最基本要素，有選擇、有步驟地實施戰略管理。
二、國有企業戰略管理的問題及難點
（一）企業規范性、制度性差。盡管到現在為止，國有企業已經經歷了幾次改制，但因為特殊的資本結構和濃厚的計劃經濟管理色彩，在企業的管理方面仍然沒有擺脫以人管人的模式。無論是企業的目標管理、財務管理，還是生產營銷的管理，都尚未形成一個完整的管理體制。國有企業現行的仍然是委托制度和干部管理制度，企業之中仍然有著較為濃厚的行政化色彩，而這種以人管人的行政性管理，缺乏統一的規范性和制度性，導致國有企業的戰略管理隨意性較強。
（二）企業戰略管理缺乏長遠性。如前所述，無論是任何企業，還是一個國家的發展，都必須有著長遠的規劃。然而我國國有企業在實施戰略管理的時候，由于干部任命制度，導致企業的領導層頻繁更換，而不同的領導干部會制定不同的發展目標和發展規劃，從而導致企業的發展目標和實施的規劃常常和領導層一樣，處于頻繁變動之中。
（三）國有企業管理者缺乏戰略管理意識。國有企業和私營企業不同，領導層往往有任期，因此，他們可能只會考慮到自己任期內企業的發展，而不考慮其任期以后的事情。這也表現為一部分的國有企業領導層有著急功近利的心態，做出一些短期內看起來有利于企業發展的戰略決策，這些決策往往只能給企業帶來短期的發展，并不利于企業長遠、持續的發展。
（四）國有企業戰略管理重點模糊。有一些國有企業在經營管理的時候缺乏對自身特性的認識，只會盲目“跟風”，看到別的企業做什么賺錢就跟著去做，看到別人經營什么也跟著去經營，這樣不僅會導致企業之間在產品生產和經營方式上的趨同，也不利于企業根據自身特點取得競爭的成功。
三、國有企業戰略管理對策分析
（一）增強領導者戰略管理的意識。意識是行動的先導，只有不斷提高國有企業領導層戰略管理的意識，才能使戰略管理有效地落到實處。對于國有企業的領導者來說，不要僅僅看到自己任期內的事情，而要有長遠的眼光，不斷地提高自身的道德素質和專業素質，拋棄功利主義的心態。對于改制時期存在的經營事務較為繁忙的問題，領導者要有放權的意識，可以將企業日常的經營管理事務交由中層的管理者處理，而自己要從全局進行長遠地統籌。
（二）戰略管理之中凸出重點。為了杜絕經營管理中的“盲從”和“跟風”，國有企業必須明確自身經營管理的重點，培養企業的核心競爭力。對此，國有企業的管理者必須認真分析和把握企業的內外部經營環境，了解國有企業在改制過程中，以及在建立社會主義市場經濟的外部背景之下，存有哪些機遇和挑戰，并在此基礎上確定企業管理的戰略目標和重點。
篇7
1.財務規劃戰略方面的問題
財務規劃是我國電信企業發展壯大的重要基礎環節。根據我國電信發展的需要，財務規劃應以電信企業的整體發展為目標，然后根據制定的目標設置一系列相應的實施計劃，并對計劃的實施進行監督，以此確保財務規劃實施的科學性、有效性。然而，在財務規劃的具體實施過程中，電信企業缺乏長遠的財務規劃且沒有較為明確的競爭策略以及發展策略，這無疑加大了執行過程中的隨意性，這樣的結果必然不能滿足最初設立的計劃目標。
此外，在財務管理規劃上由于沒有明確的策略，我國電信企業的財務管理人員多數依靠之前的經驗進行決策管理，缺乏對整個目標市場的科學性調查分析，導致企業財務投資過度，進一步造成資源管理混亂的局面，影響了我國電信企業的發展。
2.成本管控戰略當中出現的問題
針對當下的企業競爭，成本管理將是我國電信企業戰略管理會計的核心內容。在市場競爭中“成本領先”是眾多企業的競爭策略，戰略管理會計也是通過對我國電信企業綜合成本的管理，加大我國電信企業在市場競爭中的優勢。而在實際的我國電信企業運營中，內部管理人員對成本管理并沒有足夠的重視，為預算而預算，使得電信企業資金使用缺乏有效性，削弱了電信企業競爭優勢。
其次，在我國電信企業的戰略定位和動因分析中，并沒有將成本管理和企業的具體策略結合在一起，而企業應該采取什么樣的方式進行成本因素的控制也沒有一個系統化的管理，導致戰略成本管理目標的實現和計劃成本管理目標之間的差距過于懸殊。
二、我國電信企業戰略管理會計的實施對策1.加強傳統財務管理和戰略管理會計的結合
戰略管理會計和傳統財務管理各有優勢，若我國電信企業能將兩者有機結合，就可以大大的提升企業內部財務管理效率。戰略管理會計就可以將注意力完全集中在競爭企業和外部環境當中。傳統財務管理和戰略管理會計的相互結合，既能彌補傳統財務管理當中的不足，也能完善戰略管理會計整體目標計劃，從而共同推動我國電信企業戰略目標的實現。
其次，我國電信企業的戰略管理會計和財務管理還應該基于電信企業發展的基礎，加大對財務領域的開拓，并整合財務管理的管理系統，實現規范化、科學化的有效管理，借此提升企業在市場當中的競爭優勢。再者，在電信企業中建立戰略管理會計部門，用于電信企業戰略管理、業務管理等領域的研究，并且還可以邀請社會上比較權威的會計學專家、管理學專家對我國電信企業內部戰略管理會計進行指導，并對戰略管理會計應用中的疑難問題進行解答。
2.結合我國電信企業綜合管理的實際狀況推行戰略管理會計
我國電信企業的戰略目標的實現是整個企業發展的最終目的，為了實現電信企業的戰略目標，企業內部需要展開一系列調查研究，然后制定有助于企業戰略目標實現的方案計劃。當然，電信企業應該采取哪種戰略管理會計與企業內部的各項管理息息相關，應用中需結合企業當前的發展情況。因此在采用戰略管理會計時需要將其建立在我國電信企業發展的實際狀況的基礎上，然后再進行各項決策計劃的制定。
3.完善財務規劃加強成本控制
篇8
一是全面性和整體性。具體來說，企業實施戰略成本管理，可以更全面地分析影響企業成本的因素，并能夠從整體對企業進行管理。這是因為，對于現代企業來說，企業實施成本管理，必須要全面分析影響企業成本的各種因素，這些因素不僅包括企業內部因素，還包括外部環境因素。而且，還要從時間和空間范圍上對其進行全面分析，這樣才能保證企業實施企業成本管理的有效性和科學性。
二是長期性和短期性相結合。與企業戰略管理目標類似，現代企業成本管理的目標包括長期目標和短期目標。企業在確定成本管理目標時，要遵循長期性和短期性相結合的原則，因為企業實施成本管理的目的，就是要綜合考慮對其有利的和不利的企業內部、外部環境因素，可以在確定的較長時間內達到企業所預期的成本管理結果，最終實現企業使命。短期目標是企業對近期內企業成本管理所作出的計劃，短期目標從屬于長期目標，要根據長期目標不斷進行修正；長期目標控制短期目標，但是其也要根據短期目標的實施結果進行調整，這樣才能保證能夠達到預期目標。所以，在成本管理中，要協調好長期、中期和短期目標之間的關系。
三是重大性。企業戰略成本決策的重大性主要體現在其關系到企業的長久生存以及企業發展目標的實現，在一定程度上決定了企業未來的發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟利益等。一般來說，項目的數額越大，涉及面越寬，其成本得到全部補償的時間越長。
三、現階段我國企業成本管理中存在的問題
一是成本管理忽略成本事前控制。企業忽視事前的成本決策和預測，會制約企業未來的發展。產品投產前的控制內容主要包括：項目投資預測、產品設計、生產線規劃布局、生產組織方式、加工工藝等等。這些內容決定了將會發生的產品成本，對產品的成本水平起著決定性作用。而大部分企業成本控制對事中和事后關注較多，只重視產品生產過程中成本的計劃、分析與考核，對流通領域和技術領域涉及較少。
二是成本管理的范圍不夠全面。我國很多企業實施的成本管理局限于生產成本控制方面，對生產成本以外的成本管理不夠重視，這種成本管理觀念仍處于會計核算的財務會計成本階段，制 約了企業成本管理與戰略管理之間的聯系。有些企業雖然有一些成功的控制成本的經驗，但是還沒有形成真正的現代化的成本管理理念，只是注重對生產過程中各種耗費進行管理控制，而忽略了對生產前的基礎設施投人成本、研究開發成本、供應成本和生產后營銷成本的控制。
三是把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利。長期以來，成本、效益只是企業領導和財務人員的工作，與其他人員無關，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務。而除財務部門員工以外的員工對成本管理缺乏相關理論知識，又得不到及時的培訓學習，成本意識淡漠。員工感受不到市場成本競爭壓力，控制成本的積極性無法調動起來，企業的成本管理失去廣泛的管理群體，難以真正取得成效。
四是成本控制注重短期忽略長期。大部分企業管理只重視某一個環節的成本管理，如生產性企業只關心生產環節的成本控制，對銷售、管理環節很少關注；只重視某個階段的成本管理，而不考慮較長一段時間的成本問題，如在采購生產線或技術時，只考慮當前的成本控制，購買一般性的生產線或技術，而先進的設備技術因為成本過高而落選，最終，由于科學技術的快速發展又頻繁地更換設備和技術，導致資源配置浪費，長期成本過高。
五是成本信息有效性不足。目前我國大部分企業主要依靠財務報表信息來進行成本管理，與財務成本系統所提供的財務信息相比，戰略成本管理所要求的財務信息更高，因此，如果企業僅僅依靠會計人員所提供的財務信息不足以完成戰略成本管理工作。隨著計算機網絡技術的日趨成熟，我國很多企業開始實施會計電算化，但是目前電算化應用的范圍十分狹隘，僅限于記賬、算賬、報賬等。調査顯示，許多企業的內部信息網絡僅限于企業一般事務的管理，如行政、人事、后勤管理等。雖然現代企業的管理手段越來越多樣化，但是由于沒有被合理利用，其并沒有成為提升企業競爭力的有效工具。
四、解決企業成本管理問題的措施
一是具有長期發展的成本管理意識，成本控制“提前”。將降低成本從戰略布局的高度加以定位，即從選擇開發項目種類、規模起就注入成本思想，確立具有長期發展現的“戰略性成本意識”。傳統成本管理中，人們普遍認為產品成本是產品生產制造環節所發生的成本，但是生產制造環節的資源消耗及要素成本在其使用前大多已經固化，形成固化成本。也就是說，在做出項目投資、基礎設施建設、產品設計、生產線規劃布局等等決策和實施時，固化成本就注定要發生。通過經營性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。因此，如果只關注制造環節的成本控制，就難以真正實現成本管理’為了防止企業所具有的資源在質和量方面與計劃出現偏差，在實施成本管理前要對其進行事前控制，這樣才能從源頭上控制成本。
二是引入價值鏈分析，成本控制“延伸”。價值鏈（Value-Chain）的概念是由美國學者邁克爾波特（Michael-Porter)于1985年提出的，它是指企業為顧客生產有價值的產品或勞務而發生的一系列創造價值相互關聯的活動運用。目前我國部分大型企業在通過各種方式尋求全價值鏈的整合以提高競爭能力，但是通過對歐美國家企業的發展現狀來看，巨型企業正在面臨巨大挑戰，實施全產業鏈戰略的企業將會被拖垮而不是發展。對于一些企業來說，企業自身生產某些產品的成本要大于將其外包的成本，或者生產其他產品可以為企業帶來更多的利潤。為了提高企業的核心競爭力，越來越多的企業選擇將企業的非核心業務外包給專業的服務商或者合作伙伴，這樣做可以突破企業自身的行政界限，節約投資支出，減少成本費用等，集中資源開展核心業務，擴大企業資源化配置的范圍。美國耐克公司實施的“借雞生蛋”策略就是“外包加工”的典型。耐克將核心能力定位在產品開發與品牌塑造上，集中優勢資源做品牌，而將生產委托給其他企業，產品有嚴格的質檢標準，只要產品不符合要求，就會被銷毀。這一策略為耐克公司節約了大量的生產建設投資、設備購置費用以及人工費用，而且又充分利用了其他廠家生產能力強的優勢。我國也有企業效仿耐克公司的成功經驗，如美特斯邦威公司在分析我國服裝沒有高檔品牌的基礎上，認為服裝要走向世界，必須依靠品牌、質量、技術開發、營銷理念來打天下。將有限的資源放在核心能力方面，而將生產外包出去，嚴格質量檢査以確保質量。這樣，該企業只用了同類企業1/4的投資，卻比其他企業都做得還好，這對其他企業進行成本管理具有十 分重要的借鑒意義。
三是全員成本管理。成本是生產經營活動中的一項綜合性指標，涉及到企業各方面的管理，同時也涉及到各層次的人員，成本的形成是企業內部各部門、各環節的各項生產要素與經濟活動共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業成本的形成和發生負有責任的影響者與參與者。將成本控制意識作為企業文化的一部分，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與管理，形成縱橫貫穿企業內部各部門的“組織化成'本意識”。充分調動和發揮公司員工管理成本、控制成本的積極性和創造性，把降低成本的責任落實到每個部門、每個員工身上，形成全員式的降低成本格局。
篇9
在我國電力市場逐步建立的今天，如何應對競爭日漸激烈的電力市場是發電企業必須面臨的挑戰，而競價上網正是這一挑戰的主要內容。為了較好應對競價上網挑戰，發電企業就必須在保證充足電量供應的前提下降低自身電價，而為了實現這一目標，戰略成本管理在發展企業中的運用就有著較強的必要性。
二、戰略成本管理概念
為了較好完成本文就戰略成本管理在發電企業中運用展開的研究，我們首先需要明晰戰略成本管理的相關概念，而結合相關文獻資料，本文將戰略成本管理簡單的視作企業利用自身成本信息選擇的成本管理措施。對于戰略成本管理來說，其本身具備著全面性、動態性、人文性、競爭性以及雙面性等5個方面的特點。對于全面性特點來說，這一特點表現為戰略成本管理能夠通過全面視角審視企業價值創作系統；而在動態性特點中，戰略成本管理需要與企業競爭戰略、外部環境信息相結合；而對于戰略成本管理的人文性特點來說，這一特點要求該管理考慮人的因素；而競爭性特點則需要戰略成本管理工作關注降低成本對企業競爭力的影響；而雙向性特點是指這一管理需要同時考慮企業內、外部環境。
三、戰略成本管理分析方法
對于戰略成本管理來說，行業價值鏈分析、成本動因分析、成本領先戰略分析是其重點所在，而在下文中筆者將結合這一戰略成本管理的重點就發電企業展開具體分析。
1.價值鏈分析
在應用戰略成本管理對發電企業進行的價值鏈分析中，這一分析的主要目標為行業價值鏈、發電企業內部價值鏈、競爭對手價值鏈等3個方面。具體來說，在行業價值鏈的分析中，這一分析主要是為了明晰發電企業在整個電力行業鏈條中的位置，而通過這一分析我們就能夠明確燃料及電力物資供應單位、電力商品的購買者、行業潛在進入者、內部競爭、其他能源供給者對發電企業的影響，而結合這一影響發電企業就能夠采取最恰當的對策保證自身成本管理工作、長期可持續發展的較好展開與實現。例如，在明確燃料及電力物資供應單位后，發電企業就可以多找幾家供貨單位，以此實現對相關必要物資的價格與質量控制，這樣發電企業的成本管理工作就能夠實現更好展開。
2.成本動因分析
而在應用戰略成本管理對發電企業進行的成本動因分析中，這一分析主要結合微觀與戰略兩個層次展開，這其中微觀層次的成本動因主要關注生產經營作業有關的成本動因，而戰略層次的成本動因則主要將目光集中在產品結構、技術多樣性、質量保證系統等有關的成本動因，而通過這一成本動因分析，發電企業就能夠更好實現自身的成本管理。
3.成本領先戰略分析
除了上述兩方面內容外，成本領先戰略分析也屬于發電企業戰略成本管理分析方法的重要內容，這一分析的指導思想是發電企業在維持產品質量、功能不低于同行業水平的前提下降低自身發電成本，而為了實現這一目標，規模經濟、業務范圍、經驗、技術、服務多樣性、員工參與、全面質量管理、生產能力利用率等因素都屬于這一分析的范疇，而這些分析也將切實為發電企業的成本管理工作更好展開提供支持。
四、實施戰略成本管理的對策
結合上文內容我們能夠較為全面的了解戰略成本管理在發電企業中的運用，而為了保證這一運用能夠更好展開，筆者建議相關發電企業實現戰略成本管理理念的融入，并開展全面的企業價值鏈分析，這樣才能夠保證戰略成本管理較好為發電企業提供服務，下文中筆者對發電企業可以采取的具體成本管理對策進行了詳細論述。
1.認清形勢
為了保證戰略成本管理在發電企業的較好運用，筆者建議發電企業認清當下的發展形勢，注重企業財務狀況、建立完善的政策執行監督體系、完善企業的管理體制，這樣才能夠保證企業全體員工積極性的較好提升，促進企業戰略發展的實現。
2.加強燃料采購及管理工作
為了保證戰略成本管理在發電企業的較好運用，發電企業還可以加燃料采購及管理工作，積極爭取質優價廉的煤源、加強煤場管理實現熱值損失降低、做好煤炭摻燒工作、加強煤炭分析工作等都屬于戰略成本管理理念影響下發電企業可以采取的具體成本管理措施。
3.對設備進行技術改造
除了上述對策外，發電企業想要實現戰略成本管理的較好運用，還可以做好自身的設備技術改造工作，這種改造對于發電企業的上網煤耗率降低、發電機的利用效率提高都將帶來較為積極的影響。
五、結論
在本文就戰略成本管理在發電企業的運用展開的研究中，筆者詳細論述了戰略成本管理的概念、戰略成本管理的分析方法，并提出了實施戰略成本管理的對策，而結合這一系列內容我們能夠清楚認識到戰略成本管理對于發電企業市場競爭力提升與長期可持續發展實現的重要意義，希望這一內容能夠為相關發電企業帶來一定啟發。
參考文獻：
[1]史進.戰略成本管理在發電企業的應用研究[D].西安建筑科技大學，2009.
[2]沈義琳.戰略成本管理在S火力發電企業的應用研究[D].長沙理工大學，2014.
[3]陳立.運用戰略成本管理提升我國發電企業競爭力的研究[D].華北電力大學（北京），2008.
篇10
20世紀90年代以來，在信息技術發展的引導下，美國、歐盟和亞洲地區的經濟發展出現了二次大戰后罕見的持續性的高速度增長。美國從1991年4月份以來，經濟增長幅度達到了4％，而失業率卻從6％降到了4％，通脹率也在不斷下降；一貫以來令歐洲大陸飽受困擾的失業率也已經降至10％以下；而在亞洲，個人電腦、智能電話和電子商務三合一所產生的巨大消費潛力也已經讓數年前金融危機的影響被抵消到了最小程度；所有這些均是新經濟時代特征的有力體現。目前在全球廣泛的領域內，由于受到新經濟環境的影響，企業中的各類高新技術和全新的經營管理方式層出不窮。時展急需我們在體會新經濟發展動態的同時，對現有的戰略管理理念進行一些反思和更新；而康健同志的學術專著《新經濟環境下的企業戰略管理研究》一書恰好在此時為戰略管理學科研究的這個薄弱之處進行了研究，對戰略管理在新經濟時代下的應用技巧做出了探索性的分析，為戰略管理理論在該領域的新發展奠定了良好的研究基礎。
《新經濟環境下的企業戰略管理研究》一書以新經濟環境為研究背景，引入了十個相互補充的視角作為研究工具，對新經濟環境下企業戰略管理的理論和實踐問題進行探討。從總體來看，其主要研究內容可以分為三個部分：第一部分為戰略管理理論篇，包括了企業愿景視角、戰略定位視角、平衡計分卡視角和戰略管理會計視角，這四章分別對新經濟環境下企業愿景的確定和戰略定位的明確方式，企業戰略規劃和執行過程中非財務指標的應用方法以及企業戰略管理的科學決策方法進行了闡述；第二部分為戰略管理實務篇，包括了競爭情報視角、學習型組織視角、和諧勞資關系視角和關鍵點控制視角，這四章對新經濟環境下企業戰略執行和控制的具體應用工具進行了闡述；第三部分為戰略管理哲學篇，包括了企業社會責任視角和經營悖論視角，這兩章分別對新經濟環境下企業戰略活動對于內外部所有利益相關者的影響進行了闡述，詮釋了現存一些類似矛盾的戰略管理理念，并對這些理念在企業經營實際中的應用方法進行了分析。
該書的主要創新之處體現在如下五個方面:
1.該書第一次以新經濟環境作為研究背景，系統性地對企業戰略管理理論進行綜合分析，對企業戰略管理的實踐方式進行歸納。
2.該書第一次引進了十個相互補充的視角作為研究工具，對新經濟環境下企業戰略管理的理論和實踐問題進行探討，這十個研究視角分別對應這上述該書的六個研究目標，這十個研究視角依次為：企業愿景視角和戰略定位視角（對應著上述的第一個研究目標），平衡計分卡視角（對應著上述的第二個研究目標），戰略管理會計視角（對應著上述的第三個研究目標），競爭情報視角、學習型組織視角、和諧勞資關系視角和關鍵點控制視角（對應著上述的第四個研究目標），企業社會責任視角（對應著上述的第五個研究目標）和經營悖論視角（對應著上述的第六個研究目標）。并且將前四個視角歸入戰略管理理論篇，中間四個視角歸入戰略管理實務篇，最后兩個視角歸入戰略管理哲學篇。
3.該書中結合了作者從事管理咨詢工作時所接洽的5家客戶企業的相關資料和咨詢數據進行了闡述，并在理論上做出了相關的論點歸納；該書將作者近二十次企業培訓的相關資料進行了歸納，并選其精華在戰略管理理論上進行了提煉；因此該書的許多戰略管理理念在企業實踐中具有良好的適用性。
4.該書以國內的上市公司為研究樣本，以招股說明書和年度報告為研究內容，對新經濟工具下企業戰略管理的相關問題進行了實證分析；因此該書的研究具有良好的代表性。
篇11
經過30多年改革開放的洗禮，雖然電力企業在人力資源管理方面取得了一些成就，但也明顯存在著一些問題：總量過剩與結構性短缺并存，普遍存在5個人干3個人的活，但在一些關鍵崗位，又缺乏人選，結構性短缺嚴重；缺乏合格的經營者，在崗的總經理、董事長系統地受過工商管理知識培訓者寥寥無幾；企業缺乏拔尖的技術人才和熟練的骨干技術工人，為降低成本而過多地使用廉價臨時工擔任技術角色，使骨干技術工人缺乏的問題更為嚴重；職工缺乏勞動熱情和工作積極性及精神支柱，出現信念危機等。在新形勢下，電力企業如何確立人力資源管理工作的核心地位就擺在了我們面前。電力企業必須在市場規則的指導下，及時了解掌握人才供應市場的變化情況，要更新觀念，樹立正確的人力資源管理理念，隨時調整企業的人力資源管理方案，保證企業始終能夠吸引人才、留得住人才、用得好人才，唯有如此，才能保證電力企業在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地。
一人力資源管理戰略的轉變
當今企業發展需要戰略的眼光，同樣，進行人力資源管理也需要戰略的眼光。
從投資決策上看，電力企業的技術實力和人才積累、市場開拓能力等大多離不開地方政府的優惠政策或補貼，抵抗競爭風險的能力不強。從發展趨勢上看，電力體制改革對不同類型的電力企業的影響有很大差異，電力企業的分化將日益加劇。隨著電力市場新體制的逐步形成，競爭將更加有序、透明，特權保護減弱。電力企業完全可以依靠自身實力，作為平等電力市場主體參與競爭，不會再像壟斷體制情況下受到不公正的待遇。大環境的改善會使一些資產質量較高，規模較大的電力企業面臨更好的發展機會，獲得更大的市場份額。但是，裝機容量規模較小的電力企業，資產質量不高，經營效益較差，隨著電力競爭的全面展開，經營風險也將加大，在今后愈加激烈的市場競爭中面臨著艱難的選擇：或者被實力雄厚的發電集團收購，或者因效益差而退出競爭。
二人力資源管理制度的轉變
隨著電力體制改革的深入，電力企業應重新定位自身在市場中的位置和價值，重新定位自身的戰略發展方向，重新制定與戰略發展相匹配的人力資源管理制度與方法，在人力資源規劃、職務分析、薪酬管理、招聘甄選、評估、考核、培訓開發、激勵等方面都必須有針對性地進行改變，以適應競爭和變革的環境。
在目前的改革形勢下，電力企業人力資源管理制度和方法中最迫切需要調整和改變的有以下三個方面：
(一)做好人力資源規劃
人力資源規劃是一種著眼于企業未來生產活動的戰略規劃，它是企業整體規劃和財政預算的有機組成部分，持續和系統地分析企業在不斷變化的條件下對人力資源的需求，開發制定出與企業長期效益相適應的人力資源政策的過程。
隨著電力行業性質的巨大轉變，企業對人才的需求也將隨之發生多元化轉變。電力企業不再是簡單的生產管理企業，而是面臨著市場化的價格競爭。在確定企業戰略發展方向、發展路徑的同時，人才選聘、培訓、管理、使用等一系列工作都應與企業管理戰略緊密結合，同步制定。
電力企業要順應改革，走出傳統行業模式，樹立電力營銷觀，培養一支滿足改革需要的電力營銷隊伍，就必須從人力資源規劃做起，選聘合適的人才，在變革中學習、成長。
(二)提供多層次的員工職業晉升通道
面對競爭環境，電力企業的員工晉升更是面臨著兩難境地。一方面，由于機構的精簡和扁平化，以及企業的發展空間較小，晉升的機會明顯很小。另一方面，競爭中的員工更需要晉升的激勵、來自晉升的職業支撐和應付競爭的前途信心。
電力企業在勞動力雇傭方面明顯地趨于弱勢，一方面，企業的發展缺乏多元化的優勢，另一方面，個人的發展也呈現相對的局限性。因此，電力企業更應該做好員工的職業生涯設計和晉升工作，要在企業內部建立與員工職業發展意愿和需求相適應的多重職業生涯發展階梯。
(三)構建企業績效管理平臺
績效考核管理是收集、評估并傳遞員工的工作行為和工作成果信息的過程，可以對員工的工作表現進行系統的描述和工作評價，為人力資源策略制定的多個方面提供改進依據。
電力企業要積極應對電力改革，持續發展，降低成本，保證運行的高效率和高穩定，就不僅要做好技術管理、設備管理，還要從人員實施上予以保證。為此，電力企業要合理構建符合企業特色的績效管理平臺，全面提升企業運營的效能?？刹僮餍缘乃悸钒ǎ航⒂行У年P鍵業績指標考核體系，并逐層分解，轉化為可量化測評的實施計劃和指標；設立諸如發電量、煤耗、油耗等小指標，進行量化考核，層層落實生產責任，并根據考核體系建立獎懲機制，促使企業各運轉部門保持安全、高效、穩定的運作，全面提升企業的運營效能，增強企業的競爭能力。
三；電力企業加強人力資源管理的戰略選擇
從上面的模型中可以看出，影響企業的監督概率和員工違規概率的因素有管理成本、個人產出、個人收益、個人成本、直接損失、被解雇的概率等。依據上邊的分析結果，電力企業在目前形式下，提高員工積極性的人力資源管理策略主要有：
建立完善合理的員工管理、考評、激勵機制。薪酬制度是企業對員工進行物質激勵的一項主要內容，關系到員工積極性的發揮和企業生產效率的提高。電力企業要以崗位設計和崗位評價為基礎，制定標準工作績效標準，同時運用合適的方法員工的實際工作進行考核，通過合理的獎金分配制度，增大標準工作績效與低的工作績效水平之間的收益差距，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢獻大小緊密聯系在一起，充分調動員工的積極性和創造性。由于員工的積極性得到了很好的調動，就可以使企業監管的成本得到降低，員工違規的概率也會將低。
建立合理的人力資源流動和淘汰機制。由于傳統管理體制的影響，電力企業承擔了太多的社會功能，員工的流動和淘汰機制不健全，甚至是沒有。只有保持員工一定的流動和淘汰，企業才會有活力，才能真正地調動員工的積極性，促進員工發揮出高的績效水平。電力企業應該抓住電力體制改革的契機，裁減人員，使得企業中的人力資源有一定的彈性。電力企業應該建立和完善優勝劣汰的競爭機制，讓職工通過競爭上崗，充分發揮主動性。同時，電力企業在搞好定額、定員、定崗、競爭、競聘上崗的同時，還應當保持一定的企業內部員工待業率，起一個緩沖帶的作用。由于有了流動和淘汰機制，員工被調整或解雇所帶來的直接損失就會增大，從而促使員工更好地工作。
三結束語
隨著我國電力企業改革的不斷深入，在激烈的人才爭奪戰中正在顯示出一個樸素的真理――“得人心者得天下”。無疑，電力企業人力資源管理的戰略轉變才剛剛起步，電力企業人力資源開發任重而道遠。
篇12
一 人力資源管理戰略的轉變
當今企業發展需要戰略的眼光，同樣，進行人力資源管理也需要戰略的眼光。
從投資決策上看，電力企業的技術實力和人才積累、市場開拓能力等大多離不開地方政府的優惠政策或補貼，抵抗競爭風險的能力不強。從發展趨勢上看，電力體制改革對不同類型的電力企業的影響有很大差異，電力企業的分化將日益加劇。隨著電力市場新體制的逐步形成，競爭將更加有序、透明，特權保護減弱。電力企業完全可以依靠自身實力，作為平等電力市場主體參與競爭，不會再像壟斷體制情況下受到不公正的待遇。大環境的改善會使一些資產質量較高，規模較大的電力企業面臨更好的發展機會，獲得更大的市場份額。但是，裝機容量規模較小的電力企業，資產質量不高，經營效益較差，隨著電力競爭的全面展開，經營風險也將加大，在今后愈加激烈的市場競爭中面臨著艱難的選擇：或者被實力雄厚的發電集團收購，或者因效益差而退出競爭。
二 人力資源管理制度的轉變
隨著電力體制改革的深入，電力企業應重新定位自身在市場中的位置和價值，重新定位自身的戰略發展方向，重新制定與戰略發展相匹配的人力資源管理制度與方法，在人力資源規劃、職務分析、薪酬管理、招聘甄選、評估、考核、培訓開發、激勵等方面都必須有針對性地進行改變，以適應競爭和變革的環境。
在目前的改革形勢下，電力企業人力資源管理制度和方法中最迫切需要調整和改變的有以下三個方面：
(一)做好人力資源規劃
人力資源規劃是一種著眼于企業未來生產活動的戰略規劃，它是企業整體規劃和財政預算的有機組成部分，持續和系統地分析企業在不斷變化的條件下對人力資源的需求，開發制定出與企業長期效益相適應的人力資源政策的過程。
隨著電力行業性質的巨大轉變，企業對人才的需求也將隨之發生多元化轉變。電力企業不再是簡單的生產管理企業，而是面臨著市場化的價格競爭。在確定企業戰略發展方向、發展路徑的同時，人才選聘、培訓、管理、使用等一系列工作都應與企業管理戰略緊密結合，同步制定。
電力企業要順應改革，走出傳統行業模式，樹立電力營銷觀，培養一支滿足改革需要的電力營銷隊伍，就必須從人力資源規劃做起，選聘合適的人才，在變革中學習、成長。
(二)提供多層次的員工職業晉升通道
面對競爭環境，電力企業的員工晉升更是面臨著兩難境地。一方面，由于機構的精簡和扁平化，以及企業的發展空間較小，晉升的機會明顯很小。另一方面，競爭中的員工更需要晉升的激勵、來自晉升的職業支撐和應付競爭的前途信心。
電力企業在勞動力雇傭方面明顯地趨于弱勢，一方面，企業的發展缺乏多元化的優勢，另一方面，個人的發展也呈現相對的局限性。因此，電力企業更應該做好員工的職業生涯設計和晉升工作，要在企業內部建立與員工職業發展意愿和需求相適應的多重職業生涯發展階梯。
(三)構建企業績效管理平臺
績效考核管理是收集、評估并傳遞員工的工作行為和工作成果信息的過程，可以對員工的工作表現進行系統的描述和工作評價，為人力資源策略制定的多個方面提供改進依據。
電力企業要積極應對電力改革，持續發展，降低成本，保證運行的高效率和高穩定，就不僅要做好技術管理、設備管理，還要從人員實施上予以保證。為此，電力企業要合理構建符合企業特色的績效管理平臺，全面提升企業運營的效能?？刹僮餍缘乃悸钒ǎ航⒂行У年P鍵業績指標考核體系，并逐層分解，轉化為可量化測評的實施計劃和指標；設立諸如發電量、煤耗、油耗等小指標，進行量化考核，層層落實生產責任，并根據考核體系建立獎懲機制，促使企業各運轉部門保持安全、高效、穩定的運作，全面提升企業的運營效能，增強企業的競爭能力。
三 結束語
隨著我國電力企業改革的不斷深入，在激烈的人才爭奪戰中正在顯示出一個樸素的真理――“得人心者得天下”。無疑，電力企業人力資源管理的戰略轉變才剛剛起步，電力企業人力資源開發任重而道遠。
參考文獻
篇13
隨著人們的生活水平不斷提高，在客戶用電過程中，供電質量由于客戶用電的模式和類別的不斷增加，進而受到了一定的影響。本文就目前供電企業用電檢查工作所面臨的問題進行深入地剖析，在用電檢查工作，依法進行正規操作，并積極地運用相關法律手段對發生的竊電行為和違約用電現象進行處理。
2 供電企業用電檢查管理現狀
第一，供電企業用電檢查人員的綜合素質差。目前，我國的供電企業用電檢查人員幾乎沒有接受過正規的培訓，大多來自于興趣愛好者或者有一定經驗者，但是他們對電力系統用電檢查專業知識和技能的熟知度及掌握度不高，容易以經驗為定論，不規范操作，容易導致一系列的安全隱患，或者引發潛在安全隱患的爆發，因此，強化供電企業用電檢查人員的綜合素質也是當務之急；第二，供電企業用電檢查人力資源不足。供電企業用電檢查人員的綜合素質差的同時，也證明了我國供電企業用電檢查人力資源的不足。目前，我國并沒有專門的設置供電企業用電檢查人才培養課程，不注重培養專業性供電企業用電檢查人才，而且忽視其實踐操作能力的鍛煉，導致我國供電企業用電檢查人力資源匱乏。第三，供電企業電力系統用電檢查控制目標不明確。目前，我國的大部分供電企業對居民用電檢查，并沒有確立全國統一的檢查目標，甚至部分供電企業一味地追求眼前的經濟效益，在不考慮居民用電的實際需求的情況下，惡意地調控收費標準，導致人民群眾的反抗，最終導致供電企業用電檢查工作難以順利地開展，且容易引發各種各樣的糾紛，甚至導致人身傷亡。總之，供電企業用電檢查問題諸多，越是細小的環節，其存在的安全隱患就越大，需注重檢查細節的安全控制。
3 供電企業開展用電檢查管理工作的策略
3.1 加強用電檢查的力度
現階段，很多用戶對供電企業的檢查工作不配合，即使檢查出違章用電，對給出的處罰不予以接受，甚至直接沖撞或者威脅檢查人員。對于這種現象，用電檢查人員一直沒有很多的處理措施，導致對違章用電的處理達不到應有的效果。為了更好的處理該類事件，供電企業要與公安部門進行共同執法，如果有不服從處罰安排的用戶，就要加大處罰的力度，以打擊囂張的竊電行為。用電企業也要加大用電檢查的力度，將竊電行為制止在萌芽中，這樣才能減少供電企業的損失，使電力企業的生產管理進入規范化的程序。
3.2 做好違約用電以及竊電的處理工作
第一，違約處理。下列危害供電、用電安全、擾亂正常供電、用電秩序的行為，供電企業可以根據違章事實和造成的后果追究電費，并按照國務院電力管理部門的規定加收電費和國家規定的其他費用，情節嚴重的，可以按照國家規定的程序停止供電。擅自改變用電類別；擅自超過合同約定的容量用電；擅自超過計劃分配的用電指標；擅自使用已經在供電企業辦理暫停使用手續的電力設備，或者擅自啟用已經被供電企業查封的電力設備；擅自遷移、更動或者擅自操作供電企業的用電計量裝置、電力負荷控制裝置、供電設施以及約定由供電企業調度的用戶受電設備；第二，竊電處理。盜竊電能者，由電力管理部門責令停止違法行為，追究電費并按應交電費的3倍處理，構成犯罪的，依法追究刑事責任。竊電行為有：在供電企業的供電設施上，擅自接線用電；偽造或者開啟法定的或者授權的計量檢定機構加封的用電計量封印用電；故意損壞供電企業用電計量裝置；故意使供電企業的用電計量裝置計量不準或者失效；采用其他方法竊電。
3.3 加大對用電檢查人員的培訓
在供電企業用電檢查工作中，為了積極提高用電檢查的效果，有必要對用電檢查人員進行教育培養。供電企業要定期安排用電檢查人員的培訓，通過理論與實踐的培訓，使用電檢查人員熟悉掌握我國有關電力的法律法規以及政策，并意識到用電檢查的重要性，端正自己檢查的態度。另外，還要對他們進行定期的專業知識和技能的培訓，通過專業的培訓，能夠提高他們的工作水平，了解足夠的專業知識就能夠檢查出比較隱蔽的竊電行為。培訓的內容要根據現實的要求不斷的更新，這樣方便檢查人員了解最新的竊電手段，在檢查時就能對某些線路進行重點的檢查，及時的發現竊電的現象。
3.4 積極縮短檢查的周期時間
在供電企業用電檢查工作中為了達到防范和查處之目的，可以積極地采取一些方式，比如縮短用電檢查巡視周期的方式對進行用電檢查就是很好的一種模式。即，在用電檢查中，用電檢查工作人員在執行檢查的時候，盡可能地縮短檢查周期。在檢查中，并且根據用戶用電的具體情況，確定一些重點用電戶進行定期短期性的檢查，這樣一來就可以有效地對違規用戶給予有效地抑制。
3.5 加大對用電檢查的宣傳力度
加大對依法用電觀念的宣傳，可以普及用戶的法律意識，將違章用電和竊電的想法扼殺在源頭。供電企業要通過多種方式，向民眾普及依法用電、科學用電的意識。同時，加大對用電的法律法規的宣傳，培養用戶依法用電的思想和意識，充分的認識到違章用電和竊電不僅危害自己，還給他人造成不良的影響。除此以外，鼓勵民眾與違法用電的犯罪行為作斗爭，積極舉報違章、竊電的行為。對于一些竊電比較嚴重的地區，供電企業要安排專門的人員深入現場，進行法律法規政策的宣傳，并向人們展示違法用電帶來的危害，使人們警醒，放棄竊電的念頭。
結束語
總而言之，在市場經濟發展的形勢下，供電企業的用電檢查工作面臨很多困境，這就需要供電企業用電檢查人員做好自己的本職工作，采取有效的檢查方法，防止違章用電、竊電行為的發生，維持電力的正常運行，保證供電的安全性與可靠性，提高供電企業的經濟效益。
參考文獻
[1]張麗慧.淺析供電企業有效開展用電檢查管理工作的策略[A].北京中外軟信息技術研究院.第二屆世紀之星創新教育論壇論文集[C].北京中外軟信息技術研究院：2015：1.
[2]張晨雪，趙斌.淺談供電企業如何開展用電檢查管理工作[J].環球市場信息導報，2014，06：41.
