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（二）做好應收應付的評估工作在股份制改革中，對財務要求最多的就是資產的評估，應收應付和存貨占了較大的比例，特別是應收賬款的評估最煩瑣，應收賬款的特點是回收時間不確定，回收金額不確定，作為家族企業，對于應收賬款的管控不嚴，有些應收應付錢款由老板直接收取和支付，存在很多帳實不符的情況。所以這一工作不能像年報審計一樣抽查，而應配合會計師事務所做到每一家客戶都進行函證，盡量采取積極式函證。確認應收應付余額后，如屬賬務處理錯誤的，應入前期差錯科目，調整應收應付余額；如屬賬外收支原因，應請原股東補齊差額，調整應收應付余額。
（三）清查存貨，全面盤存企業股份制改造進行資產評估的目的在于確定企業的凈資產。存貨作為企業的較重要的實物資產，有必要進行全面清查，在全面盤存的同時一定要注意存貨的期限，為提取合理的存貨跌價準備金做準，夯實企業的資產。在核實存貨之后，進行相應的賬務處理，如屬于財務處理錯誤的，入前期差錯科目，調整未分配利潤；如屬存貨跌價的，先沖減跌價準備金，差額入以前年度損益調整，并調整未分配利潤。
（四）確認遞延所得稅資產和遞延所得稅負債在家族企業中，一般不設遞延所得稅資產和負債這一科目，但是遞延所得差異確實存在，其中一種情況是固定資產的折舊計提，因為家族性企業是一股獨大，對于固定資產入企業后的折舊計提有一定的獨斷性，有時和會計準則的要求有一定差距，在股改中需要把這一部分進行規范化。另一種常見的情況是存貨跌價準備和壞賬準備，在股改以前的財務處理一般不計提遞延所得稅負債，成立股份有限公司后，為了向全部股東負責，一定要實事求是的反映企業的資產情況，所以需要設立這兩個會計科目并引用。
（五）正確選擇會計政策家族企業實施股份制改造后，應執行現行的會計準則，并選擇符合公司實際情況的會計政策和會計估計，按企業會計準則第38號———首次執行企業會計準則的要求做好賬務銜接工作。改制前的會計年度需重新按現行會計準則編制比較報表，經營業績和財務狀況也可能與改制前的報表存在較大差異。同時，公司在改制時應按基準日的凈資產進行折股，避免以后具備上市申報條件時出現不必要的麻煩。
（六）規范關聯交易在家族企業中，關聯方交易大多不規范，特別是企業與股東之間的交易可以形容為理不清的狀態，認為反正企業是自家的，無所謂，但股份制改造后，企業的財務狀況是要向所有股東公開的。企業應在改制時清理關聯方關系，對關聯方交易要遵守程序合規、定價公允、披露充分的原則。關聯方在股東大會就關聯方交易問題進行表決時應當回避，關聯方不得以任何形式干涉公司的決定。
二、家族企業股份制改造對財務工作的要求
前文闡述的家族企業在股份制改造中的財務工作，只是一部分現時的工作，更重要的股改后的后續財務工作對財務人員提出了更高的要求。
（一）制定完善的財務管理制度制定財務管理制度是股份制企業正常運作的基本部分，也是新成立的股份制企業的薄弱環節，關系到企業的興衰成敗。家族性企業一般都沒有完備的財務收支制度、利潤分配制度，有的公司章程和財務管理制度大都流于形式，擺擺樣子，個別企業的股東是一人說了算，而且對財務工作認識不足，缺乏必要的財務會計知識，致使財務管理處于混亂狀態，這些都為企業自身發展埋下了隱患。成立股份公司后，企業財務一定要配合公司決策層制定完備的財務管理制度，做好資金的籌集和運用，固定資產和流動資產管理，做好成本核算，合理進行利潤分配等，真實、快捷的編制會計報表，為公司決策層提供參考，為股東提供正確可靠的會計信息。
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綜合以上定義，可以看出，家族企業是一個或數個有緊密關系的家族擁有全部或部分產權，并直接或間接掌握企業的經營權，合法傳給后代的企業。
2.家族企業的特征
家族企業的特征，也即優勢和劣勢。其優勢是：降低市場契約或企業契約配置資源的交易成本；減少企業內部的委托成本。家族內部關系中的利他主義可以克服由于委托人與人之間的信息不對稱和監督成本巨大而造成的委托問題。家族企業區別于其他企業組織的主要特征是家族企業的資源配置大部分是通過利他主義和有關的義務確定的，這在企業成立初期資金技術缺乏的情況下作用尤其突出。其劣勢是：不能建立科學合理的激勵約束機制，對家族以外的人缺乏凝聚力和向心力；產權的封閉型，增加了企業的融資難度；管理方面以人情和倫理代替制度規范，使企業管理制度扭曲；集權式的管理模式不利于形成正確的戰略決策。其特點：家族企業結構的基本特征是“差序格局”，受中國宗族文化的影響很大，家族文化這種非正式制度安排是家族企業優缺點的主要根源。
對于如何對家族企業治理取長補短，適應現代市場經濟的發展趨勢。學者們多認為，家族企業的發展要實現家族企業的產權社會化、所有權與經營權的分離、企業外部法律制度的建設和完善、社會信用機制的建立、職業經理人制度的建立、資本市場的完善等。應當說，這些研究觸及了家族企業變革的實質，但對于家族企業必須轉變的理論研究似嫌薄弱，下面本人力圖運用知識論和制度經濟學的方法來說明家族企業變革的內在原因。
二、“知識問題”是家族企業變革和社會化的本質因素
知識按傳遞方式可以分為可言傳的知識和不可言傳的知識，可言傳的知識可以靠語言記錄來進行傳遞，不可言傳知識需要學習者的親身實踐。新知識的獲得產生于邊際性適應和既有知識的變化，分為突變性的知識增長和適應性知識增長兩類。個人要作出決策，就要通過各種渠道收集信息（獲取知識），信息的收集需要成本，信息成本是從一無所知變為無所不知的成本，極少有交易者能負擔得起這一過程。同時，信息收集的特殊之處在于個人在獲得信息之前不可能了解獲取某類信息的預期成本和效益。所以知識搜集成本必須被看作“沉淀成本”。信息的收集、新知識獲取的成本是單個人或單個組織所無力承擔的，因此人們才會通過一定的制度安排來與他人和其他組織進行分工和合作。
由知識論可以得出以下結論，家族企業只依靠企業主或其家族的知識和經驗，是不可能使企業進一步發展壯大的，企業產權和經營權的封閉性是家族企業進一步發展的瓶頸。要打破這個瓶頸，家族企業只有使企業社會化，也即是股權的社會化和經營管理權的社會化、監督的社會化，這是家族企業發展的必由之路。國外之所以有許多百年的家族企業，是與其企業的社會化，廣泛吸收社會的知識、智慧、資金分不開的。因此，雖然國外家族企業和中國家族企業都稱為家族企業，但其內涵和外延是有區別的，中國的家族企業主要處于企業生命周期的創業期和成長期，企業的社會化還沒有提上日程。
歐美的家族企業一般只是掌握部分所有權而基本不掌握經營權，中國的家族企業所有權和經營權合一，完全由一個家族來掌控。所以歐美的家族企業家族的影響已十分淡化，事實上完成了由家族企業向現代企業制度的轉型，完成了所有權與經營權的社會化。現代企業制度是各種契約和制度的集合，通過這些契約和制度，能夠迅速有效地實現信息的收集，降低收集成本，這也是歐美家族企業常盛不衰的原因。中國家族企業受中國傳統家族文化的影響，同時，外部法律制度、經理人制度、融資制度的不健全也阻礙了中國家族企業向更高形式的家族企業發展，阻礙了企業社會化的進程。因此，中國的家族企業由于成本的高昂和對經理人機會主義與敗德行為缺乏有效的法律和制度資源約束，始終不能改變所有權與經營權的封閉性。中國的家族企業由于不能充分利用社會已有知識，單純依賴企業創始人和家族的有限知識，最終造成了企業發展停滯或迅速破產。
三、家族企業內在制度向外在制度的轉變是企業進一步發展的途徑
有限知識和有限理性是法治社會存在的基礎，同樣也是企業治理的基礎。知識的有限性證明了理性的有限。制度是為減少信息收集和獲取新知識的成本而固定下來的經驗。制度可分為內在制度和外在制度。內在制度是群體內隨經驗而演化的原則，而外在制度則被定義為外在地設計出來并靠政治行動由上面強加于社會的規則。內在制度隨人類社會的產生而產生，外在制度則需要國家來制定。內在制度在構建社會交往，溝通自我中心的個人和實現社會整合上具有極其主要的意義。內在制度主要包括習慣、內化規則、習俗和禮貌、正式化內在規則四種類型。
家族企業的制度大多屬于內在制度，是中國傳統家族倫理觀念的產物。血緣、姻緣、地緣、學緣、業緣、構成了企業的內在制度環境，這種內在制度是家族企業創業期和成長期的主要制度，企業主要通過這種關系進行治理。這種家庭與企業合二而一的治理機制在家族企業產生和發展時期，能夠發揮內在制度增強企業凝聚力、決策迅速、管理成本低廉的特點，這主要是由家庭存在的利他主義思想和追求家庭共同利益的結果。但隨著家族企業的發展壯大，家族成員的利己主義抬頭，容易發生利益摩擦。企業發展所必須的社會化也因產權和經營權的封閉型而遲滯，無法引進外部智源和進行融資，權力的過分集中容易導致決策失誤，企業的整體利益和家族某些成員的利益容易發生沖突。
要解決家族企業發展過程中所存在的問題，必須建立健全現代企業制度，也即企業的外在制度。這是因為內在制度有其自身的適用范圍，內在制度往往含義模糊，彈性較大，不利于節省信息收集成本；企業主或家族成員根據內在制度管理企業，往往存在偏見和傾向性，不利于形成公平、公正、公開、競爭合作的企業秩序；內在制度的執行往往缺乏強制措施，處理結果難以服眾；內在制度不能強制企業成員做出可靠的契約承諾，使作為契約集的現代企業組織松散，缺乏競爭力；內在制度的執行和發揮左右往往依靠歧視和排外，區分內部人和外部人，排外性和小規模是內在制度發揮作用的必要條件。企業史表明，內在制度只能把企業推進到一定的規模，超出這個規模，外在制度也即現代企業制度就開始處于主導地位，這種制度和家族企業的社會化過程相輔相成，使家族企業成為現代的、開放的、公正、公平的企業。當然，外在制度在家族企業占主導的前提條件是外部法律制度的完善，真正實現依法治國，資本市場和經理人市場完善，社會誠信機制建立。所以外在制度的真正實行還有待于國家和社會的共同努力。
參考文獻:
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一、繼任期中小家族企業的主要特征
由于我國家族企業整體上起步較晚，創業資金較少，而且在發展初期受到政策不明朗等因素的影響，因此總體上規模不是很大，中小型企業占據了其中的絕大部分。本文是我們承擔的國家自然科學基金項目《當代中國的家族企業及其管理現代化研究》（批準文號70272069）的一部分。為了順利完成這一項目，我們專門對湖北家族企業進行了一次問卷調查。從反饋情況看，中小家族企業占據了湖北家族企業的絕大多數。本次調查我們共收回381份有效問卷，在381家企業中，注冊資本在500萬元以下的企業有323家，占84.8%；職工人數在100人以下的有304家，占79.8%；2001年度銷售收入在1000萬元以下的317家，83.1%。而其中業主年齡在50歲以上，面臨繼任問題的有43家，占11.2%。為了全面了解這些企業的基本情況，我們還選擇部分企業進行了實地調查。通過對這43家企業的分析和對部分企業的實地調查，我們發現他們具有以下幾個突出特點：
（一）所在行業多為勞動密集型產業，企業管理的復雜性較低。從調查情況看，這43家企業中，屬于制造業的有21家，其他依次分別為：農業與種植業2家，餐飲業3家，建筑業4家，娛樂業1家，自然資源開采業2家，跨行業5家，其他5家。從上述數據看，這些企業多數為制造業、服務業等勞動密集型產業，企業管理的復雜性較低。因此，多數家族企業沒有聘請職業經理人，董事長和總經理有業主一人兼任或全由家族內部成員擔任。
（二）企業成立時間較長，發展速度較為緩慢。43家企業中，成立5年以上的有35家，成立16年以上的有7家，企業成立時間總體較長。但由于多數企業屬于一般制造業和服務業，市場競爭較為激烈，因此，企業的盈利能力不強，發展也較為緩慢。從實地調研情況看，多數繼任期家族企業近年來發展較為緩慢，其產品市場也僅限于當地及周邊地區。
（三）企業在當地有一定知名度，與當地政府關系較好。雖然繼任期家族企業的規模較小，但由于成立時間較長，在當地的知名度較高。同時，由于經營時間較長，企業與當地政府主管部門的“重復交易”多次發生，企業與當地政府部門的關系較好。許多業主還成為當地人大、政協、工商聯等參政議政部門的代表。從實地座談中我們了解到，為了減輕企業負擔，為企業發展創造良好的外部環境，搞好與政府部門的關系已成為家族企業經營管理中必不可少的一環。
（四）業主及子女的學歷水平相對不高。從調查數據看，43家企業中，業主學歷在高中以下的有5家，大專畢業的14家，本科畢業的4家，業主的學歷水平總體偏低。而且從我們實地調研情況看，由于多數家族企業屬于制造業等勞動密集型產業，生產的技術含量不高。為了節約經營成本，很多業主子女，特別是年齡較長的子女沒有完成學業便中途輟學幫助父母打理企業。因此，業主子女的學歷總體上也不高。
二、中小家族企業的繼任模式
在家族企業的繼任模式方面，已有許多學者作了較有成效的研究。如潘晨光、方虹根據繼任人的不同將家族企業的繼任模式分為“血緣繼承”和職業經理人繼承；羅磊（2002）通過對美國、日本和華人家族企業繼任模式的比較，發現華人家族企業的繼任模式傾向于諸子分戶析產制。本文根據家族企業的繼承內容和繼承對象不同，將家族企業的繼承模式分為四類。從家族企業的繼承內容來看，主要是所有權繼承和經營權繼承；從家族企業的繼承對象來看，可以分為內部（血緣）繼承和外部（職業經理人）繼承。通過以上四個繼承因素的不同組合，我們可以得出家族企業的四種不同繼承模式。一是將所有權和經營權全部繼承給一個外部人；二是將經營權繼承給外部人，將所有權繼承給自己的子女；三是將所有權和經營權全部繼承給一個子女；四是將經營權繼承給一個子女，將所有權繼承給所有的子女。下面我們結合中小家族企業的特點，來分別討論這四種模式在中小家族企業的不同適用性。
（一）將所有權和經營權全部繼承給一個外部人的繼任模式。這一模式的實質就是將企業出售給外部人，而將出售企業所得現金繼承給子女。這種情況一般出現在子女對企業經營管理完全不感興趣，業主對外部的職業經理人又不太信任；或者企業經營狀況不好，發展前景較為暗淡，業主及其家族對企業未來發展缺乏信心，所以將企業出售，將所得現金留與子女進行其他事業的發展。這種繼任模式在中小家族企業中一定程度的存在，但不太普遍。因為，畢竟企業是創業者積年累月、一步一步發展企業來的，業主對其有較為深厚的感情，不到萬不得已，不愿將起出售與外人。但由于繼任期中小家族企業規模較小，而且所處行業多為一般競爭性行業，發展前景一般，業主由于上面談到的原因將企業出售也極有可能。這也是部分中小家族企業消亡的原因之一。
（二）將經營權繼承給外部人，將所有權留給自己的子女。這種模式的實質就是聘請職業經理人。這種情況一般出現在子女有更好的發展機會
，對家族企業的經營管理不感興趣，或者子女缺乏經營管理企業的能力，而企業經營情況尚好，發展情景較為樂觀，又有合適的職業經理人可供選擇。從我們調研了解的情況看，這種情況雖有發生，但案例不是很多。因為一方面，業主對職業經理人不夠信任，另一方面由于中小家族企業的管理復雜性相對較低，業主子女無需較強的專業管理技能便可以經營企業。因此，不到萬不得已，業主不愿將經營權賦予他人。
（三）將所有權和經營權全部繼承給一個子女。這種現象一般發生在以下幾種情況：1、業主只有一個子女；2、業主有多個子女，但其他子女對企業經營管理不感興趣或有更好的發展機會，同時對企業發展前景不太看好；3、業主有多個子女，但長子或長女與其他子女年齡差距較大，參與企業經營的時間較早，具有在位優勢，其他子女很難與其競爭。在這種繼承模式下，一般業主會對其他子女做出現金等方面的補償。從我們調研情況看，這種情況在家族企業一定程度的存在。但其前提條件是企業的現金流相對比較充足，創業者有對其他子女進行現金等方面補償的計劃和準備。
（四）將經營權繼承給一個子女，所有權在全部子女中平分。這種情況一般發生在業主有多個子女，但只有一個子女經營能力較強或較早介入企業的生產經營，可以承擔繼任企業經營管理的重任。在這種模式下，其他子女出于自身考慮，或者參與企業經營管理，或者僅僅持有股份，而不在企業工作。這種模式的一個突出特點，就是繼承人由于能力較強或介入企業管理的時間較長，在企業和子女中的威信較高，能夠取得其他子女的信任。從我們實地調研的情況看，絕大部分家族企業采取這種模式進行代際傳承。
通過以上分析，我們可以發現，中小家族企業的繼任模式雖然很多，但其主流是內部繼承，即業主將經營權繼承給自己的一個子女，所有權繼承給這個子女或在子女中平均分配。我們分析，之所以出現這種情況，一方面與家族企業內部繼承可以降低繼任成本有關，另一方面也與家族企業創業業主對職業經理人的信任程度較低有關。
三、中小家族企業繼承人的選擇
在某種意義上說，家族企業的成敗盛衰很大程度上取決于業主對企業接班人的選擇。如果家族企業能順利解決繼承人的選擇問題并搞好權力交接，則家族企業可以實現持續發展，并不斷走向繁榮；如果家族企業不能順利解決好接班人問題，則家族企業極有可能分崩離析，最終走向衰亡。因此，繼承人的選擇對于家族企業來說，是一個極為重要的問題。一般來說，家族企業繼承人的來源主要有兩個，一是外部的職業經理人，二是家族內部人，主要是業主子女。
從外部人繼承的角度來說，由于創業業主子女對企業經營沒有興趣或沒有足夠能力，因此，從外部選擇繼承人是企業業主不得已而為之的選擇。對于業主來說，將自己奮斗一生創立的基業交與他人掌管，在心理上是一個很難抉擇的過程。如何保證自己奮斗一生的事業繼續蓬勃發展下去，是他們選擇外部繼承人的主要考慮因素。一般來講，為了保證企業的持續穩健發展，業主對外部繼承人的選擇主要考慮兩個方面，首先是誠信，其次是能力。因此，一般業主愿意選擇與其一起創業打天下的企業元老作為繼任的首選，一方面經過多年的合作，相互之間比較信任，對其能力也比較了解；另一方面由于在企業多年工作，他們對企業也比較熟悉，便于很快進入情況。其次，經朋友介紹，知根知底的人也是一個不錯的選擇。不到萬不得已，業主一般不愿意從經理人市場聘請不太了解的人。從我們調查情況看，43家繼任期家族企業中，愿意將企業交與非家族成員的有18家，其中愿意將企業交與朋友的有16家，占88.9%。
從內部人繼承的角度來說，又可以分為兩類，一類是長子（女）繼承，一類是最有能力的子女繼承。其中，長子（女）繼承主要出現在長子女與其他子女年齡差距較大，很早就參與企業生產經營，與父輩一起創業，且具備經營管理企業能力。由于長子女與其他子女年齡的差別，以及其與父輩一起創業的輝煌歷史，使其在其他子女心目中的威信較高，將企業經營權繼承給長子（女）容易使其他子女信服。同時，由于長子（女）長期在企業工作，對企業經營情況較為了解，實踐上已經積累了相當豐富的工作經驗，可以很快進入情況，保證企業權力交接的順利完成。
第二種方式，即選擇最有能力的子女進行權力交接，是當前家族企業代際傳承的主要方式。從業主的角度來說，以能力這一相對公平的標準選擇繼任者，一方面可以保證繼任者贏得其他子女的信服，平息子女們對企業權力的爭奪，另一方面，可以保證繼任者在企業員工中擁有較高威信，增強企業的凝聚力和向心力，保證企業經營發展的連續性。但關鍵問題在于以什么樣的標準來評判子女的能力。從我們調研的實際情況來看，中小家族企業評判子女能力的標準主要有三個，一是對外交往和溝通能力，特別是與當地政府主管部門的交往和溝通能力。這是多數中小家族企業業主評判子女能力的最主要標準。我們分析，這可能與目前多數中小家族企業所處的生存環境有關。由于多數家族企業處于競爭較為激烈的勞動密集型行業，企業盈利能力受稅收政策和地方保護政策的影響較大，搞好與政府的關系，為企業發展創造一個良好的外部環境，對于減輕企業負擔，確保企業的穩健經營十分重要。二是經營能力特別是營銷能力。由于多數家族企業處于競爭較為激烈的一般制造業和服務業，制約企業發展的瓶頸問題是產品和服務的銷售，因此，多數家族企業把子女的產品營銷和市場拓展能力作為評判子女能力的一條重要標準。從我們實地調查情況看，多數家族企業的繼承人以前從事營銷業務，有的還曾經在企業駐外地辦事處長期工作。三是管理能力。多數家族企業僅把管理能力作為評判子女能力其他標準的補充。我們分析，這可能與企業規模較小、管理的復雜性相對較低有關。
四、中小家族企業繼任中存在的問題
綜觀家族企業的發展史，之所以很多家族企業存在時間很短，不能順利延續到第二代和第三代，一個重要的原因便是由于權力交接出現問題，接班人選擇不當。中小家族企業由于企業規模較小，抗風險能力較差，如果代際傳承出現問題，更容易帶來災難性的后果，很可能成為家族企業由盛轉衰的轉折點，有的還可能直接導致企業的解體或倒閉。從中小家族企業的繼任特點來看，中小家族企業在繼任過程容易出現以下問題。
（一）諸子平分財產與一個子女掌握企業控制權之間的矛盾。不可否認，在繼任初期，家族企業業主受中國傳統文化影響和出于公平對待所有子女的考慮，在將企業控制權繼任給一個子女的同時，將企業所有權平均分配給所有子女，在一定程度上緩解了子女爭奪財產的矛盾，保證了家族企業繼任前后企業運營的連續性和穩定性。但在繼任完成以后，隨著企業的發展，這種所有權諸子共有，控制權一子獨享的繼任模式將遇到很多挑戰。特別是在遇到關系企業命運的重大決策時，繼承人由于所持股份有限，很難像創業者那樣，果斷專行，極可能受到家族其他成員的影響和干擾，繼而影響企業決策的制定。當企業業績不佳時，繼任者不僅要面對企業經營管理上的壓力，還要面對其他家族成員的問責和干擾。此時，如果家族其他成員對繼任者不信任，采取出售股份或干涉企業經營管理等手段，很可能導致企業的解體或衰敗。
（二）長子（女）繼承與最有能力子女繼承之間的矛盾。在長子（女）繼承的初期，由于長子（女）很早就與父輩一起創業，實踐上積累了豐富的工作經驗，可以保證企業經營管理的連續性和穩定性，而此時其他子女還沒有顯現出超出長子（女）的經營管理能力，長子（女）繼任容易使其他子女信服。但隨著企業的發展和其他子女的不斷成長，如果長子（女）能力不足以應對日益復雜的企業管理，或者創業業主有其他能力超過長子（女）的其他子女。很可能引起他們對權力的再次爭奪，繼而影響企業的發展，有的還可能導致企業的分裂。如我們在實地調研中發現，有一家企業創業者將繼承權交與長子，但隨著企業的發展壯大，次子對長子的經營管理風格和能力越來越不信任，二者之間的矛盾越來越多，最終導致了企業的分裂。
（三）繼任者的權威樹立問題。一般來講，研究者大多關注的是以“公司股份”為中心的“物質”交棒和以“職位”為核心的權力交幫。但實際上，在權力交棒和“物質”交棒的同時，如何實現業威的交棒也是家族企業繼任過程中必須關注的一個重要問題。我們在調研中發現，一些企業創始人退位以后，并沒有真正淡出企業的權力中心，還以“撫一把”、“送一程”等理由繼續在企業發號施令，繼任者并沒有真正獲得企業經營管理的最終決策權，很難完全獨立進行決策。在一些經營管理問題上，當創業業主與繼任者出現意見不一致時，企業員工很難適從，最終影響到企業的經營與效率。許多家族企業繼任者往往要等很多年才能真正取得企業的實際控制權，而在此期間由于避免兩代人之間出現矛盾等原因，企業往往錯過了很多的發展機會。因此，在權力繼任的同時，如何盡快培養和樹立繼任者在企業的權威是家族企業繼任過程必須解決的一大問題。
此外，在將經營權繼任給職業經理人的家族企業中，還存在財產的繼任者家族——成員與職業經理人之間的誠信問題。這是多數兩權分離的家族企業必須面臨的普遍問題，本文不再詳述。
五、改進中小家族企業繼任問題的建議
中小家族企業的繼任問題是家族企業成長與發展過程中一個極為重要的問題，企業的成敗盛衰在很大程度上取決于創業家長對企業接班人的選擇、培養與交接。如果創業家長對繼承人選擇不當，權力和財產分配不當，家族企業就很容易出現內部分裂和派系斗爭。針對中小家族企業繼承過程中存在的諸多問題，我們提出如下建議：
（一）建立繼任規劃，形成科學的接班人選擇制度。缺乏規劃是很多中小家族企業繼承失敗的主要原因。繼承問題不僅僅是一個簡單的決定，它更是一個有機的過程，包括收集信息、評估、征詢意見等。如果沒有規范的計劃和程序，僅由創業者一人暗想操作，倉促決定，很可能導致子女間權力爭奪的明爭暗斗,造成繼任危機。相反，如果創業業主能及早準備、及早規劃，并保持相對的透明度，使各子女公平競爭，讓更多的人參與評價，在市場和經營管理中檢驗和評判繼任者，則可能減少繼任過程中的矛盾和沖突，順利實現交接班。因此，對于家族企業來說，建立繼任規劃，形成科學的接班人選擇制度十分重要。
（二）要重視接班人的培養。從調研情況看，由于多數中小家族企業在創業初期人手短缺，很多繼任者很早就參與企業的經營管理，有的甚至沒有完成學業，就輟學與父輩一起創業。從繼任的角度來看，由于繼任者參與企業管理的時間較長，這對于繼任者盡快進入情況，順利實現交接有很大幫助。但同時由于繼任者沒有系統地接受高等教育，對現代管理知識和管理理念學習不夠，缺乏廣闊的視野，對企業的未來長遠發展不利。因此，在條件允許的情況下，家族企業創業人應高瞻遠矚地把接班人的培養問題提上家族企業的議事日程，有計劃、有步驟地對繼任者進行培養，讓子女系統學習先進的現代管理科學和管理知識，鼓勵他們擴大交際面，并積極提供實現其個人和事業目標的機會，力爭將繼任者培養為理論與實踐有機結合的現代管理者和經營者，為企業的順利交接和長遠發展打下堅實基礎。
（三）要注意處理好所有權繼承與控制權繼承之間的關系。目前，將控制權繼承給一個子女，將所有權在所有子女間平分是中小家族企業較為流行的繼任模式。這種模式在一定程度上緩解了子女爭奪企業繼承權的矛盾與斗爭，但對企業的未來長期發展不利。而如果不將所有權在子女之間平均進行分配，又容易引起子女之間由于財產分配不公而導致的矛盾與沖突。如何正確處理好財產繼承與控制權繼承之間的關系是中小家族企業創業業主進行權力交接時必須考慮的一個問題。從西方國家家族企業繼任的成功經驗看，將所有權與經營權全部繼任給一個子女，對其他子女進行補償，或者將所有權繼承向控制權繼承人傾斜，使之擁有相對控股權，再對其他子女適當進行補償是較為可行的兩種方式。資金比較寬裕、具備條件的中小家族企業可以積極進行借鑒。
此外，對于將企業控制權繼承給職業經理人的家族企業，還要注意建立有效的內部控制制度，規范職業經理人的行為，預防和制止職業經理人的敗德行為和機會主義傾向，保證家族企業的持續健康運營。
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2、郭躍進，《論家族企業社會化轉型的動力與模式》[J],中南財經政法大學學報2003第3期。
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(三)風險與會計穩健性會計穩健性一直是財務報告的重要傳統.以往研究為會計穩健性提供了多種解釋,最被廣泛接受的是契約和訴訟風險的解釋.契約基礎的解釋認為,會計穩健性緩解了管理者道德風險導致的信息不對稱,對其他契約方有利.Zhang(2008)的研究證明了會計穩健性對債權人有利,因為會計穩健性更容易觸發債務的約束條款,債權人可以更早地采取保全行動[13].Ahmed等(2002)發現,會計穩健性可以緩解股東和債權人在股利發放方面的矛盾,降低成本[14].Biddle等(2012)檢驗了會計穩健性與公司破產風險之間的關系,他們發現會計穩健性的現金增強功能和信息功能可以降低公司當期和下一期的破產風險[15].還有一些文獻研究了管理者的風險偏好與會計穩健性之間的關系.Lubberink和Huijgen(2001)通過對1983~1995年間荷蘭的樣本公司進行研究后發現,如果管理者的薪酬結構使其具有更強烈的風險厭惡,那么他們傾向于報告更加保守的盈余,因為風險厭惡的管理者具有強烈的愿望降低公司的信息風險和訴訟風險[16].Francis等(2013)研究了CFO的性別差異與會計穩健性之間的關系,他們發現,女性CFO對激進會計政策所導致的風險(股東訴訟風險、破產風險、職業聲譽受損的風險)更加敏感,她們選擇的會計政策更加穩健[17].但是以往文獻沒有研究創始人的職業經歷與公司會計穩健性之間的關系.本文預期,與先前在企業部門工作的創始人相比,先前在公共部門工作的家族企業創始人更加厭惡風險,他們為了降低公司訴訟風險和破產風險,傾向于選擇更加穩健的會計政策.因此,本文提出假設:與先前在企業部門工作的創始人所領導的公司相比,先前在公共部門工作的創始人所領導的公司會計穩健性更高.
二、研究設計
(一)樣本與數據本文研究家族企業創始人職業經歷對會計穩健性的影響,研究樣本包括2004~2011年上市的中小企業板家族企業.之所以只選擇中小企業板,是由于主板民營企業的來源比較復雜,創業板的開板時間太短使得數據長度不夠,因此沒有混合三個板的樣本公司.樣本篩選過程如下:自2004年開板以來到2011年,在深圳證券交易所中小企業板完成IPO的公司共646家.根據招股說明書披露的最終控制人信息,剔除國有上市公司113家,剔除2家在A股市場上市之前已經發行H股的民營上市公司,剩余民營上市公司樣本531家.本文參考谷祺等(2006)[18]、馬忠和吳翔宇(2007)[19]、許靜靜和呂長江(2011)的研究[20],將符合以下條件的公司界定為家族企業:(1)最終控制權可以歸結到一個人或者一個家族;(2)該自然人或者家族對上市公司擁有實質的控制權(指該自然人或者該家族通過直接或間接地持有上市公司股份控制了20％及以上的投票權).在滿足以上兩個條件的468家家族企業樣本中再剔除:(1)上市之后因并購交易實際控制人發生變更的;(2)完成了家族代際傳承、創始人已經退出公司經營管理的;(3)創始人受到司法調查、市場禁入等處罰的樣本.本文最終有效樣本包括435家家族企業,研究的觀測值是公司—年度數據.本文中的創始人指的是企業最主要的創立者.通過查閱招股說明書中的“發行人情況”,了解企業最初是由哪個自然人或哪幾個家族成員發起設立的.對于多個家族成員共同創立的公司,本文認為其中發揮最為重要作用的(持有發行前股份最多,或者在企業最初創立時期擔任董事長或總經理的)創立者為創始人.在確定公司的創始人之后,本文根據招股說明書中的“發行人基本情況”披露的公司歷史沿革信息和“董事、監事、高級管理人員和核心技術人員”或“公司實際控制人情況”中披露的公司創始人基本簡歷,并且結合百度和谷歌搜索樣本公司創始人的相關信息,收集整理創始人的職業經歷相關信息.
(二)會計穩健性的度量本文選擇了三種不同的會計穩健性度量方法,其中兩個以盈余為基礎的度量(CON_ACCRUAL和CON_SKEWNESS)和一個以市場價值為基礎的度量(CON_MTB).第一個會計穩健性的度量指標是用累計的非經營性應計除以累計總資產(CON_ACCRUAL).借鑒Zhang(2008)的研究,非經營性應計的計算公式如下:其中,NonoperatingAccrual表示非經營性應計,operatingaccrual表示經營性應計,AR表示應收賬款,Inventory表示存貨,Prepaidexpense表示預付費用,AP表示應付賬款,Taxespayable表示應付稅費,NI表示凈利潤,DEP表示折舊費用,CFO表示經營現金流(均為年末值).為了便于理解,本文將計算得到的數值乘以－1,這樣CON_ACCRUAL越大,表示公司的會計穩健性越高.這一度量方法最早由Givoly和Hayn(2000)構建[21],之后在會計文獻中被廣泛運用.該方法的基本思想是穩健的會計政策會加快損失的確認,推遲收益的確認,從而導致持續的負應計.由于有些樣本公司上市交易的時間比較短,本文在計算CON_ACCRUAL時所取的時間長度包括了樣本公司上市前三年的年報數據.第二個會計穩健性的度量指標是盈余的時間序列偏度(CON_SKEWNESS).根據Zhang(2008)的做法,本文用盈余的偏度除以現金流的偏度以控制公司業績表現的波動性.為了便于理解同樣將得到的數值乘以－1,這樣CON_SKEWNESS越大,表示公司的會計穩健性越高.這一度量方法同樣是由Givoly和Hayn(2000)最早提出,他們認為穩健的會計政策要求對壞消息及時且完整地確認,對好消息推遲并逐步地確認,這樣就導致了盈余分布的負偏.同樣,由于有些樣本公司上市交易的時間比較短,本文在計算CON_SKEWNESS時所取的時間長度也包括了樣本公司上市前三年的年報數據.第三個會計穩健性度量指標是公司的市值賬面比(CON_MTB).直觀地說,市值賬面比體現了會計的不對稱確認,對支出和損失的提前確認和對收入的推遲確認導致了賬面凈資產相對于市場價值的低估.這樣,市值賬面比越高則表示會計穩健性越高[22].然而,市值賬面比在會計和財務文獻中也經常被用來作為公司成長機會和資產經濟租金的替代變量,因此在本文的回歸分析中必須控制那些與此相關的因素.最后,本文還采用了Basu(1997)的損失持續性模型[23],它通過暫時性損失和收益的反轉來度量減少會計收入的損失和增加會計收入的收益被確認的及時性.ΔNIt表示第t年公司凈利潤相對于第t－1年凈利潤的變化,并用第t年年初的賬面總資產做平滑.DΔNIt－1是虛擬變量,如果前一年的收入變化ΔNIt－1為負則取值1,否則取值0.
(三)創始人職業經歷本文的自變量是創始人職業經歷Employersector,它為虛擬變量,如果創始人先前在公共部門(包括政府部門、事業單位、高校以及研究院等)工作則賦值為1;如果創始人先前在企業部門(包括個體經營)工作則賦值為0.根據前文的理論分析,本文提出,家族企業創始人創辦企業之前選擇進入的工作部門與創始人的風險偏好存在相關關系.與先前在企業部門工作的創始人相比,先前在公共部門工作的創始人更加厭惡風險.因此,自變量Employersector的賦值與創始人的風險厭惡程度正相關.
三、結果與分析
(一)單變量檢驗表1提供了三個會計穩健性度量的描述性統計結果.其中,兩個以盈余為基礎的穩健性度量(CON_ACCRUAL和CON_SKEWNESS)是以樣本公司所有會計年度作為估計期,因此它們是以公司為觀測值,以市場價值為基礎的穩健性度量(CON_MTB)則是以公司—年度為觀測值.由于CON_ACCRUAL和CON_SKEWNESS的分布峰度偏離正態,因此本文對CON_ACCRUAL和CON_SKEWNESS做了上下25％的縮尾處理,使之更接近正態分布.表1的數據結果顯示,CON_ACCRUAL的均值(中位數)是－0076(－0078),CON_SKEWNESS的均值(中位數)是－0270(－0429).這兩個變量的均值和中位數均為負值,這表明樣本公司整體的會計政策是比較激進的.CON_MTB的均值(中位數)是3727(3021).為了初步檢驗在不同部門工作的創始人所領導的公司會計穩健性是否存在差異,本文進行了單變量檢驗.表2提供了三個會計穩健性度量的單變量檢驗結果.由表2可知,創始人先前在公共部門工作的樣本公司(Employersector＝1,以下簡稱為公共部門組)的CON_ACCRUAL和CON_SKEWNESS的均值和中位數均大于創始人先前在企業部門工作的樣本公司(Employersector＝0,以下簡稱為企業部門組),T值和Z值接近于10％的顯著性水平(CON_SKEWNESS的Z值為2161,在5％水平上顯著).公共部門組樣本公司CON_MTB的均值(中位數)為4423(2334),企業組樣本公司CON_MTB的均值(中位數)為3633(2057),組間差異檢驗的T值為4546,Z值為4478,均在1％水平上顯著.單變量檢驗結果表明,與先前在企業部門工作的創始人所領導的公司相比,先前在公共部門工作的創始人所領導的公司會計穩健性更高.但需注意,單變量檢驗結果并沒有控制其他因素,因此本文還需要通過多元回歸分析進行進一步的檢驗.
(二)回歸分析為了檢驗創始人職業經歷與會計穩健性之間的關系,本文采用OLS估計方法,并用HuberWhiteSandwich穩健性估計以控制異方差的問題.回歸模型如下:CONSERVATISM＝β0＋β1Employersectorj＋∑Nn＝2βnControljt＋Industry＋Year＋εjt(3)其中,CONSERVATISM表示會計穩健性,它包括前文所定義的以盈余為基礎的CON_ACGCRUAL和CON_SKEWNESS和以市場價值為基礎的CON_MTB.本文還加入了年度固定效應以控制一些不可觀測的因素,如宏觀經濟條件,以及行業固定效應以剔除行業特定因素的影響.表3PanelA展示了以盈余為基礎的會計穩健性(CON_ACCRUAL和CON_SKEWNESS)與創始人職業經歷的回歸結果.由于CON_ACCRUAL和CON_SKEWNESS是利用樣本公司所有會計年度的數據計算得出的,回歸的觀測值是公司,因此控制變量也采用了樣本公司所有會計年度的平均值.在回歸中本文用總資產的自然對數Ln(Size)控制了公司規模,用資產負債率Leverage控制公司的財務約束和財務風險,用ROA控制了公司的盈利能力.為了控制公司所有權結構的影響,本文還加入了控制家族的現金流權(UltimateOwnership)以及現金流權和投票權的分離度(Wedge).為了控制創始人的其他個人特征,本文加入了代表創始人的性別虛擬變量Gender,同時還控制了行業的影響.PanelA的回歸結果顯示,創始人職業經歷對以盈余為基礎的會計穩健性的影響在統計意義上都非常顯著.列(1)中自變量Employersector的回歸系數為0029(t＝1958),在10％水平上顯著;列(2)中自變量Employersector的回歸系數為0462(t＝2046),在5％的水平上顯著.自變量EmGployersector的回歸系數顯著為正表明,與先前在企業部門工作的創始人所領導的公司相比,先前在公共部門工作的創始人所領導的公司會計穩健性更高,本文研究假設得證.表3PanelB展示的是以市場價值為基礎的會計穩健性與創始人職業經歷的回歸結果.與PanelA不同,CON_MTB的觀測值是公司—年度數據,同樣控制變量也采用公司—年度數據.在回歸模型中,本文加入了以下公司特征的控制變量:公司賬面總資產的自然對數Ln(Size)、資產回報率ROA、資產負債率Leverage、銷售收入增長率Salegrowth、資產平滑的研發支出R&D、現金占總資產比率Cashholdings.同時還控制了行業和年度的影響.PanelB的回歸結果顯示,創始人先前在公共部門工作的經歷與CON_MTB顯著正相關,自變量Employersector的回歸系數為0381(t＝2298),在5％的水平上顯著.這意味著,在控制了其他因素的情況下,創始人先前在公共部門工作的樣本公司的市值賬面比平均要比創始人先前在企業部門工作的樣本公司高出0381,相當于全樣本市值賬面比的均值(3727)的102％,在經濟意義上也非常顯著.回歸結果支持了本文的研究假設,即與先前在企業部門工作的創始人所領導的公司相比,先前在公共部門工作的創始人所領導的公司會計穩健性更高.
(三)Basu(1997)持續損失模型本文使用Basu(1997)的持續損失模型來檢驗公共部門組樣本公司和企業部門組樣本公司的會計穩健性是否存在差異,其基本的思想是,會計穩健性要求加快損失的確認,推遲收益的確認,這樣就會導致損失成為會計收入中暫時性的部分,在未來更容易發生反轉.本文采用了以下回歸模型:其中,ΔNIt表示第t年公司凈利潤相對于第t－1年凈利潤的變化,并用第t年年初的賬面總資產做平滑.DΔNIt－1是虛擬變量,如果前一年的收入變化為負則取值1,否則取值0.根據理論假設,先前在公共部門工作的創始人所領導的公司會計穩健性更高,因此預期系數顯著為負.Control表示控制變量,包括:公司資產的自然對數Ln(Size)、資產回報率ROA、資產負債率Leverage、銷售收入增長率Salegrowth、現金流權(UltimateOwnership)以及現金流權和投票權的分離度(Wedge)、創始人的性別虛擬變量(Gender).表4報告了Basu(1997)的持續損失分段線性模型的回歸結果.列(1)的回歸沒有考慮創始人職業經歷和控制變量的影響,DNIt－1×NIt－1的回歸系數顯著為正,這表明整體而言,樣本公司會計政策比較激進.在沒有控制變量的條件下,列(2)的回歸中Employersector×DNIt－1×NIt－1的回歸系數為－0．658(t＝－2．340),在5％的水平上顯著;在加入其他控制變量的條件下,列(3)的回歸中該變量的回歸系數為－0．504(t＝－2．128),仍然在5％的水平上顯著.為了節省空間,本文沒有報告列(3)回歸中控制變量的結果.表4的回歸結果表明,與先前在企業部門工作的創始人所領導的公司相比,先前在公共部門工作的創始人所領導的公司會計穩健性更高,本文的假設再次得到驗證.
(四)穩健性檢驗1．樣本自選擇和反向因果的問題.創始人是家族企業的創建者,通常從企業創立伊始就是企業的第一大股東和實際控制人.創始人對企業的會計政策選擇會施加影響,而不是企業的某些風險特征選擇了某類型的創始人,本研究避免了經理人和公司匹配中的自選擇問題.此外,創始人進入就業年齡的時間通常在企業上市之前十幾年甚至二三十年前,也不存在企業的會計穩健性會影響創始人最初就業的工作部門的反向因果問題.2．創始人選擇行業的內生性.存在這樣一種可能性,即風險厭惡的創始人傾向于選擇那些更加保守的行業經營企業.雖然本文在回歸分析中加入了行業虛擬變量以控制行業因素的影響,但是為了進一步解決這一內生性問題,本文采用樣本配對的方法進行穩健性檢驗.以創始人先前在公共部門工作的家族企業(公共部門組)作為處理組,在創始人先前在企業部門工作的家族企業(企業部門組)中選擇與其配對的樣本作為對照組.樣本配對方法如下:以公司—年度作為觀測值,為每一個公共部門組的樣本選擇同一年度同一行業的企業部門組中規模最相近的樣本作為配對.同一個公共部門組樣本在不同年度的企業部門組配對樣本可以是不同的公司,企業部門組的配對樣本可以重復出現,最終得到配對樣本414個公司—年度觀測值.由于以盈余為基礎的穩健性度量是以公司為觀測值,因此,在進行樣本配對時,選擇公共部門組家族企業在上市年度同行業規模最接近的公司作為配對樣本,Basu持續損失模型也采用公司—公司配對樣本.穩健性檢驗結果顯示,除了以盈余為基礎的檢驗因為樣本量較小的緣故不顯著之外,以市值配對樣本的回歸結果基本與原檢驗一致.這表明,與先前在企業部門工作的創始人所領導的公司相比,先前在公共部門工作的創始人所領導的公司會計穩健性更高,因此本文研究結論具有穩健性.
篇5
3.人力資源開發不夠充分。部分家族式民營企業把人招聘進來以后就不在對其培訓和提升了，只想坐享其成，不愿增加培養投資成本，或者等到職位空缺影響正常運作時才倉促的向外界招聘，這樣很難保證招聘進來的員工的能力。在家族企業有著唯親是用的用人理念，這種重血緣、輕外人，重利用、輕投入的用人模式是家族企業的弊端，使得人力資源不能充分開發并利用。
4.人才招聘不規范。在我國有很多家族式民營企業沒有規范的招聘規程，沒有詳盡的、計劃性的、程序性的和科學性的招聘計劃，通常采用“現招現用”的模式，很倉促的招用人員，導致受聘人質量不過關。另外，通過簡單直觀、老舊的面試方法難以測出一個人的實際能力。另外，有些人力資源管理人員自身的專業素質不高，比較看重言談，甚至以貌取人，更難招到令人滿意的實用型人才。
二、對我國家族企業人力資源管理問題的原因分析
1.誠信意識在社會還未被引起足夠重視。改革開放幾十年來，中國的社會經濟體制建立的還不夠牢固，還有一些未完善的法律法規，人們的世界觀、價值觀還在轉型期，在某種程度上還有點混亂，這也說明我國的市場環境還缺乏信任機制。由于缺乏誠信意識，企業和家族成員不信任外人，任人唯親，覺得他們是忠誠度相對比較高的人，防止企業內部信息外漏，造成了家族企業對外人的工作評估有偏見。
2.傳統家族文化的影響。傳統的家族文化讓家族成員在價值觀念和行為準則上有很強的協同性，他們往往把自己的利益與企業的利益緊密聯系在一起，內部人之間有很強的信任感和凝聚力。這影響著企業主企業管理經營的思維模式，在家族企業中，家族內部成員與非家族成員，形成鮮明的兩個群體。家族企業內部人員比較親信，做起事情相對較為簡單，而外部人員則不是那么輕松，很容易受到擠壓，或者不公平對待。也讓他們對企業的忠誠度深受影響。
3.不愿改變傳統文化的價值觀念。家族企業的傳統文化比較久遠，而在時間的推動中也對家族成員產生了根深蒂固的影響。特別是在家族的穩定期，家族企業的決策專斷性和排他性導致企業無法得到更加優良的決策和經驗，在一定的程度上對企業的發展產生了不利的影響。外部的優秀意見無法被采納，使得家族企業的決策不受監督，有壟斷性。
4.忽視了企業文化的建設。家族企業高層人員忽視了對員工的精神素質培養，沒有充分挖掘出企業文化在企業發展時的作用。從根本上來說，需要通過構建新型的企業文化來克服家族主義的消極影響、解決人才短缺問題。家族企業如果不能構建先進的企業文化，將會直接影響到企業能否持續發展。
三、針對家族企業人力管理問題的對策
1.提倡“以人為本”的管理觀念。以“以人為本”作為企業的管理觀念，將人作為管理的主要對象。企業要充分尊重每一個員工的需求，提供發揮學識的平臺，施展才華的空間，并且要關注每一個員工的成長與進步，加大員工對企業發展參與的主動性，實現個人與企業的共贏。
2.加強企業文化建設。在市場經濟激烈競爭的時代，家族企業不僅要注重企業的設施與價值的提升，更要努力強化企業的軟實力建設，才能贏得長期的發展。一個良好的企業文化對員工的工作激情、創新能力有很大的影響，讓員工對企業有很強的的歸屬感，齊心協力的為實現企業的戰略目標而努力，大大提升企業在市場的競爭力。
3.構建現代企業制度、提高內部管理的結構化水平。家族企業的產權制度不夠明晰，而且企業的所有權和經營權的高度統一阻礙了企業的快速發展。有制度的人力資源管理方便企業的各項工作順利進行。管理層要做到各盡其責，讓每位員工都能釋放自己的能量，實現自身的價值，并讓人力資源管理部門在恰當的時期提供有效的招聘計劃和開發策略。
4.完善激勵機制。合適的獎勵會對員工的工作激情產生重大的影響，而不恰當的激勵機制會大大降低員工的潛能發揮和工作的熱情，家族企業應該建立完善的激勵機制，對員工的工作和整體素質進行合適的評估，這樣才能調動員工的工作熱情，讓員工的能力充分發揮。企業為員工發展創造良好的環境，增加自身的吸引力，同時制定相關的制度，對人員流動進行管理和控制，可采取勞動用工合同制度進行管理，還可以施行職工入股制度，使員工和企業利益共享，風險同擔，有利于員工穩定，幫助企業更加快速的發展。
篇6
改革開放以來，特別是進入21世紀以來，浙江家族企業不斷發展壯大，已成為浙江經濟和社會發展的重要力量，在推動地區經濟發展、促進就業、推動創新、改善民生方面，發揮著越來越重要的作用。也正是如此，家族企業的傳承、治理與發展等問題引起學術界甚至是政策層面的廣泛關注，政府出資培訓家族企業主及“富二代”的新聞屢見報端。這既反映出家族企業主及接班人素質有待提升，也從另一個側面反映了家族企業之于地方經濟社會發展的重要性。從某種程度上而言，家族企業的發展，已不只是一個家族、一個企業的事情，甚至關系到一地、一國經濟的發展、產業核心競爭力。
一方面，浙江家族企業的成長速度和盈利能力引人關注，在《福布斯》中文版首度的中國最佳上市家族企業50強中，浙江占據12席，而紹興新和成胡柏藩家族高居第二。另一方面，浙江家族企業治理也存在諸多問題，如產權模糊，股權結構不合理，嚴重影響企業融資和決策；企業治理組織機構職能有名無實，家族決策意識濃厚，管理不規范；企業內部制約機制虛化，職業經理人產生信用危機；用人機制不公平，缺乏激勵機制；企業家族利益至上，忽視企業相關群體利益等，甚至有人認為家族治理影響了家族企業發展，提出放棄家族企業。
現實中很多家族企業對家族企業治理方面的認識也存在較大差異，各自的實踐結果也不相同。目前，家族企業治理及其質量問題己經成為浙江家族企業進一步發展的主要瓶頸。浙江家族企業要想發展壯大，就必須選擇合適的治理模式，進而建立和完善有效的企業治理機制，以實現持續穩定發展。
選題的意義：
家族企業治理，是伴隨家族企業誕生之日起即存在的一個難題。隨著家族企業自身的成長壯大和外部生態的變化，家族企業的治理模式也迫切需要隨之發生變遷，這是促進家族企業持續健康發展的必然要求。如何選擇新的家族企業治理模式和建立完善相應的治理機制，是困擾浙江家族企業主及其接班人的現實難題。本選題意在分析浙江家族企業治理困境的基礎上，結合浙江家族企業發展實際狀況和外部生態，為確立適合的家族企業治理模式和治理機制提供建議，以期提升浙江家族企業的治理效率和質量，從而推進浙江家族企業的持續發展。因此，本選題具有重要的現實意義。
二、研究目標與主要內容（含論文提綱）
研究目標：
本文將在界定家族企業概念、特征及企業治理內涵的基礎上，明晰家族企業治理的理論基礎，在此基礎上，分析浙江家族企業發展的總體現狀和治理困境，并提出針對性的治理模式和治理機制，為浙江家族企業的發展提供指導和借鑒。
主要內容：
一、家族企業及其治理的相關理論
（一）家族企業的概念與特征
（二）企業治理的內涵
（三）家族企業治理的理論基礎
1.委托-理論
2.現代產權理論
3.交易費用理論
4.利益相關者理論
5.激勵理論
二、浙江家族企業發展現狀及其治理困境
（一）浙江家族企業發展的總體現狀
（二）浙江家族企業的治理困境
1.產權歸屬模糊
2.委托-機制不健全
3.組織結構不合理
4.決策機制缺乏科學性和規范性
5.激勵與約束機制不完善
6.家族利益至上，忽視企業相關者利益
三、浙江家族企業治理模式選擇與機制創新
（一）浙江家族企業治理的模式選擇
（二）浙江家族企業治理機制的創新
1.明晰家族企業內部產權并適度公開化
2.引入職業經理人的委托-制
3.優化組織機制
4.建立科學規范的決策機制
5.完善激勵約束機制
6.建立“新‘家’文化”
三、擬采取的研究方法、研究手段及技術路線、實驗方案等
研究方法：
本文將主要采用文獻分析法、比較分析法等研究方法來完成。
研究手段：
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一、我國現階段中小型私營企業家族制存在的客觀必然性
目前我國中小型私營企業仍然適宜實行家族制，是由我國中小型私營企業目前的規模、發展階段、企業所處的社會環境以及家族制企業的固有優勢決定的。
1.家族制適應目前我國中小型企業的規模和發展階段
首先，今天我國絕大多數私營企業規模仍然很小。根據國家工商總局公布的數字，截止到2007年6月底，全國私營企業515萬戶，從業人員6586.3萬人，每個企業平均不到13人。這種企業規模，管理相對比較簡單，與其實行規范的科層制管理，還不如老板一竿子插到底更為簡捷高效。
其次，目前我國的中小型私營企業，在發展的階梯上仍然處于業主制和合伙制時期。進入股份制階段的只是少數大型私營企業，注冊為有限責任公司或股份有限公司的私營企業，有70%以上實際上仍然是一人獨資的業主制或合伙制企業。所以從發展階段上看仍然是屬于初創階段和原始積累階段，這一時期經營管理機制必須靈活多變，而采用家族制這一制度形式最合適。
2.家族制適應我國當前的社會經濟環境
目前我國社會主義市場經濟體制才初步建立，市場經濟還有很多不完善的地方，市場在功能和結構上還不夠健全，還不能很好地為私營企業提供必要的社會化的市場服務，譬如，我國的經理市場就還沒有建立起來，企業很難找到可用的管理者，而家族制作為一種企業制度比較好地適應了這種不完善性。在市場調節能力不強、規劃不健全及信息不完備時，以血緣、親緣、地緣關系為基礎建立起來的家族制私營企業，其內部結構簡單，管理層次較少，運作靈活，效率較高，容易適應市場變化。
我國長期以來的社會信用受到極大的破壞，人們彼此間的信任度減低，缺乏經濟合作的基礎。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成員之間的情況下，家族制也往往較之非家族制具有更大的結構上的穩定性。同時，受我國的家族文化的影響，人們在選擇合作對象時，首選對象往往是家族成員，這樣，選擇以血緣、親緣、地緣關系為基礎的合作方式就遠比建立在社會信用基礎上的現代公司制要可靠得多。
3.家族制有其本身的固有優勢
家族制私營企業有界定清晰的產權（產權在家庭之間或朋友之間界定清晰），這對經營者（也是所有者）的激勵力最為強勁。在家族制私營企業里，所有權和經營權高度統一，企業行為目標與所有者目標高度重合。企業的組織結構簡單，管理機制統一地集中在所有者手中，管理者與一般從業人員之間的距離較短，組織、指揮、協調、監督的過程較為迅速，費用開支較少。以血緣、親緣、地緣關系為紐帶的家族制私營企業，成員間具有較高的信任與合作能力，可以更多地享受成員之間相互“忠誠”所帶來的便利，享受成員相互間的“信任”所帶來的低廉的監督成本，使企業具有較高的效率，較高的靈活性和較強的抗風險能力。在私營企業發展的初期，采用家族制能夠有效地使用有限的資本，調動家族成員的積極性，減少內部摩擦，增強企業內聚力，節約成本，減少交易費用，加速資本積累。
從世界范圍來看，絕大多數的中小企業都是采用家族制這一制度形式。無論是西方發達的市場經濟國家法國、意大利等，還是亞洲新興的工業國家或地區臺灣、香港等，90%以上的中小企業都是家族制企業。在私營企業創業和發展的初級階段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在這一階段生硬模仿大公司的企業制度和組織形式，則如削足適履，效果適得其反。我國中小型私營企業目前的規模、發展階段和它所處的社會環境決定了采用家族制仍然是最佳的選擇。
二、私營企業發展最終的必由之路是制度創新
從上面的分析可見，家族制是私營企業創業、發展初期的最佳的企業制度模式。但當私營企業發展到具有一定的規模，市場競爭加劇，家族制的弊端將逐漸顯露出來，所以，私營企業發展最終的必由之路仍然是制度創新。
1.家族制企業制度的缺陷
在產權制度方面，產權結構的一元化，使企業很難達到規模經濟效應；投資上的封閉性，阻礙了企業融資信譽和能力的提升；雖然產權在家庭之間、朋友之間界定清晰，但在家庭成員與家庭成員之間并無嚴格的界定；增量資產部分的產權不清晰；一些以集體或合資名義注冊的家族制私營企業在法律形式上和經濟事實上對產權認定的不清晰，這些都給私營企業的進一步發展留下了產權不清的隱患。
在組織制度方面，一是沒有健全和規范的組織結構。大多數私營企業組織結構簡單化，內部管理職能沒有進行專業分工，往往是所有者身兼數職，生產技術、市場營銷、人事財務均需直接過問或親自承擔。在所有者精力或能力不足的情況下，也只進行一定程度的職能分化；二是在組織管理制度方面，沒有健全的法人治理結構，沒有形成制度化、科學化、民主化的決策程序，權力高度集中，重大決策往往由“家長”個人說了算；在財務管理上缺乏健全的制度和有效的監督機制。一些注冊為有限責任公司或股份有限公司的私營企業實行的實際上仍然是家族制，即使是建立了法人治理結構，但這種結構也是徒有虛名，仍然是由董事長（家長）個人說了算，搞的實際上仍然是“業主制”。組織制度上的這些弊端束縛了私營企業的進一步發展。
在管理制度方面，隨著私營企業的不斷發展壯大，內部家族式管理的弊端逐漸暴露出來。第一是高度集中。在大多數私營企業中，財產所有權與經營權是不分的，所有者同時又是企業經營者，企業大小事物都由老板過問決定。而企業規模越大，具體管理越復雜、越專業化，對決策的要求也越高，這種主要依靠經驗的專斷決策，在企業規模不斷擴大、經營領域不斷拓寬、市場競爭日益激烈的情況下，經營者受自身知識、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正確的決策，從而加大了企業的風險程度。第二，家族制企業重視的是親情，企業的管理人員以親友為主，中高層管理崗位，主要由親戚、家人、朋友控制。這種特點限制了多渠道吸收人才，不利于技術專業化與管理專業化的形成；弱化了家族以外成員對于企業的凝聚力，影響企業內部團結，妨礙企業文化建設；同時也不能對經營者的權力進行制約。
所以，在私營企業發展到一定的規模時，必須推動私營企業進行產權制度、組織制度和管理制度的創新。
2.家族制私營企業的制度創新
產權制度是企業制度的核心，是企業其他制度的基礎。私營企業產權制度創新首先要明晰產權。從我國私營企業的制度創新實踐來看，凡是產權明晰的，企業發展就順利；凡是產權模糊不清的，企業發展就障礙重重。無論是國有中小企業、集體中小企業，還是股份合作制企業，都需要明確產權。家族制私營企業的產權對外邊界是清晰的。在發展到具有一定規模時，產權問題主要在于由家族成員共同擁有的家族財產在企業做大之后存在著內部爭權奪利的隱患，所以對家族制私營企業來說，明晰產權主要是在家庭成員之間明晰產權。另外，那些以集體或合資名義注冊的私營企業也要還自己一個真面目，明晰企業的產權歸屬。其次應使私營企業的股權逐步分散化。從當前私營企業的股權結構來看，一股獨大的現象非常突出。無論什么類型的私企，企業主個人投資都占據投資總額的一半以上，包括有限責任公司在內，即便有多位股東共同投資，但企業主在大多數企業中都是“一股獨大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡機制也發揮不了作用。股權必須逐步分散化，應允許經理階層及骨干員工持有本公司股份。再次要實行私營企業產權的社會化。要變單一投資主體為多元化投資主體，突破獨資經營的局限，發展混合經濟。通過投資主體多元化，形成合理的產權結構。私營企業的組織制度創新。要建立健全規范合理的組織制度。根據企業規模及企業發展的需要和效率效益原則，對內部管理職能進行專業分工，設置相應的職能部門。要建立現代企業制度。私營企業家在自已的企業具有一定規模的時候，應當大膽地進行公司制改革，實現由業主制向公司制的轉變，以利于企業更好地、長遠地發展。建立健全所有權和法人財產權相分離的規范有效的法人治理結構，實行管理的專業化和制衡化。在建立法人治理結構的過程中，私營企業的所有者要特別注意建立監督管理者的機制，把道德風險降低到最低限度。要讓股東、債權人、經營者、一般雇員共同參與企業的治理。要積極吸收企業高級管理者、技術人員入股，通過讓高級管理者、技術人員持股，喚起他們的主人翁意識，讓他們參與企業高級決策層，為企業的發展出謀獻策，避免因個人決策失誤給企業帶來重大損失。
私營企業的管理制度創新。私營企業在條件成熟時要積極推進企業所有權與經營權的分離，使企業不僅有個人財產所有權，也有法人財產所有權。企業主一定要轉變觀念，果斷地從管理崗位上退出來，使管理由家族化轉向專業化，使管理人員由親屬化轉為專家化，真正把經營權交給職業經理人，實現專家管理。要多渠道廣泛吸收人才，不斷增強企業的生命力。要以人為本，尊重職工，以現代的“人本管理”、“知識管理”替代落后過時的“家長式管理”。要改變私營企業管理工作中的隨意性做法，建立健全適合本企業的管理制度，做到管理制度化。要盡力做到“有法可依，有法必依，執法必嚴，違法必究”，使管理工作從無序狀態轉為有序狀態。
政府應在推動上規模私營企業制度創新方面有所作為，要為私營企業制度創新創造一個良好的外部環境。職業經理人制度是私營企業建立現代企業制度的前提和基礎，而目前我國職業經理人市場發育滯后，職業經理人制度還沒有建立起來。法規不健全，聘用糾紛缺乏相應的法規依據。政府要積極培育并完善職業經理人市場，并制定相應的法規，加強職業經理人制度建設。中國文化傳統中長期缺乏契約精神，社會信用缺乏。政府要積極推動并加強社會信用體系建設，為私營企業的制度創新創造一個良好的信用環境。當前我國資本市場、勞動力市場、技術市場、信息市場、土地市場的發展也相對滯后，制約著私營企業的制度創新。政府也要努力加強這各類市場的建設，以推動私營企業的制度創新。
參考文獻:
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篇8
一、現階段我國家族企業存在的合理性
現實中，企業的創業者首先選擇家族制并不是認真地比較了各種不同的制度績效差異后的選擇結果，而是他們創業時不得不做出的制度選擇。
（一）拓寬籌資渠道的需要
資本所有者對企業的投資活動本質上是物質資本所有者與人力資本所有者之間就要素使用權進行的交易活動。由于人力資本的質量難以觀察和量化，物質資本所有者在投資前，為了規避信息不對稱下的交易風險，往往要求創業者提供足夠的資產抵押和足以證明其企業家素質的良好經營記錄（張維迎，1999）。這樣，家族企業就成為人力資本所有者在取得向外部潛在投資者融資之前，顯示企業家信息、提供資產抵押的重要載體。此外，企業初創時期的經營風險無疑很大，商業銀行出于對自身效益和風險考慮，一般不愿意向這類企業提供融資。這樣，家族企業在初創期或規模不大時不得不利用家族的信任網絡來解決籌資問題。
縱觀世界上大型企業的成長史，它們幾乎都是由創業家族開辟的家族生意逐步發展而成，如福特、杜邦等，其中的一些企業至今仍受到創業家族成員的控制或影響。因此，家族企業制度在很大程度上可以看作是我國乃至世界范圍內創業階段企業無法跨越的一個階段。
（二）發育不成熟的要素市場的需要
成熟的市場不僅需要發達的社會經濟基礎，而且要求相應的法律制度來規范人們在市場交易中的產權關系。發達國家通過公司法、合同法等對公司行為以及交易市場中的權利關系作了明確規定，尤其對上市公司都有嚴格的公示制度，他們的資本市場上存在著眾多的投資者，投資者可以根據市場上獨立的證券公司、審計機構對公司經營業績以及經營者行為的客觀分析進行股票買賣。
而在我國，資本市場、經理市場等要素市場發育程度很低，缺乏針對經理人的詳細記錄，也很難對經理人做出準確評價，導致企業很難從經理市場上聘到合適的經營者。由于市場不能對經營者行為進行有效的約束，由非家族成員擔任企業的經理，成本和風險必然很大，這樣家族企業是不會輕易地把經營權交出去的。綜上所述，在市場發育程度較低的情況下，家族企業在我國仍有難以替代的優勢。
（三）節約交易費用的需要
科斯1937首次提出了交易費用的概念，用以解釋企業的存在及其邊界。他認為使用市場協調和配置資源存在交易費用，而企業作為另一種協調和配置資源的機制可以節約交易費用。但是隨著企業的擴張，企業的組織管理費用增加，企業的成長邊界和效率取決于總費用的比較，當企業內部組織一筆交易的成本等于通過公開市場完成同一筆交易的成本時，企業達到邊界。用制度經濟學解釋就是：當家族企業相對于其他類型的企業組織來說，能夠節約企業的總費用時，家族企業就是有效率的，否則是無效率的。
首先，高昂成本的存在誘使了家族企業。根據現代企業理論，企業是一組契約的集合，必定存在著契約的不完全問題，而現代企業制度是以兩權分離為典型特征的，在所有權與管理權分離的情況下，由于所有者與管理者之間的信息不對稱，加上道德風險及不確定性問題的存在，所有者與管理者的目標函數可能不一致，因而容易產生人的機會主義行為從而損害委托人的利益。要解決這種問題，要么通過加強監督，要么對者配之以相應的剩余索取權，這兩種做法都會增加企業的成本。同時，完整的委托-關系的產生還要求有完善的經理人市場，而我國目前的市場體系發育不完善，也增加了作為資本所有者為找到合格經理人的事前交易費用。在家族企業中，資本所有者掌握著企業的高層決策權，不存在資本所有者與管理者的問題。因而降低了事前的交易費用。
其次，較小的企業規模使家族制成為最實惠的選擇。考察美國企業的發展史，當家族企業的規模發展到一定水平，其經理變得愈加職業化時，企業的管理權就會和所有權分開，家族式企業就會被現代企業所取代。我國現階段的家族企業，發展歷史較短，規模較小，企業的創業者們的能力能夠支撐這種狀態的企業發展，相應地也可以節省企業交易費用。應該說明，證明家族企業存在的合理性，并不是說家族企業沒有問題。
（四）低信任度的社會結構和我國傳統文化的需要
在東西方社會制度結構中，家庭制度的地位和作用有很大不同。正如在“差序格局”一文中所論述的，西方社會是團體格局的社會結構。在這種社會里，首先假定了團體的存在，強調個人的獨立和平等，是個人主義的社會結構，家庭的概念和含義較為簡單，以生育為主要功能，是暫時性的。而在我國傳統文化中，家庭及家族利益和聲譽遠遠高于其他組織。我國的傳統社會是差序格局的，人與人關系的親疏遠近是以自我為中心所形成的同心圓束，與別人所形成的社會關系像水的波紋一般一圈圈推出去，愈推愈薄，也愈推愈遠。這種社會格局下家的概念具有極大的伸縮性，可以根據需要沿著差續向外擴大。
因而，我國傳統意義上的家在結構上是一個氏族，它不僅僅限于生育功能，而是一個事業組織。正是因為我國傳統倫理的中心是“推己及人”中的自己，人與人之間的關系都是以自己為中心，所有的關系都是自己的關系。因而，人們之間的社會信任也以家族主義為衡量標準，形成了對家族內部的高信任度和對外人的低信任度。
美籍日本學者福山認為，企業的發展要依靠三種資本：物質資本、人力資本及社會資本，其中社會資本的影響超過前兩種資本。所謂社會資本，按照科曼的說法，就是指人們在一個組織中為了共同的目的相互信任、相互合作的能力。
通常社會信任的出現和傳遞，主要通過文化機制，如宗教、習俗以及種族的價值觀等的漸進演變。在西方社會，基督教是人們的信仰共同體，法律、法規和市場發育的成熟形成了完善的契約制度，因而形成了較高的一般信任。而在我國，由于傳統家族制度、家族文化的影響形成了以家族關系為主的特殊信任，構成了對家人以較高的信任，對一般人一般不信任。這種信任導致了對我國企業成長至為重要的社會資本的先天不足，迫使私營企業在創業過程中不得不主要依靠家人。
二、現階段我國家族企業制度存在的問題
（一）單一產權，限制了企業的發展規模
家族企業在規模、能力方面的缺陷使其難以適應激烈競爭的市場環境。在現代市場經濟條件下，競爭日趨激烈，殘酷的市場環境對企業提出了很高的要求，而許多家族企業規模較小，缺乏抵御外部風險的能力；另一方面，一些家族企業財務狀況、實際資金存量等重要財會信息往往不如實披露，導致外部投資者與債權人對企業財務信息的信任度較低，往往不敢向家族企業提供資金，這在很大程度上制約了這類企業的融資能力。上述這兩種能力的缺失極大地限制了企業的生存和發展空間，使其難以適應激烈競爭的市場環境。
（二）市場環境，制約著家族企業的發展
首先，在我國當前經濟環境中缺乏社會誠信機制，難以約束職業道德較差的經理人。一些家族式企業在進行企業制度改革時，聘請了職業經理人，但經理人卻違背職業道德，攜款潛逃、率團背叛等。
其次，目前我國還未形成健全的職業經理人市場，家族式企業即便想招聘經理人也往往很難通過市場機制實現目的。
再次，資本市場對于家族企業也不樂觀，如要籌措大量的資金就要設法上市，但目前上市的“門檻”很高，家族式企業難以達到。
（三）家族觀念，阻礙了優秀管理資源的進入
我國傳統文化注重家族觀念，重視家族內部的血緣、親緣的紐帶，而缺乏一種社會信任。在這種文化背景下，家族企業主一般只信任本家族內部成員，總是擔心將企業交由外來人員經營會削弱本家族對企業的控制，進而損害本家族的利益，雖然在實踐中可能已意識到企業制度本身的局限性，但仍然對體制的根本性變革懷有很深的排斥。但另一方面，家族企業的創業者，在企業發展到一定規模后，已不具備應付市場環境所需的管理能力，而家族企業的核心領導層由于觀念的束縛，拒絕較大規模地引進和重用外部優秀人才以適應環境的要求，這必然地阻礙了企業的進一步發展和壯大。
（四）二權合一，無法構建先進的內部治理結構
由于家族企業是少數家族成員投資興辦，企業的所有權基本上由本家族內部人員所擁有，企業的幾乎所有的決策都由企業主做主，致使企業主整日陷入繁雜的事務中，很難避免決策的盲目性和隨意性。同時，處于企業高層的其他家族成員利用這種高度集中的所有權結構，全面控制了企業的各項權力，整個企業的運作處于一種不公開、不透明的狀態，因而難以在企業內部形成規范、高效的秩序，即使某些家族企業能夠聘請外來人員經營企業，也不愿意讓人獲得相應的權益份額，也就無法形成對人的有效的激勵。
另一方面，人也是“經濟理性人”，也會在給定的條件下追求利益最大化，由于難以從現有的權益結構中獲得足夠的回報，人往往會通過其他途徑謀利，同時，家族企業主與人之間還存在著信息不對稱問題，企業主很難了解人是否存在機會主義行為，因而也難以有效約束人，于是在一些企業中出現了人侵犯家族企業主利益的現象，最終企業主不得不又退回到家族治理的模式當中。
據2005年《中國民營企業發展報告》顯示：全國每年新生15萬家民營企業，同時，每年又死亡10萬多家；上世紀80年代初在國內崛起的一批新興民營企業到90年代大多數已銷聲匿跡；在90年代初成長起來的企業，到90年代末大多數也已日薄西山；有60%的民營企業在5年內破產，有85%的民營企業在10年內死亡，平均壽命只有2.9年，其中九成以上是家族企業。我國家族企業普遍存在著發展歷史不長、壽命短暫的問題。如何延長我國家族企業的生命周期，實現可持續發展，成為現階段迫切需要解決的問題。
參考文獻：
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篇9
一、溫州家族企業人力資源管理中的問題
目前，溫州家族企業在人力資源管理上存在如下問題：
1.人事關系上的“近親繁殖”現象日趨嚴重。據調查，約90%的民營企業財務管理控制在家族成員手中，中、高層管理人員約40%左右是朋友或家族成員。這種人事安排上的就親化取向會造成相當大的負面影響：（1）親友中身居要位而文化層次、管理能力、市場的敏感性低的大有人在，使得各部門工作效率停滯不前；（2）家族成員之間的利益恩寵之爭使企業內耗增大，削弱凝聚力；（3）阻礙外部人才的進入，造成專業化工作的低效益。同時這種做法也不利于調動外部人員的積極性，使公司各項決策流于形式。家族企業內部，常常缺乏明確的職能分工和組織分化。因人設崗、任人唯親現象較為普遍。有時為了照顧家族成員而不惜犧牲企業利益，很多家族企業不斷重復設置崗位。
2.排他性的用人政策造成優秀人才流失。由于家族企業的制度安排、利益分配、福利保障和文化建設、激勵制度等方面存在問題，使其難以留住優秀人才，跳槽現象比較普遍。使企業正常生產經營秩序難以維系，不僅影響到企業經營目標的實現，而且有損企業形象；影響企業員工隊伍的穩定和能力結構優化，同時對其他員工造成心理上的壓力，使他們易對企業產生不滿，對自己在本企業的發展前景失去信心。
3.人力資源管理水平不高。目前許多企業因業主沒能正確認識人力資源管理的含義、內容、作用，通常都缺乏人力資源戰略規劃，甚至沒有健全的人事制度。企業要用什么樣的人，怎么用好人，全憑企業主的意志。企業主要部門設置、部門人員崗位職責的調整存在相當的隨意性，這對業務發展的連續性以及人力資源的穩定性造成了極大的危害。
二、溫州家族企業人力資源管理問題原因分析
目前溫州家族企業人力資源管理陷入困境是由多方面因素造成的。筆者認為主要有以下幾點：
1.中國傳統價值觀的負面影響。幾千年家族倫理的烙印，使企業管理中的家長作風比較濃厚。企業主對個人能力過于自信，凡事自己做主，很少能聽得進其他人的意見。在事業發展到一定規模，需要借助于他人的力量把企業提升到一個新的層次時，企業主通常傾向家族關系的親疏，不愿意授于外圍人員以相應的職權。這是使企業陷入困境的意識根源。可以說，企業主主觀意志從根本上決定了企業的興衰。
2.家族企業治理結構失當及制度性缺失。很多企業主在企業治理上缺乏這種辯證思考。據調查，有相當一部分私營企業的組織構架、制度建設滯后于企業規模的擴大、市場行為的拓展。當形勢的發展超出家族式管理的有效調節范疇時，就必然導致管理優勢消退，決策效能降低，決策成本上升，競爭實力下降。這是家族企業陷入困境最直接的因素。
3.尚未樹立科學的人才觀。知識經濟時代，企業主必須樹立起正確的人才觀，才能做出科學的人才規劃。而事實卻不容樂觀，目前家族企業在選人、育人、用人、留人四個環節都存在一些問題：選人上的“內部人”首選、學歷主義、短效取向和技術至上；育人方式落后、內容缺失；用人唯親使企業人才戰略達不到“人盡其才，才盡其用”的境界；留人措施比較單一，過度依賴物質獎勵，忽視從員工內心需要出發，忽略多元化激勵。
三、家族企業人力資源管理變革對策
人力資源管理變革是一個長期、艱巨、復雜的過程，遵循如下原則有利于最大限度地實現企業變革目標。
1.舉人為賢，實現管理科學化。美國思科公司總裁就曾說過：“與其說我們是在購并企業，不如說我們是在購并人才。”企業主起用“自己人”最主要的原因是出于信任、安全、低成本高團結的需要，但它卻在相當程度上混淆企業和家族利益，使親情肆意踐踏企業制度，讓企業付出高額的管理成本。這對于建立現代企業制度、實施科學的人力資源管理、提高管理效率是相當有害的。企業主在人事安排上首先應該想到的是企業利益，不要讓親情、家族利益凌駕于企業利益之上。隨著企業的擴張，家族化經營逐漸失去對現狀的控制。在企業發展越來越依賴于人才的今天，以關系親疏定位置高低的用人制度從根本上失去了低成本運行的優勢，阻礙了外部優秀人才的進入。關鍵在于做到“兩個舍棄”：舍棄論關系親疏定職位報酬，將報酬和能力、成績掛鉤；舍棄管理上的家長作風，用人不疑授權職業經理人，提高管理效率。
2.打造特色企業文化，創建共同愿景。浙江正泰集團企業文化建設的做法可以作為借鑒，針對企業所處低壓電器行業，認識到電器雖小，卻關系到人的生命財產安全，假冒偽劣就是變相的甚至是直接的圖財害命。怎么在競爭中取勝？如何讓客戶放心滿意？正泰集團認為質量和品牌是企業的生命，關系著企業的生死存亡。因此正泰集團把“質量第一”的質量觀和爭創“世界名牌”的品牌觀，作為企業文化的重要支柱，用“高質量、大品牌”激勵企業每一個員工，把“和諧、科學、求實、創新”作為企業經營理念，把全體員工的個體價值觀、群體價值觀匯集成了“爭創世界名牌，實現企業報國”的總體價值觀，企業文化建設成為正泰集團企業發展和進步的動力源泉。
3.加快人治化向制度化轉變進程。家族經營模式能帶給企業融資方便，管理成本低，決策效率高等優勢。在目前市場多變，企業困境、管理水平不一的形勢下，企業變革應該避免“一刀切”，宜結合各自實際情況，保持家族經營固有的優勢，分階段向更高級形態的家族企業過渡，最終建立起現代企業制度。反思家族企業走過的道路，可以清楚地感受到人治化固有的隨意性、模糊性、專制性和不可傳承性等負面影響，這也極大地阻礙了企業的公正、高效等目標的達成，進而削弱了企業的贏利能力，而這恰恰是制度的專長。現代企業是制度化的組織，制度化本身是使企業員工行為規范化，因此，只有規范化管理才能為企業成長提供空間和支持，“人治”向“法治”管理的轉變是家族企業發展最終的趨勢。法治最重要的一步是“立法”，對于企業而言，指的是建立一套有效的規章制度體系。
四、總結
溫州家族企業在其成長的過程中，不斷地與社會資本的各個層面進行吸收和融合，從而使其從最初的家族小工業作坊，發展為股份制合作企業，現在又在朝著具有現代企業制度的家族集團型企業轉變。在現階段，溫州家族企業必須建立現代家族企業制度，找準戰略定位，把握戰略轉折點，制定合適的人才戰略，充分調動家族成員和非家族成員兩個方面的積極性和創造性，構建以人為本、健康向上的家族企業文化，一定能夠揚長避短，走上持續成長的輝煌道路。
參考文獻
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篇10
在體育家族企業中非家族成員普遍感到在履行職責的過程中，由于手中握有的權力不足，導致難以有效履行職責或即使能夠履行職責也不能感到工作很舒暢。由此導致的一個后果是，非家族成員普遍受激勵程度不高，忠誠度也不高，而流動率卻很高。眾所周知，向非家族成員授權的過程實際上是體育家族企業機密資源和機密信息與外來人分享的問題，在很多情況下，體育家族企業主不會輕易地讓非家族成員知曉掌握企業客戶狀況、營銷網絡、競爭狀況、原料采購、價格等信息。于是，就會出現兩種情形:第一種情形，非家族成員由于沒能獲得崗位工作所必需的信息和資源，難以有效地履行職責，致使體育企業主認為他無能，英雄無用武之地，這些經理就會另謀高就，第二種情形，一部分非家族成員獲得一些機密信息和資源，特別是一些客戶資料，并與客戶建立了個人間的關系，于是另立門戶，帶走客戶網絡資源和一些重要的機密商業信息，同自己原來的老板競爭。因此，非家族成員與體育家族企業主在授權方面是彼此對立、不可調和的，非家族成員不能夠獲得足夠的授權會是體育家族企業經營過程中的一個常態。［1］
體育家族企業中家族成員雖然占據了企業的核心職位，整個體育企業的控制權都是在家族成員的手中，但是企業要發展不可能只靠家里人，還需要有專業才能的人才。體育家族企業中重要的非家族成員有兩類:一類是技術人員，對于一個體育企業來說，產品的研發是關鍵;另外一類是體育企業的管理者，這里暫且稱之為職業經理人。但是需要說明的是，這個管理者還不是真正嚴格意義上的職業經理人，因為他還不具有獨立的決策權，大部分日常事務的管理都還要聽從具有決策權的家族成員的指揮。非家族成員在體育家族企業中處于企業系統之中，所扮演的主要角色就是企業員工。作為企業員工其本職是把分配的工作做好，完成老板交代的任務。在處、科層制組織中，員工的權責明確，獎勵懲罰都有明確的規章制度，員工與老板是上下級的關系。而在中小體育家族企業中，非家族成員雖然不處于家族系統，但是整個體育企業的內部關系都嵌入于家族系統之中，因此非家族成員在體育企業中的角色定位有可能進入管理層。體育企業的非家族成員不具有決策權，他們在實踐工作中的感受是“老板決定企業的一切事務”。在企業中，老板愿意怎樣就怎樣，其他人沒有必要反對，或者說反對了也沒有多大用處，因此只要服從就可以了。非家族成員在體育企業具體事務的協商決策時，所提出的意見都會作為建議來處理，最后還是老板來決定。企業是是老板的，當然是老板當家做主了。至于體育企業未來的發展規劃主要是由家族核心成員商討來確定，非家族成員的規劃設想自然就顯得不重要了。在體育家族企業中，非家族成員的身份決定了他們在體育家族企業的地位。長期以來在非家族成員的頭腦中已經形成了“如果老板吩咐這么做就一定有他的道理。因為企業是他的，他的決定肯定是對企業有利，不會去思考這樣做是對還是錯，當然更不會去反對”的思維定式。當然，即使老板的決策是錯誤的，非家族成員對此也很坦然，原因是老板的虧損是家族自家的事情。體育家族企業中非家族成員員工的這種角色定位顯然不僅是忠于職責的員工角色，還是表現順從的“子民”角色。非家族成員雖然不處于家族系統中，但是與領導者的關系更像是家族中家長與子民的關系，他們表現順從，尊重領導。
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建設班組是企業的最基層組織，搞好班組安全生產工作，切實保障員工的生命財產安全，是反映一個企業先進生產力和先進文化的重要因素。班組抓安全工作必須從生產環節入手、注重細節管理，努力提高安全管理水平和員工素質，真正做到生產必須安全，安全為了生產，減少事故的發生。安全系統工程理論告訴我們：有效預防各類事故的發生，實現企業安全生產，一是需要“技防”――安全技術保障；二是要求“管防”――安全管理防范；三是依靠“人防”――安全文化基礎。企業是安全生產系統的機體，班組則是這一機體的細胞。班組安全生產的最終目的是實現員工的生命安全，班組安全決定企業安全生產的命運，班組生產過程和作業過程的安全是一切安全生產工作的歸宿。
一、班組安全文化建設的重要性
班組是安全生產的執行層。抓好班組安全文化建設，夯實安全生產基礎，使事故預防的能力體現在基層，這是企業確立的長效安全生產的工作戰略。
企業安全生產的最終歸宿是員工，安全生產的目標是為了員工的生命安全和健康保障，而企業安全生產的實現最終要落實到現場單元作業，要依靠班組員工的安全作業和操作規范執行來實現。企業應該制定“夯實安全生產基礎，注重班組安全建設，保障生產效益穩定發展”的安全文化建設戰略目標，確立“依靠員工、面向崗位、重在班組、現場落實”的安全文化建設思路。班組安全文化是企業安全生產“雙基”（基礎、基層）的根本。
生產班組是執行安全規程和各項規章制度的主體，是貫徹和實施各項安全要求和措施的實體，更是杜絕違章操作和重大人身傷亡事故的主體。因此，生產班組是安全生產的前沿陣地，班組長和班組成員是陣地上的組織員和戰斗員。企業的各項工作都要通過班組去落實，上有千條線，班組一針穿。國家安全法規和政策的落實，安全規章制度和安全操作程序的執行，都要依靠和通過班組來實現。特別是現代企業，職業安全健康管理體系的運行，以及安全科學管理方法的普及應用和企業安全文化的建設，都必須落實到班組。反之，班組的安全生產各項措施不到位，規章和制度得不到執行，將是事故發生的土壤和溫床。
二、煤礦班組不安全因素的現狀
在煤礦企業，班組有些職工存有不同的壞習慣。如：有的職工見面喜歡打打鬧鬧；有的干工作毛手毛腳；有的工人工作起來喜歡走“捷徑”、圖省事，不按操作規程辦等，這些行為都為事故埋下了禍根。
三、煤礦班組安全管理工作的對策
煤礦班組安全管理工作貴在落實，重在嚴格監管。因此，實現安全管理制度化、安全措施規范化、行為作業標準化是搞好班組安全生產的法寶。
1、堅持制度。煤礦企業班組要確保安全生產總體目標的實現，需要不斷提高班組成員的安全意識，因此，我們要樹立正確的安全觀念，制定完善的保證措施，逐步實現班組安全管理制度化、規范化、標準化，特別要建立健全班組安全生產各項規章制度，創造良好的勞動保護條件，開展班組系統安全檢查，進行各種安全教育，開展崗位安全技術練兵等。
2、狠抓落實。安全管理要有堅固的基礎。常言說的好，“沒有扎實的基礎，撐不起高樓”。安全工作也是如此，只有一點點地日常積累，讓安全理念真正入耳、入腦、入心，并轉化為實實在在的行動，才能夠做到“以不變應萬變”。安全管理還要力戒“臨時抱佛腳”的心理。“臨時抱佛腳”經不起時間的考驗。問題與隱患能隱藏一時，卻也能在不經意時爆發，倘若爆發，隨之而來的是可怕的事故。對安全與隱患，輕易地相信自己的經驗判斷，而沒有及時地采取措施，熱衷于臨時突擊，當問題被查出，受到處罰，心里才明白平日里的不重視、不作為是多么的危險，然而此時的后悔與嘆息，又有何用呢?
3、注重細節。“天下難事，必作于易；天下大事，必做于細。”在班組的安全生產工作中，許多人總不重視安全管理的細節，殊不知，企業的發展離不開安全生產，安全生產必須依靠精益求精的細節管理。
安全生產無小事。在班組安全管理工作中，我們要帶著“顯微鏡”深入井下查隱患，查“三違”；要從大處著眼，從細微處入手，想在心里、掛在嘴上、看在眼里、跑在腿上，時刻繃緊安全生產這根弦。
四、推行班組名譽員工
目的是強化班組現場安全生產管理，加強公司管理人員與員工的溝通和參與度，提高管理人員的基層工作能力，具體做法是：在公司科級以上和部分主要科員中，選配人員派駐基層擔當名譽員工，每年一輪換，這樣能夠調動名譽員工的積極性，發揮名譽員工的生產現場管理作用，改進、提升、加強班組生產現場的安全生產管理。
五、建立作業現場員工行為方式標準化
篇12
核心競爭力一詞，首次出現于1990年由C·K·普拉哈德和G·哈默在《哈佛商業評論》上發表的《公司的核心競爭力》一文。所謂核心競爭力，是指一個企業獨具的、支撐企業持續處于競爭優勢的能力。它是包含在企業產品中的人才、技術、管理、文化等因素的總和，它需要相應的物質條件和運行機制的支持。
我們注意到，家族企業在規模比較小的時候，往往發展會很快，但到了需要進一步擴大規模的時候，往往就會出現各式各樣的問題。筆者認為關鍵在于家族企業沒有形成有利于自己發展的企業文化，而血緣文化嚴重地制約著家族企業的發展。我們的調研資料表明，很多的家族企業在成長初期由于面臨著極大的發展風險，其家族成員會全力以赴地為了企業的發展而不斷地努力，但是一旦企業發展到一定的規模，以前所掩蓋的血緣矛盾就會突現，就會成為影響家族企業再發展的關鍵因素，例如家族成員因利益分配上的糾紛而形成的對立。四川新希望集團是中國目前最大的民營企業，也是一個家族式企業。在企業發展到相當規模時，發生了家族內部的爭斗，四兄弟各自獨立。浙江十大發明企業家之一的祝強的企業在如日中天的時刻，后院起火，原任副總的妻舅，以資產分割為由訴至法院，把祝強推上被告席；還有家庭成員與企業員工因利益上的偏倚形成的對立。企業的發展壯大，不僅僅依靠家族單方面的努力，而是管理人員、技術人員及員工共同努力的結果。許多領導者沒有認識到這一點，以為是自己獨創天下，因此不僅不能善待企業的一般員工，而且不能給予高級管理人員合理的報酬。當高級管理人員在自己的付出得不到相應回報的情況下，將可能攜手下有能力的員工另覓高枝，造成企業人才的流失，將會給企業的正常運作帶來危機。家族式管理，最怕的是“兄弟鬩于墻”，怕的是利益向血緣偏倚，一旦企業內部出現了對立的利益群體，中堅力量反戈一擊，再堅實的大廈也會瞬間土崩瓦解。
有數據表明，國內的家族企業的平均壽命是6.5年，就我們已有的調研數據來看，目前我國的家族企業還普遍處于發展初期，起點低，底子薄，整體層次不高，競爭力比較薄弱。我國大多數企業還有一個特征，起伏波動比較劇烈。同樣在西方，家族公司也是很常見的一種企業形式，但不同的文化背景使得同樣的企業形成的前景卻完全不同。西方的企業里以制度為準則，而親情是松散的，甚至短暫的；而中國家族企業這種緊密的血緣親情關系是不可能用制度來代替的，在家族企業中很難看到有完善的制度，因為中國人認為制度代表著不信任，而人情的價值恰恰就是信任。因為沒有制度，沒有共同認可的價值標準，對資本、對分工、對貢獻都沒有明確的認定與衡量，所以家族企業發展到一定規模后容易走向分裂。
家族企業面臨的問題主要是發展到一定程度之后如何傳承和發展的問題，我們可以從杜邦公司的發展過程中看出一點啟示。杜邦可謂百年企業，長期以來一直被公認為杰出的家族企業，由家族控制和管理的時間長達170年。杜邦公司于1802年創立，皮埃爾及其兄弟們通過控股公司的復雜網絡保持著對公司的控制，到1917年，杜邦家族仍然管理著公司。直到20世紀30年代，公司董事會中高層經理的人數才開始超過杜邦家族成員，到了70年代公司正式由專業管理層接管，成為經理式企業。杜邦公司的200年持續發展，是與杜邦家族不斷進行企業制度創新分不開的。為了公司的發展，他們識勢變革，吸收了現代公眾公司中相適配的制度，形成家族式治理結構與現代企業治理結構的有機結合。杜邦公司通過家族權威者的訓導，要求所有家族成員必須都能共同遵守某些規則。其中一條規則是，除非和其他非家族成員的雇員一樣，甚至更為能干和勤奮，否則家族成員就會被勸退離開企業的管理層。杜邦公司對其家族中的男性成員給予進入公司管理層的起步工作“特權”，在其工作5年后由4~5位家族長者對其表現做出評價，對于在10年后難以成長為高級管理人員的，就會勸其退出公司管理層。堅持這一制度的結果是，目前杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利潤的較大份額，但基本上不參與重要的經營決策和管理。盡管由于皮埃爾堅持以上制度曾一度引發過激烈的家族斗爭，但正是這種制度的忠實執行和不斷完善，才保證了杜邦公司能夠吸引更多的人才，奠定了企業長期發展的基礎。如今杜邦家族成員中大部分也都成為優秀的經理人員，但只有五六人列席公司的董事會，一人進入高層管理。筆者析此案例認為，杜邦公司已經形成了自己獨有的企業文化，由此也可以認為良好的企業文化是解決家族企業發展問題的關鍵。
有資料表明，在中國現階段存在著一種情況，即企業競爭力指數最高的企業（比如最高值為100）中，家族企業所占的比重是最高的，但是競爭力指數為40~50和10~20之間的企業中，也是家族企業所占的比重同樣也較高。這說明在我國家族企業有其存在的空間和頑強的生命力，但是如何擺脫家族企業發展中的各種制約和風險，筆者認為關鍵在于從企業發展初期就開始建設中國特色的企業文化——企業家族式治理結構與現代企業治理結構的有機結合。
企業文化是孕育企業核心競爭力的土壤，也是企業核心競爭力的外在表現。一個企業的發展動力及凝聚力都來自于企業文化。技術是一個平臺，沒有可以繼承的企業文化，企業的生命力可能會是有限的。何似龍的《管理學——理論與實務》中認為管理具有下述文化屬性：第一，受社會根本政治、經濟制度制約所產生的屬性；第二，受具有歷史延續作用的傳統文化(主要指民族精神、思維方式、主體價值取向和社會心理)制約所產生的屬性。因此要想創立中國特色的企業文化必須得從中國固有的文化環境來考慮。
宏基的創立者施振榮認為目前我們國家在企業管理方式上美國觀點占主流，施感言：“如果我們完全照搬美國企業的模式，我們只能成為三四流的企業”。筆者認為不同的管理應有不同的文化背景作支撐。中國的文化特色決定著血緣宗法目前還依然存在并在一些管理領域起著決定作用。因此，我國的家族企業應當像杜邦公司那樣為了企業的長期發展去建設一個有利于企業傳承和發展的企業文化。
塑造良好的企業文化，筆者認為應從以下幾個方面著手：
一、改變已有的治理模式，建立現代企業制度，吸引優秀人才加盟
家族治理模式的基本特征首先表現在所有權與控制權配置家族化，企業所有權與經營權沒有實現分離，企業與家族合一，企業的主要控制權在家族成員中配置(家族治理模式模型如圖1所示)。
在企業發展的初期，家族集權制在正確的領導下，能夠發揮出最大的效率，促進企業的發展；但是一旦企業發展到一定規模后，這種治理結構的瓶頸就會顯現出來。家族企業內部治理機制，是以血緣為紐帶的家族成員內的權力分配和制衡為核心的。雖然很多大型家族企業都建立了股東大會、董事會、監事會和總經理辦公會等組織和相應制度，逐漸向規范的現代公司制靠攏，但家族集權特征仍很突出。這一方面表現在董事會成員、經營管理人員的來源具有封閉性和家族化的特征，另一方面則表現在企業決策方式的以家族內部的個人決策為主。雖然存在董事會、股東會，但家族主導型治理模式的重要決策仍是以企業家個人決策方式為主，董事會、股東會的決策功能沒有得到發揮。在以家族成員的身份來界定權利的制度安排下，個人的價值不取決于個人的能力和努力程度，而在于個人的組織身份。這就使得公司員工的人力資源得不到有效的發揮，有時由于這種絕對控制權的管制還會使得公司的員工，特別是家族外的員工更是缺乏主動性與創造性，從而使得公司員工的內在潛能受到嚴重壓抑。如果將杜邦公司的發展模式應用到中國家族企業的治理中，從而來實現中國家族企業的可持續發展，同樣必須有一個有才能的家族領導來不懈地堅持和努力，排除家族內部的分歧和矛盾，來建立現代企業管理制度下的企業文化。
二、在掌握控制權的前提下，逐步分散股權，建立一個員工持股的企業
家族企業的家長制管理還存在很大的現實問題和隱患。一方面，企業領導在企業和家族中的絕對權威使領導者變得自負，排斥其他人員的正確意見；另一方面，出于對上層的妥協和迎合，公司內部也容易產生“意見一致”的決策惰性，由此容易導致企業決策缺乏科學論證，容易出現決策失誤。因此，只有分散股權，吸收各方面的意見，才能使得決策更具有科學性。
三、在吸引外來人才加盟的同時，重視家族企業內部人才的培養
我們可以看到很多的家族企業的繼承者因為生活的安逸而喪失父輩的那種奮發向上、開拓創業的精神，不能推動企業繼續發展壯大，甚至可能會阻礙了企業壯大發展。因此一個家族企業的持續發展還必須依靠第二代和第三代，甚至繼往開來的繼承人，所以家族企業要持續發展還要解決企業繼承人的培養問題。從杜邦公司的例子我們可以看到這一點的重要。
以上只是筆者認為可使家族企業形成良好企業文化的途徑，但從這些途徑來看，我們可以看到家族企業的發展由于其特殊的所有制結構，使得在這些途徑實現的過程中都不可避免地體現著家族企業領導者的意志，這也加大了企業文化在形成過程中的人為風險，這也是家族式企業短命的原因。如果一個家族企業能夠持續健康發展，往往表明這個企業的領導者是一個有才能的企業家。企業家的才能往往決定著一個企業的發展方向。
主要參考文獻
［1］陳書政.論企業核心競爭力［N］.東方煙草報，2003-05-19.
篇13
一種企業制度總是與它所存在的那個社會的政治、經濟和文化環境相聯系的，在此筆者僅從政治與經濟角度分析中國民營企業家族控制原因。
民營企業生存的政治環境。早期民營企業是從社會的夾縫里生長起來的，他們一方面受歧視、受排斥，一方面則不擇手段尋求發展。此種特定歷史背景造就我國大多民營企業以戴“紅帽子”求得生存，并非以“私人企業”自居。后期隨著我國產權制度變革，相繼出現了國有民營企業和出資人主體模糊的集體企業，社團所有企業。至此，我國“民營企業”這一模糊的學術概念大致包括“國有民營制”企業、“社團所有制”企業和“個人業主制”企業。“國有民營制”即國有資產繼續歸國家所有，但經營權下放給民間，其中主要有承包、租賃、委托經營等形式；“社團所有制”即社團經濟的資產所有權不屬于國家所有，也不屬于當地政府所有，更不屬于社團經濟領導層個人所有和企業員工個人所有，它屬于社團范圍內的成員共同所有（即共有）。這兩種形態的民營企業在經濟體制轉軌過程中，實質的經營業主為了避免產權歸屬和剩余分割問題，為了能夠長期的鞏固和保持他的“企業家權威”，利用手中的“絕對化”權力，通過對企業科層制的大范圍“改造”，將內部的管理權力向家族成員轉移，把家屬親屬安企業中的各級管理層，形成“內部人控制”的“家天下”。
民營企業第一桶金的來源。鑒于特定的政策歧視性的社會環境，大多民營企業的第一桶金來源不正當，伴隨一定程度的掠奪、欺詐、投機。很多民營企業家鉆經濟轉軌期大量的政策空隙，對政府官員采取賄賂辦法獲得原始積累；從事偷稅漏稅等違法經營活動積累“灰色資產”；在投融資過程中，非法占地、虛假投資、欺詐造假、借債不還、卷款外逃等等。這些行為共性是得不到法律的承認和保護，甚至部分行為一旦被紕漏，企業家的資產或其人身自由將會面臨被強制性剝奪的危險。例如，我們經常看到一旦民企做大，有的企業家就開始把親屬送出國，并通過合法或非法渠道將資金轉移到國外投資，以備后用；有的采取觀望態度，不愿意把更多的財產投資到企業當中，賺到足夠的錢就收攤了；還有的企業已經辦得很大了，但不敢聲張。由此，企業家必定需要采用一種嚴格的“人格化”身份機制保全自己，而以家族忠誠為紐帶的企業家族化經營正迎合此目的。
職業經理人市場發育水平低下。創業家族與職業經理之間要素交易關系的確立和維系，有賴于一套保障創業家族利益訴求在后合約時期的以及交易成本實現的要素市場交易體系。然而由于中國歷來有著“寧為雞頭，勿為鳳尾”的思想影響，缺少職業經理人傳統，導致與世界經濟發達國家相比較，我國經理人市場發展滯后。業主難以通過市場途徑尋找、更替人，往往依靠朋友熟人介紹，這種模式缺乏程序性和公正性。此外一方面由于業主沒有與經理人相關專業知識和足夠信息防止敗德行為，造成監督成本高昂，另一方面經理人的信息沒有公開化，經理人的敗德行為不會在個人職業生涯留有記錄，造成業主缺乏有效的途徑了解經理人過去的敗德行為，而且由于我國沒有明確保護私有財產，職業經理人頻頻對民營企業的資產劣招也得不到有效制裁。這些正是我國信任稀缺環境的具體寫照，在此種環境下，家族企業進行大規模公眾化的積極性差，大多企業依然保持家族擁有和家族經營。
我國家族企業發展策略
鑒于以上情況，在既定宏觀制度背景下最大限度伸展自己利益邊界，是我國家族企業重中之重，并非只是空洞鼓吹現代企業制度。因此，筆者認為家族企業發展當前最迫切的任務是實行改良，淡化家族色彩。
政府提供相應的配套制度供給
